工商企業(yè)管理 畢業(yè)論文 企業(yè)文化定位的影響因素分析

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1、 畢業(yè)論文 企業(yè)文化定位的影響因素分析 學生姓名 系（部） 經(jīng)管系 專 業(yè) 工商企業(yè)管理 年 級 2009級 指導教師 2011年6月 目 錄 摘 要………………………………………………………………………………1 關(guān)鍵詞………………………………………………………………………………1 引

2、言………………………………………………………………………………2 1.影響企業(yè)文化定位的主要因素………………………………………………………………3 1.1、離開經(jīng)濟基礎(chǔ)來定位企業(yè)文化…………………………………………………………4 1.2、離開文化的載體來定位企業(yè)文化……………………………………………………5 2.企業(yè)文化兩種文化………………………………………………………………………………6 2.1、資本所有者階級和雇用勞動階級………………………………………………………6 3.人力資本日益控制著企業(yè)的經(jīng)營權(quán)…………………………………………………………7 3.1、企業(yè)外部環(huán)境 …

3、…………………………………………………………………8 3.2 、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的日益分離………………………………………………………8 3.3、 企業(yè)經(jīng)營者和治理者…………………………………………………………………8 3.4 、企業(yè)中的地位的變化 …………………………………………………………………8 3.5 、企業(yè)的核心競爭力 ……………………………………………………………………9 4.離開文化的個性來談企業(yè)文化………………………………………………………………10 4.1、企業(yè)共性和個性的統(tǒng)一…………………………………………………………………10 4.2、企業(yè)性質(zhì)………………………

4、………………………………………………10 4.3、企業(yè)的素質(zhì)………………………………………………………………………11 參考文獻 …………………………………………………………………………11 致 謝 …………………………………………………………………………11 企業(yè)文化定位的影響因素分析作 摘要：企業(yè)文化定位是否準確在很大程度上決定了它的生命力。本文著重探討了企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)能動要素價值的變遷以及企業(yè)的素質(zhì)和外部環(huán)境狀況對企業(yè)文化定位的影響。最后的結(jié)論認為，由于企業(yè)文化屬于意識形態(tài)的范疇，它總是建立在一定的企業(yè)性質(zhì)并依附于企業(yè)的能動要素之上的。然而不同的企

5、業(yè)都有其獨特的個性，因而企業(yè)文化必須根據(jù)企業(yè)的素質(zhì)和外部環(huán)境的狀況以及所處的生命周期階段來定位，確立其實際的內(nèi)容。 關(guān)鍵詞：企業(yè)性質(zhì)企業(yè)能動要素企業(yè)素質(zhì)企業(yè)文化定位 一、引言 朱蓉基在出訪美國時曾經(jīng)說過：當前中國最重要的是“科教興國”，其中教育又是根本，而“本”中之重又是治理教育。中國最缺乏的就是治理人才，我們大部分國有企業(yè)領(lǐng)導都不合格。在這里，治理的提高又主要在企業(yè)文化建設(shè)。勞倫斯。米勒也曾在一書中說，公司唯有發(fā)展一種企業(yè)文化，這種文化能激勵競爭中獲得成功的一切行為，只有這種公司在競爭中才有可能成功

6、。許多企業(yè)經(jīng)營的實踐也證實企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。在企業(yè)的運營過程中，由于命令和計劃無法調(diào)控企業(yè)的一切行為；規(guī)章制度無法完全規(guī)范員工的全部行為以及監(jiān)督本身存在著缺陷，這些局限性的存在使得企業(yè)中“看得見得手”無法確保企業(yè)之“船”，始終沿著正確的方向航行，這就必然要求企業(yè)構(gòu)建起一種“看不見的手”－－企業(yè)文化來規(guī)范企業(yè)的行為，將全體員工的思想、行為調(diào)整到企業(yè)所希望的方向上來。由于企業(yè)文化所表現(xiàn)出來的巨大作用，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)熱衷于構(gòu)建自己的文化。然而令人遺憾的是，一些企業(yè)包括理論界并沒有真正理解企業(yè)文化的內(nèi)涵。例如一些企業(yè)雖然建立起了象模象樣的“文化”，但是并沒有象他們所希望的那樣發(fā)揮

7、“巨大的作用”，員工的凝聚力并未增強，企業(yè)效益也并未提高。究其原因就是這些企業(yè)忽視了企業(yè)文化所依存的基礎(chǔ)，因而造成定位不準，從而造成企業(yè)文化建設(shè)上的“大躍進”、“趕鴨子上架”、“舊瓶裝新酒”、“東施效顰”、“見樹不見林”、“重內(nèi)容輕形式”等現(xiàn)象，使企業(yè)文化成了“廟里的菩薩－－中看不中用”。一旦企業(yè)文化不能給企業(yè)帶來效益，一些人或企業(yè)又滋生出“文化無用”的心態(tài)。下面我們將主要從當前對企業(yè)文化定位的一些不正確熟悉來研究影響企業(yè)文化定位的因素，進而為企業(yè)更好的利用企業(yè)文化促進企業(yè)發(fā)展提供指導。 一、影響企業(yè)文化定位的主要因素 對于企業(yè)文化的定位，不論是企業(yè)

8、界還是理論界都有著許許多多不同的觀點。但綜觀諸多觀點都或多或少存在著一定的局限性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： l離開經(jīng)濟基礎(chǔ)來定位企業(yè)文化。 當前，不治理論界還是企業(yè)界在討論文化的過程中，總是撇開文化的經(jīng)濟基礎(chǔ)來定位企業(yè)文化。其實，按照歷史唯物主義的觀點，任何一種文化都是屬于社會意識形態(tài)的范疇，都是建立在一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)之上的，有什么樣的經(jīng)濟基礎(chǔ)就會有什么樣的文化。沒有離開經(jīng)濟基礎(chǔ)的文化。當經(jīng)濟基礎(chǔ)變化了的時候，建立在此基礎(chǔ)上的文化也會隨之而發(fā)生變化，否則就會阻礙社會經(jīng)濟的發(fā)展，當這種阻礙力達到一定程度以后，就會發(fā)生急劇的社會變革，重新建立起一種新型的文化以適應(yīng)經(jīng)濟基礎(chǔ)的要求。在奴隸社

