營銷組織結構設計

1 Lines 營銷組織結構設計 側重于多產品的銷售組織設計 2 Lines 內容頁碼 A.營銷組織的基本類型 3 B.營銷組織設計的基本原則/方法 17 C.營銷組織設計的基本內容 43 3 Lines A. 營銷組織的基本類型 4 Lines 消費品行業(yè)的營銷組織基本上有四種組合模型，按照渠道類型來設計營銷組織是目前 國際上被越來越多跨國企業(yè)所采用的思路 產品 地區(qū) 產品A 產品B 產品C 丙甲乙 產 品 地區(qū) 品牌 地區(qū) 品牌A 品牌B 品牌C 地區(qū)C地區(qū)A地區(qū)B 品 牌 地區(qū) 品牌 產品 品牌A 品牌B 品牌C 產品C產品A產品B 品 牌 產品 產品 渠道 渠道A 渠道B 渠道C 產品C產品A產品B 渠 道 地區(qū) 5 Lines 消費品行業(yè)的絕大部分企業(yè)都屬于單品牌營銷體系，只有少數企業(yè)采用多品牌營銷 品牌/產品矩陣 單產品 單 品 牌 多 品 牌 多產品 品 牌 新飛 長虹 聯想 海爾 春蘭 P&G 科龍 五糧液 哈藥集團 恒基偉業(yè) 美菱萬科 聯合利華 方正 摩托羅拉 可口可樂 青島 6 Lines 多產品營銷組織設計有三種基本的思路 結構 模式一：完全按產品劃分 各個事業(yè)部建立自己 完全獨立的營銷組織體系 營銷總部和區(qū)域均按 產品分開 各營銷組織直接由事 業(yè)部管理和控制 模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合 各個事業(yè)部建立自己 獨立的營銷組織體系 公司層面建立的營銷 部門負責提供如物流、信息、財務等 統一的服務 各項營銷支持的費用 在各個產品之間攤銷，各個事業(yè)部完 全獨立核算 各個事業(yè)部不負責營 銷，只負責有關生產、研發(fā)、采購等 功能 公司建立完整的多產 品營銷平臺，負責所有產品的營銷 各項營銷費用在各產 品之間攤銷，各個事業(yè)部獨立核算 特點 公司總部 事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C 營銷營銷營銷 生產生產生產 研發(fā)研發(fā)研發(fā) 其它其它其它 公司總部 事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C 營銷營銷營銷 生產生產生產 研發(fā)研發(fā)研發(fā) 其它其它其它 公司總部 事業(yè)部A事業(yè)部B營銷 生產生產產品A 研發(fā)研發(fā) 采購采購 其它其它產品B 舉例 阿爾卡特 美的 飛利浦 科龍 寶潔 海爾 營銷 7 Lines 三種模式的優(yōu)缺點各不相同，其中模式二因為產品獨立性和資源協同性上進行了較好 的結合而廣泛被單品牌營銷的企業(yè)所采用 模式一：完全按產品劃分 產品營銷獨立性很 強 充分適應各個產品 行業(yè)的差異性 有利于各事業(yè)部的 戰(zhàn)略拓展和業(yè)務拓展 公司高層對各事業(yè) 部的管理重點簡單明確 有利于高層決策者 從日常管理向戰(zhàn)略管理轉移 模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合 產品營銷獨立性很 強 較能適應各個產品 行業(yè)的差異性 部分資源可以實現 協同 營銷組織調控性較 強 具有一定的產品延 展性 營銷資源充分協同 產品延展性很強 有利于控制 有利于公司利益和 各事業(yè)部利益的高度統一 優(yōu)點 缺點 資源無法實現協同 存在事業(yè)部利益和 公司總體利益沖突的矛盾 存在潛在的事業(yè)部 失控危機 營銷組織的產品延 展性不強 日常管理和協調的 工作量較大 存在事業(yè)部和公司 總體利益沖突的矛盾 高層決策者的精力 無法充分轉移 不利于弱勢產品的 銷售 對市場營銷功能有 非常高的要求 不利于各產品事業(yè) 部的獨立發(fā)展 較難適應產品行業(yè) 跨度較大的局面 協同與控制 獨立與差異 小 大 大 小 8 Lines 模式一舉例：阿爾卡特(中國)在自己的兩個主要業(yè)務領域建立起了完全獨立的營銷組 織 案例 阿爾卡特(中國) 法律IT人力資源其它職能部門 手機事業(yè)部通訊基站事業(yè)部 合資企業(yè)售后服務財務 銷售& 市場 人力資源R&D合資企業(yè)人力資源售后服務 銷售& 市場 R&D財務 銷售市場 北區(qū)中區(qū)南區(qū) 市場推廣信息搜集通路營銷產品市場 廣告促銷市場分析展臺專柜新品開發(fā) 項目工程銷售代表技術支持客戶服務 實施項目爭取項目 訂單 技術服務客戶跟蹤 和服務 公關 政府及 媒體 9 Lines 模式二舉例：飛利浦在中國的各個事業(yè)部獨立負責自身產品的營銷，總部起到服務平 臺的作用，負責品牌建設、財務、資產管理、稅務等功能 1)：消費電子及小家電事業(yè)部受荷蘭總部直接領導，其獨立運作程度較高 2)：商業(yè)電子部正被逐步分解，其下屬業(yè)務被歸并至其他6個事業(yè)部 