績效考核方法 附表格

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1、績效考核方法的分類 考核方法分類 特 點 具體方法 相對考核法 人與人相比較 排序法、成對比較法、強制分布法 絕對考核法 人與客觀標準相比較 量表法（包括：圖尺度評價法、行為錨定等級評定表法、混合標準量表法、行為觀察量表法） 人與目標相比較 績效合約法 描述法 用描述性的文字對被考核者的績效信息進行記錄 關鍵事件法、自我報告法 1．相對考核法 相對考核法是指在對員工進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提供一個員工績效相對優(yōu)劣的考核結果。 （1）排序法 是一種比較簡單易行的績效考核方法，是將員工績效按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名。排序法有

2、兩種類型： ． ① 直接排序法 直接排序法是最簡單的排序法?？己苏呓涍^通盤考慮后，以自己對被評價者工作績效的整體印象為依據進行評價，要求考核者將本部門的所有員工從績效最高者到績效最低者排出一個順序來。為了提高其精度，也可將員工分別按各個評價要素排序，再求出次序數(shù)的總和，作為績效考核的最終結果。 ②變替排序法 首先，將需要進行評價的所有員工名單列出，將不是很熟悉因而無法對其進行評價的人員名字劃去；然后，按被考核者在某一因素上的表現(xiàn)，將最好的和最差的找出來；再在剩下的員工中挑出最好的和最差的。依此類推，直到所有被考核者都被排列出來。然后將員工在各因素上的次序數(shù)加權相加，作為績效考核的

3、最終結果。 排序法具有以下優(yōu)點：設汁和應用成本都很低，設計和使用容易，且能夠有效避免過寬或過嚴傾向及趨中傾向。但是，排序法是在員工間進行比較，而不是用員工的工作表現(xiàn)和結果與績效標準相比較，因此不能使員工得到關于自己優(yōu)點或缺點的反饋，無法通過考核對員工進行明確的引導；而且，當幾個人的績效相近時難以進行排列。 （2）成對比較法 成對比較法將部門內的員工按照所有的考核指標兩兩配對進行比較，最后計算得分并排出員工績效的順序?；境绦蚴牵菏紫?，根據某種考核指標如工作質量，將所有被考核者逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考核者進行排序；然后再根據下一個考核指標進行兩兩比較，得出被考核者在該

4、指標的排列次序；依次類推，經過匯總整理，最后求出被考核者在所有考核指標上的平均排序數(shù)值（也可為各考核指標設置權重，最后算出被考核者在各指標上的加權總和），得出最終排序結果。如表7-11所示。 表7-11 成對比較法績效考核表 考核指標：工作質量 被考核者姓名： 比較 A B C D E F 排序 A 0 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 6 B － 0 ＋ ＋ － ＋ 4 C － － 0 － － ＋ 2 D － － ＋ 0 － ＋ 3 E

5、－ ＋ ＋ ＋ 0 ＋ 5 F － － － － － 0 1 匯總 －5 －1 ＋3 ＋1 －3 ＋5 說明：用表中縱列上員工與橫列員工對比，以橫列的員工作為對比的基礎。如果比本員工優(yōu)，則劃上正號（＋），如果比本員工差，則劃上負號“－”，同一員工之間比較，則為0。 應用成對比較法進行績效考核，能發(fā)現(xiàn)每個員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距。但當下屬員工較多時，比較起來較費時費力；另外，成對比較法只能評出員工的名次，反映不出員工績效差異的具體情況，不利于績效反饋和指導。 （3）強制分布法 強制分步法，也稱硬性分布法，是按

6、事先確定的比例將被考核者分別分配到在各個績效等級上，而這些等級及比例符合正態(tài)分布。 表7-12 強制分步法分布比例示例 績效最高的 績效較高的 績效一般的 績效低于要求水平的 績效很低的 15% 20% 30% 20% 15% 強制分布法可以避免考核者過寬或過嚴的情況發(fā)生，克服平均主義，但只能把員工分成有限的幾種類別，難以具體比較員工的差別，也不能在診斷績效問題時提供準確可靠的信息。在實際應用中，可以先使用某種考核方法根據每種考核指標對每位被考核者進行評價，然后將評價結果綜合計算，再按強制分布法確定的比例分配到相應的績效等級上。 2．量表法 （1）圖尺度評價法 圖