9、會，就會形成在奴隸制經(jīng)濟下的社會文化。在封建社會，就會形成在自給自足農(nóng)業(yè)經(jīng)濟基礎(chǔ)之上的社會文化。在資本主義社會，就會形成在資本主義私有制經(jīng)濟基礎(chǔ)之上的社會文化。在社會主義社會，就會形成在公有制經(jīng)濟占主導地位經(jīng)濟基礎(chǔ)之上的社會文化。而每一種高級的社會文化都是在前一種社會文化伴隨著經(jīng)濟基礎(chǔ)的急劇變革而形成的。也就是說，一種文化是否是一種優(yōu)秀的文化，是否存在長久的生命力取決于這種文化所依靠的經(jīng)濟基礎(chǔ)是否適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的要求。假如一種文化與生產(chǎn)力的發(fā)展要求逆流而行，那么這種社會文化將對社會的發(fā)展起著強大的阻礙作用，這種文化終為歷史所摒棄。一般而言，一種社會存在著多種經(jīng)濟基礎(chǔ)，因而也必然存在著多種與之相

10、適應(yīng)的文化。其中占主導地位的經(jīng)濟基礎(chǔ)必然形成一種在社會意識形態(tài)中也占主導地位的文化，這種文化將代表著整個社會的主流價值觀。在其它經(jīng)濟基礎(chǔ)之上形成的文化將只能處于從屬地位，有時甚至被主流文化所排斥。由于一個社會的經(jīng)濟基礎(chǔ)總是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展而不斷變化，因而在一定時期占主導地位的文化并不必然代表著社會發(fā)展所要求的有價值的優(yōu)秀文化，同樣，在一定時期處于從屬狀態(tài)的文化也不必然就阻礙社會的進一步發(fā)展。任何一種文化都存在著產(chǎn)生、發(fā)展、穩(wěn)定以及衰亡的生命周期，生命周期的跨度取決于該種文化與生產(chǎn)力發(fā)展要求的適應(yīng)程度。因而任何一種文化的內(nèi)涵都必須隨著生產(chǎn)力或經(jīng)濟基礎(chǔ)的變化而不斷補充、豐富和完善，甚至完全摒棄原有

11、的文化，重新建立起一種適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展要求的新型文化。 同樣，由于企業(yè)只是社會這個大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，因而企業(yè)文化也必然有著與社會文化一樣所依靠的經(jīng)濟基礎(chǔ)。這個經(jīng)濟基礎(chǔ)指的就是企業(yè)的性質(zhì)。正是企業(yè)的這種性質(zhì)決定了企業(yè)文化的屬性。企業(yè)性質(zhì)的不斷改變將使得一定時期內(nèi)企業(yè)文化所包含的價值觀念、企業(yè)傳統(tǒng)、道德規(guī)范、行為準則以及從企業(yè)制度、企業(yè)形象、企業(yè)產(chǎn)品之中所表現(xiàn)出來的思想觀念和主流價值觀也發(fā)生變化。假如我們按照剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的歸屬來劃分，那么可以將企業(yè)劃分為私有制和公有制兩種性質(zhì)的企業(yè)。其中這兩種性質(zhì)的企業(yè)在現(xiàn)實市場中又有多種表現(xiàn)形式：業(yè)主制、合伙制、股份制、集體制及國有制以及其它各種混

12、合經(jīng)濟組織。其中業(yè)主制和合伙制，由于企業(yè)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)都歸所有者，因而是一種典型的私有制企業(yè)組織形式。對于集體制和國有制企業(yè)，由于兩權(quán)最終都歸社區(qū)或全民所有，因而是一種典型的公有制企業(yè)組織形式。對于股份制企業(yè)，一般由于實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，其剩余索取權(quán)歸眾多的股東所有，甚至歸經(jīng)營者和員工所有，非凡是所有者弱化了對企業(yè)的剩余控制權(quán)，因而它是一種介于前兩種所有制的企業(yè)組織形式，一些人把它稱之為共有制企業(yè)。當然在市場中還存在著大量的公有制和私有制混合的經(jīng)濟組織形式。由于一種企業(yè)文化總是建立在一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)之上的，因而任何一種性質(zhì)的企業(yè)都需要與之相適應(yīng)的特定的企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化也

13、是隨著企業(yè)性質(zhì)的變化而不斷變化。當一種企業(yè)的性質(zhì)適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展要求的時候，就會促進企業(yè)的發(fā)展，否則就會阻礙企業(yè)的發(fā)展。換而言之就是，建立在業(yè)主制基礎(chǔ)上的企業(yè)文化就肯定不可能適應(yīng)于國有制企業(yè)發(fā)展所要求企業(yè)文化，反之亦然。因此，任何企業(yè)必須根據(jù)自身的性質(zhì)來確立企業(yè)所需要的文化。假如一個企業(yè)的性質(zhì)不適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展要求的時候，不管在這個性質(zhì)上建立何種企業(yè)文化都不可能對企業(yè)的發(fā)展起促進作用。圖1表明了企業(yè)文化與企業(yè)性質(zhì)之間的關(guān)系。 l離開文化的載體來定位企業(yè)文化 任何一種文化都不是虛無的，它都有一定的承載體。然而，當前一些人僅僅注重的是文化

14、的物質(zhì)載體。其實，文化的最重要的載體是其能動載體－－人。而人并非純粹的人，它是有階級性的。因而作為社會意識形態(tài)的文化必然是為一定的階級服務(wù)的。在一個社會里往往存在著兩種階級：統(tǒng)治階級和被統(tǒng)治階級。與之相應(yīng)，一個社會中必然存在著兩種文化：為統(tǒng)治階級服務(wù)的文化和反映被統(tǒng)治階級價值觀的文化。這兩種文化是既矛盾又統(tǒng)一的。當統(tǒng)治階級的文化順應(yīng)歷史發(fā)展的潮流和生產(chǎn)力發(fā)展要求的時候，作為占統(tǒng)治地位的主流的價值觀與被統(tǒng)治階級的價值觀在一定程度上將是統(tǒng)一的，否則，這兩種價值觀將發(fā)生激烈的沖突。當沖突發(fā)展到一定程度時，要么統(tǒng)治階級修正原有的文化，要么壓制被統(tǒng)治階級的文化來緩和二者之間的矛盾。但是，由于這種沖突往往

