集團(tuán)人力資源管控(彭劍鋒).ppt

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1、企業(yè)集團(tuán)化人力資源與文化管控,彭劍鋒,中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授、博導(dǎo) 華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng),2,彭劍鋒，中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，北京企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。曾任中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)。 彭劍鋒教授長(zhǎng)期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問、專家組組長(zhǎng), 他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊(duì)為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，華為基本法、華僑城憲章、TCL以速度抗擊規(guī)模、新奧企業(yè)綱領(lǐng)、三星（中國(guó)）文化、白沙文化發(fā)展綱要、山東六和集團(tuán)微利經(jīng)營(yíng)與服務(wù)營(yíng)銷、白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)

2、制六大體系、東風(fēng)日產(chǎn)共同行動(dòng)綱領(lǐng)、聯(lián)想文化研究均就出其所領(lǐng)導(dǎo)的管理咨詢團(tuán)隊(duì)之手。 曾獲第二屆中國(guó)人力資源管理大獎(jiǎng)“十佳人物”，被中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢委員會(huì)評(píng)為“十大值得尊敬的管理咨詢專家” 。,3,人是企業(yè)最大資產(chǎn)，也是最大鳳險(xiǎn)，人的道德風(fēng)險(xiǎn)最難控，道德風(fēng)險(xiǎn)控制除了流程、制度、信息對(duì)稱，更需靠文化 流程、制度與風(fēng)險(xiǎn)控制體系再完備，也有漏洞，當(dāng)人與流程、制度對(duì)著干的時(shí)候，再好、再完備的流程與制度體系都失效。只有當(dāng)高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理者及員工具備職業(yè)道德與技能并認(rèn)同公司的價(jià)值觀的時(shí)候，才能實(shí)現(xiàn)制度與管控流程的無縫聯(lián)接。,題記：人與文化是集團(tuán)化管控的核心，也是集團(tuán)化企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的源泉,4,質(zhì)變時(shí)代，

3、深層的結(jié)構(gòu)性矛盾凸現(xiàn)，需要從價(jià)值觀層面去思考，去尋求解決之道（科學(xué)發(fā)展觀與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)型） 中國(guó)未來對(duì)世界的貢獻(xiàn)不應(yīng)僅僅是以GDp為核心的硬實(shí)力。而要有軟實(shí)力。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展蠃得了世界的敬畏，但沒有蠃得世界的敬佩。 要從敬畏到敬佩，中國(guó)需要對(duì)世界的軟發(fā)展做出貢獻(xiàn)：綠色發(fā)展、普世價(jià)值、知識(shí)創(chuàng)新。,一、質(zhì)變時(shí)代：中囯企業(yè)需要重回基本面（回歸人與文化、回歸科學(xué)管理）,5,中國(guó)企業(yè)家要重回文化價(jià)值面：重新思考企業(yè)的使命、核心價(jià)值觀與事業(yè)理論。打造基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力。長(zhǎng)期發(fā)展理念與人文關(guān)懷、人文管理。從硬實(shí)力到軟實(shí)力，從求存到求可持續(xù)發(fā)展，從野蠻成長(zhǎng)到文明成長(zhǎng)。 軟實(shí)力的核心：人才、技術(shù)、品牌、管理與

4、文化。與世界級(jí)企業(yè)軟實(shí)力的差距（央企與世界級(jí)企業(yè)的對(duì)標(biāo)）標(biāo)桿管理改）.pptx,6,具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)的標(biāo)志與特質(zhì) 、企業(yè)規(guī)模與產(chǎn)業(yè)地位。.（2011年世界500強(qiáng)門檻：19，538百萬美元）。 、優(yōu)秀的文化積淀與清晰的產(chǎn)業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略思維 、管理最優(yōu)實(shí)踐成為行業(yè)標(biāo)桿。能夠幫助同行及相關(guān)利益者成長(zhǎng)和發(fā)展。 、擁有領(lǐng)先的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，并將科研成果快速轉(zhuǎn)化和應(yīng)用。 、產(chǎn)業(yè)鏈整合與資源掌控力，具有為客戶提供一體化解決方案的產(chǎn)品與服務(wù)能力,7,6、國(guó)際化程度、跨文化管理、全球市場(chǎng)最優(yōu)方式配置資源，成為產(chǎn)業(yè)優(yōu)質(zhì)資源的提供與產(chǎn)業(yè)力量協(xié)同者之一 7、具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)并購(gòu)與整合能力； 8、擁有產(chǎn)業(yè)優(yōu)