飛利浦組織體系 飛利浦投資中國有限公司 財務部人力資源部品牌管理部資金部法律部IT稅務部 辦公室 管理部 消費電子1)小家電醫(yī)療器械半導體電子元器件照明商業(yè)電子2) 會計并表 財務審核 招聘 培訓 公共關系 統一標識 品牌保護 融資 資金調撥 財務管理 法律事務 信息平臺建設 及維護 稅收咨詢 不動產租賃 辦公室管理 各合資企業(yè) 案例 10 Lines 模式三舉例：寶潔在中國地區(qū)所有產品的營銷完全由寶潔中國公司來負責 案例 寶潔一和記黃浦有限公司 護發(fā)及護膚類紙品香皂洗衣粉口腔類 寶潔廣州寶潔紙品寶潔天津 寶潔洗衣 粉廠 寶潔口腔 護理 寶潔浪奇 寶潔熊貓 寶潔成都 寶潔中國公司 客 戶 生 意 發(fā) 展 部 市 場 部 市 場 調 查 部 市 場 研 發(fā) 部 公 關 部 廣 告 部 產 品 供 應 部 產 品 發(fā) 展 部 銷售 市場 部 護發(fā)護膚洗滌皂類口腔類紙品類 飄柔玉蘭油汰漬舒膚佳佳潔士護舒寶 潘婷碧浪丹碧絲 海飛絲熊貓幫寶適 沙宣浪奇 11 Lines 單產品營銷組織更加強調功能的強化和適應營銷組織服務對象的變化 營銷組織具有的功能營銷組織面對的對象 營銷組織 營銷執(zhí)行 營銷策劃 營銷支持 / 控 制 營銷組織 適應經銷商 的變化 適應消費者 的變化 適應企業(yè)內部 其它組織的變 化 12 Lines 從職能的劃分和服務的對象兩個角度，單產品營銷組織設計有兩種不同的思路 根據職能劃分進行設計根據服務對象進行設計 特 點 描 述 營銷組織 營銷計劃 / 控制營銷策劃營銷執(zhí)行 營銷組織 商務 (針對組 織內部) 市場 (針對消費者) 銷售 (針對客戶) 強大的營銷策劃體系，包括針對消費者的促銷策 劃，產品推廣等，還包括針對經銷商的銷售政策 ，價格體系，營銷策略等方面的策劃 銷售部門只負責執(zhí)行策劃部門的方案，進行市場 網絡維護，銷售實現等功能 營銷計劃/控制部門負責提供計劃管理，費用核算 ，人事行政等后勤支持和控制功能 銷售部門負責有關經銷商的工作，包括渠道維護 ，政策設計、營銷策略、銷售執(zhí)行等工作，對產 品銷售主要起“推”的作用 市場部門負責有關消費者的工作，包括產品推廣 、促銷管理、產品分析、產品管理等工作，對產 品銷售主要起“拉”的作用 商務部門負責計劃和訂單管理、物流、費用、人 事管理等支持和控制功能 13 Lines 按職能劃分的設計思路強調以市場營銷功能為核心來組織整個營銷體系，而按服務對 象來劃分更加強調組織內部各個部門有清晰的邊界 根據職能劃分的營銷組織根據服務對象劃分的營銷組織 品牌是促進銷售的最重要因素 一般于快速消費品行業(yè)，如：可口 可樂 經銷商和產品推廣是銷售業(yè)績的核 心要素 一般用于耐用消費品行業(yè)，如：博 世-西門子 各個部門的職能定位非常清晰，執(zhí) 行、策劃、控制等功能相對獨立 強大的營銷策劃功能，有利于綜合 經銷商和消費者等多個角度來總體制定營銷方案 對銷售的控制能力強 營銷組織針對性強，分別服務于經 銷商，消費者，內部組織等不同對象 銷售和市場功能并重，“推“和“拉” 結合，具有較強的靈活性 有利于組織內部的責、權、利明確 ，各個部門之間有清晰的邊界 銷售部門只負責執(zhí)行策劃部門的客 戶政策，推廣政策等方案，而沒有決定權，往往 挫傷積極性 靈活性弱 有可能會導致策劃的方案脫離銷售 實際 銷售部門如果無法完成任務，往往 將責任推到策劃部門身上 銷售和市場有可能會出現脫節(jié)現象 對營銷組織負責人有較高的素質要 求，并需要承擔大量的決策和協調工作 對銷售的控制力度不強 適用范圍 14 Lines 可口可樂的市場部具有強大的策劃功能并成為營銷活動的中樞，銷售部門只負責具體 的執(zhí)行 總經理 市場工程人事財務銷售生產 廣 告/促銷 的執(zhí)行 廣告/促銷大客戶特選渠道非碳酸飲料核心客戶營業(yè)所 針 對大賣場 等的客戶 及促銷方 案 水 、橙汁等 產品的管 理 負 責學校、 企事業(yè)勞 防用品市 場的滲透 可口可樂統一投放形象廣告，并負責全國性的消費者促銷，以此來對各地區(qū)瓶裝商進行廣 告和促銷支持 各地瓶裝商主要從事渠道促銷以及地區(qū)性消費者促銷(費用與可口可樂共擔) 案例分析 15 Lines 寶潔公司建立了完全以營銷策劃功能為導向的營銷組織，銷售部門只負責具體執(zhí)行實 施 渠道開發(fā)和維 護 渠道管理 銷貨 銷售實現 促銷執(zhí)行 營銷執(zhí)行功能 負責協調 市場部和 銷售部的 關系 組織信息 收集和匯 總 市場研究 消費者研 究 進行消費 者調查 建立消費 者數據庫 研究消費 者形態(tài) 制定營銷 策略 制定營銷 計劃和總 體預算 促銷設計 促銷管理 促銷物料 管理 品牌推廣 廣告管理 POP設計 媒體組織 策略 品牌維護 公共關系 協調 產品管理 產銷結合 新產品開 發(fā)研究 物流配送 倉庫管理 開單 制票 貨款管理 費用控制 案例分析 客戶生產發(fā)展部 ( 銷售部) 