施工項目管理中的三控三管一協(xié)調(diào)知識講解

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1、施工項目管理中的 控三管一協(xié)調(diào) 施工項目管理中的“三控三管一協(xié)調(diào)” 1、施工項目管理的概念與特點 1.1 概念施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng) 理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資 源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效地計劃、組織、指導(dǎo)、控 制，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益的過程。施工項目管理的核心任務(wù)就是項 目的目標(biāo)控制，施工項目的目標(biāo)界定了施工項目管理的主要內(nèi)容， 就是“三控三管一協(xié)調(diào)”，即成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量 控制、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理 和 組織協(xié)調(diào)。 1.2 特點 施工項目管理是建筑業(yè)企業(yè)運(yùn)用系統(tǒng)的觀點、理論和方法對施工 項目進(jìn)

2、行的計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程、全 面的管理。其主要特點如下： (1)施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設(shè)單位和設(shè)計單 位都不進(jìn)行施工項目管理。由建設(shè)單位或監(jiān)理單位進(jìn)行的工程項目 管理中涉及到的施工階段管理仍屬建設(shè)項目管理，不能算作施工項 目管理。監(jiān)理單位只把施工單位作為監(jiān)督對象，雖與施工項目管理 有關(guān)，但不能算作施工項目管理。 (2)施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期 也就是施工項目的生命周期，包括工程投標(biāo)、簽訂工程項目承包合 同、施工準(zhǔn)備、施工、交工驗收及保修等階段。施工項目具有的多 樣性、固定性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性。施工 項目管理的主要特殊

3、性是生產(chǎn)活動與市場交易活動同時進(jìn)行；先有 交易活動，后有產(chǎn)成品，買賣雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動和交 易活動很難分開。所以施工項目管理是對特殊的商品、特殊的生產(chǎn) 活動，在特殊的市場上進(jìn)行的特殊的交易活動的管理，具復(fù)雜性和 艱難性都是其他生產(chǎn)管理所不能比擬的。 (3)施工項目管理的內(nèi)容是在一個長時間進(jìn)行的有序過程之 中，按階段變化的。每個工程項目都按建設(shè)程序進(jìn)行，按施工程序 進(jìn)行，管理者需根據(jù)施工項目管理時間的推移帶來的施工內(nèi)容的變 化，做出設(shè)計、簽訂合同、提出措施、進(jìn)行有針對性的動態(tài)管理， 并使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。 (4)施工項目管理要求強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)工作。由于施工項目的

4、 生產(chǎn)活動的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方 式，組織量很大，由于施工在露天進(jìn)行，工期長、需要資源多，還 由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān) 系，施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為艱難、復(fù)雜、多變，必須 采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進(jìn)行，主要強(qiáng)化方法是 優(yōu)選項目經(jīng)理、建立調(diào)度機(jī)構(gòu)、配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制 體系。 (5)施工項目管理與建設(shè)項目管理在管理的任務(wù)、內(nèi)容、范 圍上均不同。 2、施工項目管理的內(nèi)容 在施工項目管理的全過程中，為了取得各階段目標(biāo)和最終目 標(biāo)的實現(xiàn)，在進(jìn)行各項活動中，必須加強(qiáng)管理工作。施工項目管理 的主體是以施工項

5、目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，即作業(yè)管理層，管理 的客體是具體的施工對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。 (1)建立施工項目管理組織 一一項目經(jīng)理部。 由企業(yè)采取適當(dāng)?shù)姆绞竭x聘稱職的施工項目經(jīng)理，明確項目 經(jīng)理部各組織機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)利和義務(wù)，制定項目管理制度。 (2)進(jìn)行施工項目管理規(guī)劃 ①進(jìn)行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段 控制目標(biāo)，從局部到整體，進(jìn)行施工活動和施工項目管理。 ②建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系 圖和工作信息流程圖。 ③編制施工組織設(shè)計，確定管理點，以利執(zhí)行。 (3)進(jìn)行施工項目的目標(biāo)控制。 施工項目的目標(biāo)有階段性目標(biāo)和最終目標(biāo)，實現(xiàn)各項目標(biāo)