5、質(zhì)客戶資源、品牌資源和領(lǐng)先的人才隊(duì)伍. 9、優(yōu)化的公司治理，持續(xù)的機(jī)制創(chuàng)新，有效的組織與集團(tuán)管控力 10、蠃得業(yè)界尊重，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，成為產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者與參與者。 。,8,回歸對(duì)人的尊重與重視，由依賴低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)到依靠高素質(zhì)人才。由簡(jiǎn)單用人、挖人到經(jīng)營(yíng)人才。將人才上升到戰(zhàn)略，進(jìn)入經(jīng)營(yíng)層面。 重回科學(xué)管理基本面：精典科學(xué)管理四化：最優(yōu)化、簡(jiǎn)單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。現(xiàn)代科學(xué)管理四化：數(shù)字化、流程化、集成化、智能化,9,題記：企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人才、經(jīng)營(yíng)客戶,小公司做事，大公司做人。辦公司就是辦人。 柳傳志,華為唯一可以依存的是人，當(dāng)然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人。 任正非,經(jīng)營(yíng)企業(yè)最終是經(jīng)

6、營(yíng)人，領(lǐng)導(dǎo)干部要直接管人，間接管事。算好數(shù)，管好路，用好人。張瑞敏,10,日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)之道,敬天愛人 阿米巴豐田案例 生活有保障 做人有尊嚴(yán) 心靈有歸屬,上升到戰(zhàn)略，進(jìn)入到經(jīng)營(yíng)：人才經(jīng)營(yíng)鐵三角（知識(shí)、能力、心理）,知識(shí)（知識(shí)管理系統(tǒng)）,能力 （能力管理系統(tǒng)）,心理 （心理資本管理系統(tǒng)）,人才經(jīng)營(yíng)鐵三角,基本理念：企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人才、經(jīng)營(yíng)客戶，經(jīng)營(yíng)客戶本質(zhì)上也是經(jīng)營(yíng)人才。將人才上升到戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)層面，就是要通過經(jīng)營(yíng)人才實(shí)現(xiàn)人才的價(jià)值增值，提升企業(yè)人才的系統(tǒng)價(jià)值，從而提升企業(yè)的整體人才競(jìng)爭(zhēng)能力。 主要內(nèi)容： (1)知識(shí)管理：通過知識(shí)管理使個(gè)人知識(shí)公司化，建立知識(shí)共享系統(tǒng)，放大人力資源效能

7、，通過知識(shí)的協(xié)同，提高組織應(yīng)用知識(shí)、轉(zhuǎn)化知識(shí)、創(chuàng)新知識(shí)的速度，實(shí)現(xiàn)組織的知識(shí)價(jià)值增值； (2)能力管理：建立基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的分層分類能力要素體系，創(chuàng)新能力評(píng)價(jià)技術(shù)與方法，優(yōu)化能力機(jī)制與制度，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力發(fā)展與組織核心能力同步成長(zhǎng)； (3)心理資本管理：通過文化管理與優(yōu)化人力資源生態(tài)環(huán)境，和諧勞資關(guān)系與人際氛圍，提升員工滿意度與幸福指數(shù)，從而提升員工價(jià)值體驗(yàn)與企業(yè)雇主品牌價(jià)值。,華夏基石人力資源體系三維模型,經(jīng)營(yíng)性人才 管理型人才 專業(yè)性人才,考核體系 薪酬激勵(lì) 職業(yè)發(fā)展,組織管控 管理模式 企業(yè)文化,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),精典四化：最優(yōu)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化 新四化：歸核化、價(jià)值化、流程化、平臺(tái)化,人

8、力資源管理新四化,歸核化：人力資源管理歸核于服務(wù)企業(yè)核心能力培育與核心業(yè)務(wù)發(fā)展。企業(yè)人才能力發(fā)展（人才成長(zhǎng)管理）與組織能力發(fā)展成為人力資源管理核心。構(gòu)建基于戰(zhàn)略的能力發(fā)展地圖。同時(shí)與人力資源專業(yè)服務(wù)公司建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅人力資源事務(wù)外包.，而且人力資源運(yùn)營(yíng)管理也接受外包服務(wù)。,人力資源管理新四化,價(jià)值化（全量化）。人力資源全量化價(jià)值管理。人力資源管理的核心在于人力資源的價(jià)值鏈管理（價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配），致力于組織中的每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者，有價(jià)值地工作和生活，并通過價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配激發(fā)員工潸能和創(chuàng)造力 將人力資源上升到戰(zhàn)略，進(jìn)入經(jīng)營(yíng)層面，提升人力資源價(jià)值創(chuàng)造能力。致力于