財務部產品發(fā)展部市場銷售部市場研究部市場調查部市場部產品供應部廣告部公關部 寶潔公司 營銷執(zhí)行 功能 營銷策劃功能營銷支持功能 16 Lines 博世-西門子(中國)冰箱公司強調市場部針對消費者進行推廣，銷售部針對客戶進行 銷售，同時建立起具有完善功能的營銷支持和控制系統 產銷結合 產品分析 競爭對手 資料 產品開發(fā) 建議 銷售結構 分析 促銷策劃 促銷方案 制定 促銷預算 分配 促銷活動 研究 品牌推廣 廣告管理 媒體組合 策略 產品功能 情況 促銷效果 產品型號 改進建議 競爭對手 的銷售總 體狀況 銷售政策 營銷策略 銷售管理 業(yè)務監(jiān)控和 指導 渠道策略 客戶管理 倉儲 管理 貨物 運輸 計劃實施 監(jiān)控 計劃調整 建議 任務分解 營銷預算 控制 開單 制票 費用核算 人事檔案 人員管理 薪酬管理 電子化信 息系統維 護 信息收集 信息分析 信息匯總 案例分析 博世-西門子 (中國) 產品管理促銷市場溝通信息系統財務人事物流銷售控制銷售分析全國銷售經理 市場部銷售部商務部 地區(qū)銷 售組織 17 Lines B. 營銷組織設計的基本原則/方法 18 Lines 營銷組織設計需要系統地考慮目前影響企業(yè)營銷組織競爭力的各項因素，最終目的是 提升總體營銷競爭能力 提升總體 營銷競爭能力 市場是在快速增長還是處于停滯狀態(tài)？對營 銷組織的要求是快速擴張還是精耕細作？ 行業(yè)平均利潤發(fā)生了怎樣的變化？對組織運 作的成本提出了 什么要求？ 市場競爭的核心成功要素發(fā)生了什么變化？ 對營銷組織功能建設的要求是什么？ 是采用快速擴張策略？進攻型策略？還是鞏 固型策略？還是防守型策略？ 不同區(qū)域市場的競爭策略？對區(qū)域組織建設 的要求？ 目前營銷組織的職能劃分是否清楚？部門責 任 、權利、義務是否分配合理？ 營銷組織各項功能分解的幅度是否合理？是 否 分解得太粗？或過細？ 是否過于集權？如何有效集分權結合？ 營銷組織的功能是否完善？ 目前營銷管理流程體系是否規(guī) 范和完善？ 流程的參與者、介入的先后順 序、責任劃分、交付品是否清楚？ 流程的運作速度/效率是否滿 足要求？如何既滿足控制的要求又達到提升 效率的目的？ 如何鑒別并去除流程中的非增 值環(huán)節(jié)？ 外部市場營銷戰(zhàn)略 營銷組織管理流程 以追求市場份額為主？以追求利 潤為主？二者如何協調？ 競爭對手的營銷策略發(fā)生了什么 變化？ 19 Lines 外部市場分析的目的是確定市場發(fā)展對營銷組織設計的要求和影響 總體市場 市場總量和 發(fā)展趨勢 -市場總容量 -未來增長速度 -歷史發(fā)展 市場結構 -區(qū)域分布 -競爭結構 -未來發(fā)展趨勢 營銷要素 營銷渠道變 化趨勢 -目前的主銷和輔銷渠道 -渠道結構的變化 -新渠道的發(fā)展 -競爭對手的渠道組織模 式 價格的走勢 -價格的歷史變化及原因 -價格未來的變化預測 新產品推廣 對組織的影 響 消費需求 消費需求的 變化趨勢 -產品需求 -購買習慣 -服務要求 等因素的現狀和未來的變 化 影響消費需 求變化的主要 手段 -廣告 -產品展示 等 新技術和運作模式 新技術和創(chuàng) 新商業(yè)模式對市場的影響 -internet -e-commerce 等 新技術對營 銷組織的影響 -渠道管理和組織 -營銷信息管理 -網絡營銷 -營銷物流供應 等 外部市場分析 外部市場環(huán)境的發(fā)展和變化究竟對企業(yè)未來營銷組織設計的有什么要求和影響 20 Lines 企業(yè)的營銷戰(zhàn)略對未來營銷組織和管理平臺的設計有重大的影響 企業(yè)的營銷戰(zhàn)略 品牌定位、推廣策略等 區(qū)域市場策略(包括價格、渠道、產品、 廣告/促銷、服務等) 客戶(經銷商的選擇、渠道的設計、客戶 管理要求等) 銷售模式的選擇(代理制、密集分 銷等) 目標消費者 現有的主導產品 將來的主導產品 其它新的業(yè)務 可能推出的其它 新產品 選擇哪些品牌為目標競 爭對手 采取哪種競爭方式 -進攻者 -防守者 -追隨者 競爭對手的業(yè)務 拓展(進入/準備進入那些行業(yè)) 競爭對手的銷售 策略動向(包括價格、渠道、產 品、廣告/促銷等) 競爭對手的重點 區(qū)域和重點客戶 市場策略產品策略 競爭策略競爭對手的營銷戰(zhàn)略/策略 21 Lines 營銷組織和管理平臺設計需要全面評價營銷組織結構現狀并吸收競爭對手的成功經驗 營銷組織結構現狀分析 營銷總公司的營銷職能 營銷職能在各層次的職能分配 營銷權力在各管理層次的分配 營銷系統在部門設置和職權分配 上存在的主要問題 營銷系統與生產、采購等其它系統的職 能分配和接口 營銷系統與其它各系統的職能協調 營銷總部各部門的職能分配和內部協調 職能 各大區(qū)、各分公司之間的職能協調 管理風格 管理幅度 決策習慣 營銷系統文化 價值取向 榜樣的選擇 工作作風 主要競爭對手的 營銷組織和管理平臺(如康佳， Phlip) 營銷組織設置 營銷管理流程 