黑龍江慶新油田業(yè)績(jī)管理報(bào)告[咨詢報(bào)告]

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1、0機(jī)密業(yè)績(jī)管理流程業(yè)績(jī)管理流程中國(guó)黑龍江慶新油田有限責(zé)任公司1議 題業(yè)績(jī)管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績(jī)管理主要體現(xiàn)在業(yè)績(jī)合同靈魂是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)業(yè)績(jī)需要跟蹤管理激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛鉤2業(yè)績(jī)管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時(shí)經(jīng)營(yíng)資本計(jì)劃完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定資本預(yù)算簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃每季度業(yè)績(jī)管理程業(yè)績(jī)管理程序序每季度3業(yè)績(jī)管理程序的設(shè)計(jì)原則n描述描述全面提高公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)建立以為股東價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的業(yè)績(jī)審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管

2、理程序緊密相連使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連拉大業(yè)績(jī)突出者與其它人的薪酬比例參考國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中油實(shí)際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實(shí)施障礙設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明性流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵(lì)可行性高目標(biāo)：目標(biāo)：通過業(yè)績(jī)合同建立科學(xué)的管理機(jī)制，并使公司管理干部的利益與總公司整體發(fā)展相一致4議題業(yè)績(jī)管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績(jī)管理主要體現(xiàn)在業(yè)績(jī)合同其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)業(yè)績(jī)需要跟蹤管理激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛鉤5什么是業(yè)績(jī)合同及業(yè)績(jī)合同的目的定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績(jī)及未來戰(zhàn)略重點(diǎn)量化每個(gè)關(guān)

3、鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是決定合同受約人浮動(dòng)薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)目的目的保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施使高層管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績(jī)達(dá)成的嚴(yán)肅性6業(yè)績(jī)合同組成部分：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)業(yè)績(jī)合同要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)KPI(舉例舉例)權(quán)重權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）目標(biāo)（量化或質(zhì)化）效益類指標(biāo)運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)組織類指標(biāo)投資資本回報(bào)率稅息前利潤(rùn)自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動(dòng)）銷售收入增長(zhǎng)營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程度員工滿意程度50%40%10

4、%12%10億元12億元3億元30%20天舉例KPI類別質(zhì)化目標(biāo)7業(yè)績(jī)管理流程發(fā)展戰(zhàn)略及年度發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定業(yè)績(jī)合同樣板制定業(yè)績(jī)合同樣板量化目標(biāo)量化目標(biāo)協(xié)商簽定業(yè)協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同績(jī)合同選擇考核指標(biāo)選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重設(shè)定權(quán)重定期收集數(shù)據(jù)定期收集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合交流結(jié)果交流結(jié)果年終業(yè)績(jī)考核年終業(yè)績(jī)考核確定獎(jiǎng)金及股權(quán)確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值，確定固定數(shù)值，確定固定工資提高幅度工資提高幅度確定崗位的確定崗位的提升及免職提升及免職1.業(yè)業(yè)績(jī)合績(jī)合同制同制定定2.業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)完成情完成情況跟蹤況跟蹤3.與業(yè)與業(yè)績(jī)掛鉤績(jī)掛鉤的激勵(lì)的激勵(lì)1.2.3.8主要工作主要工作程序一：業(yè)績(jī)合同

5、的制定制定業(yè)績(jī)合同樣板制定業(yè)績(jī)合同樣板選擇考核指標(biāo)選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重設(shè)定權(quán)重制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)各板塊和業(yè)務(wù)單元制定與總公司一致的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預(yù)算對(duì)公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)有效的KPI選擇最能反映重點(diǎn)業(yè)績(jī)的KPI發(fā)展戰(zhàn)略及年度發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃量化目標(biāo)量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績(jī)協(xié)商簽訂業(yè)績(jī)合同合同決定各大考核類別之間的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)制定各各大類別內(nèi)的KPI的權(quán)重以年度預(yù)算為根據(jù)設(shè)定KPI的目標(biāo)公司總裁與受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商板塊總經(jīng)理同受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商達(dá)成共識(shí)并簽署合同9業(yè)績(jī)合同制定程序中的上下級(jí)業(yè)務(wù)單位間的職

6、責(zé)分配量化目標(biāo)量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績(jī)合同協(xié)商簽訂業(yè)績(jī)合同制定戰(zhàn)略規(guī)劃及制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定業(yè)績(jī)合同樣板（包括選擇考制定業(yè)績(jī)合同樣板（包括選擇考核指標(biāo)及設(shè)定權(quán)重）核指標(biāo)及設(shè)定權(quán)重）與業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽訂業(yè)績(jī)合同業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績(jī)合同初稿(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與目標(biāo)值)公司總部領(lǐng)導(dǎo)公司總部領(lǐng)導(dǎo)制定總公司戰(zhàn)略，年度預(yù)算設(shè)定總體目標(biāo)制定板塊戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見分解業(yè)務(wù)板塊整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解業(yè)務(wù)單元整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)板塊按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目