6、施 工項目管理的目的所在，施工項目的控制目標(biāo)有：①進(jìn)度控制目 標(biāo)。②質(zhì)量控制目標(biāo)。③成本控制目標(biāo)。④安全控制目標(biāo)。⑤施工 現(xiàn)場控制目標(biāo)。 由于在施工過程中，會受到各種客觀因素的干擾，各種風(fēng)險 因素有隨時發(fā)生的可能性，所以應(yīng)經(jīng)過組織協(xié)調(diào)和風(fēng)險管理，對施 工項目目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)控制。 (4)對施工項目的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。 施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的保證，主要 包括勞動力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。生 產(chǎn)要素管理的內(nèi)容有：①分析各要素的特點。②按一定原則、方法 對施工項目生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，并對配置狀況進(jìn)行評價。③對 各生產(chǎn)要素進(jìn)行動態(tài)管理。 (

7、5)施工項目的合同管理。 從投標(biāo)開始就要對工程承包合同的簽訂、履行加強(qiáng)管理，還 要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據(jù)，以取得較好 的經(jīng)濟(jì)效益。 (6)施工項目的信息管理。 施工項目管理是一項復(fù)雜的現(xiàn)代化的管理活動，更要依靠大 量的信息以及對大量信息的管理，并應(yīng)用電子計算機(jī)進(jìn)行輔助。 (7)組織協(xié)調(diào) 組織協(xié)調(diào)指以一定的組織形式、手段和方法，對項目管理中 產(chǎn)生的關(guān)系不暢進(jìn)行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活動。 在控制與管理的過程中，由于各種條件和環(huán)境的變化，必然形成不 同程度的干擾，使原計劃的實施產(chǎn)生困難，這就必須協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)為 順利“控制”服務(wù)，協(xié)調(diào)與控制的目的都是保證目標(biāo)

8、實現(xiàn)。 3、施工項目管理的實施 3.1 建立現(xiàn)代企業(yè)制度 現(xiàn)代企業(yè)制度是以“適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求，產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明 確、政企分開、管理科學(xué)”為特征的企業(yè)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度 的目的是使企業(yè)按市場法則運(yùn)行，形成社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的基 礎(chǔ)，進(jìn)而使市場經(jīng)濟(jì)體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用，建 立現(xiàn)代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。 (1)建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造市場條件，施工 項目是產(chǎn)品，也是商品。施工項目管理要以市場為 “舞臺”。建立 現(xiàn)代企業(yè)制度，可以搞活企業(yè)，規(guī)范企業(yè)行為，使企業(yè)按市場法則 運(yùn)行，讓市場在企業(yè)資源配置上起基礎(chǔ)作用。 (2)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)

9、權(quán)，使產(chǎn)權(quán)主體 多元化、社會化，使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離，經(jīng)營管理層 和作業(yè)層分離。企業(yè)可以按項目的特點建立項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理 部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標(biāo)。 項目管理者聯(lián)盟，項 目管理問題。 (3)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者 之間的關(guān)系，形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制，有利于資源優(yōu)化 配置和動態(tài)組合的項目管理機(jī)制，從而極大地調(diào)動職工的積極性。 3.2 確立項目經(jīng)理的地位 (1)建立施工項目經(jīng)理部。 項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經(jīng)理的領(lǐng) 導(dǎo)之下，在施工項目管理中發(fā)揮主體作用。項目經(jīng)理部的組建必須 按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個

10、“一次性”的科學(xué)定位， 即：項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機(jī)構(gòu)；項目是一次性 的成本中心；項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者，而且一個項目經(jīng)理 部只能承擔(dān)一個工程項目，項目完工后項目經(jīng)理部必須解體。 項目經(jīng)理部的組織形式應(yīng)按照項目的所在地域、規(guī)模、結(jié) 構(gòu)、技術(shù)復(fù)雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應(yīng)實行 矩陣制管理。項目經(jīng)理部應(yīng)是有彈性的、可變的、動態(tài)的，其人員 隨項目管理的需要而有序流動，項目遠(yuǎn)距公司總部的可實行事業(yè)部 管理，公司可授權(quán)項目經(jīng)理部較大的人、財、物及經(jīng)營管理權(quán)限。 項目經(jīng)理部的組建不提倡搞建設(shè)項目股份合作制，以免造成企業(yè)國 有資產(chǎn)流失等經(jīng)濟(jì)損失。 (2)選擇稱職的項