9、人力資本價(jià)值增值與人力資源效能提升。個(gè)人層面激發(fā)員工潛能，使員工成為自主經(jīng)營(yíng)價(jià)值創(chuàng)造體。（人才經(jīng)營(yíng)鐵三角，企業(yè)人力資源會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)與阿米巴、人力資源投入產(chǎn)出效能管理。）.,人力資源管理新四化,流程化.：流程化企業(yè)與流程化人力資源系統(tǒng)。以客戶為核心構(gòu)建人力資源價(jià)值創(chuàng)造流。人力資源從權(quán)利驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)。優(yōu)化人力資源價(jià)值流，打通人力資源價(jià)值流與業(yè)務(wù)流，提升人力資源價(jià)值創(chuàng)造效能，減少人力資源的隱性與顯性浪費(fèi)?；诹鞒痰娜肆Y源產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理服務(wù)體系。,人力資源管理新四化,平臺(tái)化?；诨ヂ?lián)網(wǎng)與信息化實(shí)現(xiàn)人力資源集中化.、整合化、平臺(tái)化與智能化伙伴式管理。共創(chuàng)共享，實(shí)現(xiàn)人力資源平臺(tái)化生態(tài)圈。組織

10、無邊界與跨界管理。成為人力資源產(chǎn)品與服務(wù)交易平臺(tái)、人力資源創(chuàng)新知識(shí)、最優(yōu)實(shí)踐共享平臺(tái)。團(tuán)隊(duì)無邊界與跨界共享協(xié)同平臺(tái)?；趦r(jià)值鏈人才整合。員工社區(qū),人力資源管理新四化,富有激情的人才隊(duì)伍建設(shè)鐵三角（信念、利益、評(píng)價(jià)）,信念（共同的信念與價(jià)值觀）,利益 （分享的利益分配機(jī)制）,評(píng)價(jià) （科學(xué)公正的評(píng)價(jià)系統(tǒng)）,第一單元 質(zhì)變時(shí)代中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化人力資源與文化管理所面臨的挑戰(zhàn)與問題,21,一、中國(guó)許多企業(yè)也己完成量的積累，進(jìn)入了集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)與管理時(shí)代,20l1年中國(guó)有69 家企業(yè)進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)，千億級(jí)民營(yíng)企業(yè)近十家 集團(tuán)化組織己成為中國(guó)企業(yè)最主要的企業(yè)組織形態(tài)（控股集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集國(guó)、企業(yè)集團(tuán)、投資集團(tuán)、集團(tuán)股

11、份、實(shí)業(yè)集團(tuán)）。主要基于多元化、相關(guān)多元化戰(zhàn)略或產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合而形成的企業(yè)集合體 國(guó)家工商局制定的企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定：企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。,22,中國(guó)企業(yè)集團(tuán)形成的特點(diǎn),中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)行的歷史短、成功經(jīng)驗(yàn)積淀少 集團(tuán)化公司形成的特殊性： 1、先有兒子，后有老子，兒子是散養(yǎng)的，己成諸候，老子管控權(quán)威先天不足，專業(yè)能力不夠。 2、老子由大兒子（主業(yè)）演變而成，沿用過去的管控模式去管控新成員或新產(chǎn)業(yè)，僵化而不具適應(yīng)性。 3、兒子過去是圈養(yǎng)的，為下放經(jīng)營(yíng)責(zé)

12、任下，由圈養(yǎng)到散養(yǎng)，下屬公司經(jīng)營(yíng)能力不足。準(zhǔn)企業(yè)家人才短缺，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人喪失決策職能，僅僅是一名執(zhí)行者，不用腦子思考，只用膝蓋思考。,23,中國(guó)企業(yè)集團(tuán)形成的特點(diǎn),4、企業(yè)集團(tuán)由政府機(jī)構(gòu)翻牌而成，經(jīng)營(yíng)意識(shí)與管控手段滯后，官僚、文牘與形式主義盛行。 5、集團(tuán)主要運(yùn)用資本杠桿收購(gòu)兼并而成，集團(tuán)資本運(yùn)作專業(yè)能力強(qiáng)，但產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理能力弱。能玩資本，不能做產(chǎn)業(yè)。,24,1、集團(tuán)冶理不完善，集團(tuán)定位不清，角色錯(cuò)位，管控規(guī)則模糊，運(yùn)營(yíng)秩序混亂難以駕馭各事業(yè)群。,2、總部專業(yè)服務(wù)力短缺，不足憑借專業(yè)能力贏得下屬公司尊重，而是靠權(quán)利驅(qū)動(dòng)。管理手段缺位或越位。官僚主義與形式主義，不接地氣?？偛坎粍?chuàng)造價(jià)值，為管