7、標(biāo)值按年度預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值反饋意見業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)制定并與產(chǎn)品部級(jí)經(jīng)理簽署業(yè)績(jī)合同制定并與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理及業(yè)務(wù)板塊職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績(jī)合同制定業(yè)務(wù)單元以上管理者的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同樣板，并提供少數(shù)產(chǎn)品部級(jí)經(jīng)理的業(yè)績(jī)合同樣板示例業(yè)務(wù)單元按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值反饋意見反饋意見產(chǎn)品部產(chǎn)品部制定產(chǎn)品部整體目標(biāo)及預(yù)算對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見分解產(chǎn)品部整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)產(chǎn)品部按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值分解總公司整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)10業(yè)績(jī)合同制定流程中橫向的職能分工審核批準(zhǔn) 職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)

8、務(wù)單元總、副總經(jīng)理審核批準(zhǔn) 職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理發(fā)起 職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理公司總裁公司總裁/總經(jīng)理總經(jīng)理總部企劃部總部企劃部總部信息中心總部信息中心總部人事部總部人事部板塊總經(jīng)理板塊總經(jīng)理（1）提供意見提出考核方法制訂職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理的業(yè)績(jī)合同反饋意見和認(rèn)同提供和督促下級(jí)財(cái)務(wù)部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)收集、匯總業(yè)績(jī)合同參與討論并認(rèn)同總部財(cái)務(wù)部總部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)推動(dòng)簽訂過程簽訂協(xié)助各級(jí)確定目標(biāo)值提供意見制定業(yè)績(jī)合同樣板制定業(yè)績(jī)合同樣板量化目標(biāo)量化目標(biāo)協(xié)商簽署協(xié)商簽署業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同選擇考核標(biāo)準(zhǔn)

9、選擇考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)助各級(jí)部門提供準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)11業(yè)績(jī)合同制定流程中橫向的職能分工（續(xù)）板塊總經(jīng)理板塊總經(jīng)理（2）板塊企劃部板塊企劃部板塊財(cái)務(wù)部板塊財(cái)務(wù)部板塊人事部板塊人事部審核批準(zhǔn) 板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門審核批準(zhǔn) 板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門發(fā)起 板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門提供意見協(xié)助板塊內(nèi)確定目標(biāo)值提供意見提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)制訂板塊以內(nèi)總經(jīng)理以下及職能部門的業(yè)績(jī)合同反饋意見和認(rèn)同參與討論并認(rèn)同 簽訂 產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理制定業(yè)績(jī)合同樣板制定業(yè)績(jī)合同樣板量化目標(biāo)量化目標(biāo)協(xié)商簽署業(yè)績(jī)合同

10、協(xié)商簽署業(yè)績(jī)合同選擇考核標(biāo)準(zhǔn)選擇考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃12議題業(yè)績(jī)管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績(jī)管理主要體現(xiàn)在業(yè)績(jī)合同靈魂是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)業(yè)績(jī)需要跟蹤管理激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛鉤13關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的定義和價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映是由高層

11、領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面14關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類別效益類效益類界定界定考核目的考核目的類別細(xì)分類別細(xì)分體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成能力成本控制產(chǎn)出/收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與

12、人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利舉例舉例投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤(rùn)總額/稅息前利潤(rùn)部門管理費(fèi)用市場(chǎng)份額實(shí)際資本支出與市場(chǎng)預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度營(yíng)運(yùn)類營(yíng)運(yùn)類組織類組織類15衡量公司價(jià)值的效益指標(biāo)演變?yōu)橐酝顿Y資本回報(bào)率和自由現(xiàn)金流為核心n銷售收入n企業(yè)規(guī)模衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量目的衡量目的利潤(rùn)盈利能力投資資本回報(bào)率資產(chǎn)盈利效率由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益由追求效益轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益的效率考慮投資者投資的機(jī)會(huì)成本考慮投資者實(shí)際可支配的利潤(rùn)考慮經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)力16投資資本回報(bào)率是最綜合的效益類指標(biāo)投資資本回報(bào)率投資資本回報(bào)率百分比稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)稅后

13、凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)億元人民幣投資資本投資資本億元人民幣凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率百分比商品銷售收入商品銷售收入億元人民幣投資資本周轉(zhuǎn)率投資資本周轉(zhuǎn)率次/年毛利率毛利率百分比投資收益投資收益百分比稅項(xiàng)稅項(xiàng)百分比1/營(yíng)運(yùn)資本營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率次/年1/固定資產(chǎn)和投固定資產(chǎn)和投資周轉(zhuǎn)率資周轉(zhuǎn)率次/年其它業(yè)務(wù)收入其它業(yè)務(wù)收入百分比營(yíng)業(yè)和管理費(fèi)用營(yíng)業(yè)和管理費(fèi)用百分比-+x體現(xiàn)的贏利能力體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率+117折舊攤銷折舊攤銷億元人民幣自由現(xiàn)金流量的定義NOPLAT*億元人民幣稅息前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)稅息前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)EBITEBIT* *億元人民幣-扣除經(jīng)調(diào)整扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的所得稅后的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)* 稅息前營(yíng)業(yè)利