15、是統(tǒng)治階級文化所依靠的經(jīng)濟基礎(chǔ)不適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展要求的反映，因而只有從根本上調(diào)整現(xiàn)有的經(jīng)濟基礎(chǔ)或?qū)ΜF(xiàn)有的經(jīng)濟基礎(chǔ)進行根本性的變革，并在此基礎(chǔ)上建立新型的文化，才能使被統(tǒng)治階級的文化與統(tǒng)治階級的文化相協(xié)調(diào)，共同促進社會的發(fā)展。 三、企業(yè)文化兩種文化 與社會文化類似，企業(yè)文化的能動承載體也是人。因而它也是為一定的階級服務(wù)的。假如我們不否認現(xiàn)實的話，企業(yè)當中也存在著兩階級：資本所有者階級和雇用勞動階級。因而企業(yè)當中也必然存在著兩種文化：資本所有者所要求的文化和雇用勞動者所持有的文化。一種企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展所起的作用取決于前述兩種文化的相一

16、致程度。在國有企業(yè)當中，由于員工既是資本所有者又是經(jīng)營者、勞動者，二者是合二為一的，因而在這種類型的企業(yè)當中按理兩種文化應(yīng)該是高度統(tǒng)一的，但是現(xiàn)實中企業(yè)員工僅僅是一種名義上的資本所有者，并不擁有實際資本所有者的收益權(quán)和控制權(quán)，因而使得這兩種文化價值觀產(chǎn)生了事實上的分離。因而也就不可能促進企業(yè)的發(fā)展。非凡是在計劃經(jīng)濟時期，這種情況顯得更為突出，集中的表現(xiàn)就是生產(chǎn)效率低下。在業(yè)主制企業(yè)當中，往往表現(xiàn)為資本所有者居于企業(yè)的統(tǒng)治地位，而雇用勞動者居于從屬地位。這種情況在資本主義早期顯得尤為明顯。“資本雇用勞動”是這一時期資本所有者的主流價值觀，雖然這種價值觀在戰(zhàn)勝封建主義價值觀以及促進資本主義早期的發(fā)

17、展起到過巨大的作用，但是這種價值觀隨著社會的發(fā)展、技術(shù)的進步， 四、人力資本日益控制著企業(yè)的經(jīng)營權(quán) 非凡是由于勞動者素質(zhì)的提高，勞動者在企業(yè)中已不再是作為一個普通的勞動者而是日益作為一個人力資本發(fā)揮著越來越重要的作用。非凡是在在股份制企業(yè)中，人力資本的作用顯得更為突出。主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 第一，人力資本日益成為企業(yè)“組織租金”的主要創(chuàng)造者。企業(yè)的行為以及由此而產(chǎn)生的結(jié)果取決于資本和人力資本所有者的行為以及這兩種資本所能帶來的增加價值。而每種要素的增加價值取決于該要素市場的競爭程度，一般可以用企業(yè)要素供給的彈性來衡量該

18、要素市場的競爭程度，要素供各彈性越大，說明越接近完全競爭，該要素就很輕易被替代，該要素所能為企業(yè)帶來的增加價值就下降。相反，若要素的供給彈性越小，這該要素所能為企業(yè)帶來的增加價值就越大，實力也就越強。 在資本主義早期，由于生產(chǎn)技術(shù)比較落后，勞動者的技能水平普遍較低且很相近，加上交易費用很低，因而勞動力市場接近完全競爭，很輕易被獲得和替代。而此時，資本市場發(fā)育不完善，即沒有完善的資本市場，使企業(yè)籌資的來源之間不能充分替代，因而資本對于各自的企業(yè)來說是“專用資產(chǎn)”，在這種情況下，資本相對于勞動者在企業(yè)中具有更大的增加價值和更強的實力。此時，建立一種在業(yè)主制基礎(chǔ)上的為資本服務(wù)的企業(yè)文化將有利于

19、提高企業(yè)的組織租金。 但是隨著社會的發(fā)展，勞動者的素質(zhì)越來越高，其專用性越來越強，非凡是經(jīng)營者日益成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，加上經(jīng)營者市場很不完善，不輕易找到替代者，而此時資本市場卻越來越完善，可獲得性和替代性越來越強，因此，經(jīng)營者逐漸替代資本要素而成為企業(yè)增值的主導要素。在這種情況下，建立一種在股份制基礎(chǔ)上的為人力資本服務(wù)的文化，有利于促進企業(yè)的發(fā)展。非凡是，當企業(yè)的勞動者的資本專用性也增強，而成為企業(yè)組織租金的主要創(chuàng)造者時，這種文化的作用就顯得更為突出。 第二，人力資本日益控制著企業(yè)的經(jīng)營權(quán)。 1、從契約的不完備信來看。由于進入企業(yè)的契約具有不完備性以及企業(yè)外部環(huán)境的不確定

20、性，從而決定了經(jīng)營者能從代理者逐漸演變成企業(yè)經(jīng)營的實際主宰。企業(yè)是一個不完備的契約，意味著，當不同類型的所有者作為參與人組成企業(yè)時，每個參與人在什么情況下干什么，得到什么并沒有完全準確地說明。這主要是因為企業(yè)面對的是一個不確定的世界，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不確定性決定了必然會有大量的協(xié)調(diào)和控制工作，因此企業(yè)要在這個世界中生存，就得隨機應(yīng)變，一個完備的契約無異于否定企業(yè)的存在。由于進入企業(yè)的契約是不完備的，未來世界是不確定的，非凡是市場具有不確定性，從而決定了企業(yè)經(jīng)營必然具有某種程度的風險，也正是經(jīng)營活動風險的特性以及減少風險為主要任務(wù)的使命決定了必然賦予經(jīng)營者相當程度的靈活機動權(quán)，目的在于充分實現(xiàn)企業(yè)

21、剩余的最大化。由于企業(yè)的經(jīng)營決策從總體上可以分為程序性決策和非程序性決策。在企業(yè)的決策過程中，權(quán)力主體可能把程序性決策交給代理者的同時，自己或通過自己的代表保留對重大的非程序性戰(zhàn)略決策的直接控制。然而在企業(yè)的經(jīng)營實踐中，戰(zhàn)略方案是由經(jīng)營者和治理者組織制定的。評價戰(zhàn)略方案的背景資料是由經(jīng)營者和治理者組織提供的，因此，即使權(quán)力主體或通過他們的代表保留對戰(zhàn)略經(jīng)營權(quán)的控制形式，在實際上股東只能根據(jù)經(jīng)營者和治理者的意志來選擇戰(zhàn)略方案，制定戰(zhàn)略決策，而且還由于程序性決策和非程序性決策在企業(yè)活動的實踐中是難以分辨地交織在一起的，因此，經(jīng)營者和治理者僅應(yīng)具備的“程序性決策”的權(quán)力范圍實際上是難以界定的。