優(yōu)缺點評價 適用條件 縱向組織結構現狀 橫向組織結構現狀 營銷系統現有的管理模式主要競爭對手營銷組織結構模式 營銷系統各部門內部協調職能 存在的主要問題 22 Lines 同時，營銷組織的設計和調整應該充分考慮中高層營銷管理人員提出的合理要求 強化營銷功能 國內某家企業(yè)中高層人員對營銷組織的要求 內部市場機制 合理的集分權 體系 有效控制體系 營銷系統不僅應具有銷售功能，還應強化營銷功能，培養(yǎng)經營意識 強化和規(guī)范品牌管理、產品管理、市場策劃等重點營銷功能 形成有效的內部市場機制，營銷部門對銷售計劃負責，制造部門按照營銷系統的訂 單進行生產，研發(fā)部門按照營銷系統的要求進行產品開發(fā) 客戶服務宗旨：營銷以市場為中心，制造以銷售為中心，采購以生產為中心 在營銷組織的各個層次合理地配置權力、義務和責任 放權管理、重心下移、總部部分權力下放到大區(qū)，大區(qū)再組織層層分解 對于權力下放以后的實施效果，必須建立有效的監(jiān)控體系 同時建立相應的風險防范機制來配合權力重心的下移 對于品牌廣告、產品促銷和財務管理方面建立有效的控制體系 舉例 23 Lines 營銷組織設計還應該盡量滿足市場變化和競爭特點對營銷組織的要求 專業(yè)化 針對不同產品的專門策略和策劃 針對不同產品的 協調有力 合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強大的協同能力 目標統一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系 功能完善 從單純的銷售功能向完整的營銷功能方面轉變 品牌推廣、產品策劃、產品合理、信息研究等功能越來越重要 反應靈活 重心下移，培養(yǎng)快速、準確的市場反應能力 一線人員擁有足夠的權限迅速解決正常的市場問題 層次清晰 .營銷組織的各個有清晰的核心職能 在管理的各個層次之間合理的集分權 建立上下相互信任的原因 差異化 差異化的資源投入策略 差異化的區(qū)域市場操作策略 某家電企業(yè)的外部市場對營銷組織的要求舉例 24 Lines 營銷組織改革尤其要重視對現有管理文化、人員意識和管理能力有所突破 管理文化傳統的突破： 要實現營銷能力和協同效益的發(fā)揮，必須突破許多企業(yè)目前過分強調條線管理而缺乏溝通的管理文化 ，應該引入協同、溝通的團隊工作精神 營銷人員意識的突破 要實現銷量和利潤的“雙贏”，必須超越許多企業(yè)目前許多銷售人員僅僅具有銷售意識的局面，強化 營銷意識，加強經營意識 管理能力的突破 新組織結構和管理體系，不能過分遷就現有人員的管理能力和管理風格，必須具有一定超前性，也應 該促進管理能力的提高 25 Lines 營銷組織設計和調整的直接結果是營造新的比較競爭優(yōu)勢 更快的反應速度： 更低的組織成本： 更強的營銷功能： 更靈活的控制手段 ： 競爭對手的區(qū)域決策重心基本上在省級組織，企業(yè)應該考慮在條件成熟的地 區(qū)授予地級營銷組織更大的決策權 彩電已經進入“微利時代”，低成本戰(zhàn)略在營銷組織設計中應該得到體現，按 照實際需要來配屬各個層次的功能而不是求大求全 企業(yè)應該在總部和區(qū)域組織兩個平臺上建立起完善的營銷功能，形成“立體 式”的營銷功能體系，尤其強化品牌管理、產品管理、產品策劃、信息研究 等方面的功能 企業(yè)不應該采取“全國一刀切”的模式，根據區(qū)域的重要程度，運用利潤中心 ，模擬利潤中心，費用中心三種模式來進行控制 營造國內某家電企業(yè)營銷組織的競爭優(yōu)勢舉例 26 Lines 營銷組織體系絕對不是一塵不變，它需要不斷進行完善，并定期進行調整以適應內 、外部環(huán)境的變化 主要家電企業(yè)營銷總部的功能主要家電企業(yè)營銷組織調整的動向 TCL：由“求量經營”轉為“求利經營”，強 調控制和靈活并重，由“矩陣式”轉向為“直線式” Konda：營銷網絡細化到鄉(xiāng)，權力下放， 品牌營銷 和網絡建設為重點，建立多產品銷售平臺 海爾：矩陣管理，重心下移，矩陣式結構 ，策劃按產品分開，業(yè)務整合，行政和物流整 合 西門子家電：品牌和產品推廣分開，增強 市場研究和培訓的功能 科龍：多品牌營銷，在產品下以品牌來劃 分營銷組織 TCLKonka海爾西門子科龍 銷售 銷售行政 用戶服務 信息研究 品牌推廣* 產品策劃* 物流 儲運 銷售財務 人力資源 經營* 產品管理* 獨立的部門具有該項職能，但無獨立部門 *：某企業(yè)目前沒有獨立部門來運作的 舉例國內主要家電企業(yè)營銷組織完善和調整的動向 27 Lines 國內目前的家電企業(yè)基本為職能型事業(yè)部制，采用直線型營銷組織體系，但在職能和 權力分配上主要有直線管理型和矩陣管理型兩種形式 直線管理型營銷組織 強調條線管理 職權層層分解，下級往往對一個直接上級負責 強調有清晰的管理層次 總部擁有絕對的權威和權力 矩陣管理型營銷組織 描述 強調團隊型管理 職能體系和管理體系相對分離，交叉構筑地區(qū) 平臺 