工商管理畢業(yè)論文 組織發(fā)展與變革

《工商管理畢業(yè)論文 組織發(fā)展與變革》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《工商管理畢業(yè)論文 組織發(fā)展與變革（29頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文) 題 目 組織發(fā)展與變革 指導(dǎo) 教 師 專 業(yè) 工商企業(yè)管理 考 籍 號(hào) 考生 姓 名 設(shè)計(jì)（論文）內(nèi)容及要求： 要求： 現(xiàn)代組織正是處在一個(gè)不斷發(fā)展和變化的社會(huì)環(huán)境之中，組織的發(fā)展和變革是不可阻擋的，要求首先對(duì)組織的變革和發(fā)展的概念進(jìn)行深入的研究，了解組織變革有

2、可能遇到的阻力。通過調(diào)查分析研究出減少阻力的方法，并列舉組織變革與發(fā)展的程序，最后進(jìn)行實(shí)例分析。 內(nèi)容： 1、引言 2、組織變革的概念、作用和目標(biāo) 3、組織發(fā)展的概念與未來組織的特征 4、組織變革和發(fā)展的動(dòng)力與阻力 5、組織變革和發(fā)展的內(nèi)容和程序 6、組織變革和發(fā)展的策略與模式選擇 7、案例分析 指導(dǎo)教師： 年 月 日 畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）開題報(bào)告 設(shè)計(jì)（論文）題目 組織發(fā)展與變革 設(shè)計(jì)（論文）題目來源 自擬題 設(shè)計(jì)（論文）題目類型　 理論研究類

3、 起止時(shí)間 2011.4.1-2011.5.21 一、 設(shè)計(jì)（論文）依據(jù)及研究意義： 依據(jù)：企業(yè)組織發(fā)展和變革是適應(yīng)外部環(huán)境變化而進(jìn)行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動(dòng)。依據(jù)組織組織和發(fā)展的模式，合理的選擇變革方式，從而提高組織的效能。 意義：每個(gè)組織都有一個(gè)多層次、多因素、復(fù)雜多變的背景，組織想要維持和發(fā)展，必須不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高在變化的背景下生存、維持和發(fā)展的靈活性和適應(yīng)能力，即不斷地對(duì)組織進(jìn)行變革。企業(yè)和組織不是孤立存在的封閉性組織，它是與周圍環(huán)境有著密切聯(lián)系的開放性系統(tǒng)?？陀^環(huán)境在不斷變化，企業(yè)和組織需要不斷變革才能適應(yīng)新的情況和要求。 設(shè)計(jì)（論文

4、）主要研究的內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)：（技術(shù)方案、路線） 1、引言 2、組織變革的概念、作用和目標(biāo) 3、組織發(fā)展的概念與未來組織的特征 4、組織變革和發(fā)展的動(dòng)力與阻力 5、組織變革和發(fā)展的內(nèi)容和程序 6、組織變革和發(fā)展的策略與模式選擇 7、案例分析 三、設(shè)計(jì)（論文）的研究重點(diǎn)及難點(diǎn)： 研究重點(diǎn)：組織變革和發(fā)展的策略與模式選擇、案例分析、實(shí)地調(diào)查； 研究難點(diǎn)：案例分析 四、 設(shè)計(jì)（論文）研究方法及步驟（進(jìn)度安排）： 2010年09月01日至2010年12月31日分析原始資料，通過實(shí)地調(diào)查研究組織的結(jié)構(gòu)、功能及變革所需的征兆等； 2011年01月

5、01日至2011年03月31日從多個(gè)實(shí)例中選取合理的實(shí)例進(jìn)行分析； 2011年04月01日至2011年05月20日撰寫論文，并修改達(dá)到畢業(yè)論文要求； 2011年05月21日答辯。 五、 進(jìn)行設(shè)計(jì)（論文）所需條件： （1）軟件方面：word編輯軟件 （2）硬件方面：電腦一臺(tái)和打印機(jī)等設(shè)備 （3）資料方面：需要大量有關(guān)組織變革和發(fā)展的論文資料及有關(guān)書籍 （4）老師的批評(píng)與指導(dǎo) 六、 指導(dǎo)教師意見： 簽名： 年 月 日 摘 要：現(xiàn)代組織是處在一定的外部環(huán)境中的由多個(gè)

6、要素組成的相互聯(lián)系、相互作用的，為實(shí)現(xiàn)一定目的而構(gòu)成的有機(jī)整體。組織作為一個(gè)有機(jī)體，它與其他有機(jī)體一樣，經(jīng)歷著產(chǎn)生、成長、成熟和衰退的過程。靜止和僵化的組織是很難求的生存和發(fā)展的。組織作為一個(gè)開放系統(tǒng)，為了能夠繼續(xù)生存和發(fā)展，在不斷地與 Abstract：Generation organization is the external environment in certain by multiple components of the affiliation and interaction, in order to achieve certain purpose c

7、onstitute a organic whole. Tissue as an organism, as with other organisms, experiencing produce, growth, maturity and the decline of the process. Static and rigidity of organization is hard to pray survival and development. Tissue as a opening system, in order to be able to survive and development,

8、in constant and external environment material, energy, personnel and information exchange process, will must continuously change and transformation, make its own can constantly adapt to changes in the external and internal environment. Keywords: organizational change, organization development and

9、work performance. 目 錄 1、引言 1 2、組織變革的概念、作用和目標(biāo) 2 2.1、組織變革的概念 2 2.2、組織變革的原因 2 2.3、組織變革的目標(biāo) 2 2.3.1提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力 3 2.3.2提高組織的工作績效 3 2.3.3承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任 3 2.3.4組織變革的征兆 3 3、組織發(fā)展的概念與未來組織的特征 5 3.1、組織發(fā)展的概念 5 3.2未來組織的特征 5 4、組織變革和發(fā)展的動(dòng)力與阻力 7 4.1、組織變革和發(fā)展的動(dòng)力 7 4.