22、 2、從信息的不對稱性來看。隨著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的日益分離，資本所有者從原來的經(jīng)營者變?yōu)殚g接的監(jiān)控者，他們對企業(yè)的了解必須通過經(jīng)營者和治理者這個中介來實現(xiàn)。而且隨著這一分離過程的實現(xiàn)，資本所有者逐漸地從原來通過對企業(yè)直接實施控制進行決策以及索取剩余變?yōu)橥ㄟ^對經(jīng)營者和治理者實施控制從而實現(xiàn)剩余最大化。正是這一從所有者－－企業(yè)到所有者－－經(jīng)營者和治理者－－企業(yè)這一過程的轉(zhuǎn)變，資本所有者對企業(yè)的信息由直接化變?yōu)殚g接化了，由完全信息變?yōu)椴煌耆畔⒘耍舱沁@一間接化的出現(xiàn)使得資本所有者把原來對企業(yè)的決策權(quán)授予經(jīng)營者，讓經(jīng)營者對企業(yè)實施直接控制，但最終還保留對企業(yè)重大問題的決策權(quán)。然而隨著時間的延續(xù)，資本

23、所有者對企業(yè)及其環(huán)境的了解越來越少，而經(jīng)營者對企業(yè)及其環(huán)境所擁有的信息日益增加，從而使得企業(yè)信息在資本所有者和經(jīng)營者和治理者之間日益不對稱，進而導致資本所有者對企業(yè)的影響力越來越少，而經(jīng)營者和治理者對企業(yè)的影響越來越大。 由于資本所有者與經(jīng)營者和治理者之間存在著對企業(yè)信息的不對稱，因而資本所有者即使作出決策也必須依靠于經(jīng)營者和治理者信息的提供，即表現(xiàn)為對經(jīng)營者和治理者服務(wù)本身的依靠。在信息社會的條件下，任何企業(yè)不論其法律形式及其存在的社會背景如何，資本所有者都必須借助于經(jīng)營者和治理者利用完備的企業(yè)信息及專業(yè)知識和技能提供的服務(wù)。非凡是在資本所有者完全缺乏信息規(guī)模較大的企業(yè)界中，資本所

24、有者對經(jīng)營者和治理者的依靠更為強烈。在這種條件下，只有把握完全信息的經(jīng)營者和治理者才能將各種生產(chǎn)要素的貢獻有序地組織起來，使生產(chǎn)過程得以有效地進行，非凡是在企業(yè)外部環(huán)境非常復雜的情況下更是如此。所以，當資本所有者對經(jīng)營者和治理者的服務(wù)依靠越強烈，反過來，經(jīng)營者和治理者就越輕易擺脫資本所有者的控制。 3、從股東的分散性來看。一般人認為在股份制企業(yè)當中，股東選舉董事會成員，而董事會又有權(quán)任命和解聘企業(yè)經(jīng)營者和治理者，這樣歸根到底，經(jīng)營者會遵照資本所有者的意愿行事，當這種說法就小規(guī)模的經(jīng)營而論，是無可厚非的。但是，隨著社會化生產(chǎn)規(guī)模的擴大，近數(shù)十年來逐漸出現(xiàn)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)象。百年前存

25、在于小規(guī)模公司的由股東選出董事，又由董事任命經(jīng)理，從而事故動機由企業(yè)所有權(quán)又有關(guān)李權(quán)的方式，目前已不存在。一方面，現(xiàn)代大公司所使用的先進而又極端專業(yè)化的生產(chǎn)和治理技術(shù)使得往往僅具備普通只是的股東很難對經(jīng)營者的經(jīng)營進行干預；另一方面，現(xiàn)代公司的巨大規(guī)模又使股權(quán)異常分散，單個或數(shù)個股東缺乏足夠的財力通過持股的數(shù)量來控制公司的行為。例如，在1983年，美國電報電話公司有300萬個股東，其中沒有任何一個股東占有全部股票的1%。出于經(jīng)濟性考慮，股東們只能通過代理人來執(zhí)行它們的選舉權(quán)，而大多數(shù)股東的代理人即是公司的現(xiàn)任經(jīng)理，在這種情況下，具備專業(yè)知識和熟悉公司內(nèi)情的經(jīng)理們不但壟斷了公司的決策權(quán)，而且還能對

26、它的所有權(quán)加以控制。例如在目前的美國公司中，通過選舉方式不是由股東真正選舉董事，而是由經(jīng)理向股東提出董事候選人名單，而股東僅在規(guī)定的名單中進行選舉。可以設(shè)想，以如此方式形成的董事會不大可能對經(jīng)營者行使監(jiān)督職責，而實際情況正是這樣，董事會反而成為掩護經(jīng)營者的工具。 由以上分析可知，隨著人力資本所有者與資本所有者在企業(yè)中的地位的變化，那種定位于資本所有者的企業(yè)文化所體現(xiàn)的“資本雇用勞動”的價值觀也越來越顯示出它的落后性，與勞動者所希望的“民主、平等、自由”的“勞動占有資本”的價值觀必然產(chǎn)生強烈的反差，因而也就導致了勞動者對資本所有者的巨大反抗。為了調(diào)和這兩種文化的矛盾，企業(yè)制度由業(yè)主制為主導

27、逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒煞葜普贾鲗У匚坏姆较虬l(fā)展，隨著企業(yè)性質(zhì)的變化，企業(yè)文化也發(fā)生了相應(yīng)的變化。在股份制企業(yè)中，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，資本對企業(yè)的影響越來越小，而人力資本對企業(yè)的影響越來越大，甚至起著決定性的作用。伴隨著人力資本逐步分享企業(yè)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)，資本所有者所要求的文化與勞動者的文化的一致性提高，從而促進了企業(yè)的發(fā)展。但是，假如企業(yè)的性質(zhì)變了，企業(yè)文化仍然留在業(yè)主制文化階段，忽視人力資本的作用，實行以控制為主的文化，那么即使新的企業(yè)制度代表了生產(chǎn)力的發(fā)展方向，這種舊的文化將會極大地阻礙其發(fā)展的速度。反映了資本彈性和人力資本彈性與企業(yè)文化定位的關(guān)系。 我們可以看出，當資本的彈