7、尺度評價法，又稱圖解式評價量表法、業(yè)績評定表法，是一種應用較多的績效考核方法，主要是針對每一項考核要素或指標，預先確定基準，包括依不間斷分數(shù)程度表示的尺度（即連續(xù)尺度）和依等級間斷分數(shù)表示的尺度（即離散尺度），前者稱為連續(xù)尺度法（如表7-13所示），后者稱為非連續(xù)尺度法（如表7-14）。在進行工作績效考核時，首先針對每一位下屬員工，從每一項考核要素或指標中找出最能符合其績效狀況的分數(shù)，然后將每一位員工所得到的所有分位進行加總，即得到其最終的績效考核結果。 表7-13 生產車間班組長績效考核表（季度） 編號：

8、 日期： 年 月 日 姓名 部門 崗位 生產車間班組長 考核時間 考核周期 業(yè)績 指標 信息 來源 考核 人員 權重 考核標準 得分 標準定義 得分區(qū)間 產值 達成率（A） 產值 統(tǒng)計表 生產車間 主任 15% A≥1.2 91-100分 1≤A＜1.2 81-90分 0.9≤A＜1 61-80分 0.8≤A＜0.9 51-60分 A＜0.8 0-50分 產品 質量 合格 達成率（B） 月度 產品 質量 檢查表 生產車間 主任 15% B≤1

9、 91-100分 0.9≤B＜1 81-90分 0.8≤B＜0.9 61-80分 0.7≤B＜0.8 51-60分 B＜0.7 0-50分 排單 計劃 達成率（C） 日排單 計劃及 日排單 計劃履 行記錄 生產車間 主任 20% C≥0.9 91-100分 0.8≤C＜0.9 81-90分 0.7≤C＜0.8 61-80分 0.6≤C＜0.7 51-60分 C＜0.6 0-50分 現(xiàn)場 問題 處理 效果 技術 問題 處理 記錄 生產車間 主任 20% 及時發(fā)現(xiàn)生產現(xiàn)場問題，處理十分妥當，沒有造成任何損失

10、 91-100分 及時發(fā)現(xiàn)生產現(xiàn)場問題，處理得當，造成的損失很小 81-90分 能夠應對生產現(xiàn)場問題，采取處理措施，但造成一定損失 61-80分 未能及時發(fā)現(xiàn)生產現(xiàn)場問題，處理措施一般，但造成較大損失 51-60分 不能及時發(fā)現(xiàn)生產現(xiàn)場問題，且處理措施不當，造成很大損失 0-50分 領導 綜合 滿意度 生產 車間 主任 生產車間 主任 20% 大大超過計劃要求，給公司帶來預期外的較大收益 90-100分 超出計劃要求，超過公司預期目標 80-90分 達到計劃的基本要求，完成了基本目標 70-80分 未能達到計劃的要求，但尚未給公司帶來較大

11、損失 60-70分 遠遠未完成計劃，給公司的正常工作開展帶來較大消極影響 60分以下 工作 態(tài)度 工作 積極 主動 性及 合作 意識 生產車間 主任 10% 工作積極主動，具有良好的團隊合作精神 80~100分 能與同事較好合作，及時完成工作 70-80分 能與同事相處工作，偶爾有矛盾但能及時完成工作 60-70分 與人很難相處，常有矛盾發(fā)生，消極 60分以下 最終績效得分 生產車間主任評語 簽字： 日期： 年 月 日 人力資源部評語

12、 簽字： 日期： 年 月 日 資料來源：孫宗虎、羅輝：《績效考核量化管理全案》，人民郵電出版社，2008年。 表7-14 采購人員業(yè)績評定表（一） 姓名： 部門 崗位： 直接上級： 考核期間： 考核說明： 1、每次僅考慮一個因素，不允許因某個因素給出的考核結果而影響其他因素的考核。 2、考慮整個考核時期的業(yè)績，避免集中在近期的事件或孤立事件中。 3、記住業(yè)績一般的員工所應達到的工作水平，高于一般水平或優(yōu)秀的員工，表明該員工與一般員工有明顯的差別。 項目 權重

13、等級說明 自我評分 綜合得分 杰出 10分 優(yōu)秀 8分 中等 5分 需提高 2分 差 0分 定量指標 時間績效 15% 品質績效 15% 數(shù)量績效 30% 價格績效 30% 效率績效 10% 定量指標權重為70% 定性指標 責任感 30% 合作度 30% 主動性 20% 紀律性 20%

14、 定性指標權重為30% 綜合得分 未來發(fā)展和成長的潛力： □ 當前績效已達到最好或接近最好 □ 經過進一步培訓和實踐能取得明顯進步 □ 發(fā)展?jié)摿Σ幻鞔_ 員工聲明：我同意□ 不同意□ 這個考核結果 員工簽字： 年 月 日 考核者簽字： 年 月 日 審核人簽字： 年 月 日 等級標準說明表（二） 項目 考核指標 指標等級劃分說明 杰出 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需