10、1.1組織內(nèi)部力量 7 4.1.2組織外部力量 7 4.2、組織變革和發(fā)展的阻力及其減少方法 8 4.2.1組織變革和發(fā)展的阻力 8 4.2.2小組織變革和發(fā)展的方法 9 5、組織變革的內(nèi)容和程序 11 5.1、組織變革的內(nèi)容 11 5.1.1結(jié)構(gòu)變革 11 5.1.2技術(shù)變革 12 5.1.3人事變革 12 5.2、組織變革的程序 12 6、組織變革和發(fā)展的策略與模式選擇 14 6.1、組織變革和發(fā)展的策略 14 6.2、企業(yè)組織變革和發(fā)展的模式選擇 15 6.2.1激進(jìn)式變革 15 6.2.2漸進(jìn)式變革 16 6.3、企業(yè)組織變革的評(píng)價(jià) 16 7、案例分析

11、 18 7.1、背景 18 7.2、原組織存在的問題 18 7.3、改革所采取的措施 19 謝辭 23 參考文獻(xiàn)： 24 iii 1、引言 組織發(fā)展是由最初對(duì)組織某些部分和某些方面進(jìn)行小范圍的變革或修改而發(fā)展起來的。他的實(shí)際涵義是指任何一個(gè)組織隨著客觀環(huán)境的變化而運(yùn)用科學(xué)知識(shí)進(jìn)行的有計(jì)劃和全局性的，旨在提高組織效能，使其健康運(yùn)轉(zhuǎn)的組織更新過程，包括合理地確定戰(zhàn)略目標(biāo)、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和健全各項(xiàng)規(guī)章制度等各項(xiàng)活動(dòng)，以期盡可能地充分利用組織的人、財(cái)、物和信息等資源來高效率地完成組織目標(biāo)。 組織變革是為組織發(fā)展提供達(dá)到目的的手段。發(fā)展是目的，變革是手段，顯然二者

12、在層次上也存在差別，即組織變革通常側(cè)重解決組織內(nèi)部或局部的或階段性的不利于組織生存的問題，而組織發(fā)展則更為側(cè)重解決有關(guān)使組織得以永續(xù)存在和發(fā)展的問題。可以說，組織發(fā)展是在組織變革的歷史的基礎(chǔ)上的“飛躍式”反映，即如果說變革是組織整個(gè)生存期的量變，那么組織發(fā)展則可稱之為質(zhì)變。一個(gè)組織的管理者雖然無法改變組織的外部環(huán)境，但可以變革組織的內(nèi)部環(huán)境及其相應(yīng)的各項(xiàng)條件。 2、組織變革的概念、作用和目標(biāo) 2.1、組織變革的概念 所謂組織變革是指組織管理人員主動(dòng)對(duì)組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。這種變革的范圍包括組織的各個(gè)方

13、面，如組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等。 2.2、組織變革的原因 一般來說，組織結(jié)構(gòu)變革的原因在于： （1）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。諸如國民經(jīng)濟(jì)增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。 （2）技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。 （3）人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。 （4）管理?xiàng)l件的變化，如實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理，實(shí)行優(yōu)化組合等。 （5

14、）企業(yè)本身成長的要求。企業(yè)處于不同的生命周期時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等。 2.3、組織變革的目標(biāo) 組織變革的目的是促進(jìn)組織的發(fā)展，因此，組織變革的目標(biāo)應(yīng)與組織發(fā)展的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。組織變革應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)： 2.3.1提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力 適應(yīng)環(huán)境是組織生存的前提。當(dāng)組織的外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了變化，組織也必須隨之而變。但是這種變化不是盲目地跟隨，不是急功近利的變革，而是在對(duì)環(huán)境變化作出正確認(rèn)識(shí)的前提下，審時(shí)度勢，認(rèn)真思考后進(jìn)行的。組織變革要通過建立健全組織運(yùn)行機(jī)制，改造組織結(jié)構(gòu)和流程來增加組織對(duì)

15、環(huán)境的適應(yīng)性。 2.3.2提高組織的工作績效 通過組織變革提高組織的適應(yīng)能力，僅僅是組織變革的基礎(chǔ)目標(biāo)。在提高適應(yīng)能力的基礎(chǔ)上，促進(jìn)組織的自我創(chuàng)新能力，提高組織運(yùn)作效率和效益，使組織不斷發(fā)展壯大，這才是組織的最終目標(biāo)。 2.3.3承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任 在現(xiàn)代社會(huì)中，單個(gè)組織的生存和發(fā)展從根本上來說取決于它同社會(huì)的關(guān)系。任何組織都不能只追求自身利益，而不顧社會(huì)責(zé)任。因此，每個(gè)組織所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，它所樹立的社會(huì)形象，都成為組織運(yùn)作的必要前提。組織的社會(huì)責(zé)任要求組織要不斷地進(jìn)行調(diào)整與變革，這也是組織變革的最高目標(biāo)。 2.4組織變革的征兆 一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項(xiàng)“軟任務(wù)”，即有時(shí)

16、候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運(yùn)轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時(shí)已晚了。因此，企業(yè)經(jīng)營者必須抓住組織變革的征兆，及時(shí)進(jìn)行組織變革。組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有： （1）企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等。 （2）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。 （3）組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢等。 （4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。 當(dāng)一個(gè)企