14、潤(rùn)* 扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)自由現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流量?jī)|元人民幣流動(dòng)資金流動(dòng)資金的增長(zhǎng)的增長(zhǎng)億元人民幣固定資產(chǎn)上固定資產(chǎn)上的投資的投資億元人民幣對(duì)對(duì)EBITEBIT* *所征的賦稅所征的賦稅億元人民幣銷售收入銷售收入億元人民幣成本與費(fèi)用成本與費(fèi)用億元人民幣+毛現(xiàn)金流量毛現(xiàn)金流量?jī)|元人民幣營(yíng)業(yè)新增投資營(yíng)業(yè)新增投資億元人民幣-18投資資本回報(bào)率與加權(quán)平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價(jià)值大小后臺(tái)服務(wù)采購(gòu)營(yíng)銷銷售最高管理層最高管理層資本投資者資本投資者股東債權(quán)人資本回報(bào)利息支付股息支付股票價(jià)格上漲物質(zhì)方面的投資回報(bào)收入現(xiàn)金流量零零企業(yè)企業(yè)19營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)全面衡量公司創(chuàng)造價(jià)值的能力業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)

15、因素分解業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(舉例舉例)職責(zé)職責(zé)具體目標(biāo)具體目標(biāo)股東利益最大化投資資本回報(bào)率利潤(rùn)投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)資本銷售量銷售成本投資額營(yíng)運(yùn)資本運(yùn)轉(zhuǎn)周期+20組織類指標(biāo)-360。問卷可幫助考核個(gè)人素質(zhì)出勤情況(5%)知識(shí)(5%)資料來源： 麥肯錫分析分析(15%)處事(12%)宣傳(8%)組織(20%)思想品德思想品德35%政策遵從(10%)廉潔自律(10%)作風(fēng)方法(5%)工作態(tài)度(10%)準(zhǔn)確(5%)細(xì)致(5%)敏感(5%)條理(5%)協(xié)調(diào)(3%)果斷(3%)意志(3%)語(yǔ)言(4%)文字(4%)決策(5%)授權(quán)(5%)策劃(5%)創(chuàng)新(5%)大政方針(5

16、%)業(yè)務(wù)法規(guī)(5%)民主性(3%)自我批評(píng)(2%)事業(yè)心(5%)主動(dòng)性(5%)智體智體 15%專業(yè)知識(shí)(3%)知識(shí)面(2%)不合格不合格一般一般良好良好出色出色得分輸入得分輸入業(yè)績(jī)考評(píng)業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)，作系統(tǒng)，作為個(gè)人升為個(gè)人升遷機(jī)會(huì)的遷機(jī)會(huì)的重要參考重要參考值值21關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇原則選擇原則選擇原則效益類指標(biāo)以投資資本回報(bào)率、自由現(xiàn)金流和利潤(rùn)總額為核心，但根據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的核心任務(wù)而定與發(fā)展戰(zhàn)略相一致突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動(dòng)因素由投資資本回報(bào)率樹推演而出，分為銷售收入類、成本費(fèi)用類和投資控制類（固定資產(chǎn)、營(yíng)運(yùn)資本）各類指標(biāo)都必須有明確的計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來源盡可

17、能使用財(cái)務(wù)報(bào)表中已存在項(xiàng)目來設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)受約人對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)具有較大影響力業(yè)績(jī)考核中常用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)考核中常用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)投資資本回報(bào)率(ROIC)是最重要的效益類指標(biāo)因?yàn)樗芫C合反映營(yíng)運(yùn)效益及投資效益息稅前利潤(rùn)(EBIT)，利潤(rùn)凈額與自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場(chǎng)披露的重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權(quán)重相對(duì)要低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)選擇指標(biāo)與權(quán)重，指標(biāo)可分幾大類銷售收入激策指標(biāo)成本費(fèi)用控制指標(biāo)固定資產(chǎn)支出控制指標(biāo)營(yíng)運(yùn)資本控制指標(biāo)員工滿意度能體現(xiàn)基層對(duì)公司策略、文化和機(jī)制的認(rèn)同常由360o民意測(cè)驗(yàn)而定效益類效益類營(yíng)運(yùn)類營(yíng)運(yùn)類組織類組織類22選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)必須配合業(yè)

18、務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相匹配績(jī)指標(biāo)相匹配確保適用性確保適用性-確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單 元的關(guān)鍵成功因素-根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對(duì)其進(jìn)行排序-設(shè)定目標(biāo)-確定每個(gè)關(guān)鍵成功因素對(duì)應(yīng) 的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)-確保完整性-避免重復(fù)-從上至下保持一致-控制與衡量一致-從下至上可獲得數(shù)據(jù) 成為市場(chǎng)規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者 每個(gè)業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場(chǎng)份額/銷售額 銷售額增長(zhǎng)率 市場(chǎng)份額 成為低成本營(yíng)運(yùn)者 成本占收入的比例 提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù) 客戶對(duì)服務(wù)的滿意度指數(shù) 反應(yīng)時(shí)間 客戶投訴次數(shù)舉例舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵

19、業(yè)績(jī)指標(biāo)23有效的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基本特征原則原則解釋解釋職責(zé)業(yè)績(jī)的體現(xiàn)力突出重點(diǎn)可衡量性/可定量分析性可理解性可控制性從被衡量前后的職責(zé)界限出發(fā)，選擇對(duì)其業(yè)績(jī)好壞最具有體現(xiàn)力的指標(biāo)應(yīng)可以被及時(shí)準(zhǔn)確客觀的衡量應(yīng)對(duì)被衡量者是簡(jiǎn)單明了的被衡量者應(yīng)有能力在合理時(shí)間范圍內(nèi)影響指標(biāo)，并導(dǎo)致業(yè)績(jī)的改進(jìn)數(shù)量一般為5-8個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須滿足以上所有的原則才能有效地驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的改善24關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)只衡量經(jīng)營(yíng)成果中的可影響部分經(jīng)營(yíng)決策及其執(zhí)行市場(chǎng)條件政府監(jiān)管自然資源條件銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略市場(chǎng)規(guī)模勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格價(jià)格管制關(guān)稅天然氣候土地資源關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的衡量領(lǐng)域25關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系應(yīng)貫穿公司整體，并在組

20、織的橫向和縱向保持指標(biāo)一致性強(qiáng)調(diào)效益強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作總公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元管理人員操作員凈收入，業(yè)務(wù)單元的投資資本回報(bào)率按業(yè)務(wù)種類計(jì)的貿(mào)易額和利潤(rùn)支出(固定和變動(dòng)成本)部門凈收入，利潤(rùn)部門支出部門員工滿意度產(chǎn)量/銷售額重要客戶滿意程度產(chǎn)品合格率一致的數(shù)據(jù)庫(kù)總公司和各板塊的稅前利潤(rùn)凈現(xiàn)金流量投資資本回報(bào)率(ROIC)在每個(gè)管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品部管理人員產(chǎn)品部營(yíng)業(yè)額產(chǎn)品部支出26關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的具體政策指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對(duì)指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造的影響公司價(jià)值創(chuàng)造的影

21、響投資資本回報(bào)率(ROIC)是最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重,因?yàn)樗芫C合反映營(yíng)運(yùn)效益及投資效益利潤(rùn)總額(EBIT)與自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場(chǎng)披露的重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對(duì)片面，所以權(quán)重略低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)確定權(quán)重總體內(nèi)容少，權(quán)重小員工滿意度較為重要效益類效益類營(yíng)運(yùn)類營(yíng)運(yùn)類組織類組織類設(shè)定通則設(shè)定通則負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類指標(biāo)權(quán)重大越往基層營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)權(quán)重相對(duì)效益類指標(biāo)權(quán)重逐漸增大在每類指標(biāo)中分主要及次要兩級(jí)。主要指標(biāo)權(quán)重一般為次要指標(biāo)的兩倍。同級(jí)指標(biāo)的權(quán)重一般相等27管理人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類別間的權(quán)重依其職層不同而不同職等職等權(quán)重分配權(quán)重分配(100%)總裁業(yè)

22、務(wù)板塊總經(jīng)理業(yè)務(wù)板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）產(chǎn)品部經(jīng)理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益效益類類營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn)類類組織組織類類28關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值目標(biāo)值確定方法目標(biāo)值確定方法足夠的挑戰(zhàn)性上、下級(jí)目標(biāo)的一致性保證客觀公正充分溝通和認(rèn)同是一致性的保證一經(jīng)設(shè)定,原則上不再輕易改動(dòng)首先確定公司總部基于其戰(zhàn)略希望達(dá)到的關(guān)鍵目標(biāo)(如投資資本回報(bào)率)，自上而下層層推進(jìn)目標(biāo)的確定綜合考察多方面的信息依據(jù)過去三年的歷史數(shù)據(jù)同國(guó)際、國(guó)內(nèi)的業(yè)績(jī)最佳典范比照對(duì)未來合理的預(yù)測(cè)對(duì)稱使用考核長(zhǎng)期和短期利益的關(guān)鍵目標(biāo)29關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)值由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成1002000定義定義對(duì)應(yīng)

