管理學(xué)學(xué)生干部工作積極性探究

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1、管理學(xué)學(xué)生干部工作積極性探究 摘要：現(xiàn)在，高校學(xué)生干部的工作積極性較過往有所下降。究其原因，與社會大背景相關(guān)，特別是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展壯大，使得任何問題的成因都變得更復(fù)雜和多元。在面臨高校學(xué)生干部工作積極性的問題時，可以通過分析當(dāng)前高校學(xué)生干部的特點及學(xué)生干部工作積極性的現(xiàn)狀，從管理學(xué)的視角進(jìn)行探討，進(jìn)而給出提升工作積極性的有效路徑。提升高校學(xué)生干部工作積極性的關(guān)鍵，在于去除學(xué)生干部對待學(xué)生工作的功利心，將個人內(nèi)在發(fā)展、責(zé)任感及榮譽感的培養(yǎng)作為突破點。 關(guān)鍵詞：管理學(xué)視角;高校學(xué)生干部;工作積極性 “互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來為高校學(xué)生組織帶來全新的視野和方向，當(dāng)前

2、，高校學(xué)生干部的工作積極性有所下降，學(xué)生干部“半途而廢”情況較多，多項調(diào)查表明，當(dāng)前高校學(xué)生加入學(xué)生組織的意愿在入校時最強烈，但在半年左右將會出現(xiàn)工作積極性不高，在一年左右時將可能由于未順利晉升而離開所在學(xué)生組織。 一、當(dāng)前高校學(xué)生干部的特點 當(dāng)前高校學(xué)生干部是互聯(lián)網(wǎng)時代下成長的一代，這一代學(xué)生的創(chuàng)意足，追求新鮮新奇，獨立性強，勇于表達(dá)表現(xiàn)自我，而相較于以往的學(xué)生干部群體，這一群體整體上更有創(chuàng)造力，擅于利用互聯(lián)網(wǎng)思維開展工作，多只選擇加入擁有足夠吸引力或感召力的學(xué)生組織，樂于加入志愿服務(wù)組織和社團(tuán)組織等非官方學(xué)生組織。1.“95后”為主。“80后”改革開放后最先

3、擁有年代標(biāo)簽的一代，當(dāng)前高校學(xué)生干部以“95后”為主，與“80后”學(xué)生干部相比，“95后”出生、成長在國家大環(huán)境發(fā)生翻天覆地的變化之后，他們中最早一批進(jìn)入大學(xué)的也是在2013年，此時，我國早已進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，新媒體及移動電子產(chǎn)品成為這一代大學(xué)生日常生活的必需品，“低頭族”也是從這個時期開始出現(xiàn)的。這一代大學(xué)生可以更快速地參與到社會的方方面面；更有自主性，“個性”成為他們的標(biāo)簽。2.學(xué)生組織類型多樣，正式及非正式組織層出不窮。相較以往的學(xué)生組織以官方為主，輔以少量的社團(tuán)等組織，當(dāng)前高校的學(xué)生組織五花八門，一般高校除學(xué)生會、志愿者協(xié)會等常規(guī)官方組織外，百余種社團(tuán)及其他因事（如宣講團(tuán)）、因物（如某物

4、保護(hù)協(xié)會）、因人（如某人扶助隊）組成的長期或短期學(xué)生組織層出不窮。同時，學(xué)生還可通過網(wǎng)絡(luò)輕易申請到境內(nèi)外的各式學(xué)生組織。3.從小到大的干部經(jīng)歷較多。正是因為“95后”從出生到進(jìn)入大學(xué)，或自愿或被迫地加入過各種正式、非正式組織，所以，他們擁有的各種類型的“干部”頭銜非常多。一般來說，與“80后”等相比，從進(jìn)入幼兒園到進(jìn)入高校，完全沒有過學(xué)生干部經(jīng)歷的學(xué)生非常少。當(dāng)前高校的學(xué)生組織類型及數(shù)量非常多，學(xué)生進(jìn)入大學(xué)后可選擇的學(xué)生組織多，學(xué)生可同時在多個學(xué)生組織擔(dān)任學(xué)生干部，因此，某一個學(xué)生組織對學(xué)生干部的約束力有限。4.工作積極分子集中在少部分人，存在工作持續(xù)性不長的問題。豐富的學(xué)生干部經(jīng)驗是一把雙刃