17、業(yè)出現(xiàn)以上征兆時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行組織診斷，用以判定是否有加以變革的必要。 3、組織發(fā)展的概念與未來組織的特征 3.1、組織發(fā)展的概念 組織發(fā)展是指以變革的方式改進(jìn)組織行為、提高組織效率的過程。組織變革與組織發(fā)展是相互區(qū)別、緊密聯(lián)系的兩個(gè)概念。組織發(fā)展要通過組織變革來實(shí)現(xiàn)，變革是手段、發(fā)展是目的。組織的效率一般取決于組織的管理體系和組織結(jié)構(gòu)、組織的技術(shù)水平和工作安排體系、組織成員的態(tài)度、行為、價(jià)值觀等文化系統(tǒng)。組織發(fā)展就是對(duì)這些因素進(jìn)行的一系列變革，其中改變?nèi)说囊蛩?、發(fā)展人的潛能和特性是組織發(fā)展的本質(zhì)。 組織發(fā)

18、展是一個(gè)連續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)過程，組織領(lǐng)導(dǎo)者不能期望運(yùn)用某種方法在短期內(nèi)解決所有的問題，而是需要經(jīng)歷一個(gè)由低級(jí)到高級(jí)的較長的動(dòng)態(tài)過程。組織發(fā)展從組織系統(tǒng)出發(fā)，需要綜合運(yùn)用多學(xué)科知識(shí)。組織發(fā)展主要是調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、員工與員工之間、部門與部門之間的關(guān)系，力圖創(chuàng)造信任、協(xié)作的工作氛圍。組織發(fā)展一般采用有計(jì)劃的再教育手段實(shí)現(xiàn)自己的目的，通過有目的地改變?nèi)藨B(tài)度，影響人的行為，不斷創(chuàng)新規(guī)范，推動(dòng)組織的發(fā)展。 3.2未來組織的特征 從目前組織發(fā)展的趨勢看，未來組織將具有如下特征： （1）高速度，隨著信息化和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代正在向“速度經(jīng)濟(jì)”時(shí)代轉(zhuǎn)變，正如美國思科公司總裁錢伯斯所言：“新經(jīng)濟(jì)

19、規(guī)則不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的”。因此，未來的競爭在很大程度上依賴于速度，未來的社會(huì)是“快者生存”的時(shí)代。 （2）組織扁平化，由于計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)在組織中的應(yīng)用，組織的信息收集、整理、傳遞和控制手段的現(xiàn)代化，“金字塔”式的傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)正在向?qū)哟紊?、扁平式的組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)。在當(dāng)今組織結(jié)構(gòu)的變革中，減少中間層次，加快信息傳遞速度，直接控制是一個(gè)基本趨勢。 （3）組織運(yùn)行柔性化，柔性是指組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)整性，對(duì)環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整的適應(yīng)能力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，外部環(huán)境變化以大大高于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的變化速度在發(fā)生著變化，因此，組織的戰(zhàn)略調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須及時(shí)，應(yīng)運(yùn)而生的柔性組織結(jié)構(gòu)使得組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作帶有柔

20、性的特征。 （4）組織協(xié)作團(tuán)隊(duì)化，這里的團(tuán)隊(duì)是指在組織內(nèi)部形成的具有自覺的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，能夠獨(dú)立完成任務(wù)的集體。團(tuán)隊(duì)組織與傳統(tǒng)的部門不一樣，它是自覺形成的，是為完成共同的任務(wù)，建立在自覺的信息共享、橫向協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上的。在團(tuán)隊(duì)中，沒有擁有制度化權(quán)力的管理者，只有組織者；團(tuán)隊(duì)中的成員不是專業(yè)化的，而是多面手，分工的界限不像傳統(tǒng)的分工那么明確，相互協(xié)作是最重要的特征。 （5）組織管理人本化，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織中最重要的資源是人，特別是具有特殊才能的人才。組織的高效率和高效益，依賴于組織成員的積極性和創(chuàng)造性。因此，組織要尊重每個(gè)成員的合理需要，建立科學(xué)有效的激勵(lì)制度和各項(xiàng)規(guī)章制度，為員工創(chuàng)造充分發(fā)展

21、的機(jī)會(huì)和環(huán)境，使員工得到全面、自由的發(fā)展。 （6）學(xué)習(xí)型組織，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織必須不斷地學(xué)習(xí)，組織要運(yùn)用能在所有層次上促進(jìn)學(xué)習(xí)和實(shí)驗(yàn)的知識(shí)基礎(chǔ)來支持。阿里德格斯（Arie de Geus )在領(lǐng)導(dǎo)皇家荷蘭殼牌公司策劃時(shí)曾說過：“比你的競爭對(duì)手更快學(xué)習(xí)的能力可能是唯一的持久性競爭優(yōu)勢”?？梢姡M織要保持領(lǐng)先的唯一辦法就是比對(duì)手更快、更好地學(xué)習(xí)。 4、組織變革和發(fā)展的動(dòng)力與阻力 4.1、組織變革和發(fā)展的動(dòng)力 從組織變革的實(shí)踐看，促使組織變革的動(dòng)力主要來自組織內(nèi)部和外部兩個(gè)方面。 4.1.1組織內(nèi)部力量 影響組織變革的內(nèi)部因素主要有： （1）

22、管理技術(shù)條件的改變； （2）管理人員的調(diào)整與管理水平的提高； （3）組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的改變； （4）組織規(guī)模的擴(kuò)張與業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展； （5）組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化； （6）組織成員對(duì)工作的期望與個(gè)人價(jià)值觀念的變化。 以上這些因素都會(huì)影響到組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)及組織權(quán)力系統(tǒng)等的調(diào)整和修整，從而引起組織的變革，這種變革往往是全面而深刻的。例如我國大型家電企業(yè)海爾集團(tuán)，在其初創(chuàng)期，產(chǎn)品單一，只生產(chǎn)冰箱，當(dāng)時(shí)它采用的是集權(quán)型的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)模式?，F(xiàn)在，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，它的產(chǎn)品已經(jīng)擴(kuò)展到十幾種，規(guī)模也得到了成倍提高，原來的直線職能制組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)