28、性很高，而人力資本的彈性很低時，表明人力資本是實現(xiàn)企業(yè)增值的主要力量，是企業(yè)的核心競爭力，因而企業(yè)的文化必須立足于調(diào)動人力資本所有者的積極性和創(chuàng)造性，非凡是自主性。反之，當人力資本的彈性很高，而資本的彈性很低時，表明資本是實現(xiàn)企業(yè)增值的主要力量，是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，因而企業(yè)文化的著眼點在于有效提高資本的利用效率，提高勞動生產(chǎn)率，爭取以最少的資本達到最有效的目標，因而這種文化強調(diào)的是對企業(yè)的有效控制。當資本和人力資本的彈性都很低時，表明兩種資本都是企業(yè)的“專有資本”，忽視任何一種資本能力的發(fā)揮都不可能實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。因而在這種情況下的企業(yè)文化更注重的是資本所有者和人力資本所有者的合作精神。最

29、后一種情況是當資本和人力資本的彈性都很高時，表明這兩種資本都很輕易被替代，同時也表明了兩種資本的流動性很高，在這樣的環(huán)境中，不利于企業(yè)文化的形成，因而主要是靠制度來實施規(guī)范化治理。 當然，在現(xiàn)實社會中，不同的企業(yè)資本和人力資本所起的作用不同，在企業(yè)中的地位也不同，因而所需要的企業(yè)文化也不同。例如在初級加工型企業(yè)中，由于對員工素質(zhì)的要求不高，因而表現(xiàn)出很高的彈性，企業(yè)價值的增值主要取決于資本的規(guī)模。在這種企業(yè)中往往建立控制型的企業(yè)文化。然而在高技術(shù)企業(yè)當中，由于企業(yè)的發(fā)展主要取決于人力資本的數(shù)量和質(zhì)量，因而當前越來越多的企業(yè)開始建立員工自主型的企業(yè)文化。然而，現(xiàn)在社會發(fā)展的總趨勢是，人力資

30、本不論在那一個企業(yè)、那一個行業(yè)都對企業(yè)的價值增值起著日益明顯的作用，因而任何一個企業(yè)在建立企業(yè)文化是都不因忽視人力資本積極性的發(fā)揮。 五、離開文化的個性來談企業(yè)文化 任何企業(yè)都是共性和個性的統(tǒng)一。不存在沒有共性的個性，也不存在離開個性的共性。個性的歸納就是共性，共性的演繹就是個性。所謂共性就是指任何企業(yè)都是有一定的生產(chǎn)要素構(gòu)成的、具有同樣的性質(zhì)或者處于同一個行業(yè)、生產(chǎn)相同的產(chǎn)品；所謂個性就是指企業(yè)的性格，這種性格就是一個企業(yè)與其它企業(yè)之間的差異性。從客觀上說，共性是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，而個性則是企業(yè)發(fā)展的本原。在競爭激烈的環(huán)境中，企業(yè)個性的強弱決定了企業(yè)生命周期的長短。而企

31、業(yè)的個性可以表現(xiàn)在許多方面，但一種個性的形成往往不是一趨而就的，需要很長的時間來培養(yǎng)。而這種培養(yǎng)機制就是建立在一定企業(yè)性質(zhì)之上的以人為載體的企業(yè)文化。因而企業(yè)文化的使命就是培養(yǎng)企業(yè)的獨特性格。企業(yè)文化能夠造就企業(yè)的這種獨特性格的關(guān)鍵在于它的能動載體是人。 由于企業(yè)文化總是建立在一定的企業(yè)性質(zhì)之上的，因而建立在此基礎(chǔ)上的任何企業(yè)文化都有其共性。另一方面，由于任何企業(yè)文化的載體都是人，而不同的人，不同企業(yè)的人對于客觀世界的熟悉都受著自身條件和客觀環(huán)境的制約，因而表現(xiàn)出強烈的個性特征。共性則預示著建立在同一經(jīng)濟基礎(chǔ)之上的企業(yè)文化可以繼續(xù)，但個性又表明了對于任何一種企業(yè)文化都不能采取“拿來主義”

32、的態(tài)度，必須堅持繼續(xù)、消化、創(chuàng)新、發(fā)展的辯證態(tài)度。只有這樣才能真正建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的企業(yè)文化，也只有這種企業(yè)文化才能為企業(yè)的發(fā)展起到保駕護航的作用。 因為一個企業(yè)所需要的性格往往隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化，因而使得企業(yè)的文化也必須隨著它的變化而變化。一個企業(yè)需要什么樣的性格取決于企業(yè)自身的素質(zhì)和外部環(huán)境的狀況，而企業(yè)能否擁有這種性格則依靠于企業(yè)文化的狀況。換言之，一個企業(yè)的文化必須與企業(yè)所需要的性格相適應(yīng)且隨著它的變化而變化，否則，企業(yè)文化不僅不能促進企業(yè)的進步，反而會期阻礙作用。圖3表明了企業(yè)的性格與所需要的企業(yè)文化之間的關(guān)系。 當企業(yè)的素質(zhì)好，而外部環(huán)境壞的時候，企業(yè)有著強

33、烈的變革愿望，總希望突破外部環(huán)境的制約，追求與企業(yè)素質(zhì)相一致的目標。例如當一個企業(yè)的資本運營能力很強，而目前所在行業(yè)的競爭十分激烈，市場處于飽和狀態(tài)時，或者企業(yè)的人力資本數(shù)量很多，質(zhì)量很高時，企業(yè)就會追求戰(zhàn)略選擇的廣泛、變異和新奇。而要達到這樣的目標，光靠個人主義是不行的，必須充分發(fā)揮集體的力量才能沖破外部環(huán)境的瓶頸制約。為了與企業(yè)的性格相適應(yīng)，必須建立團隊型企業(yè)文化，才能創(chuàng)造創(chuàng)造與企業(yè)素質(zhì)相適應(yīng)的優(yōu)勢。 當企業(yè)的素質(zhì)壞，而外部環(huán)境好時，企業(yè)往往輕易產(chǎn)生一種強烈的近視癥。因為在這種情況下，良好的市場環(huán)境拉動了企業(yè)目標的實現(xiàn)，從而使得企業(yè)忽視了自身的不足，而盲目使企業(yè)去適應(yīng)市場的需求，過分