13、控而管控，,3、集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元之間各自為陣，形成個(gè)體戶集中營(yíng)，不集更不團(tuán)，集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。,4、集團(tuán)組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，沒有形戎統(tǒng)一文化及實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益一致化，委派人員難以貫徹總部戰(zhàn)略意圖，對(duì)收購(gòu)兼并企業(yè)難以進(jìn)行文化整合與融合。 。,5、總部人員對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，決策偏離市場(chǎng)”，政策和制度滯后，一刀切，一扦子到低，管控不具適應(yīng)性。,6、集團(tuán)監(jiān)控缺位，信息不對(duì)稱，形成諸侯和內(nèi)部人控制。掌握資源的不了解信息，了解信息的不掌控資源，集團(tuán)邊緣化、空殼化,8、經(jīng)營(yíng)人才短缺，難以形成經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì).集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)力不足。富裕起來的高管激情衰竭,集團(tuán)管控失效與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力不足,7、集團(tuán)

14、公司管控模式單一，用單體公司的模式去管理母子公司，導(dǎo)致下屬公司沒有活力,中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化管理的基本問題,3.流程、制度過多、呆板，給公司經(jīng)營(yíng)管理者增加不必要的工作負(fù)擔(dān)。如：某公司市場(chǎng)部經(jīng)理每月專門抽出2天時(shí)間填表，且不同部門要求的內(nèi)容大同小異，需重復(fù)填寫。,2.缺乏系統(tǒng)計(jì)劃預(yù)算體系，沒有充分授權(quán)，辦事效率低。 如：買個(gè)桌子、修個(gè)車都需要打報(bào)告請(qǐng)總部審批。,6.總部制定政策一刀切，導(dǎo)致分公司經(jīng)營(yíng)缺乏靈活性。 如：調(diào)水產(chǎn)品后免費(fèi)送給養(yǎng)殖戶并不適用全國(guó)市場(chǎng)，浪費(fèi)嚴(yán)重。,問題表現(xiàn),1.總部決策偏離市場(chǎng)，干擾分子公司正常經(jīng)營(yíng)。 如：總部要求分子公司禽料價(jià)格上調(diào)100元/噸，但分子公司普遍不同意上調(diào)，強(qiáng)制上

15、調(diào)后，市場(chǎng)份額下降嚴(yán)重；后又調(diào)回原價(jià)。,5.總部工作隨意，缺乏計(jì)劃性。總部隨機(jī)下發(fā)給分子公司的文件多達(dá)幾百份，干擾分子公司正常經(jīng)營(yíng)。 如：總部財(cái)務(wù)部下發(fā)的賒欠制度規(guī)定，欠款1天也收利息，后經(jīng)分子公司反對(duì)，1天內(nèi)停止此規(guī)定。 上任欠款，下任負(fù)責(zé)追回，追不回罰款、追回?zé)o獎(jiǎng)勵(lì)。,4.決策速度慢、流程長(zhǎng)，無法快速響應(yīng)市場(chǎng)。 如：印刷促銷品都需要總部層層審批，且審批非常慢，無法響應(yīng)市場(chǎng)需求。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手海大，薛華不經(jīng)過分公司安排，親臨一線市場(chǎng)，深入塘頭。海大4個(gè)小時(shí)就能知道經(jīng)銷商是否流失，經(jīng)銷商檔案建設(shè)和使用效率非常高。,案例：某企業(yè)集權(quán)化的管理模式導(dǎo)致的問題表現(xiàn),26,二、中國(guó)企業(yè)集團(tuán)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革

16、期所面臨的人力資源與文化的主要問題,、質(zhì)變時(shí)代，中國(guó)企業(yè)都進(jìn)入了新一輪的戰(zhàn)略發(fā)展期與系統(tǒng)變革期，但人力資源與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，新的集團(tuán)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)與既有的人力資源體系矛盾。新的戰(zhàn)略、新的業(yè)務(wù)面臨人才的嚴(yán)重短缺，核心人才隊(duì)伍難以形成。企業(yè)無法快速培養(yǎng)員工技能以適應(yīng)當(dāng)前及未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要，人力資源管理缺乏戰(zhàn)略的適應(yīng)性，集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略管理能力不足。集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)難以落地與執(zhí)行（如何通過集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行以提升集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略管理能力，提升集團(tuán)人力資源管理與集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革的適應(yīng)性。）,27,、集團(tuán)化公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進(jìn)入一個(gè)新的歷史發(fā)展階段（產(chǎn)權(quán)改革、上市、并購(gòu)重組、

17、集團(tuán)化、去家族化、職業(yè)經(jīng)理人引入、國(guó)企高管全球招騁），但人力資源管理體系不能適應(yīng)集團(tuán)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求。集團(tuán)化人力資源管理思維短缺。（如何構(gòu)建優(yōu)化而高效的集團(tuán)化人力資源治理系統(tǒng)，企業(yè)家的自我超越與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制與決策、集團(tuán)人力資源高層決策組織、集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的打造與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、集團(tuán)化人力資源管控模式，并購(gòu)重組中的人力資源整合）。,28,、企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)由依靠能人的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向機(jī)制與制度體系的競(jìng)爭(zhēng)，但人力資源機(jī)制與制度不配套，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，缺乏系統(tǒng)的人力資源運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，集團(tuán)人力資源各專業(yè)職能之間在機(jī)制、制度、流程與技術(shù)上不匹配，人力資源的整合與協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮，分層分