15、提高 時間績效 是否導致停工 從不 沒有 無記錄 3次以下 3次以上 品質績效 進料品質合格率 100% 90% 85% 65% 60%以下 物料使用不良率 0 5%以下 5%-10% 10%-15% 15%以上 數(shù)量績效 呆料物料金額 萬元以下 ~ 萬元 ~ 萬元 ~ 萬元 萬元以上 庫存周轉率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 價格績效 采購成本降低率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采購價格降低額

16、 萬元以上 ~ 萬元 ~ 萬元 ~ 萬元 萬元以上 效率績效 采購完成率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 訂單處理時間 天以內 ~ 天 ~ 天 ~ 天 天以上 圖尺度評價法通過設定績效標準及對應的分數(shù)，可以非常明確地告訴員工做到什么程度才能得到某個評分，具有較好的行為指導和激勵作用。 （2）行為錨定等級評定表法 行為錨定等級評定法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關鍵事件法的結合，是通過一種行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例

17、子來描述每一個特征?？己苏咴谠u價時，只需拿員工的實際表現(xiàn)與表中的每一等級比較，與哪個等級的描述相近就將其績效評為該等級。 設計行為錨出等級評定量表的步驟如下： ①確定關鍵事件。選擇一組對所評價崗位工作內容了解的人（該崗位員工或其直接主管）用工作分析的關鍵事件技術找出一些代表各個等級績效水平的關鍵事件。 ②初步建立績效評價維度或指標。將這些行為分類為個人行為大致能表征的工作維度或指標，然后把這些關鍵事件歸入所確定的評價維度或指標，并加以定義。 ③重新分配關鍵事件，確出相應的績效評價維度或指標。向另外一組同樣熟悉工作內容的人或專家展示確定的評價指標和所有的關鍵事件，在不知道所分配的指標的情

18、況下，要求他們將所有的關鍵事件歸入他們認為合適的績效評價維度或指標，如果該組大部分人（通常80％或更多）將某一關鍵事件歸入的評價維度或指標與前一組相同，那么就確認這一關鍵事件應該歸入的評價維度或指標。 ④確定各關鍵事件的評價等級?！氨Ａ簟毕聛淼年P鍵事件由第二組與有關的專家加以評審。這些人依照一項工作細效去評定每種行為的有效性。例如，如果使用一個7級量表，“7”將標志著該行為代表一個極其有效的績效水平，“1”標志極其無效的績效。 ⑤建立最終的行為錨定等級評價表。 行為錨定等級評定表具有以下優(yōu)點：第一，評價尺度更為精確；第二，具有良好的行為引導和反饋功能；第三，將眾多的關鍵事件歸納為五至八種

19、績效指標，各種績效指標之間相互獨立性較強，人們不易將這些考核指標混同起來；第四，員工易接受。行為錨定等級評價表的設計過程中，員工參與程度高，評價指標和評價尺度都是來源于客觀現(xiàn)實，因此，員工容易接受這種方法。 但是，行為錨定等級評價表法的一個特定缺陷是，使用的評價尺度是定位于作業(yè)而不是定位于結果上。在實際考核中往往會造成一定的困擾，考核者們會產生疑惑：是否只有這一種行為才能夠帶來預期的續(xù)效結果呢？因此，行為錨定等級評價表法僅適用于工作不太復雜、標準化程度比較高的工作。另外在實踐中，考核者嘗試從量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時會有困難。 表7-15 產品市場的調查與研究行為錨定等級考核

20、表 產品市場的調查與研究 等級 行為 得分 1級 能夠收集并研究行業(yè)、用戶、競爭對手、渠道、產品等方面的市場信息，但分析報告內容空泛，分析結果不能夠對公司產品規(guī)劃決策提供支持 1分 2級 能夠收集并研究行業(yè)、用戶、競爭對手、渠道、產品等方面的市場信息，分析報告內容缺乏針對性，分析結果不能夠對公司產品規(guī)劃決策提供應有的支持 2分 3級 及時收集并研究行業(yè)、用戶、競爭對手、渠道、產品等方面的市場信息，能夠對客戶和市場需求提出分析，分析結果可對公司產品規(guī)劃決策提供一般性的支持 3分 4級 及時收集并研究行業(yè)、用戶、競爭對手、渠道、產品等方面的市場信息，能夠對客戶和市場需