23、業(yè)績(jī)分值對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)分值正好完成對(duì)崗位所期望的工作水平考慮可達(dá)到性根據(jù)公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而定100對(duì)完成業(yè)績(jī)的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性參照業(yè)績(jī)圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定，應(yīng)高出公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)200基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績(jī)得分基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況基本目標(biāo)越接近零,挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的比例越大歷史業(yè)績(jī)?cè)胶?業(yè)績(jī)提高的余地越小,挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的差距越小30業(yè)績(jī)合同是高層管理的有力工具合同簽訂提供建議*財(cái)務(wù)部門（不包括風(fēng)控）例外總裁主管板塊副總裁及模塊總經(jīng)理模塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）產(chǎn)品部管理人員總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)模塊職能部門經(jīng)理*業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)合同合同業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)合同合同業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)合同合同業(yè)

24、績(jī)業(yè)績(jī)合同合同業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)合同合同業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)合同合同業(yè)務(wù)員可選擇作與不作31業(yè)績(jī)合同(樣板)受約人姓名：職位：財(cái)務(wù)部總經(jīng)理工作代碼：級(jí)別：業(yè)務(wù)單位：職能部門：財(cái)務(wù)部合同有效期：簽署日期：發(fā)約人姓名（1）：職位：主管副總裁發(fā)約人姓名（2）：職位：權(quán)重類別效益類指標(biāo)：20%營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)：25%組織類指標(biāo)：5%工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)：50%關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)效益類指標(biāo)集團(tuán)總體投資資本回報(bào)率集團(tuán)總體現(xiàn)金凈流量營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)權(quán)重權(quán)重單位單位基本目標(biāo)基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際實(shí)際分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)平均加權(quán)平均年年 度度 總總 結(jié)結(jié)工作目標(biāo)與目的設(shè)定參考1. 集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)能力2. 財(cái)

25、務(wù)分析準(zhǔn)確及時(shí)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間參考實(shí)際業(yè)績(jī)權(quán)重參考級(jí)別及時(shí)滿足全集團(tuán)的資金需求，包括營(yíng)運(yùn)、投資、和償還債務(wù) 及時(shí)向總裁領(lǐng)導(dǎo)班子提交整個(gè)集團(tuán)及各板塊財(cái)務(wù)狀況的分析報(bào)告以及幫助高層決策70%30%業(yè)績(jī)總分：百分比15%萬(wàn)元10%5%百分比50%本部門管理費(fèi)用 總?cè)谫Y成本元百分比 不良資產(chǎn)清算率員工滿意度5%百分比5%10%百分比32職能部門考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)參考表財(cái)務(wù)部總經(jīng)理工作目標(biāo)5分（優(yōu)異）4分（超出期望值）3分（達(dá)到期望值）集團(tuán)具有良好資金周轉(zhuǎn)能力未來出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導(dǎo)致任何不良后果，且籌資成本低廉未出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導(dǎo)致任何不良后果，但籌資成本較高偶爾出現(xiàn)資金短缺或延誤，基本未導(dǎo)致不良后

26、果偶爾出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導(dǎo)致喪失營(yíng)運(yùn)商機(jī)或被起訴，但影響投資項(xiàng)目進(jìn)展經(jīng)常出現(xiàn)資金短缺或延誤，導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)中喪失商機(jī)，計(jì)劃中的投資項(xiàng)目被拖延，或被債權(quán)人起訴，造成嚴(yán)重不良后果2分（需要相當(dāng)改進(jìn)）1分（需要重大改進(jìn)）財(cái)務(wù)分析準(zhǔn)確及時(shí)財(cái)務(wù)分析提交及時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確全面財(cái)務(wù)分析提交及時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、全面財(cái)務(wù)分析提交基本及時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確也較全面財(cái)務(wù)分析提交較及時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基本準(zhǔn)確財(cái)務(wù)分析滯后財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確分析無深度分析深入、嚴(yán)謹(jǐn)，能令人信服地揭示集團(tuán)或某業(yè)務(wù)單元深層問題，對(duì)高層決策起到關(guān)鍵作用分析深入，對(duì)高層決策有重大幫助分析較深入，對(duì)高層決策有幫助但分析較浮淺，對(duì)高層決策無重大幫助對(duì)高層決策無幫助得得分

27、分得得分分33議題業(yè)績(jī)管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績(jī)管理主要體現(xiàn)在業(yè)績(jī)合同其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)業(yè)績(jī)需要跟蹤管理激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛鉤34程序二：業(yè)績(jī)合同完成情況的定期跟蹤定期收集數(shù)據(jù)定期收集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計(jì)分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)果結(jié)果公布結(jié)果公布結(jié)果采集量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較向上、向下通報(bào)本季度業(yè)績(jī)完成情況分指標(biāo)表?yè)P(yáng)超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位35業(yè)績(jī)管理跟蹤體系的必備要素需要業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)單元人事系統(tǒng)熟悉并掌握整個(gè)體系運(yùn)作流程及其與薪酬制度的銜接需要業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)單元各單位各部門管理人員充分參與并支持工作的開展需要理清組織機(jī)構(gòu)及工作職責(zé)中界面模糊、層級(jí)混亂的部分