5、劍，雖然提升了學(xué)生的工作熟悉度，但在一定程度上影響了學(xué)生的工作積極性，一些高校學(xué)生不愿意參選學(xué)生干部或不愿意擔(dān)當(dāng)過多的工作職責(zé)，部分人認(rèn)為在大學(xué)應(yīng)該享受“自由”的大學(xué)生活，而不是被學(xué)生組織的職位限制或影響個人時間；而除因沒有強制換屆的因素使得班干部任期較長外，多數(shù)學(xué)生干部由于學(xué)生組織換屆及個人等原因，較少能在大學(xué)4年均在同一組織工作，“半途而廢”的情況常見。5.目的性強，認(rèn)同感弱。一些高校學(xué)生干部希望進(jìn)入頂層管理層，如主席團(tuán)等。如果未競選上，便會選擇離開所在的學(xué)生組織。當(dāng)前高校學(xué)生干部對所在組織的認(rèn)同感弱，導(dǎo)致學(xué)生進(jìn)入組織的原因較少是因為對于組織強烈的認(rèn)同感，因興趣愛好聚集、具有明顯的技術(shù)或服

6、務(wù)色彩的組織除外。 二、高校學(xué)生干部工作積極性的現(xiàn)狀 當(dāng)前高校學(xué)生干部工作積極性整體偏低，激勵方式偏少且單一，但在晉升等特殊時期工作的積極性卻有明顯提升，因此，在厘清當(dāng)前學(xué)生干部工作的真實狀況后，才可對癥下藥，進(jìn)行有效化解。1.工作積極性整體趨弱，有缺失現(xiàn)象。當(dāng)前，高校學(xué)生干部工作積極性整體較弱，學(xué)生干部在組織中缺少對組織的認(rèn)同感和歸屬感，不愿意積極主動地為所在組織工作，特別是在缺少實質(zhì)獎勵時，只能憑借學(xué)生干部的純粹自律完成相關(guān)工作，這種“純粹自律”并不是時時存在的，它多與學(xué)生干部的“心情好壞”、“對負(fù)責(zé)人的認(rèn)可度”、“對組織的認(rèn)同度”及“個人繁忙度”相關(guān)，多由

7、學(xué)生干部自行認(rèn)定各項程度。同時，部分學(xué)生干部存在工作積極性缺失的現(xiàn)象，該現(xiàn)象多出現(xiàn)在進(jìn)入學(xué)生組織后半年到一年左右，多是由于喪失職位晉升的可能或?qū)M織認(rèn)同感極弱所導(dǎo)致。2.激勵工作積極性的獎懲方式較單一，有無效現(xiàn)象。高校學(xué)生組織無組織盈利，多為公益性學(xué)生組織，如學(xué)生會是政治性更強的學(xué)生組織、記者團(tuán)是專業(yè)性更強的學(xué)生組織、志愿者協(xié)會是服務(wù)性更強的學(xué)生組織、社團(tuán)是興趣性更強的學(xué)生組織?；诟咝W(xué)生組織的性質(zhì)，不同學(xué)生組織的學(xué)生干部的獎勵方式常較為單一，無法考慮到不同學(xué)生組織中的不同學(xué)生干部的特殊性，存在“一刀切”獎勵和獎勵無效的現(xiàn)象。高校學(xué)生組織針對學(xué)生干部的“懲罰”常存在組織規(guī)則中，無法有效執(zhí)行或

8、切實地給予懲罰，對學(xué)生干部的約束較弱甚至無效。3.工作積極性弱與職位晉升意愿強同時存在，有矛盾現(xiàn)象。一方面，學(xué)生干部存在工作積極性弱甚至缺失的情況，另一方面，學(xué)生干部對于職位晉升的意愿卻較為強烈，學(xué)生干部在臨近晉升前后的工作積極性強、工作意愿強、工作主動性強，特別是在向?qū)W生組織的“主席團(tuán)”級別晉升時。進(jìn)入主席級別的學(xué)生干部往往工作積極性最強，愿意為所在學(xué)生組織花費時間和精力；不能順利晉升的學(xué)生干部多會選擇消極工作直至離開學(xué)生組織，根據(jù)學(xué)生組織換屆的規(guī)律，該情況多發(fā)生在學(xué)生干部進(jìn)入學(xué)生組織一年左右時。 三、提高高校學(xué)生干部工作積極性的路徑 根據(jù)馬斯洛需求層次理論，

9、從管理學(xué)的角度來看待，如何激勵雇員、特別是管理層的工作積極性；從組織行為學(xué)的角度研究，包括組織文化。1.精簡學(xué)生組織。當(dāng)前學(xué)生干部更樂于接受體現(xiàn)“自由”和“個性”的組織。同時，清晰、規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)，利于避免“搭便車”、“磨洋工”等情形。“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，簡潔化、扁平化的學(xué)生組織，較層級結(jié)構(gòu)復(fù)雜、官僚氣息深厚的學(xué)生組織，在學(xué)生做進(jìn)入組織及抉擇去留時更具有吸引力。因此，高校學(xué)生組織適當(dāng)適時將部分同類型學(xué)生組織進(jìn)行有效整合，將部門設(shè)置及管理以項目化模式運行，引入指導(dǎo)教師擔(dān)任協(xié)調(diào)角色。2.有吸引力的組織文化，而非固化的。作為一個組織，創(chuàng)建富有感染力、感召力及影響力的組織文化而非固化的、陳舊的組織文化