11、目經(jīng)理。 項目經(jīng)理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負(fù) 責(zé)的管理者，確立項目經(jīng)理的地位是搞好施工項目管理的關(guān)鍵。 ①項目經(jīng)理應(yīng)具有良好的政治、領(lǐng)導(dǎo)、知識素質(zhì)和實踐經(jīng) 驗。項目經(jīng)理的選擇可以通過競爭招聘、經(jīng)理委任、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基 層推薦等方式選定。 ②項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后，項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間 的關(guān)系是委托與被委托，授權(quán)和被授權(quán)的關(guān)系，直接對企業(yè)經(jīng)理負(fù) 責(zé)，既是上下級關(guān)系，又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。 項目經(jīng)理必須按企業(yè)法定代表人授權(quán)的時間、權(quán)限和范圍對項目進(jìn) 行具體的組織實施工作，不能越權(quán)。 3.3 項目經(jīng)理責(zé)任制 隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的建立和項目管理的不斷深

12、化，施工 企業(yè)已初步形成了 “兩線一點”的承包經(jīng)營體系。一方面，由于施 工企業(yè)和建設(shè)單位(業(yè)主)簽訂合同的各項條款要求最終要通過各 項經(jīng)營活動轉(zhuǎn)到以項目為中心的管理上來；另一方面，企業(yè)對國家 要確保完成的各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，也要通過項目管理承包、目標(biāo)分 解到項目上來，這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基 點的項目經(jīng)理責(zé)任制和工程質(zhì)量保證體系，通過強(qiáng)化建立由項目經(jīng) 理全面組織生產(chǎn)諸要素的、優(yōu)化配置的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險機(jī) 制，以利于對工程項目工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標(biāo)實施 全過程強(qiáng)有力的管理，否則項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法 律保證。因此，項目經(jīng)理責(zé)任制是施工企業(yè)兩條承包主

13、線的內(nèi)部結(jié) 合點，它具有對象終一性、內(nèi)容全面性、主體直接性和責(zé)任風(fēng)險性 的特點，充分體現(xiàn)了 “指標(biāo)突出、責(zé)任明確、利益直接、考核嚴(yán) 格”的基本要求。 項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個層次進(jìn)行改組，公司總 部為經(jīng)營決策層，項目經(jīng)理部為施工管理層，施工隊為勞務(wù)作業(yè)基 層，三個層之間的關(guān)系為： (1)企業(yè)層次與項目層次之間，應(yīng)是服務(wù)與服從，監(jiān)督與執(zhí) 行的關(guān)系。 (2)項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應(yīng)是甲乙雙方平等的經(jīng)濟(jì)合 同關(guān)系。(勞務(wù)作業(yè)層可面向企業(yè)，也可以面向社會，實行雙向服 務(wù)并逐步向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，建立具有獨立法人地位的勞務(wù)承包企 業(yè)，經(jīng)營決策層應(yīng)精簡機(jī)構(gòu)、提高效率、保證決策、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、

14、 指導(dǎo)、服務(wù)職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動。） 項目管理層主要負(fù)責(zé)工程項目的具體實施和企業(yè)生產(chǎn)要素的 優(yōu)化配置。作業(yè)層可面向企業(yè)，也可面向社會，實行雙向服務(wù)，并 逐步向?qū)I(yè)化、小型化企業(yè)方向發(fā)展，形成機(jī)制靈活、形式多樣、 技術(shù)水平高、適應(yīng)能力強(qiáng)的新型企業(yè)組織。 總之，施工項目管理是建筑企業(yè)的能量和競爭實力的體現(xiàn)， 所以搞好施工項目管理不僅對項目、對企業(yè)有良好的經(jīng)濟(jì)效益，對 國家也會產(chǎn)生良好的社會效益。成功的管理，能促進(jìn)項目和企業(yè)的 發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進(jìn)。開拓創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗，在項目的 實踐中不斷摸索，最終創(chuàng)造出一條施工項目管理的成功之路。 施工項目管理的重點和方法 項