28、需要公司上下對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計(jì)劃充分溝通達(dá)成共識(shí)，并樹立以業(yè)績(jī)?yōu)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)的意識(shí)需要完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)并規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)工作，以提供客觀充分的考核依據(jù)人員人員組織組織信息信息36高效的信息管理是業(yè)績(jī)體系的重要支持條件 建立內(nèi)部業(yè)績(jī)信息采集系統(tǒng)37管理信息系統(tǒng)主要通過關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI*)報(bào)告向高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策數(shù)據(jù)來源主要工作主要工作參與人參與人輸出輸出高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁財(cái)務(wù)部總經(jīng)理企劃部總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理KPI清單相關(guān)部門(財(cái)務(wù)、人力資源部)解釋KPI清單，明確KPI的計(jì)算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來源信息中心設(shè)計(jì)KPI的報(bào)告格式財(cái)務(wù)部人力資源部相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息中心KPI

29、解釋清單KPI報(bào)告模板高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)需要制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（指標(biāo)（KPI）清單）清單信息中心在相關(guān)部信息中心在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計(jì)門的幫助下設(shè)計(jì)KPI報(bào)告表格報(bào)告表格信息技術(shù)部門根據(jù)信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設(shè)計(jì)和使用人需要設(shè)計(jì)并完成數(shù)據(jù)輸入和并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出輸出定期輸出定期輸出KPI報(bào)告報(bào)告至使用人至使用人信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計(jì)完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性信息中心所有相關(guān)部門KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計(jì)定期和按要求不定期的將KPI提交至使用人信息中心KPI定期及不定期報(bào)

30、告供高層供高層決策者決策者使用或使用或向內(nèi)外向內(nèi)外有關(guān)部有關(guān)部門提供門提供數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)*Key performance indicator38同時(shí)，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績(jī)合同中需要的KPI值，作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額原始數(shù)據(jù)原始數(shù)據(jù)處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng).KPI報(bào)告報(bào)告總公司ROIC= 凈利= 業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同公司總裁財(cái)務(wù)類指標(biāo)ROIC= 凈利= KPI類別類別業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同KPI 權(quán)重權(quán)重 目標(biāo)目標(biāo)效益類效益類營(yíng)運(yùn)類營(yíng)運(yùn)類組織類組織類輸入KPI報(bào)告輸入業(yè)績(jī)合同39月度業(yè)績(jī)報(bào)表和程序計(jì)劃 實(shí)際差距

31、說明 銷售收入- 銷售成本毛利潤(rùn)- 經(jīng)營(yíng)費(fèi)用+ 其他利潤(rùn)/收入- 管理費(fèi)用- 財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)- 所得稅 凈利潤(rùn) 資產(chǎn)負(fù)債平衡表資產(chǎn)負(fù)債平衡表現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表資金使用表資金使用表重要項(xiàng)目、商品計(jì)劃完成表重要項(xiàng)目、商品計(jì)劃完成表差距%月度業(yè)績(jī)匯報(bào)、匯總程序月度業(yè)績(jī)匯報(bào)、匯總程序工作工作截止截止日期日期各業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊完成各自的統(tǒng)計(jì)和分析(包括ROIC)每月六號(hào)總部財(cái)務(wù)部完成公司匯總和總體分析(包括ROIC)每月十號(hào)遞交總裁和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，月度總裁辦公會(huì)討論重大差距，季度考核會(huì)逐一考核月度業(yè)績(jī)報(bào)表月度業(yè)績(jī)報(bào)表舉例40通過定期的進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)舉例指導(dǎo)人指導(dǎo)人匯報(bào)人匯報(bào)人匯報(bào)頻率匯

32、報(bào)頻率公司總裁板塊副總裁及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）板塊副總裁及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）產(chǎn)品部經(jīng)理雙月月半月目標(biāo)目標(biāo)共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施發(fā)約人聽取目標(biāo)的完成情況，提供相應(yīng)指導(dǎo)加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化及價(jià)值的認(rèn)同41季度/年度業(yè)績(jī)考核會(huì)會(huì)議規(guī)則需提交準(zhǔn)備的材料：需提交準(zhǔn)備的材料：材料財(cái)務(wù)部門的月度/季度計(jì)劃完成情況通報(bào)財(cái)務(wù)部門對(duì)本季度計(jì)劃完成情況的差距分析及主要疑點(diǎn)(只呈報(bào)業(yè)務(wù)部門以外的與會(huì)人員)各業(yè)務(wù)板塊/單元對(duì)自己的計(jì)劃完成情況的差距分析及擬采取的舉措提前每月初1周3天會(huì)議規(guī)則：會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不只是為了揭示問題，解釋說