34、的拉大了經(jīng)營戰(zhàn)線，或者是眼前的成績掩蓋了企業(yè)素質(zhì)不高的危機，從而產(chǎn)生了自我感覺良好的心態(tài)，不思進取，不愿冒風險，然而，一旦環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)往往會發(fā)生“井噴”式興起，又“井噴”式倒下的現(xiàn)象。因而在這種企業(yè)當中，必須建立起一種學習型文化，才能不斷提高企業(yè)的素質(zhì)，規(guī)避企業(yè)在發(fā)展中所存在的盲目心態(tài)或者自我滿足心態(tài)。 當企業(yè)的素質(zhì)和外部環(huán)境都很壞時，因為企業(yè)的抗風險能力差，需要的不是創(chuàng)造和擴展，而是求穩(wěn)。企業(yè)需要的是一種生存意識，需要在穩(wěn)定的環(huán)境中尋求生存空間。因而在這種情況下，企業(yè)需要的是一種以控制為主的文化，通過控制來達到集中力量重點突破的目的。相反，當企業(yè)的素質(zhì)和外部環(huán)境都很好時，企業(yè)需要

35、及其外向的性格以充分利用自身的優(yōu)勢迅速利用外部環(huán)境所給予的機遇，所謂機不可失，時不再來，盡快確立或確保自己的領(lǐng)導地位。這樣，企業(yè)就需要非常靈活的、富有創(chuàng)造性的和冒險精神的開拓型文化。 六、總結(jié) 從以上的分析可知，企業(yè)文化作為意識形態(tài)的范疇，總是建立在一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)，及企業(yè)性質(zhì)之上的，并隨著它們的變化而變化。但企業(yè)的一種文化是否有著強大的生命力，是否能促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于這種文化是否與企業(yè)所要求的生產(chǎn)力相適應(yīng)。另一方面，由于任何一種企業(yè)文化都是以人這個能動要素為載體的，而人又是有階級性的，因而企業(yè)文化總是為一定的階級服務(wù)的，不同的階級將

36、會產(chǎn)生不同的文化。一般而言，任何一個企業(yè)都有可能存在兩種文化：體現(xiàn)資本所有者要求的文化和體現(xiàn)人力資本所有者要求的文化。企業(yè)需要建立何種主體或者統(tǒng)治文化取決于企業(yè)的兩種要素所有者對企業(yè)價值增值的貢獻程度。以上只是分析了影響企業(yè)文化的共性因素。然而不同的企業(yè)都有其獨特的個性，因而企業(yè)文化必須根據(jù)企業(yè)的素質(zhì)和外部環(huán)境的狀況以及所處的發(fā)展階段來定位，并確立其實際的內(nèi)容。圖4表明了企業(yè)文化定位的具體流程。 參考文獻 [1]張雷．現(xiàn)階段我國企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題及對策思考[J]．集團經(jīng)濟研究，2006 [2]毛澤東.毛澤東選集：第4卷[M]．北京：人民出版社，1991 [3]羅伯特c希金斯．

37、財務(wù)管理分析[M]．北京：北京大學出版社．2004 [4]盧?。Y本結(jié)構(gòu)理論研究譯文集[M]．上海.上海人民出版社.2006 [5]張硯.楊雄勝．內(nèi)部控制理論研究的回顧與展望[M]．審計研究，2007：37～41 致 謝 本論文從選題到完成，每步都是在老師的指導下完成的，本文傾注了老師大量的心血。在此，謹向老師表示崇高的敬意和衷心的感謝！同時，我還要特別感謝和我一起去圖書館查資料并給我提出不少建議的幾位同學，他們?yōu)槲彝瓿蛇@篇論文提出了不少意見，給了我很大的幫助。 還要對這段時間以來在精神上支持和鼓勵我的其它的幾位老師和同學們表示衷心地感謝!有了大家支持與幫助才使得我這么順利地完

38、成了這篇論文。 經(jīng)管系 畢業(yè)論文開題報告 論文題目 企業(yè)文化定位的影響因素分析 姓 名  專 業(yè)  工商企業(yè)管理 年 級 2009級  指導教師  開題時間 2011 年6月 28 日 經(jīng)管系 姓 名 性 別 男 入學時間 2009年9月 系 別 經(jīng)濟與管理系 專 業(yè)

39、工商企業(yè)管理 年 級 2009級 論文題目 企業(yè)文化定位的影響因素分析 指導老師 教師簽名 論文工作計劃（開題報告內(nèi)容） 一、選題的背景及意義 背景: 隨著選擇社會主義市場經(jīng)濟和加入WTO，中國已經(jīng)融入世界經(jīng)濟一體化，并因此給中國社會、經(jīng)濟帶來了深刻的影響；2008年奧運舉辦、“神舟五號”升空，以及在世界產(chǎn)業(yè)格局中“中國制造”領(lǐng)域的不斷拓展，經(jīng)濟持續(xù)以8%左右的速度強勁增長，這些都與經(jīng)濟全球化進程密不可分。面對如此情景，中國企業(yè)都在不約而同地思考著一個問題：全球化背景下中國企業(yè)應(yīng)當如何定位？ 融入全球化給中國經(jīng)濟帶來了明媚的春光：強勁的經(jīng)濟增長勢頭，漸趨

40、合理的結(jié)構(gòu)調(diào)整，自由化程度不斷提高的市場環(huán)境，以及競爭力日漸凸顯的產(chǎn)業(yè)集群等。面對如此大好形勢，在中國企業(yè)進一步發(fā)展的戰(zhàn)略定位問題上，卻有一種讓人不能不擔心的傾向，即認為中國企業(yè)的當務(wù)之急，就是要在全球競爭中，將企業(yè)發(fā)展重心從以O(shè)EM生產(chǎn)制造為主的價值鏈低端部分，轉(zhuǎn)移到以技術(shù)、研發(fā)、品牌等為主的高端部分。 在經(jīng)濟全球化背景下，通常的情況是發(fā)展中國家缺乏資本和技術(shù)，而有自然資源和勞動力資源豐富便宜的優(yōu)勢，發(fā)達國家則具有資本和技術(shù)方面的優(yōu)勢。因此，比較優(yōu)勢的經(jīng)濟貿(mào)易格局一般表現(xiàn)為：發(fā)達國家進口勞動密集型或自然資源密集型產(chǎn)品，出口資本或技術(shù)密集型產(chǎn)品；而發(fā)展中國家則進口后者，出口前者。在激烈競