23、遠(yuǎn)不能適應(yīng)組織的發(fā)展，為此海爾及時(shí)地進(jìn)行了組織變革，建立了分權(quán)型的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，這是組織結(jié)構(gòu)上的一種質(zhì)的改變。 4.1.2組織外部力量 組織是從屬于社會(huì)大環(huán)境系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，它必須適應(yīng)外部環(huán)境。適者生存是市場競爭的自然法則。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生了變化，組織也要進(jìn)行響應(yīng)的改變。只有以變應(yīng)變，組織才能生存下去，才能獲得新的發(fā)展機(jī)遇。 引發(fā)組織變革的外部力量主要有以下幾方面因素： （1）科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步； （2）國家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布與修訂； （3）國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變； （4）國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化； （5）國內(nèi)外經(jīng)

24、濟(jì)形勢的變化； （6）國內(nèi)政治形勢及政治制度的變化； （7）國際外交形勢及本國外交政策的變化； （8）國內(nèi)外市場需求的變化與市場競爭激烈程度的加劇。 4.2、組織變革和發(fā)展的阻力及其減少方法 組織變革意味著打破原有狀態(tài)，建立新的組織狀態(tài)。面對(duì)變革，組織中的一些人必須放棄自己原有的觀念和行為方式，以適應(yīng)新的方式。因此，組織變革不可能一帆風(fēng)順，勢必遇到來自各個(gè)方面的阻力。充分認(rèn)識(shí)這些阻力，并設(shè)法排除阻力是保證組織變革取得成功的基本條件。 4.2.1組織變革和發(fā)展的阻力 組織變革的阻力一般來自于以下幾個(gè)方面： (1)組織的慣性,隨著組織年齡的增長，組

25、織往往有保持其穩(wěn)定性的傾向，這將促使其反對(duì)變革，使組織產(chǎn)生一種慣性。組織中的絕大多數(shù)人都是在昨天的組織中成長起來的，他們的態(tài)期望和價(jià)值觀都是在早期形成的。他們一般傾向于把昨天的經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)加于現(xiàn)在，把組織以前所發(fā)生的事看作是常規(guī)，對(duì)任何一種不合“常規(guī)”的事都會(huì)持強(qiáng)烈的拒絕態(tài)度。這種變革阻力嚴(yán)重制約著組織變革。 (2)的保守傾向,國外學(xué)者對(duì)組織壽命周期研究表明：所有組織除非它處于快速增長或內(nèi)部動(dòng)蕩的時(shí)期，否則其年齡越長或越成熟，它就變得越保守。其原因是： 隨著組織年齡的增長，組織內(nèi)部建立起來的制度化的規(guī)則就越多。這些規(guī)則約束了組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)，限制了組織變革。 隨著組織年齡的增長，組織中具有創(chuàng)新

26、精神的管理者將會(huì)被具有保守傾向的管理人員所取代，使組織失去了創(chuàng)新型人才。 (3)利益者的反對(duì),織變革會(huì)威脅到一些成員為取得現(xiàn)狀所作的投資。這些人對(duì)現(xiàn)有體制所作的投資越多，他們反對(duì)變革的阻力就越大。因?yàn)椋麄儞?dān)心失去現(xiàn)有的地位、收入、權(quán)力和個(gè)人便利等。 (4)變革風(fēng)險(xiǎn)，組織變革將使已知的東西變成模糊不清并具有不確定性，導(dǎo)致變革風(fēng)險(xiǎn)。組織中的人都有理性避險(xiǎn)的傾向，從而與組織變革發(fā)生抵觸。 （5）組織變革缺乏有效的保護(hù)，織變革本身是一種社會(huì)發(fā)明，尤其是那些解決組織管理中的一般性問題的組織變革更是如此。但是，組織變革從來沒有像技術(shù)創(chuàng)新那樣得到嚴(yán)格的保護(hù)，是一種沒有專利權(quán)的社會(huì)發(fā)明。一項(xiàng)組織創(chuàng)新成

27、果可以被其他組織無償使用，這使組織失去了創(chuàng)新的動(dòng)力。 4.2.2小組織變革和發(fā)展的方法 美國管理學(xué)家威爾頓（Goodwin Walton）認(rèn)為，一個(gè)組織如果能采取下列12種方法，則可以減少變革的阻力。 (1)讓有關(guān)人員參與變革的計(jì)劃，使其認(rèn)為此變革的方案是他們自己提出來的； (2)設(shè)法使變革方案得到高層管理者的全力支持； (3)使參與變革者認(rèn)為此變革將減少而不是增加他們的負(fù)擔(dān)； (4)使變革計(jì)劃所依據(jù)的價(jià)值觀念和理性準(zhǔn)則為參與變革者所熟悉和理解； (5)使變革計(jì)劃所提供的新經(jīng)驗(yàn)為變革的參與者感興趣； (6)變革計(jì)劃能使參與變革

28、者感覺到他們的自主權(quán)與安全沒有受到威脅； (7)讓參與變革者能參與共同的組織診斷，以使他們同意變革的基本問題，并感受其重要性； (8)讓參與變革者一對(duì)一地決定變革的計(jì)劃； (9)使變革的贊成者與反對(duì)者增進(jìn)交流，了解反對(duì)的正當(dāng)理由，并設(shè)法減輕其不必要的恐懼； (10)認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新可能被誤解，同時(shí)做好變革計(jì)劃的信息反饋與宣傳解釋工作； (11)使參與變革者之間彼此相互接受、相互信任和相互支持； (12)公開地討論變革計(jì)劃，且經(jīng)驗(yàn)顯示，此種變革有望成功進(jìn)行。 美國著名管理學(xué)家斯蒂芬?P?羅賓斯總結(jié)了各位學(xué)者的觀點(diǎn)，概括出六種應(yīng)對(duì)變革阻力的管理策略。