33、明理由，而是旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)板塊/單元對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表(不超過五頁(yè))會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：財(cái)務(wù)部總經(jīng)理總結(jié)、下達(dá)會(huì)議結(jié)果，及會(huì)議責(zé)成解決的事項(xiàng)及負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時(shí)在月報(bào)中通報(bào)42在考核會(huì)中，總裁/總經(jīng)理牽頭對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢什么原因造成什么原因造成(無法無法)達(dá)成？達(dá)成？如何彌補(bǔ)？如何彌補(bǔ)？總體該季度目標(biāo)完成得如何？對(duì)全年的目標(biāo)完成預(yù)期？上季確定的行動(dòng)計(jì)劃完成情況如何？有什么困難與障礙？各主要(尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù))的目標(biāo)計(jì)劃完成得如何？各主要產(chǎn)品/服務(wù)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)情況如何？(對(duì)新項(xiàng)目)是否按計(jì)劃進(jìn)行？完成的困難是什么？(對(duì)沉淀不良

34、資產(chǎn))是否按計(jì)劃清算？清算的效率如何(買方，買價(jià)，交易方式等)？外部環(huán)境的變化？宏觀政策有無變化？對(duì)我們的意義是什么？主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有無新舉措？我們有無正確應(yīng)對(duì)？主要的市場(chǎng)需求有了變化嗎？我們有沒有相應(yīng)變化？?jī)?nèi)部的影響因素(主要驅(qū)動(dòng)因素)？人力資源是否充足，配置是否得當(dāng)？資金運(yùn)用是否得當(dāng)？別的部門/公司對(duì)你的支持是否夠？(針對(duì)提議的解決方法)這些舉措與原計(jì)劃中的戰(zhàn)略有何不同？如何保證這些舉措可以有相應(yīng)的效果？財(cái)務(wù)估算如何？為什么這個(gè)舉措需要多少人員和資金？如果沒有這些舉措，你還能做些什么？43經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)的實(shí)施流程采集匯總業(yè)績(jī)完成情況采集匯總業(yè)績(jī)完成情況各層面的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)各層面的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審

35、核會(huì)總公司總公司高層領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部各板塊各板塊總經(jīng)理財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元下屬產(chǎn)品部下屬產(chǎn)品部業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)業(yè)績(jī)審核會(huì)通過業(yè)績(jī)考核，了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問題，并共同探討解決方案業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表季度業(yè)績(jī)達(dá)成總結(jié)季度業(yè)績(jī)達(dá)成總結(jié)月度業(yè)績(jī)達(dá)成總結(jié)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上報(bào)上報(bào)業(yè)務(wù)單元內(nèi)的業(yè)績(jī)考核會(huì)總公司業(yè)績(jī)考核會(huì)板塊內(nèi)的業(yè)績(jī)考核會(huì)業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表舉例44人事部在業(yè)績(jī)考核程序中的職責(zé)不是不是 不能在總裁班子沒有批準(zhǔn)的情況下改變業(yè)績(jī)考核程序?qū)徲?jì)合同中每項(xiàng)實(shí)際完成值的準(zhǔn)確性僅僅作簡(jiǎn)單匯總舉例45議題業(yè)績(jī)管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績(jī)管理主要體現(xiàn)在

36、業(yè)績(jī)合同其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)業(yè)績(jī)需要跟蹤管理激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛鉤46與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)主要工作主要工作收集各種數(shù)據(jù)及考核表核實(shí)、統(tǒng)計(jì)各分?jǐn)?shù)，并計(jì)算出業(yè)績(jī)合同的綜合值根據(jù)各指標(biāo)達(dá)成率、能力及綜合分?jǐn)?shù)排名舉行考核會(huì)年終業(yè)績(jī)考核年終業(yè)績(jī)考核確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值，確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度確定固定工資提高幅度各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層按照分?jǐn)?shù)及排名訂出下年固定工資提高幅度根據(jù)浮動(dòng)薪酬支付曲線及業(yè)績(jī)合同及業(yè)績(jī)合同綜合分值計(jì)算個(gè)人年度獎(jiǎng)金及股權(quán)按照業(yè)績(jī)成就分類結(jié)果落實(shí)非物質(zhì)獎(jiǎng)懲確定崗位的提升及免確定崗位的提升及免職職利用業(yè)績(jī)類與能力類（個(gè)人素質(zhì)）指標(biāo)得分排名制作業(yè)績(jī)矩陣各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)矩陣討論及決定下屬崗位的

37、提升及免職負(fù)責(zé)單位負(fù)責(zé)單位人力資源部（處理、組織）財(cái)務(wù)部（收集、提供數(shù)據(jù)）人力資源部（牽頭、提建議）各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層（決策）人力資源部（牽頭、提建議）各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層（決策）47工作內(nèi)容工作內(nèi)容發(fā)放與收集各類考核表個(gè)人素質(zhì)員工滿意度收集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分核實(shí)與統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)分?jǐn)?shù)組織，個(gè)人素質(zhì)分?jǐn)?shù)按個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)結(jié)果硬性排名，并給予分值計(jì)算業(yè)績(jī)合同綜合分值召開考核會(huì)議召開考核會(huì)議宣布溝通考核結(jié)果年終業(yè)績(jī)考核負(fù)責(zé)單位負(fù)責(zé)單位財(cái)務(wù)部（效益類指標(biāo)）企劃部（運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)）人力資源部(其它指標(biāo))人力資源部(處理)直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部(收集、提供數(shù)據(jù))人力資源部（組織）領(lǐng)導(dǎo)層（決策