強調各部分有清晰的管理范圍 總部強調支持和服務 總部來把握集權和分權的尺度 區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風 格 服從，命令型的管理文化 控制能力較強 特點 區(qū)域組織擁有很大的靈活性 區(qū)域組織的自我協調能力很強 對人員協調溝通的能力要求很高 易于失控 Konka 長虹 例子 TCL 海爾 28 Lines TCL按照產品的類別分成三大產業(yè)群體 案例 TCL集團 電器集團信息產業(yè)集團TCL股份公司 電 話 機 電 工 配 件 銷 售 部 銷 售 部 銷 售 部 電器銷售總公司 電 腦 手 機 手 機 電 池 銷 售 部 銷 售 部 銷 售 部 軟 件 銷 售 部彩電 銷售 中心 空調 銷售 中心 AV 銷售 中心 白電 銷售 中心 品牌 推廣 中心 信息 研究 部 市場 綜合 部 儲 運 部 財 務 部 銷 售 部 市 場 推 廣 部 銷 售 部 市 場 推 廣 部 銷 售 部 市 場 推 廣 部 銷 售 部 市 場 推 廣 部 29 Lines TCL電器銷售總公司營銷總部各部門的職能設置 電器銷售總公司 銷售部 市場 推廣部 彩電銷售 中心 空調銷售 中心 AV銷售 中心 白電銷售 中心 品牌推廣 中心 信息研究部市場綜合部儲運部財務部 銷 售政策 銷 售價格指導 營 銷策略 任 務分配 新 產品策劃 新 產品上市 決 定生產成本 選 擇OEM廠家 全 國性促銷 中 央臺廣告 需 動用總部資源 的市場基礎建 設 賣 點包裝 總 部促銷資源分 配 不 負責區(qū)域促銷 品 牌溝通 品 牌管理 媒 體組和策 略 品 牌研究 廣 告管理 信 息收集 信 息分析和 研究 信 息匯總 信 息管理 信 息反饋 計 劃匯總 開 單 配 貨計劃 倉 儲管理 物 流配送 核 算制票 接 收貨款 預 算管理 總 部費用控 制，區(qū)域 不負責 30 Lines TCL電器銷售總公司的矩陣管理型營銷組織體系 案例 *：TCL的大區(qū)不負責任何具體業(yè)務，只負責協調和監(jiān)控 總經理 彩電銷售中心 空調銷售中心 白色家電銷售中心 財務部 儲運部 市場綜合部 品牌推廣中心 信息研究 分公司 彩電部 空調部 白電部 財務部 倉儲 計劃 市場策劃 售后 行政 經營部 彩電項目比理 空調項目比理 白電項目經理 財務部 倉儲 計劃 市場策劃 售后 行政 分公司 彩電部 空調部 白電部 財務部 倉儲 計劃 市場策劃 售后 行政 經營部 彩電項目比理 空調項目比理 白電項目經理 財務部 倉儲 計劃 市場策劃 售后 行政 大區(qū)* 31 Lines TCL建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位 核心營銷職能部門職能定位 總部 負責總部預算內資源的決策和使用 負責向各分公司、經營部，提供銷售支持服務 負責品牌推廣，產銷銜接，產品策劃 服務中心 大區(qū)管理中心 分公司區(qū)域決策中心 經營部執(zhí)行中心 控制財務風險，市場秩序 負責對下屬各單位進行業(yè)務檢查 負責對本區(qū)域的預算內的營銷工作進行決策，擁有本區(qū)域絕對的權力 負責對分公司和各經營部的內部管理，并進行業(yè)務指導 負責體區(qū)域的營銷策劃 直接向總經理負責 負責營銷戰(zhàn)術的執(zhí)行，負責區(qū)域業(yè)務的具體操作 負責承擔銷量指標，負責承擔利潤和壓力 案例 資料來源：羅蘭貝格訪談 32 Lines TCL的經營部擁有充分的權力來確保對區(qū)域市場進行快速反應 評價 對市場變化反應迅速 靈活運用銷售政策，與客戶配合好 一線人員職責分明，積極性高 降低總部管理幅度 TCL經營部擁有的權力 業(yè)務 價格制定權 銷售政策制定權 市場推廣計劃的預算和使用權 商家信用額度制定權 辦事處之間的貨源分配權 財務 各項費用使用權，招待費用實報實銷 人事 招聘、解聘權 業(yè)務開展主要依賴經營部經理，總部對 市場的控制能力被削弱 如果監(jiān)控系統不完善，不能及時發(fā)現問 題，會有很大的風險 初期的投入成本較高，以健全職能配置 案例 33 Lines TCL銷售一線隊伍擁有不同產品的專業(yè)營銷策劃和業(yè)務人員來推動各個產品的銷售 評價 對不同產品有針對性的政策 和策略，并能夠快速執(zhí)行 營銷策劃人員可以充分考慮 到地區(qū)的特點，針對性強 信息收集功能強大 形成完善的營銷平臺，并可 以和總部相互支持 Back-up TCL的一線策劃功能配置 經營部經理 市場策劃白色家電空調彩電其余部門 促銷 方案 促銷 計劃 預算 申報 品牌 推廣執(zhí)行 軟性 文章 廣告/ 促銷信息的收集和分 析 賣場 管理 促銷 政策的執(zhí)行 信息 收集和分析 產品 策劃 產品 管理 34 Lines 優(yōu)點 TCL的營銷組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的問題，但也存在費用、風險、人員等 方面的問題 案例分析 TCL營銷組織的特點 三級法人體系：總部為一級法人，分公司為二級法人，經營部為三級法人 ，均在當地注冊，不同層次之間的建立完全的買賣關系 以一線為導向：經營部作為利潤中心，承擔實現銷量、負擔費用、創(chuàng)造利 潤的責任，擁有很大的自主權，分公司雖然為二級法人，但不進行銷售業(yè)務，承擔管 理、策劃等職能，擁有絕對的權力，是區(qū)域權力中心，與總部的部長平 級，接受總經理的直接領導，以模擬利潤中心的方式進行考核。