29、 5、組織變革的內(nèi)容和程序 5.1、組織變革的內(nèi)容 組織變革的內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革和人事變革三類。 5.1.1結(jié)構(gòu)變革 結(jié)構(gòu)變革是對(duì)組織的構(gòu)成要素、整體布局和運(yùn)作方式所作的較大調(diào)整。結(jié)構(gòu)所涉及的內(nèi)容主要有：權(quán)力分配、結(jié)構(gòu)調(diào)整、工作設(shè)計(jì)、績效評(píng)估、報(bào)酬制度和控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)等。 對(duì)于這些變革內(nèi)容進(jìn)行具體分析，能幫助我們更好地理解結(jié)構(gòu)變革的內(nèi)涵。 （1）權(quán)力重新分配。結(jié)構(gòu)變革首先要考慮的問題就是組織的集權(quán)與分權(quán)問題。組織所處的環(huán)境不同，組織發(fā)展的階段不同，組織正規(guī)化程度，這些都會(huì)影響到組織的集權(quán)和分權(quán)的程度。因此，組織的管理者要根據(jù)形

30、勢的變化對(duì)組織權(quán)力進(jìn)行重新分配； （2）結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)。它包括對(duì)結(jié)構(gòu)要素的調(diào)整（如合并或增設(shè)部門、增減管理層次等）和整個(gè)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)（如從直線制結(jié)構(gòu)到直線職能制結(jié)構(gòu)）以及組織整體的結(jié)構(gòu)擴(kuò)張（如通過兼并、收買、控股等方式擴(kuò)張）或縮減（如通過賣出或取消分支機(jī)構(gòu)等形式收縮）； （3）工作再設(shè)計(jì)。管理者可以通過重新設(shè)計(jì)職位體系、工作程序、修訂職務(wù)說明書、豐富職務(wù)內(nèi)容、實(shí)行彈性工作日制等方式來變革組織結(jié)構(gòu)。 （4）績效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)制度的改變。組織發(fā)展的不同階段，對(duì)員工的要求會(huì)有很大差別，同時(shí)，員工的需要也會(huì)發(fā)生較大的變化，因此，管理者必須及時(shí)改變對(duì)員工評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度，以適應(yīng)變化的要求； （5）控制系

31、統(tǒng)的改變。組織的控制系統(tǒng)包括對(duì)財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品質(zhì)量、投資計(jì)劃等方面的控制。組織控制系統(tǒng)要隨技術(shù)、市場、內(nèi)部資源情況作出相應(yīng)的調(diào)整。 5.1.2技術(shù)變革 一個(gè)組織的技術(shù)水平標(biāo)志著該組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的能力。組織的技術(shù)變革是指管理人員通過改變從原料的投入到轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)品的整個(gè)過程所使用的技術(shù)促使人們的工作內(nèi)容、工作順序、工藝程序的改變，以達(dá)到影響人的行為、提高工作績效的目的。改變技術(shù)意味著運(yùn)用各種新技術(shù)去提高工作效率，具體形式有設(shè)備更新和工藝流程的變革。不同類型的技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和下級(jí)員工的工作行為會(huì)產(chǎn)生不同的影響，這些影響包括：（1）影響工作分工與工作內(nèi)容；（2）影響下級(jí)的社會(huì)關(guān)

32、系；（3）影響工作環(huán)境；（4）影響管理者所需要的技能；（5）影響工作的類型；（6）影響員工工資；（7）影響工作時(shí)間。因此，在考慮技術(shù)變革問題時(shí)，不僅要考慮新技術(shù)可能帶來的效益，而且還要考慮新技術(shù)可能對(duì)組織結(jié)構(gòu)和下級(jí)員工的行為帶來的影響。 5.1.3人事變革 人事變革是管理者著重于改變?nèi)藛T的態(tài)度、價(jià)值觀和需要的種類與層次，通過轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的工作態(tài)度促使人們修正自己的行為，從而達(dá)到改進(jìn)工作績效的目的。 人事變革是圍繞人力資源進(jìn)行的變革，具體包括組織變動(dòng)和組織發(fā)展兩部分內(nèi)容，組織變動(dòng)涉及到人員流動(dòng)、人員選擇和人員培訓(xùn)，組織發(fā)展涉及到人員的態(tài)度、觀念、行為和關(guān)系的改變。一般來說，人

33、事變革更加強(qiáng)調(diào)組織發(fā)展。人事變革的目的是努力創(chuàng)造一種良好的組織氣氛，促進(jìn)組織成員之間相互關(guān)系的改變，使組織中個(gè)人和群體更加有效地工作。 5.2、組織變革的程序 關(guān)于組織變革程序，不同的組織行為學(xué)家有不同的看法，一般認(rèn)為組織須經(jīng)過以下八個(gè)步驟。 （1）確定變革的問題。組織必須結(jié)合自身的實(shí)際情況來確定是否需要變革以及所要變革的內(nèi)容。當(dāng)一個(gè)組織出現(xiàn)以下幾種情況時(shí)，表明需要進(jìn)行變革： 組織決策效率低或經(jīng)常作出錯(cuò)誤的決策； 組織內(nèi)部溝通渠道阻塞，信息傳遞不靈或失真； 組織機(jī)能失效，如生產(chǎn)任務(wù)不能按時(shí)完成，產(chǎn)品質(zhì)量下降，成本過高等； 4組織缺乏創(chuàng)新，沒有活力。這些現(xiàn)象表明，組織的現(xiàn)狀已不盡人