18、類集團(tuán)化人力資源運(yùn)菅體系沒有建立，集團(tuán)人力資源的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以確立。（如何構(gòu)造充滿活力和富有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理系統(tǒng)，如何強(qiáng)化人力資源職能管理的契合性，實(shí)現(xiàn)“縱向契合”，即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合；“橫向契合”，即整個(gè)人力資源管理職能系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合）,中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革期所面臨的人力資源主要問題（續(xù)一）,29,、人力資源的管控模式不能依據(jù)集團(tuán)的管控模式特點(diǎn)來構(gòu)建?？偛康娜肆Y源角色錯(cuò)位與專業(yè)能力短缺或能力不到位，集團(tuán)總部人力資源部門難以創(chuàng)造價(jià)值?？偛咳肆Y源空殼化、邊緣化?？偛抗倭呕?，主要靠行政權(quán)利驅(qū)動(dòng)。（如何依據(jù)集團(tuán)的管控模式來設(shè)計(jì)和選擇集團(tuán)人力資

19、源的管控模式，明確集團(tuán)總部的人力資源角色定位與價(jià)值創(chuàng)造方式，如何依據(jù)管控模式明確集團(tuán)公司、各事業(yè)群、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略性職能、增值服務(wù)性職能、保障性服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進(jìn)合擊。）,30,、集團(tuán)公司用單體公司的人力資源管理模式去管理母子公司，采用統(tǒng)一的、一刀切、一竿子插到底的直線或直接管理的方法去管理母子公司、分子公司的人力資源，導(dǎo)致下屬公司人力資源管理沒有活力，不具戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)適應(yīng)性和市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)性。統(tǒng)一性（剛性）有余而差異化業(yè)（靈活性）不足（如何建立分層分類的、結(jié)構(gòu)化的集團(tuán)人力資源管理體制，構(gòu)建統(tǒng)一而充滿活力的人力資源系統(tǒng)）,中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革期所

20、面臨的人力資源主要問題（續(xù)二）,31,6、集團(tuán)人力資源系統(tǒng)差異性有余，而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足。集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的人力資源理念與戰(zhàn)略，集團(tuán)在對(duì)所屬企業(yè)的人力資源的管理只是局部統(tǒng)一，而沒有形成整體統(tǒng)一，導(dǎo)致各下屬公司在基本的人力資源理念與策略上完全“百花齊放”“各行其是”從而使集團(tuán)成為“個(gè)體戶集中營(yíng)”，以包代管、以分權(quán)追求活力、以績(jī)效包干來下放責(zé)任，難以形成集團(tuán)人力資源的整合、共享、協(xié)同優(yōu)勢(shì)（如何建立分層分類的、結(jié)構(gòu)化的集團(tuán)人力資源管理體制，構(gòu)建統(tǒng)一而充滿活力的人力資源系統(tǒng)）,中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革期所面臨的人力資源主要問題（續(xù)二）,32,7、集團(tuán)對(duì)母子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)缺乏有效的約束監(jiān)督體系，信息的不

21、對(duì)稱，導(dǎo)致子公司“內(nèi)部人控制”或形成諸候凌駕于集團(tuán)組織之上“偉大不掉”。同時(shí)由于子公司是獨(dú)立法人，子公司經(jīng)營(yíng)者有不斷強(qiáng)化自身地位和對(duì)母公司談判力量的天然本能，因此傾向于在不同程度上偏離母公司對(duì)集團(tuán)的整體發(fā)展意圖，從而挑戰(zhàn)母公司的管控權(quán)威（如何建立子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的約束監(jiān)督機(jī)制，建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行與信息溝通平臺(tái)，防止內(nèi)部人控制）,33,8、“要職要員”管理（董監(jiān)事、高管、財(cái)務(wù)人員）是集團(tuán)人力資源管控之首，但集團(tuán)對(duì)子公司要職要員的委派缺乏科學(xué)的選聘與考核制度，導(dǎo)致要職要員不能正確理解和貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略及決策意圖并維護(hù)母公司利益，使人才風(fēng)險(xiǎn)成為企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。（如何建立集團(tuán)要職要員的勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)