10、，通過“儀式”教育，能夠增強學(xué)生干部對于組織的歸屬感，特別是開始深刻認(rèn)同組織文化時，精神層面的滿足感足夠支撐學(xué)生干部更不計回報和得失地為組織付出。如選擇加入志愿服務(wù)組織的學(xué)生多是對志愿服務(wù)有較深的熱愛和認(rèn)同，愿意服務(wù)他人并樂于奉獻(xiàn)，因此，加入志愿服務(wù)組織的學(xué)生的整體工作積極性明顯高于其他學(xué)生組織。3.通過有吸引力、有針對性的活動調(diào)動積動性。組織的日常業(yè)務(wù)活動是由雇員完成的，如果日常業(yè)務(wù)活動本身對于雇員就有吸引力和針對性，雇員將會更積極工作。高校學(xué)生組織的日常工作與學(xué)生干部息息相關(guān)，但是部分活動容易流于形式，重虛不重實，使得學(xué)生干部產(chǎn)生懈怠和排斥心理及行為。因此，選擇更貼近學(xué)生所思、所想的活動等

11、既能使活動效果更顯著，又能使參與其中的學(xué)生干部更熱情和積極。同時，應(yīng)舉辦有針對性的學(xué)生干部培訓(xùn)班，任何組織均應(yīng)經(jīng)常性地為其雇員提供培訓(xùn)以提高業(yè)務(wù)能力并增強團(tuán)隊合作能力。高校學(xué)生組織也應(yīng)如此，才能使學(xué)生干部真正地從組織享有“獲得感”。4.規(guī)范的獎懲。適時、適當(dāng)?shù)莫剳湍艽偈构蛦T更樂于為組織工作，對于有貢獻(xiàn)者應(yīng)給予獎勵，但最好將獎勵方式豐富化，可設(shè)立“獎勵池”，獎勵分列不同級別不同類型，可根據(jù)學(xué)生干部的實際貢獻(xiàn)評定其可獲得哪一層的獎勵，而具體的獎勵方式可由其在“獎勵池”中的該級別中自行選擇。對于磨洋工、搭便車、不作為甚至犯錯者應(yīng)該給予懲罰，這樣才能夠使組織更加具有活力。高校學(xué)生組織同樣如此，并不能因

12、為其“非營利”性質(zhì)或工作時效特點（一般一年任期）便認(rèn)為不應(yīng)給予學(xué)生干部適當(dāng)?shù)膽土P，特別是恰當(dāng)?shù)摹斑M(jìn)出機制”能夠使組織內(nèi)部更團(tuán)結(jié)。5.提供個性化的發(fā)展平臺及實現(xiàn)個人價值的機會。組織應(yīng)為其雇員給予有吸引力的發(fā)展平臺，學(xué)生組織可以通過各種各樣的培訓(xùn)機會及工作機會等有意或無意提供學(xué)生干部發(fā)展個性的平臺及機會。根據(jù)馬斯洛的需求層次，不同層次的人追求的目標(biāo)不一樣，一些學(xué)生干部在加入學(xué)生組織之初，是追求實現(xiàn)自我價值的，但往往在實際工作中發(fā)現(xiàn)有難度甚至于不可能。因此，增強學(xué)生干部的榮譽感、歸屬感，弱化組織內(nèi)部的功利化程度，使他們時刻謹(jǐn)記加入組織的初心，為他們提供實現(xiàn)自我價值的機會，將會使高校學(xué)生組織更顯活力。

13、同時，以“服務(wù)”作為宗旨。作為“非營利”性組織，高校學(xué)生組織應(yīng)樹立崇高的組織發(fā)展目標(biāo)和愿景，“真正”地服務(wù)他人，提供“接地氣”的服務(wù)事項，使學(xué)生干部更加享有“落地感”，而非為了做活動而活動。 四、結(jié)語 作為高校思政工作的重要隊伍，高校學(xué)生干部有常規(guī)培養(yǎng)模式。從管理學(xué)角度來看，高校學(xué)生干部即為組織里的員工，因此，在一般意義上，提升高校學(xué)生干部的工作積極性可以從提升員工工作積極性的角度解析，可以從組織結(jié)構(gòu)、組織文化、激懲機制等入手，而對于不同的學(xué)生組織及不同的學(xué)生干部，可利用馬斯洛的需求層次分析區(qū)分考慮采用相應(yīng)手段；高校學(xué)生組織與一般組織的區(qū)別在于，高校學(xué)生組織完全不以營利為目的，是純公益、非功利的服務(wù)學(xué)生的組織，因此，提升高校學(xué)生干部工作積極性的關(guān)鍵應(yīng)在于去除學(xué)生干部對待學(xué)生工作的功利心，將個人發(fā)展、責(zé)任感及榮譽感的培養(yǎng)作為突破點。