34、意，如不進(jìn)行及時(shí)地變革，組織的發(fā)展將受到嚴(yán)重的影響。因此，組織有必要對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行認(rèn)真地分析，找出引發(fā)問題的主要原因，以確定變革的方向。 (2)組織診斷。為了準(zhǔn)確地掌握組織需要變革的方面，要對(duì)組織進(jìn)行診斷。組織診斷首先要采取行之有效的方式將組織現(xiàn)狀調(diào)查清楚，然后對(duì)所掌握的材料進(jìn)行科學(xué)分析，找出期望與現(xiàn)狀的差距，以便進(jìn)一步確定需要解決的問題和所要達(dá)到的目標(biāo)。 (3)提出方案。一般來說變革方案要有幾個(gè)，以便進(jìn)行選擇。在各備選方案中必須明確問題的性質(zhì)和特點(diǎn)，解決問題需要的條件，變革的途徑，方案實(shí)施后可能造成的后果等內(nèi)容。 (4)選擇方案。這項(xiàng)工作就是在提出的方案中，通過對(duì)比分析選出一個(gè)較

35、優(yōu)的方案。對(duì)于選出的方案，既要考慮到它的針對(duì)性、可行性，也要考慮到方案實(shí)施后能帶來的綜合效益。 (5)制定計(jì)劃。在選定方案的基礎(chǔ)上，必須制定出一個(gè)較為具體、全面實(shí)施的計(jì)劃，包括時(shí)間安排、人員的培訓(xùn)、人員的調(diào)動(dòng)、物力和財(cái)力的籌備等內(nèi)容。 (6)實(shí)施計(jì)劃。在實(shí)施變革計(jì)劃時(shí)，既要注意選擇發(fā)起變革的適當(dāng)時(shí)機(jī)，又要恰當(dāng)?shù)剡x擇變革的范圍，以便取得較好的效果。 (7)評(píng)價(jià)效果。評(píng)價(jià)效果就是檢查計(jì)劃實(shí)施后是否達(dá)到了變革的目的，是否解決了組織中存在的問題，是否提高了組織的效能。 (8)反饋。反饋是組織變革過程中關(guān)鍵的一環(huán)，也是一項(xiàng)經(jīng)常性的工作。反饋的信息所揭示的問題較為嚴(yán)重時(shí)，需要根據(jù)上述步驟再循環(huán)

36、一次，直到取得滿意的結(jié)果為止。 6、組織變革和發(fā)展的策略與模式選擇 6.1、組織變革和發(fā)展的策略 組織變革和發(fā)展是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關(guān)系，因此必須講究策略。組織變革的策略主要包括三方面的策略：變革方針的策略、變革方法的策略、應(yīng)對(duì)阻力的策略。 變革和發(fā)展的方針策略主要指： （1）積極慎重的方針。即要作好調(diào)查，做好宣傳，積極推行。 （2）綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進(jìn)行，這主要是指組織的任務(wù)變革、組織的技術(shù)變革、組織的人員變革。 組織變革的方法策略主要包括： （1）改良式的變革，這種變革方式主要是在原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，變動(dòng)較小。它

37、的優(yōu)點(diǎn)是阻力較小，易于實(shí)施，缺點(diǎn)是缺乏總體規(guī)劃、頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權(quán)宜之計(jì)的性質(zhì)。 （2）爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的，以致根本性質(zhì)的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時(shí)期，如公司經(jīng)營狀況嚴(yán)重惡化，一定要慎用這種變革方式，因?yàn)楸剖降淖兏飼?huì)給公司帶來非常大的沖擊。 （3）計(jì)劃式的變革。這種變革方式是通過對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制訂出理想的改革方案，然后結(jié)合各個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)，有步驟，有計(jì)劃的加以實(shí)施。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是：有戰(zhàn)略規(guī)劃、適合公司組織長期發(fā)展的要求；組織結(jié)構(gòu)的變革可以同人員培訓(xùn)，管理方法的改進(jìn)同步進(jìn)行；員

38、工有較長時(shí)間的思想準(zhǔn)備，阻力較小。為了有計(jì)劃的進(jìn)行組織變革，應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：專家診斷，制定長期規(guī)劃，員工參加。 6.2、企業(yè)組織變革和發(fā)展的模式選擇 對(duì)于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認(rèn)識(shí)：企業(yè)要么實(shí)施變革，要么就會(huì)滅亡。然而事實(shí)并非總是如此，有些企業(yè)進(jìn)行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革。激進(jìn)式變革力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進(jìn)式變革則是通過對(duì)組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個(gè)漸進(jìn)的過程，實(shí)現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)

39、變。 6.2.1激進(jìn)式變革 激進(jìn)式變革能夠以較快的速度達(dá)到目的態(tài)，因?yàn)檫@種變革模式對(duì)組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變革過程就會(huì)較快；與此同時(shí)，超調(diào)量大會(huì)導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致組織崩潰。這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進(jìn)式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達(dá)到目的態(tài)，即超調(diào)量小，但波動(dòng)次數(shù)多，變革持續(xù)的時(shí)間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實(shí)踐，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的承受能力來選擇企業(yè)組織變革模式。激進(jìn)式變革的一個(gè)典型實(shí)踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，許多國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行

40、了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新?！叭珕T下崗、競爭上崗”的實(shí)踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實(shí)踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維。穩(wěn)定性對(duì)于企業(yè)組織至關(guān)重要，但是當(dāng)企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)超前意識(shí)差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會(huì)影響企業(yè)組織的發(fā)展。此時(shí)，小擾動(dòng)不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達(dá)到目的態(tài)?！安贿^正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關(guān)系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性。進(jìn)一步再通過競爭上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對(duì)企業(yè)的關(guān)心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助