15、目部在施工過程中對進(jìn)度、質(zhì)量和安全的管理重點和方法如 下： 一、進(jìn)度管理 我們進(jìn)行進(jìn)度管理的目的，按照承包合同規(guī)定的進(jìn)度和質(zhì)量要求 完成工程建設(shè)任務(wù)；同時把項目費用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，為企業(yè)獲 得合理的利潤。進(jìn)度管理的職責(zé)包括以下幾個部分： 1 .制定進(jìn)度計劃。我們在工程投標(biāo)時已經(jīng)按照招標(biāo)文件或規(guī)定 編制了粗略的施工方案和進(jìn)度計劃，中標(biāo)后又根據(jù)現(xiàn)場施工條件和 合同中的工期，編制出詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃。計劃的內(nèi)容包括確定 開工前的各項準(zhǔn)備工作、選擇施工方法和組織流水作業(yè)、協(xié)調(diào)各個 工種在施工中的搭接與配合、安排勞動力和各種施工物資的供應(yīng)、 確定各分部分項工程的目標(biāo)工期和全部工程的完工時間等。

16、 2 .組織進(jìn)度計劃的實施。將施工進(jìn)度計劃報業(yè)主審批后嚴(yán)格執(zhí) 行。把進(jìn)度計劃布置下去，調(diào)配人力、施工物資和資金，確保到 位。及時檢查和發(fā)現(xiàn)影響進(jìn)度的問題，并采取適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和組織措 施，必要時修訂和更新進(jìn)度計劃。 3,與業(yè)主保持密切的溝通。我們定期向業(yè)主報告工程進(jìn)展，對 業(yè)主提出的“變更指令”和“趕工”或“加快指令”及時作出反應(yīng) 和處理。與業(yè)主的良好合作是順利實施進(jìn)度計劃的一個重要條件。 4,監(jiān)督各分包單位的工作，及時協(xié)調(diào)分包單位的施工配合。工期 是從正式開工到全部建成投產(chǎn)或交付使用所經(jīng)歷的時間。合同工期 除了上述規(guī)定的施工天數(shù)外，還應(yīng)計及以下情況的工期：工程內(nèi)容 或工程量的變化、自然條件

17、的不利影響、業(yè)主違約及應(yīng)由業(yè)主承擔(dān) 的風(fēng)險等不屬于承包商責(zé)任事件的發(fā)生、經(jīng)過業(yè)主發(fā)布變更指令或 批準(zhǔn)承包商的工期索賠要求而允許合法展延的工期。在我們實際施 工過程中使用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)進(jìn)行進(jìn)度調(diào)整和控制。由于種種因素的 影響，實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度存在差異，為保證在合同工期內(nèi)竣工， 必須對進(jìn)度計劃進(jìn)行必要的調(diào)整和補(bǔ)充。采用控制施工進(jìn)度措施， 落實項目經(jīng)理部各級管理人員的分工、職能和任務(wù)；進(jìn)行項目分 解，確定各個部分、各個階段的進(jìn)度控制目標(biāo)；制定進(jìn)度協(xié)調(diào)工作 制度，定期開好調(diào)度會議；健全進(jìn)度記錄和報告制度；做好員工的 思想工作。施工資源的合理配置是工程計劃的一個重要組成部分。 施工進(jìn)度的影響因素包括下面

18、幾點：例如，施工的任務(wù)、責(zé)任、目 標(biāo)不明確；勞動力和施工機(jī)械調(diào)配不當(dāng)；施工道路和場地布置不合 理；各承包商和分包商之間施工干擾，以及因待遇問題影響工作積 極性甚至罷工等，均會引起工期的延誤。 另外還有，技術(shù)原 因。承包商有時會低估施工技術(shù)的困難，沒有考慮到某些設(shè)計和施 工問題的解決，需進(jìn)行科研、實驗或詳細(xì)的計算。所以，對新技 術(shù)、新材料、新工藝，如果沒有相當(dāng)?shù)陌盐沾_保進(jìn)度和質(zhì)量的話， 不宜冒然采用。有時對設(shè)計意圖和技術(shù)要求沒有全面理解，會導(dǎo)致 盲目施工，造成返工，不利施工條件。除了要與有合同關(guān)系的各方 面保持密切的溝通和良好的合作外，還需要和沒合同關(guān)系，但與工 程施工有利害關(guān)系的各方面保持接