21、求提出分析，分析結果能夠對公司產品規(guī)劃決策提供支持 4分 5級 及時收集并研究行業(yè)、用戶、競爭對手、渠道、產品等方面的市場信息，分析報告的內容具有針對性，分析結果能夠對公司產品規(guī)劃決策提供支持 5分 6級 及時充分收集并研究行業(yè)、用戶、競爭對手、渠道、產品等方面的市場信息，分析報告內容充實、合理、針對性強，對產品規(guī)劃決策具有強有力的支持 6分 （3）混合標準量表法 混合標準量表法也屬于行為導向型量表法。它的做法是：在確定績效考核指標之后，分別對每一個指標代表好、中、差績效的標準用行為和結果描述相結合的方式加以闡明，最后在實際評價表格中將所有指標的三個標準混合在一起供考

22、核者選擇?；旌蠘藴柿勘矸ㄗ钪饕奶卣骶褪撬锌己酥笜说母骷墭藴什皇前凑湛己酥笜说囊欢樞蜻M行排列，而是被混在一起隨機排列，因而對每一個行為錨定物，考核者都需做出“高于”、“等于”或者“低于”的評價，而不是在一個指標選出某一個水平作為最終的評價。 表7-16是一個混合標準量表示例，表左側給出了描述對應的考核指標，這在正式的表格中是不必給出的。另外，我們可以在表7-17中看到賦分的標準以及計算最后得分的過程。 表7-16 混合標準量表法示例（一） 被評價的三個維度 績效等級說明 主動性；智力；與他人的關系 高；中；低 請在每一項陳述后面標明雇員的績效是高于陳述水平的（填“＋”）、相當

23、于陳述水平的（填“0”），還是低于陳述水平的（填“－”） 主動性 高 1、該雇員確實是個工作主動的人。個人一貫都是積極主動的做事，因此從來不需要上級來督促 ＋ 智力 中 2、盡管這位雇員可能不是一個天才，但是他/她確實比我認識的許多人都更聰明 0 與他人的關系 低 3、這位雇員有與別人發(fā)生不必要的沖突的傾向 － 主動性 中 4、雖然通常來說工作還是積極主動的，但是有時候也需要由上級來督促其完成工作 0 智力 低 5、盡管這位雇員在理解問題的速度方面比某些人要慢一點，在學習新東西方面也比別人要花更長的時間，但是他/她還是具有一般的智力水平 － 與他人的關

24、系 高 6、這位雇員與每一個人的關系都不錯，即使是與別人意見相左的時候，他/她也能夠與其他人友好相處 ＋ 主動性 低 7、這位雇員有點兒坐等指揮的傾向 － 智力 高 8、這位雇員非常聰明，學東西的速度非常快 ＋ 與他人的關系 中 9、這位雇員與大多數(shù)人相處都比較好。只是在少數(shù)情況下偶爾會與他人在工作上產生沖突，這些沖突很可能是要受到監(jiān)督的 0 表7-17 混合標準量表法示例（二） 賦分標準： 陳述 得分 高 中 低 ＋ ＋ ＋ 7 0 ＋ ＋ 6 － ＋ ＋ 5 － 0 ＋ 4 － － ＋ 3 － －

25、 0 2 － － － 1 根據上述評價等級確定分數(shù)的過程舉例： 陳述 得分 高 中 低 主動性 ＋ ＋ ＋ 7 智力 0 ＋ ＋ 6 與他人的關系 0 － － 2 資料來源：方振邦、孫一平，《績效管理》，科學出版社，2010年。 混合標準量表法有一個最大的優(yōu)點就是能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀的根據標準的描述進行評價。但這種方法具有明顯的行為導向性，一般不對結果進行考核。 （4）行為觀察量表法 行為觀察量表法也稱行為評價法、行為觀察法、行為觀察量表評價法，適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法包含特

26、定工作的成功績效所需求的一系列合乎希望的行為。運用行為觀察量表，不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計算出得分（如表7-18所示）。 表7-18 行為觀察量表法示例 評價項目：工作的可靠性 1、有效管理工作時間 幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是 2、能夠符合項目的截止期限要求 幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是 3、必要時幫助其他員工的工作以符合項目的期限要求 幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是 4、必要時情愿推遲下班或周末加班工作 幾乎沒有 1

27、 2 3 4 5 幾乎總是 5、預測并試圖解決可能阻礙項目按期完成的問題 幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是 總分= 0—13分 很差 14—16分 差 17—19分 一般 20—22分 好 23—25分 很好 行為觀察量表法具體指出了員工需要做什么才能獲得高績效得分。管理者也可以根據行為量表去監(jiān)控員工行為，并用具體的行為條件給出反饋，這樣員工們便知道他們正在做什么正確的事，哪些行為需要加以矯正。然而，這種方法也有明顯的缺陷：第一，開發(fā)成本高，每一職位的量表都需單獨開發(fā)設計；第二，只適用于行為比較穩(wěn)定、不太