41、于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài)。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。 在這個(gè)過程中關(guān)鍵是建立新的吸引子，如新的經(jīng)營目標(biāo)、新的市場定位、新的激勵(lì)約束機(jī)制等等。如果打破原有組織的穩(wěn)定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅。而且應(yīng)當(dāng)意識(shí)到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那么會(huì)影響組織功能的正常發(fā)揮。 6.2.2漸進(jìn)式變革 漸進(jìn)式變革則是通過局部的修補(bǔ)和調(diào)整來實(shí)現(xiàn)。美國一家飛機(jī)制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機(jī)。每一種直升機(jī)有專門的用途。從技術(shù)上來看，沒有任何兩架飛機(jī)是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。在激烈的市場

42、競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對(duì)個(gè)部門進(jìn)行調(diào)整組合。首先，由原來各種機(jī)型的設(shè)計(jì)人員共同設(shè)計(jì)一種基本機(jī)型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、 電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的員工集中起來從事基本機(jī)型的生產(chǎn)。原來從事各類機(jī)型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計(jì)仍舊進(jìn)行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過內(nèi)部調(diào)整，既有利于實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對(duì)組織產(chǎn)生的震動(dòng)較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進(jìn)行調(diào)整，直至達(dá)到目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑

43、依賴，導(dǎo)致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機(jī)制的束縛。 比較 企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)加以綜合利用。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過于頻繁，否則會(huì) 影響 企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長的時(shí)間里，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。 6.3、企業(yè)組織變革的評(píng)價(jià) 首先應(yīng)當(dāng)明確組織變革對(duì)于企業(yè)的意義。企業(yè)輸入各類資源，輸出產(chǎn)品和服務(wù)。各類資源的簡單加總，無論如何也得不到我們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。但是各類資源按照現(xiàn)代企業(yè)的組織方式結(jié)合，便具備了向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)的功能?？梢哉f，這種功能是各種

44、資源在企業(yè)中整體涌現(xiàn)出來的。而這種涌現(xiàn)性正是通過企業(yè)組織來實(shí)現(xiàn)的?，F(xiàn)代企業(yè)組織在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中對(duì)于企業(yè)功能的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。但對(duì)企業(yè)組織貢獻(xiàn)的直接評(píng)價(jià)卻存在很大的困難。由于客觀評(píng)價(jià)的困難，因而在實(shí)踐中對(duì)于組織變革存在著模糊認(rèn)識(shí)，要么是缺乏組織變革的積極性，要么是盲目地進(jìn)行組織變革。所以，有必要建立一套完整的客觀的組織評(píng)價(jià)模型。 7、案例分析 下面主要對(duì)三湘泉公司的組織變革進(jìn)行分析 7.1、背景 湘潭市三湘泉飲品有限公司始建于2002年4月，由湘潭市三湘泉飲品河?xùn)|分公司、河西分公司和湘潭市眾和純凈水廠組成。作為湘潭市桶

45、（瓶）裝水行業(yè)的骨干企業(yè)，湘潭市三湘泉飲品有限公司是湘潭市桶（瓶）裝水生產(chǎn)企業(yè)中唯一獲得“省企業(yè)質(zhì)量信用等級(jí)A級(jí)單位”稱號(hào)的企業(yè)，同時(shí)也是湖南省第11屆運(yùn)動(dòng)會(huì)唯一指定的桶（瓶）裝水供應(yīng)商。 該公司于2006年進(jìn)行了一次從薪酬制度、績效管理到組織架構(gòu)的全面變革。目前，各項(xiàng)改革措施已落地，并取得了很好的成效。該公司的這次組織變革，在理念、溝通、實(shí)施與鞏固方面均有許多寶貴經(jīng)驗(yàn)值得借鑒 7.2、原組織存在的問題 首先，我們從內(nèi)部分析，由于薪酬體系的不夠完善，無法對(duì)員工起到激勵(lì)總用。在平時(shí)工作中有些工作崗位工作量過大，導(dǎo)致辭職的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。同時(shí)，由于管理分工不夠明確，執(zhí)行力與溝通方面存在著很

46、多的問題，越俎代庖的事情時(shí)有發(fā)生。另外，營銷組織薄弱也是一個(gè)重大的問題。 其次，從外部看，水行業(yè)競爭壓力過大，在湘潭這一個(gè)小小的地級(jí)市地方，具不完全統(tǒng)計(jì)，從事飲用水行業(yè)的品牌已達(dá)十多個(gè)，如“青龍山泉，樂百氏，滴水洞”等，這些都構(gòu)成了巨大的壓力。再加上這幾年的自然原因，導(dǎo)致市場需求量減少。 三湘泉公司的高層領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為，飲用水行業(yè)必定要以市場為導(dǎo)向的方向發(fā)展，公司內(nèi)部必須要建立起以績效為導(dǎo)向的執(zhí)行文化，建立起良好的薪酬體系，留住人才，同時(shí)部門之間要更加團(tuán)結(jié)協(xié)作。齊心協(xié)力占領(lǐng)市場。 7.3、變革所采取的措施 （1）充分溝通，消除變革阻力 根據(jù)公司變革的經(jīng)驗(yàn)，一次變革，總會(huì)有三分之一以上的

47、員工堅(jiān)決反對(duì)；三分之一左右的員工倚墻，哪邊勢力大靠向哪邊；另有不到三分之一的員工會(huì)支持。要化解員工的抵觸情緒，按照科特的說法，“除了多多進(jìn)行令人信服的交流，根本沒有辦法抓住軍心”。變革領(lǐng)導(dǎo)者要讓員工認(rèn)識(shí)到，維持現(xiàn)狀比闖入未知領(lǐng)域更危險(xiǎn)。 實(shí)施變革之前，由公司總經(jīng)理召開全體員工大會(huì)，由各個(gè)員工暢所欲言，搜集有用的信息與建議。比如有的員工提出工資太低，勞動(dòng)強(qiáng)度太大，伙食不好等問題，公司領(lǐng)導(dǎo)就這些問題進(jìn)行了有效的回答。其次，公司高層給員工分析當(dāng)前飲用水行業(yè)的新形勢把高層的變革理念、設(shè)計(jì)思想和組織架構(gòu)調(diào)整的粗略方案在不同場合講給大家聽，看看員工的反映，但不涉及變革的具體措施。 開始時(shí)，大家都還有