41、爭的市場上，比較優(yōu)勢一般表現(xiàn)為價格競爭優(yōu)勢。 應(yīng)該看到，由于昔日發(fā)揮而且正在發(fā)揮著比較優(yōu)勢，一些發(fā)達國家的企業(yè)早已遠離了傳統(tǒng)的競爭領(lǐng)域，并牢牢占據(jù)著價值鏈前端的諸如技術(shù)、研發(fā)、品牌等環(huán)節(jié)，他們不僅改變了競爭的領(lǐng)域，而且改變了競爭的規(guī)則。如在知識產(chǎn)權(quán)等一些服務(wù)貿(mào)易中，美國等一些西方國家早已通過世貿(mào)組織制定了嚴密的規(guī)則。面對這些障礙，發(fā)展中國家想在價值鏈前端提升競爭力即越發(fā)變得困難了。再者，前端產(chǎn)業(yè)往往是資本密集和高風險行業(yè)，而在發(fā)展中國家包括中國都屬于資金和技術(shù)相對稀缺的國家，由于自有資本和技術(shù)開發(fā)的積累一般需要很長的時間，因此，發(fā)展中國家要發(fā)展前端產(chǎn)業(yè)，一是能力不濟，二是必然要過多依賴發(fā)

42、達國家。在市場存在極大不穩(wěn)定性的背景下，這種風險相對也是很大的。 二、研究的內(nèi)容及可行性分析 研究內(nèi)容: 本文主要研究不同類型的企業(yè)文化、戰(zhàn)略變化的速度和幅度及企業(yè)績效三者之間的關(guān)系。本文認為不同類型的企業(yè)文化的不同特點決定了戰(zhàn)略變化的速度、幅度的不同。 可行性分析 戰(zhàn)略變化對于績效的影響難以得出定論的原因在于戰(zhàn)略變化過程的復雜和多樣性。如果全面考慮戰(zhàn)略變化過程，將有助于我們更好的理解戰(zhàn)略變化的績效產(chǎn)出。 三、論文的研究方法 系統(tǒng)研究法 理論聯(lián)系實際的分析方法 文獻研究法 四、論文擬解決的關(guān)鍵問題及措施和建議 關(guān)鍵問題： 主要探討比較成功的企業(yè)當中，在企業(yè)文化的定位、企

43、業(yè)文化的創(chuàng)新機制、企業(yè)文化與企業(yè)制度的磨合等方面，也存在這樣那樣的問題。 措施和建議： 企業(yè)文化管理中的風險掃描及應(yīng)對措施： 風險一：企業(yè)使命不清晰 企業(yè)使命指出了企業(yè)存在的目的，還要對企業(yè)如何通過人員、資金及其他資源等方面做出取舍、選擇，所以，企業(yè)使命的建立過程，也是在對所屬產(chǎn)業(yè)中自己優(yōu)劣勢有清晰認知的基礎(chǔ)上，來確定自己核心競爭優(yōu)勢的過程，但國內(nèi)眾多企業(yè)往往陷入盲目出擊的陷阱中，看到一個產(chǎn)業(yè)賺錢，就一窩風似的跟上，而沒有對這個產(chǎn)業(yè)的生命周期有很好的研判，同時到了發(fā)現(xiàn)自己已處在一個競爭白熱化的“紅?！睉?zhàn)場中時，對自己是在成本、還是差異化、或是在技術(shù)革新上取得優(yōu)勢的定位不清。 應(yīng)對措施

44、：一個有野心要實現(xiàn)基業(yè)長青的企業(yè)經(jīng)營者或高級經(jīng)理，必須培養(yǎng)自己建立有效使命的能力。 風險二：企業(yè)價值觀流于“說”，而不是體現(xiàn)在“做”上。 價值觀是實現(xiàn)使命的辦法，是團隊成員達成共識且需共同恪守的行動綱領(lǐng)。走進每個企業(yè)中，都能從墻上、文件中或網(wǎng)站上或多或少的看到一些精神標語，但做的如何呢？都在喊“以人為本，實施人性化管理”，但卻很少有企業(yè)能真正思考如何滿足員工的腦袋、心情和錢包需求，往往是老板一邊喊著“人性化”，一邊忙著在企業(yè)的各各角落安裝監(jiān)控攝像頭，在心里從來不敢信任自己的員工；都在喊“要和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)雙贏”，卻在想方設(shè)法不斷壓低采購成本，還往往不能按合同約定及時支付貨款

45、，更不用說在供應(yīng)商經(jīng)營管理水平上有所貢獻了；都在喊“團隊合作”，可眾多企業(yè)的團隊會議中充斥著羅列問題、互相推諉、相互指責的氣息，往往是會而不議、議而不決、決而不行的會議…… 應(yīng)對措施: 一是結(jié)合價值觀，對企業(yè)的制度體系進行優(yōu)化。 打破一種舊觀念，脫離已經(jīng)習慣的舒服領(lǐng)域，展現(xiàn)嶄新的風范，是個痛苦的過程。在價值觀未融進制度就只能停留在理念階段時，也即停留在了領(lǐng)導者和員工之間的聽聽說說階段，很難將企業(yè)價值觀與所有員工的價值觀達成一致。但將其融進制度后，就擁有了約束的功能?！懊銖姵闪晳T，習慣成自然”，在反復教誨，再輔以制度約束，員工才會逐漸使員工的行為表現(xiàn)符合企業(yè)倡導的價值理念，當員工能自覺的