22、的董事選聘、考核與激勵(lì)制度。要職要員是企業(yè)最大的戰(zhàn)略性人力資源，是企業(yè)最大的財(cái)富，也是最大的風(fēng)險(xiǎn)。信任與承諾關(guān)系的建立）,34,9、戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，龍其是對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核是集團(tuán)化人力資源管控的核心。但許多企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效管理缺乏集團(tuán)戰(zhàn)略的牽引，考核指標(biāo)或過于復(fù)雜或過于簡(jiǎn)單，流于形式，績(jī)效目標(biāo)不具有執(zhí)行力（如何建立集團(tuán)戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，通過跨層次的經(jīng)營(yíng)檢討與考核體系實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效行為的有效的管控）,35,10、集團(tuán)缺乏共享的人力資源信息與知識(shí)協(xié)同平臺(tái)，集團(tuán)內(nèi)部人才難以流動(dòng)，集團(tuán)內(nèi)部干部的職級(jí)難以對(duì)應(yīng)，難以從集團(tuán)的角度對(duì)產(chǎn)業(yè)之間工資水平進(jìn)行有效調(diào)節(jié)與控制，難以對(duì)下屬公司的人力資源總量

23、與人工成本進(jìn)行有效調(diào)節(jié)與控制，集團(tuán)化人力資源管理中的利益沖突與利益平衡問題，包括：集團(tuán)總部利益與下屬公司的利益平衡、外派人員與本地化員工待遇公平性問題、全資企業(yè)與合資企業(yè)外派人員待遇平衡問題、派往落后地區(qū)人員待遇落差問題、員工在不同企業(yè)間流動(dòng)的待遇問題。（共享的集團(tuán)信息數(shù)據(jù)與知識(shí)管理平臺(tái)構(gòu)建，內(nèi)部人才市場(chǎng)與人力資源總量與結(jié)構(gòu)調(diào)控，集團(tuán)化人力資源管理的利益平衡機(jī)制與調(diào)整。 ）。,36,11、集團(tuán)文化離散，缺乏共享的愿景和價(jià)值觀，亞文化超越主流文化，總部機(jī)關(guān)文化及官本位文化嚴(yán)量、專業(yè)精神、服務(wù)意識(shí)淡簿。下派人員受利益誘惑，身在曹營(yíng)心在漢，不維護(hù)母公司利益，難以履行服務(wù)監(jiān)督的職責(zé)。陷入單一產(chǎn)業(yè)成功陷

24、阱，難以變革與創(chuàng)新（集團(tuán)文化與子公司文化的傳承與包容，人力資源部門的客戶化意識(shí)）,37,12、對(duì)收購(gòu)兼并的企業(yè)難以進(jìn)行文化與人力資源整合，空降部隊(duì)難以存活，空降部隊(duì)與地面部部隊(duì)不能融合。（如何對(duì)收購(gòu)兼并的企業(yè)進(jìn)行人力資源與文化整合，如何實(shí)現(xiàn)文化融合及跨文化的人力資源管理）,中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革期所面臨的人力資源主要問題（續(xù)四）,38,第二單元 集團(tuán)人力資源管控模式與管控要點(diǎn),39,一、集團(tuán)管控模式及其選擇。,（一）、集團(tuán)管控設(shè)計(jì)的基本理念與方法論 1、集團(tuán)管控模式概念：所謂集團(tuán)的管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)依據(jù)戰(zhàn)略和組織內(nèi)外環(huán)境特點(diǎn)的要求，通過集團(tuán)化組織管理機(jī)制、流程和制度設(shè)計(jì)，對(duì)集團(tuán)關(guān)鍵職

25、能部門及各層級(jí)成員企業(yè)進(jìn)行組織、整合、協(xié)調(diào)和控制的一種模式和方法，其目的在于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，提升集團(tuán)化組織系統(tǒng)效率與整體競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化并調(diào)動(dòng)集團(tuán)總部、各子公司或控股公司雙方的積極性。,40,2、集團(tuán)管控設(shè)計(jì)的基本理念與方法論,1、集團(tuán)管控的核心理念是價(jià)值創(chuàng)造，而不是為管而控，或?yàn)榭囟?。集團(tuán)總部要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值而不是毀損價(jià)值?？偛看嬖诘睦碛墒莾r(jià)值創(chuàng)造。集團(tuán)的總體價(jià)值創(chuàng)造不是各子公司價(jià)值創(chuàng)造的簡(jiǎn)單疊加，而是通過恊同、共享、整合放大價(jià)值?？偛柯毮懿块T是服務(wù)中心而不是權(quán)力中心?？偛柯毮懿块T的職能建設(shè)的重點(diǎn)在于開展價(jià)值增值活動(dòng)，思考本部門的增值點(diǎn)在哪里？如何為公司創(chuàng)造價(jià)值？創(chuàng)造最大化的價(jià)值。