38、）48將不同關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成分值加權(quán)平均得到業(yè)績(jī)合同的綜合分值n投資資本回報(bào)率n自由現(xiàn)金流nn預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)12%150億實(shí)際完成實(shí)際完成15%180億業(yè)績(jī)分值業(yè)績(jī)分值(15%/12% x 100)125(180/150 x 100)120權(quán)重權(quán)重15%10%綜合業(yè)績(jī)分值綜合業(yè)績(jī)分值115綜合業(yè)績(jī)分值=(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分值權(quán)重)計(jì)算計(jì)算18.7512XX=舉例49如何計(jì)算業(yè)績(jī)合同的分?jǐn)?shù)及確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值效益類指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)效益類指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)實(shí)際完成實(shí)際完成業(yè)績(jī)合同目標(biāo)業(yè)績(jī)合同目標(biāo)效益類指標(biāo) xx%營(yíng)運(yùn)類指標(biāo) xx%組織類指標(biāo) xx%合同完成率合同完成率財(cái)務(wù) xx xx%

39、營(yíng)運(yùn) xx xx%組織 xx xx%總積分XX 得分權(quán)重股票期權(quán)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金浮動(dòng)薪酬XXXXXXXXX業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分浮動(dòng)薪酬浮動(dòng)薪酬+:工資上升幅度50業(yè)績(jī)合同綜合分值決定基本工資的增幅基本工資增幅綜合業(yè)績(jī)分值701001300%5%10%示意51業(yè)績(jī)合同綜合分值決定獎(jiǎng)金數(shù)額+=獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獲得標(biāo)準(zhǔn)獲得標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額的獎(jiǎng)金額的百分比百分比*獎(jiǎng)金支付曲線獎(jiǎng)金支付曲線效益類效益類指標(biāo)指標(biāo)KPI權(quán)重權(quán)重目標(biāo)目標(biāo)投資資本回報(bào)率利潤(rùn)總額自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營(yíng)運(yùn)資本 周轉(zhuǎn)員工滿意度40%55%5% 業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同運(yùn)營(yíng)類運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)指標(biāo)組織類組織類指標(biāo)指標(biāo)實(shí)際分值實(shí)際分值 綜合業(yè)績(jī)分值80100200*綜合業(yè)績(jī)分

40、值100%200%0%綜合業(yè)績(jī)分值在80分以下的，沒有獎(jiǎng)金綜合業(yè)績(jī)分值為100分的，獲得標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額綜合業(yè)績(jī)分值在200分以上的，獲得雙倍的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額其它的按上述三點(diǎn)確定的獎(jiǎng)金支付曲線計(jì)算應(yīng)得的獎(jiǎng)金數(shù)額*直接創(chuàng)造效益的一線業(yè)務(wù)員獎(jiǎng)金可不封頂示意52業(yè)績(jī)合同綜合分值決定期權(quán)授予額+=010080100150%200期權(quán)期權(quán)/或類似期權(quán)的遠(yuǎn)或類似期權(quán)的遠(yuǎn)期獎(jiǎng)金期獎(jiǎng)金授予協(xié)議書 綜合業(yè)績(jī)分值效益類指標(biāo)效益類指標(biāo)KPI權(quán)重權(quán)重目標(biāo)目標(biāo)投資資本回報(bào)率利潤(rùn)總額自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營(yíng)運(yùn)資本 周轉(zhuǎn)員工滿意度40%55%5% 業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)組織類指標(biāo)組織類指標(biāo)實(shí)際分值實(shí)際分值 綜合業(yè)績(jī)分

41、值期權(quán)或類似于期權(quán)的遠(yuǎn)期獎(jiǎng)期權(quán)或類似于期權(quán)的遠(yuǎn)期獎(jiǎng)金授予曲線金授予曲線80獲得標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)期獎(jiǎng)金的百分比53業(yè)績(jī)后續(xù)管理及獎(jiǎng)懲措施存在多種形式n加薪現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)股票或股票期權(quán)方案對(duì)業(yè)績(jī)卓越者說“干得好”張榜公布業(yè)績(jī)結(jié)果公開獎(jiǎng)勵(lì)放假渡假，旅行聚餐，等等提升解雇物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績(jī)后續(xù)管理引導(dǎo)價(jià)值取向激勵(lì)人員發(fā)揮最大潛力不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎(jiǎng)勵(lì)的最重要得因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞54業(yè)績(jī)考核的結(jié)果是人員變動(dòng)的根本依據(jù)舉例超級(jí)明星超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就低中高高低中能力潛力能力潛力可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績(jī)不佳者 15-25%失敗者5-10%失敗者失敗者淘汰出局業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)不佳者不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可保留原位中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展