48、一些抵制的情緒，認(rèn)為這不關(guān)他們的事，只不要影響到他們的切身利益就行了，所以第一次會(huì)不是怎么成功。該公司領(lǐng)導(dǎo)仍沒有灰心，經(jīng)過耐心的勸說，最后終于達(dá)成了比較統(tǒng)一的理念。但在具體實(shí)施過程中，一旦觸及到切身利益，理念就會(huì)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋到腦后，最支持改革的人也有可能成為頑固的抵觸者。所以，溝通一直伴隨著變革的整個(gè)過程。 （2）更新原有結(jié)構(gòu)，提高市場占有率。 該公司以前所采用的組織結(jié)構(gòu)為直線式組織結(jié)構(gòu)形式，這種形式適用于小型組織或現(xiàn)場作業(yè)，但隨著該公司的不斷壯大，這種古老的組織結(jié)構(gòu)已逐漸顯露出他的弊端，成員之間只注重上下級(jí)的溝通，忽視了橫向的溝通，并在做重大的決策時(shí)，忽視了其他重要的建議。所以，這種模

49、式已不再適應(yīng)該公司。 因此鑒于上述情況，該公司領(lǐng)導(dǎo)決定成立公司決策委員會(huì)，平時(shí)較小時(shí)事情有決策委員會(huì)指定的人選進(jìn)行決策，如遇到重大事件就有決策委員會(huì)共同決定，同時(shí)有直線式的組織結(jié)構(gòu)向事業(yè)部和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)制發(fā)展。設(shè)立三湘泉飲品河?xùn)|分公司管理委員會(huì)、河西分公司管理委員會(huì)和湘潭市眾和純凈水廠管理委員會(huì)。另設(shè)綜合管理科，管理其它日常事務(wù)。使其組織結(jié)構(gòu)向橫向發(fā)展，并定期舉辦各種友誼活動(dòng)。同時(shí)設(shè)立由經(jīng)驗(yàn)豐富的營銷人員建立的營銷團(tuán)隊(duì)，向湘潭市臨近市開展?fàn)I銷，以提高市場占有率。 （3）以績效管理為基點(diǎn)，建立合理的薪酬制度 由于員工的普遍反映薪酬較低，所以經(jīng)董事會(huì)決定建立績效考核體系，由原有的固定工資制度轉(zhuǎn)向

50、為計(jì)件工資制度，以提高員工的生產(chǎn)積極性。 在此同時(shí)對(duì)員工定期進(jìn)行績效考核，主要每人每天的平均生產(chǎn)水量來計(jì)，達(dá)到規(guī)定限額的給予獎(jiǎng)勵(lì)。 （4）鞏固戰(zhàn)果，變革沒有終點(diǎn) 到目前為止，所有改革都已落地，就像房子已經(jīng)造好，但仍需要不斷地去粉刷、裝飾，也許偶然還需要堵住某扇門，在另一面墻上開個(gè)窗子。 績效管理是最難的，也是最有效的，如果績效管理落不到實(shí)處，整個(gè)改革就會(huì)大打折扣。公司進(jìn)一步落實(shí)改革的各項(xiàng)政策，尤其將著重研究績效管理措施，改善流程設(shè)置，并在此基礎(chǔ)上將薪酬體系改革不斷推向縱深。 經(jīng)過全體公司同仁的共同努力，改革已經(jīng)取得了很好的成效，公司旗下的“三湘泉”和“湖湘源”已成為湖南地

51、區(qū)的知名品牌，同時(shí)也是湘潭及周邊地區(qū)大、中、小學(xué)師生飲水的首選品牌。目前，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全省各地，形成了以湘潭為樞紐，以大、中、小學(xué)為主體，向長沙、株洲、婁底、邵陽等周邊地區(qū)輻射的市場格局。 謝辭 在這里首先要感謝我的老師***。他平日里工作繁多，但在我做畢業(yè)設(shè)計(jì)的整個(gè)過程中都給予了我悉心的指導(dǎo)。我的設(shè)計(jì)較為復(fù)雜煩瑣，但是***老師仍然細(xì)心地糾正錯(cuò)誤。除了敬佩***老師的專業(yè)水平外，她的治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)研究的精神也是我永遠(yuǎn)學(xué)習(xí)的榜樣，并將積極影響我今后的學(xué)習(xí)和工作。 在這次畢業(yè)設(shè)計(jì)中使我們的同學(xué)關(guān)系更進(jìn)一步了，在這里我要感謝同我一起探討問題的同學(xué)，和他們的探討和交流給了我很多的啟發(fā)，

52、使我受益匪淺。 還要感謝父母對(duì)我的理解與信任，這么多年來的培養(yǎng)，有他們的默默支持我才會(huì)取得今天的成績。 最后感謝其他支持者我的人。畢業(yè)設(shè)計(jì)是一次系統(tǒng)學(xué)習(xí)的過程，畢業(yè)論文的完成，同樣也意味著新的學(xué)習(xí)生活的開始。 參考文獻(xiàn)： [1]孫彤. 組織行為學(xué).高等教育出版社.2000 [2] 于東智，谷立日.公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營績效.中國工業(yè)經(jīng)濟(jì).2002 [3] 寧相東.公司治理理論.中國發(fā)展出版社.2005 [4]楊喜山.西方組織行為學(xué).中國展望出版社.1986 [6袁俊昌.人的管理科學(xué).中國經(jīng)濟(jì)出版社.1996 第 22 頁 共24頁