26、,41,業(yè)務(wù)單元A,業(yè)務(wù)單元B,業(yè)務(wù)單元C,各業(yè)務(wù)單元合計(jì),集團(tuán)總部的費(fèi)用,集團(tuán)總部的價(jià)值增加,集團(tuán)總部的價(jià)值消耗,公司總體的價(jià)值,各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）,集團(tuán)總部的影響,集團(tuán)總部必需確保 X(Y+Z),X,Z,(1)集團(tuán)總部要基于價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值提升,Y,集團(tuán)管理帶來的價(jià)值提升,集團(tuán)的價(jià)值定位與核心管理功能,42,(2)集團(tuán)總部的價(jià)值貢獻(xiàn)與價(jià)值創(chuàng)造方式,43,2、無論集團(tuán)以何種管控模式為主（財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營(yíng)管控），總部都必須有一個(gè)可以指揮得動(dòng)手腳的大腦。集團(tuán)總部對(duì)管理主線都要有強(qiáng)大的管理控制力和專業(yè)服務(wù)力。要確立基于管控流程與規(guī)則的權(quán)威。要打造強(qiáng)勢(shì)總部。集團(tuán)管理要維護(hù)母

27、公司在人事任免權(quán)、財(cái)務(wù)政策權(quán)、資金管理權(quán)、預(yù)算和評(píng)價(jià)考核權(quán)等作為股東的基本權(quán)益。集團(tuán)管控最大的敵人是官僚主義與文牘主義。,44,3、總部職能建設(shè)與專業(yè)化能力是實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)化管控模式轉(zhuǎn)型的重要保障。總部職能建設(shè)的重點(diǎn)是制度創(chuàng)新、管理平臺(tái)建設(shè)和專業(yè)化人才隊(duì)伍建設(shè),45,企業(yè)總部職能部門的組織角色主要是： 為公司高層提供專業(yè)參謀服務(wù)； 為下屬分子公司提供專業(yè)指導(dǎo)服務(wù)； 依據(jù)公司授權(quán)，對(duì)下屬分子公司的經(jīng)營(yíng)過程實(shí)施專業(yè)監(jiān)管； 為公司發(fā)展擬定專業(yè)化戰(zhàn)略并推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行。,46,2、集團(tuán)管控設(shè)計(jì)的基本理念與方法論,4、路線確定以后，干部是決定因素。干部管理是集團(tuán)管控的核心。集團(tuán)本部的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)及子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

28、建設(shè)是人力資源管控的核心集閉化管控與領(lǐng)導(dǎo)力.ppt 5、集團(tuán)管控模式的選擇不能機(jī)械照搬既定模式，管理實(shí)踐中往往是多種模式的混合，而且隨著企業(yè)的規(guī)模發(fā)展，產(chǎn)業(yè)拓展是動(dòng)態(tài)演進(jìn)的，不能固守一種模式。,寶鋼、華潤(rùn)案例,第四十三條 組織的成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的多元化必然要求向外擴(kuò)張。組織的擴(kuò)張要抓住機(jī)遇，而我們能否抓住機(jī)遇和組織能夠擴(kuò)張到什么程度，取決于公司的干部隊(duì)伍素質(zhì)和管理控制能力。當(dāng)依靠組織的擴(kuò)張不能有效地提高組織的效率和效果時(shí)，公司將放緩對(duì)外擴(kuò)張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。 華為基本法,戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型與升級(jí)缺乏領(lǐng)軍人物？ 組織的變革與擴(kuò)張缺乏大將之才？ 企業(yè)的執(zhí)行力衰減缺乏中堅(jiān)力量？,當(dāng)前的最大問題

29、,？,人才隊(duì)伍建設(shè)的重心,打造兩支隊(duì)伍： 管理干部隊(duì)伍 專業(yè)人才隊(duì)伍,提升管理干部的領(lǐng)導(dǎo)力 提升專業(yè)人才的職業(yè)化 提升人才管理的系統(tǒng)性,實(shí)現(xiàn)三個(gè)契合，推動(dòng)人力資源戰(zhàn)略落地： 人才隊(duì)伍要與戰(zhàn)略相契合：構(gòu)建戰(zhàn)略性人才標(biāo)準(zhǔn)，人才隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)化配置 人才理念要與文化相契合：職業(yè)與事業(yè)的統(tǒng)一，個(gè)人與組織價(jià)值觀的統(tǒng)一 人才管理要與組織相契合：工作設(shè)計(jì)與人才配置，人才管控,干部隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn),1.1 干部人才標(biāo)準(zhǔn) 1.2 干部選拔與培養(yǎng)的方式 1.3 干部管理的權(quán)責(zé)設(shè)置 1.4干部考評(píng) 1.5 搭班子 1.6 接班人計(jì)劃,華為干部管理的理念,當(dāng)干部是一種責(zé)任 干部必須勇于奉獻(xiàn) 當(dāng)干部必須富有激情 干部必須忠