大區(qū)基 本沒有業(yè)務和管理職能，主要責任是防范風險和協調，總部的核心職能是 支持和服務一線 交叉管理：每一崗位既接受上級對應職能部門的指導，又要服從經理的領 導，分公司經理擁有除財務之處的所有人員的人事任免權 “經營型”體系：區(qū)域組織不僅承擔營銷職能，同時還承擔經營的責任，銷 量和利潤并重，建立綜合型考核體系(如對分公司經理，考核人均回款率、回款總量、 任務完成率、資金周轉、銷售費用、毛利等6大指標) 缺點 區(qū)域組織擁有極 大的靈活性，對市場可以進行快 速的反應 很強的市場經營 功能 清晰的責、權、 利劃分 有利于發(fā)揮協同 作戰(zhàn)能力 營銷費用高，人 員太多 對人員的溝通， 協調等素質要求很高，否則會出 現“多頭領導”的局面 難于控制，風險 較大 組織臃腫，每一 層次都必須設置對口的職能部門 35 Lines 海爾推行矩陣管理、重心下移的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣 式管理(1) 海爾營銷組織總體框架 海爾集團 產品事業(yè)部物流本部商流本部資金流本部海外市場推進部 企劃部廣告部顧客服務部財務部工程部人力資源部 工貿公司工貿公司 工貿公司 工貿公司 工貿公司 工貿公司 工貿公司 工貿公司 工貿公司 華北事業(yè)部 東北事業(yè)部 西北事業(yè)部 華東事業(yè)部 華南事業(yè)部 中南事業(yè)部 西南事業(yè)部 山東事業(yè)部 案例 36 Lines 海爾推行矩陣管理、重心下移的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣 式管理(2) 海爾營銷組織區(qū)域組織結構 華東事業(yè)部 綜合部資金流本部 江蘇工貿江西工貿江蘇工貿安徽工貿浙江工貿 區(qū)域A 區(qū)域B 營銷代表營銷代表營銷代表營銷代表 冰箱產品經理空調產品經理電視產品經理其他類經理 直銷員直銷員直銷員直銷員 綜合部 儲 運 策 劃 市 場 營 銷 人 力 資 源 工 程 其 他 區(qū)域業(yè)務產品業(yè)務 信息員信息員信息員信息員 * *：虛線代表業(yè)務指導 案例 37 Lines 優(yōu)點 海爾的營銷組織有利于貼近市場終端，但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問 題 案例分析 海爾營銷組織的特點 矩陣管理：企劃部、廣告部、顧客服務部、財務部、工程部通過 八大事業(yè)部派駐人員向工貿公司下達任務，收集信息，并負責審核八大事業(yè)部的 政策宣傳、貫徹與執(zhí)行控制情況 內部優(yōu)化：企劃部負責對商流本部所有部門的管理體系進行審核 和評價，對 于體系問題有權責成整改 費用整合：本部廣告負責整體形象，活動，工貿公司負責當地促 銷活動， 資源共享 產品事業(yè)部負責新產品上市推廣 雙重管理：財務與人事系統受商流本部與集團相應本部雙重領導 物流整合：物流本部負責儲運，并指導工貿公司儲運工作，但沒 有行政管理、考核權 缺點 組織扁平化，反應速度快 地區(qū)決策權力大，有利于 區(qū)域營銷 貼近市場，終端強化 目標管理為主，目標量化 ，分解可行，考核嚴格，考核體系較為科 學 人財物分配有利于終端營 銷 管理系統分割，交叉管理 難度大 人員費用大，組織體系龐 大 過分要求量化，脫離實際 人員激勵多為負激勵，人 員積極性受挫 38 Lines 康佳采用的是直線管理型營銷組織體系，并建立獨立的市場部門來強化營銷功能 康佳集團 電器事業(yè)部 銷售管理部用戶服務中心銷售財務 生產研發(fā)銷售公司市場部 *：虛線代表業(yè)務指導 戰(zhàn)略 企劃 采購 企業(yè)文化 行政 學院 財務中心 總裁辦 海外業(yè)務 移動事業(yè)部 財務 6大片區(qū) 分公司(60個) 市場策劃業(yè)務財務用戶服務零售推廣 39 Lines 康佳更加強調放權操作，以提升對市場的反應速度 康佳區(qū)域分公司經理的權力 人事：除財務人員以外，可以對任何人員進行任免，可以根據業(yè)務需要招聘或減少人員 營銷 - 制定全年度促銷預算，可以自行制定全年度計劃，預算內的方案可自行批準，向上備案 - 對總部“ 戴帽”下達的營銷資源和促銷方案有提出修改的權力 - 對于預算內的市場基礎建設(燈箱、門頭、展柜)可以自行決定 貨源：分公司上報要貨計劃，其中前兩個星期的計劃分公司下能變更，總部也必須滿足該分公司的要求 