19、觸，爭取他們的合作、理解和支 持，以保證工程的順利進(jìn)行。 二、質(zhì)量管理在工程開工前根據(jù)業(yè)主要求、工程的實際情況和企 業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質(zhì)量目標(biāo)。推行施工現(xiàn)場技術(shù)負(fù)責(zé)人技術(shù) 管理工作責(zé)任制，把技術(shù)管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量， 縮短建設(shè)工期和提高經(jīng)濟(jì)效益的具體技術(shù)工作業(yè)務(wù)上。正確劃分各 級技術(shù)管理工作的權(quán)限，使每位工程技術(shù)人員各有專職、各司其 事，有職、有權(quán)、有責(zé)。以充分發(fā)揮每一位工程技術(shù)人員的工作積 極性和創(chuàng)造性。 工程開工前，提前一周提出具體的施工方案、 施工技術(shù)保證措施以及新技術(shù)新材料的試驗和審批；工程施工過程 中，必須對關(guān)鍵的檢查項目進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)核。杜絕重大差錯事故隱 患。

20、公司嚴(yán)格按施工程序施工，很大程度提高了工作效率。根據(jù)對 影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵特點、關(guān)鍵部位及重要影響因素，設(shè)質(zhì)量管理 點的原則，并設(shè)專人負(fù)責(zé)。建立高效的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。專職質(zhì) 檢員、技術(shù)人員作為信息中心，負(fù)責(zé)搜集、整理和傳遞質(zhì)量動態(tài)信 息給決策機(jī)構(gòu)（項目經(jīng)理部）?，F(xiàn)場質(zhì)檢員要及時搜集班組的質(zhì)量 信息，按照單純隨機(jī)抽樣法、分層隨機(jī)抽樣法、整群隨機(jī)提樣法客 觀地提取產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)據(jù)，為決策提供可靠依據(jù)。決策機(jī)構(gòu)對異常 情況信息迅速做出反應(yīng)，并將新的指令信息傳遞給執(zhí)行機(jī)構(gòu)，調(diào)整 施工部署，糾正偏差。形成一個反應(yīng)迅速、暢通無阻的封閉式信息 網(wǎng)，并采用質(zhì)量預(yù)控法中的因果分析圖、質(zhì)量對策表開展質(zhì)量統(tǒng)計 分析

21、。 三、安全管理我公司安全工作領(lǐng)導(dǎo)小組全面領(lǐng)導(dǎo)安全工作。主要 職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)公司開展安全教育、貫徹宣傳各類法規(guī)、制訂各類管理 條例，每周對各項目工程進(jìn)行安全工作檢查、評比，處理有關(guān)較大 的安全問題。在施工過程中，除正常的安全檢查外，公司每月檢查 一次。工程處每半月檢查一次，項目部每周檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題落 實到人、限期整改，確保消除隱患。獎罰制度。對違規(guī)人員的處理 形式批評教育一經(jīng)濟(jì)處罰-停職檢查一開除。對安全工作模范個人 和班組予以表揚(yáng)和適當(dāng)?shù)莫剟?。特殊工種，如機(jī)械操作工、電工等 一定要持證上崗按章操作。機(jī)械設(shè)備定期保養(yǎng)，不準(zhǔn)帶病運(yùn)行，并 做好記錄。人機(jī)配合作業(yè)區(qū)應(yīng)有專人指揮管理。 結(jié)束語按照上述的分析方法，我們在實際施工過程中制訂了具體 措施并貫徹落實，使施工進(jìn)度、質(zhì)量和安全均達(dá)到業(yè)主及公司的要 求。