28、復雜的工作；第三，過分強調行為表現(xiàn)，忽視對業(yè)績結果的關注；第四，不同的考核者對“幾乎沒有——幾乎總是”的理解有差異，導致績效考核的穩(wěn)定性下降。 3．績效合約法 績效合約是員工與其主管之間確定的、在一定時間內實現(xiàn)某些具體目標、并就結果進行分析和評價的書面協(xié)議（如表7-19所示）。績效合約運用了目標管理的思想，強調員工績效目標的實現(xiàn)以及員工對組織目標達成的具體承諾，目的是要把員工被動接受任務的狀態(tài)改變?yōu)閱T工主動為自己設定目標，把“要我做”轉變?yōu)椤拔乙觥?，使員工更清楚他的工作目標，更明確主管的期望，從而產生更大的工作動力。 運用績效合約法對員工進行續(xù)效考核的步驟：首先根據組織績效目標自上而

29、下的層層分解確定不同員工的主要績效范圍；然后設定相應的績效目標并確定具體的考核指標，員工在與其直接主管溝通后簽訂績效合約。員工的直接上級負責監(jiān)督績效合約的完成，并負責根據績效合約的具體要求對員工進行績效考核。 表7-19 績效合約表樣表 KPI指標 權重 績效目標值 績效標準 潛在障礙 行動計劃 所需支持 備注 4．描述法 （1）關鍵事件法 所謂關鍵事件，是指那些對部門的整體績效產生積極或消極的重大影響的事件，一

30、般被分為有效行為和無效行為。關鍵事件法要求考核者通過平時觀察，及時記錄員工的各種有效行為和無效行為，并作為績效考核和績效反饋的依據。關鍵事件法一般作為其他考核方法的輔助方法。 記錄關鍵事件可以按照STAR法。 STAR法是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法； 　　第一個S是SITUATION———情境，這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。 　　第二個T是TARGET———目標，他為什么要做這件事。 　　第三個A是ACTION———行動，他當時采取什么行動。 第四個R是RESULT———結果，他采取這個行動獲得了什么結果。 （2）自我報告法 自我報告法是利用書面的形式對自

31、己的工作進行總結及評價的一種方法，也稱為自我評價法，即被評價者自己對自己一段則間內工作結果的總結，促使被評價者主動地對自己的表現(xiàn)加以反省、評估，為自己的績效做出評價。這種方法多適用于管理人員的自我評價，并且測評的人數(shù)不宜太多。 自我報告法通常的做法是讓被評估人填寫—份員工自我鑒定表(如表7-20所示)，對照崗位要求，回顧一定時期內的工作狀況及列出將來打算，并舉出在這段時間內1—3件重大貢獻事例及l(fā)一3件失敗的事，給出相應的原因，對不足之處提出有待改進的建議。一般每年在年終進行，要求大家集中在一起，預先不清楚集中的目的，且要求沒有助手參加，自己獨立完成總結。 表7-20 員工自我鑒定表 姓

32、 名 所在部門 現(xiàn)任崗位 人部門日期 直接上級 填表日期 現(xiàn)任主要工作 目 前 工 作 你認為目前擔任的工作對你是否合適？工作量是否恰當？ 在你執(zhí)行工作時，你曾感到什么困難？ 本績效周期績效 目標、實現(xiàn)程度 及原因分析 績效目標 實現(xiàn)程度 目標實現(xiàn)或未實現(xiàn)的原因分析 貢 獻 認為本年度對公司有較大貢獻的工作是什么？ 你做到了什么程度？ 工 作 希 望 你認為你比較適合哪些方面的工作？ 你不適合哪些方面的工作？ 其中最適合你的工作是什么？ 你對你現(xiàn)在的工作有什么希望？ 薪 酬 及 職 位 你認為你的工作報酬是否合理？ 職位是否合理？ 職稱是否合理？ 理由何在？你的希望？ 教 育 培 訓 這些年你是否參加過公司內部或外部舉辦的訓練？ 曾參加什么訓練？ 你希望接受什么項目的訓練？你對本企業(yè)訓練的意見如何？ 工 作 分 配 你認為你的部門當中工作分配是否合理？ 什么地方急待改進？ 工 作 構 想 在你擔任的工作中，你有什么更好的構想？請具體說明：