價格：總部給出紅線價，分公司可加價銷售，不能低于紅線價，加價創(chuàng)收部分完全由分公司自由支配 分配：擁有對本分公司人員薪酬的絕對分配權 政策： - 根據總部的指導方案，可以調整該區(qū)域銷售政策 - 可以調節(jié)客戶個人激勵資源的分配 40 Lines 針對多產品、高網絡覆蓋的一種營銷體系 核心營銷職能管理層職能定位 總部 負責全國性策略、計劃、年度目標等重大事項的決策 負責提供迅速、及時地營銷支持服務，全面支持區(qū)域隊伍的營銷工作 負責內部管理和建設 負責對一線隊伍提供業(yè)務指導 日常性、區(qū)域性業(yè)務決策權力下放 營銷決策與支持平臺 大區(qū) 負責對本區(qū)域的市場、財務風險、隊伍建設等進行監(jiān)控 以防范和控制風險為工作目標 對管理處和分公司提供業(yè)務指導 營銷監(jiān)控平臺 管理處 區(qū)域決策中心，在預算體系下，負責對本區(qū)域的日常性業(yè)務進行決策 負責本區(qū)域的銷售隊伍建設、人事管理、薪酬分配等內部管理事宜 負責區(qū)域產品管理、市場策劃等重點營銷職能的建設 負責制定本區(qū)域的營銷策略和總體操作思路、總體營銷預算 負責指導和協調下屬各分公司的具體業(yè)務 營銷管理平臺 分公司 負責本區(qū)域的銷售業(yè)務操作 負責本區(qū)域的促銷執(zhí)行和賣場管理 營銷執(zhí)行平臺 制造和 各開發(fā)系統 負責協助營銷部門進行產品開發(fā)、產品推廣、產銷銜接 負責按照營銷部門的成本要求組織生產 營銷服務平臺 營銷組織總體框架 41 Lines 營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產品分開 品牌宣傳品牌廣告產品策劃產品管理賣場宣傳 促銷 (指導/執(zhí)行) 信息研究 功能 機構 營銷總部 管理處 分公司 業(yè)務員 促銷員 合并按產品分開在大部分地區(qū)分開 42 Lines 運用整合的銷售及銷售支持功能 銷售訂單處理財務行政人事審計/稽查物流售后服務 功能 機構 營銷總部 管理處 分公司 業(yè)務員 促銷員 合并按產品分開在大部分地區(qū)分開 大區(qū) 43 Lines C. 營銷組織設計的基本內容 44 Lines 企業(yè)營銷組織結構體系應該包括以下基本內容： 關鍵因素 組織總體定位 層次結構設置 基本功能分配 實施和管理難點 部門結構設置 權力責任劃分 企業(yè)營銷組織的基本內容 45 Lines 營銷組織總體定位（舉例）：某家電企業(yè)營銷支持和服務平臺的總體職能 定位：服務、支持、協調和監(jiān)控 營銷支持和服務平臺四大職能 服務 為各個產品營銷組織提供財務管理和稅務等方面的服務 為各個產品營銷組織提供物流配送服務 為各個產品營銷組織提供辦公設施、固定資產使用等行政服務 監(jiān)控 監(jiān)控并確保股份公司的資金和貨款安全 監(jiān)控并確保股份公司的貨物安全 監(jiān)控和推進公司的品牌建設規(guī)范 協調 協調各個產品在客戶資源等方面的沖突和矛盾 協調各個產品在公用資源使用和攤銷上的矛盾 協調其它有關行政事務 支持 通過統一的品牌推廣來支持各產品的營銷工作 通過營銷信息系統的推進來支持各產品營銷工作效率的提升 通過統一的售后服務窗口體系建設來支持各產品的銷售 46 Lines 層次結構設置（舉例）：某企業(yè)未來各個產品的區(qū)域組織采取以下的層次結構 1) 當空調銷量達到較大規(guī)模時，可以考慮在省級區(qū)域設置相應的管理人員 2) 電池可以向各地級分公司派業(yè)務人員開展業(yè)務，但歸屬于省級公司管理 3) 視聽可以向各地級分公司派業(yè)務人員開展業(yè)務，但歸屬于省級公司管理 總部 彩電空調電池視聽 業(yè)務監(jiān)控 業(yè)務協調（區(qū)域客戶 經理） 業(yè)務管理業(yè)務執(zhí)行業(yè)務執(zhí)行 業(yè)務執(zhí)行業(yè)務管理和業(yè)務執(zhí)行 大區(qū) 省級區(qū)域 地級區(qū)域 1) 2)3) 業(yè)務決策和支持業(yè)務決策業(yè)務決策和管理業(yè)務決策和管理 47 Lines 基本職能分配（舉例）：某企業(yè)各項營銷功能在營銷支持和服務平臺和產品 營銷組織之間的分配 基本營銷功能的分配 職 能 分 配 銷售 產品 營銷 售后 人事 管理 經營 品牌 推廣 信息 研究 財務物流 行政 支持 監(jiān)控 整合 ( 保留在 支持平 臺) 獨立 ( 分到各 產品營 銷組織 中) 協調 ( 分到各產 品營銷組 織，但平 臺進行協 調和控制) （薪酬） 完全屬于部分屬于 48 Lines 權利責任劃分（舉例）；某企業(yè)股份公司和各產品營銷組織之間的各項 權力分配 職能 根據事業(yè)部的總體業(yè)務計劃，由股份公司高層決定 自行決定總體銷量目標在各地區(qū)的分解和月度分解計劃，報公司備案 自行決定和選擇經銷商，對網絡規(guī)劃調整和管理有決定權 