46、運用這些法則實施自我管理和自我領(lǐng)導時，制度的約束功能已逐漸降低，企業(yè)已在逐漸邁入文化管理的階段。 二是需要領(lǐng)導者扮演好“布道者”的角色 一個好的團隊領(lǐng)導者在處理日常管理問題時，永遠不會讓自己停留在解決問題的階段，他總會通過呈現(xiàn)出的問題帶給員工一些啟發(fā)。我們從展現(xiàn)海爾文化的故事片“首席執(zhí)行官”中看到，當團隊成員接到一個個頗具挑戰(zhàn)的任務(wù)而面露難色時，他們的上司總是用海爾倡導的精神去激勵他們把任務(wù)領(lǐng)下來。一個領(lǐng)導者，需要進行“上綱上線”的藝術(shù)修煉。 三是采用最快速和最簡單的價值觀宣導方式——早會經(jīng)營 “早會開的好,一天沒煩惱”。很多銷售型和服務(wù)型的企業(yè)都非常重視早會經(jīng)營，如酒店、保險公司、電

47、話直銷公司等。開早會的目的一是總結(jié)昨日工作的缺失，二是使團隊成員聚焦今天的目標任務(wù)，還可以有目的性的結(jié)合企業(yè)倡導的理念，做一些相關(guān)的知識分享，并邀請團隊成員發(fā)表些心得感言，在短短十幾分鐘內(nèi)的一場早會起到了“一石三鳥”的功能。建議生產(chǎn)型的企業(yè)也不妨借鑒一下。 風險三：員工對組織使命和目標沒有承諾 組織的使命和目標只要與員工的個人發(fā)展目標發(fā)生了共振，就會發(fā)揮出對員工的巨大激勵功能，但在眾多企業(yè)中，員工對自己就定位在“打工仔”這一角色上，企業(yè)組織的使命和營運目標對他們來說幾乎是于己無關(guān)的事情，更談不上積極主動的圍繞使命達成進行群策群力了，致使企業(yè)經(jīng)營者或高管時常油然生出一種孤獨感。 應(yīng)對措施

48、： 一是高層需要時常向員工“營銷”自己的夢想，大聲的告訴部屬，你將帶領(lǐng)大家走向那里、在這個過程中你需要大家給予什么樣的支持和付出怎樣的努力，讓員工在精神層面感到自己是一項偉大事業(yè)中的一參與者。 二是通過目標管理和績效評價制度，使員工清晰了解到自己的表現(xiàn)是如何對整個組織的業(yè)績產(chǎn)生影響的。 三是經(jīng)營者應(yīng)有“成果共享”的理念，通過建立公平合理的激勵政策，來獎勵員工在個人及公司業(yè)務(wù)發(fā)展的方面的貢獻。只要舍得“給”了，自然也就敢于向員工提出約束和要求。 風險因素四:缺乏坦誠的對話溝通機制 斯賓塞.約翰遜在其暢銷書《一分鐘經(jīng)理人》中給出了一個優(yōu)秀經(jīng)理人的勝任模型，他生動的描述了一個經(jīng)理人能在一

49、分鐘內(nèi)給到部屬一個有效的目標；在部屬目標達成時，能給出一分鐘的表揚以激勵部屬挑戰(zhàn)新目標；在部屬目標未達成時，還是能在一分鐘之內(nèi)清晰告訴他是什么行為和方法錯了，能真誠的、及時的對他的錯誤行為實施糾正和展開批評，并與部屬重新審視、確認和認同目標。只要這個經(jīng)理人能做到以上這三件事，那么他就稱的上是一個優(yōu)秀的經(jīng)理人了。但對大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)理人來說，給出目標和表揚不難做到，但對不良行為的糾正和批評，因害怕導致人際關(guān)系的緊張而寄希望于問題能自動消失，往往不愿意采取或拖延實施糾正行為，“苦口良藥”、“對事不對人”的理念大家都知道，但卻是知易行難。 杰克.韋爾奇稱“缺乏坦誠是最卑劣的商業(yè)秘密”，他

50、在通用服務(wù)的20年,也是他宣導“坦誠精神”的20年，因他深知不良行為若不能得到及時糾正，問題就永遠不會自行消失，只會象瘟疫一樣快速在團隊內(nèi)放大，在對整體表現(xiàn)產(chǎn)生消極影響的同時，還能使領(lǐng)導者的信譽會受到影響，甚至會使領(lǐng)導者逐漸失去團隊成員的尊重。 應(yīng)對措施：海爾給了我們一個很好的建立“坦誠對話”機制的范例。在海爾，為了事業(yè)大家都敢于得罪人，如果你不敢得罪人，公司就讓“你自己得罪自己”，因為你得罪了事業(yè)，得罪了集體。實現(xiàn)這一目標的手段，就是運用“OEC日清管理制度”，在海爾辦公大樓每個樓層的“OEC日清欄”上，都貼有辦公部門主管對其下屬的月評，月評分為表揚和批評兩種，表揚可以空缺，但批評絕對不可

51、以空缺，而海爾生產(chǎn)車間的早會經(jīng)營，班組成員站在“6S ”上的批評和自我批評環(huán)節(jié)，更是將坦誠對話的精神展現(xiàn)到極致，及時真誠的將問題“清零”，是張瑞敏凝聚團隊向心力的尚方寶劍之一。 五、論文的進度安排 2011年5月10日 開題報告 2011年5月10日 開始起草論文初稿并進行多次修改，整理 2011年5月10日 定稿 2011年5月10日 進行論文答辯 六、論文的寫作框架（提綱） 1.摘 要 2.關(guān)鍵詞 3.引 言 4.影響企業(yè)文化定位的主要因素 5.企業(yè)文化兩種文化 6.人力資本日益控制著企業(yè)的經(jīng)營權(quán) 7.離開文化的個性來談企業(yè)文化 8.參考文獻

52、 9.致 謝 七、主要參考文獻 [1]張雷．現(xiàn)階段我國企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題及對策思考[J]．集團經(jīng)濟研究，2006 [2]毛澤東.毛澤東選集：第4卷[M]．北京：人民出版社，1991 [3]羅伯特c希金斯．財務(wù)管理分析[M]．北京：北京大學出版社．2004 [4]盧俊．資本結(jié)構(gòu)理論研究譯文集[M]．上海.上海人民出版社.2006 [5]張硯.楊雄勝．內(nèi)部控制理論研究的回顧與展望[M]．審計研究，2007：37～41 2006：53—59． 八、指導教師意見 簽名： 年 月 日 九、系指導小組意見 簽名： 年 月 日