根據事業(yè)部的總體經營計劃，制定銷售政策，由公司高層批準執(zhí)行 對于配送，退換貨，二次配送，市場秩序維護等政策自行制定，由公司高層批準執(zhí)行 在預算范圍內的政策調整自行決定，報公司備案，預算外調整由公司審批 自行編制總體營銷預算，由事業(yè)部和公司高層批準執(zhí)行 在事業(yè)部的紅線價基礎上，自行制定價格策略和總體價格組合 在公司利潤要求和品牌建設規(guī)范的基礎上，編制產品業(yè)務計劃和產品策略 自行決定促銷政策，制定總體廣告策略，推廣預算和廣告業(yè)務計劃 自行負責產銷銜接、產銷銜接和新產品推廣 自行提煉各產品賣點，經公司品牌管理部門審核后執(zhí)行 事業(yè)部制定總體營銷策略和針對競爭對手的競爭策略，由公司高層批準執(zhí)行 項目權力 銷 售 營 銷 銷量和利 潤目標 銷量分解 網絡開發(fā) 和管理 銷售政策 銷售支持 政策調整 總體營銷 預算 價格策略 產品策略 廣告/促銷 策略 產品管理 賣點管理 總體營銷 策略 49 Lines 部門結構設置（舉例）：某企業(yè)營銷支持和監(jiān)控平臺的總部部門設置及基本職能 營銷管理部 成品總庫 管理 各分庫的 管理 庫存狀況 分析 倉儲費用 控制 庫存水平 控制 配貨 運輸 運輸費用 控制 物流人員 的管理 物流成本 優(yōu)化 倉儲管理配送內部管理 品牌定位/ 品牌手冊 品牌營銷/ 協調 品牌監(jiān)控 品牌推廣 公關計劃 與實施 新聞關系 大型展覽 會 集團形象 廣告 危機管理 信息規(guī)范 化管理 信息研究 （側重于 宏觀信息 和競爭對 手總體動 向） 營銷中心 物流中心 行政協調中心 品牌管理 公關管 理 信息管理 財務中心 營銷支持平臺 自身的預算編 制和控制 營銷支持平臺 自身人員的工 資發(fā)放 營銷支持平臺 自身的帳務管 理 費用單證的審 核 共用資產的帳 務管理 內部公用費用 的分攤核算 各產品營銷 組織預算的 劃撥 制票（與總 部直接交易 的客戶） 財務結算 各產品營銷 組織的工資 發(fā)放 各產品營銷 組織的帳務 管理 內部費用管 理 彩電、空調 財務服務 薪酬平衡 共用資產 管理 內部費用 分攤管理 組織各產 品區(qū)域營 銷組織的 審計 客戶資源 協調 營銷支持 平臺內部 人員的考 核 營銷支持 平臺人員 的薪酬管 理 營銷支持 平臺人員 的內部培 訓 外部協調內部管理 售后管理中心 售后服務 窗口體系 的建設 網絡管理 和檢查的 規(guī)范制定 服務公關 投訴處理 熱線電話 回訪 50 Lines 實施和管理難點（舉例）：某制冷企業(yè)營銷支持和服務平臺實施和運作的 難點和解決方法建議 實施和運作的難點解決方案建議 各品牌營銷組織爭奪客戶資源 按照客戶對哪種產品貢獻大的原則來處理 由分公司行政經理進行協調，給予一定比例的工資考核權 ，無法協調則由營銷行政處長協調，總部行政協調中心具 有最終決定權 各品牌營銷組織的公用資源使用協調 采取內部結算價格體系來管理，模擬有償服務 由分公司行政經理進行協調，無法協調則由營銷行政處 長協調，總部行政協調中心具有最終決定權 各品牌營銷組織的薪酬平衡 各產品營銷組織制定薪酬方案，由行政協調中心進行平衡 征收內部“薪酬所得稅”來平衡 各品牌營銷組織的費用分攤核算 由營銷支持和監(jiān)控平臺總部組織各事業(yè)部共同確定分攤范 圍和標準 由分公司財務人員負責對各產品單獨建帳和對公用費用建 帳，按照標準進行攤銷，處長、分公司經理負責協調 缺乏足夠數量和滿足素質要求的營銷行政管理人員 現有的一線營銷管理人員應該發(fā)揮他們的長處，轉到產品 線上繼續(xù)負責營銷工作 采用逐步過渡的方法，先由彩電經理兼任行政經理，從總 部、現有營銷人員中和大學生中逐步招聘、選拔營銷行政 管理人員，并確定明確的招聘和到位時間表 51 Lines 銷售管理 開單與發(fā)貨流程 結算與返利流程 供貨與收款流程 售后服務管理流程 網絡開發(fā)與維護流程 價格與市場秩序管理 流程 營銷管理流程體系主要包括以下方面（1） 營銷管理 營銷資源的分配及效 果監(jiān)測 營銷策劃和管理 產品組合策略 廣告管理 促銷管理 賣場管理 營銷信息系統 整體結構 收集及分析產出的信 息內容 收集，分析及傳遞信 息的流程 主要信息報告的具體 表格格式 52 Lines 營銷管理流程體系主要包括以下方面（2） 風險控制 信用額度管 理 應收帳款管 理 倉儲管理 人員管理 激勵體系設 計 選拔及考核 機制 人員培訓流 程 培訓計劃制 定流程 人員素質評 價 財務管理 預算分配 預算監(jiān)控 現金流管理 費用報銷監(jiān) 督機制 協調管理 新產品研發(fā) ，上市與銷售 銷售系統與 生產系統的協調流程 銷售系統與 經營系統的協調流程 銷售系統與 采購系統的協調流程 跨部門協調 的激勵體系 53 Lines 謝謝 前程在線-企業(yè)管理教程中心 知識創(chuàng)造價值，夢想成就未來 http:/ 網上混雜的資料，由我們來幫您過濾 網上不完整的資料，由我們幫您整理 100%本地下載，質量保證