30、誠(chéng)于公司的核心價(jià)值觀 干部必須聚焦于工作 干部必須富有自我批判精神 干部必須為團(tuán)隊(duì)績(jī)效負(fù)責(zé) 當(dāng)干部不能為民請(qǐng)命 讓做實(shí)的干部提高能力，讓有能力的干部做實(shí) 讓最有責(zé)任心的擁有最大的權(quán)利,一個(gè)能夠讓“人盡其才，物盡其用，貨盡其流”的機(jī)制就是好的機(jī)制； 一個(gè)能夠讓“老板什么都不管，什么都清楚（受控），什么都放權(quán)，什么都有序”的機(jī)制就是好的機(jī)制； 一個(gè)能夠讓“組織有活力，經(jīng)營(yíng)有效益，管理有效率；好人不吃虧，壞人不得志”的機(jī)制就是好的機(jī)制。 企業(yè)都有機(jī)制，但建立好企業(yè)就必須選擇建立好機(jī)制,6、集團(tuán)管控關(guān)鍵是機(jī)制建設(shè)，核心是治理機(jī)制、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、分權(quán)機(jī)制與人力資源機(jī)制。美的.ppt,案例：美的機(jī)制到底是些什

31、么？美的.ppt,以治理機(jī)制為統(tǒng)領(lǐng) 以治理機(jī)制為代表，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離、委托代理的現(xiàn)代治理模式,4、六大機(jī)制 六大機(jī)制各司其職，有機(jī)統(tǒng)一，相互咬合，支撐美的健康發(fā)展的有機(jī)架構(gòu),以營(yíng)運(yùn)機(jī)制為中樞 以營(yíng)運(yùn)機(jī)制為代表，實(shí)現(xiàn)了面向市場(chǎng)的、研、產(chǎn)、銷專業(yè)化基礎(chǔ)上的一體化的高效率運(yùn)作的價(jià)值鏈協(xié)同運(yùn)作模式,以四大機(jī)制為配套 以分權(quán)機(jī)制解決權(quán)力分配、績(jī)效機(jī)制解決利益分配、組織機(jī)制解決支撐載體、用人機(jī)制解決團(tuán)隊(duì)建設(shè)。,1、一個(gè)核心：讓真正有能力的人超水平發(fā)揮。 2、兩個(gè)基本點(diǎn)：一是業(yè)績(jī)主義，也可稱為價(jià)值為尊；一個(gè)是分享精神，也可以稱為利益共享。 3、三個(gè)關(guān)鍵：責(zé)權(quán)利保持統(tǒng)一是關(guān)鍵；高壓力、高績(jī)效、高收入

32、保持統(tǒng)一是關(guān)鍵；短期、中期、長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一是關(guān)鍵。,母子公司管控的最終目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部整體價(jià)值持續(xù)最大化,52,53,集團(tuán)該干什么,1、子公司能干，而且比集團(tuán)干得更好，就讓子公司干，母公司不要跟子公司搶活干。 2、母公司不能重復(fù)干子公司干過的事，要干比子公司干得更好，更專業(yè)，能夠給子公司帶來價(jià)值的事。 3、母公司要干那些對(duì)母公司有益，但子公司干不了的，專業(yè)能力不夠，難干的事。 4、母公司要干那些對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)作形成重要支撐，但子公司考慮不到的事。 5、母公司要干那些對(duì)集團(tuán)高層決策提供決策依據(jù)并對(duì)決策產(chǎn)生重大影響的事。要干子公司獲取不了而集團(tuán)能夠獲取資源與公共關(guān)系的事。,54,6、母公司

33、要干那些對(duì)子公司高層有一定制約，但對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效有益的事。 7、母公司要干能夠產(chǎn)生集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同價(jià)值的事。 8、母公司要干能夠產(chǎn)生集團(tuán)共享價(jià)值的事。 9、母公司要干能夠產(chǎn)生集團(tuán)整合價(jià)值的事。 10、母公司要干有利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)并有利于公司持續(xù)健康發(fā)展的事。,關(guān)于集團(tuán)管控的最新觀點(diǎn),55,56,案例：美的集團(tuán)的十六字分權(quán)方針，即“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”,57,優(yōu)化公司治理、打造管控有效的集團(tuán)管理平臺(tái)要點(diǎn),明確集團(tuán)定位：小控股、大產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營(yíng)管理重心下移，建立有效的授權(quán)體系 建立母子公司體制及產(chǎn)業(yè)事業(yè)部制，以產(chǎn)權(quán)為紐帶放大資本功能，在強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管控的同時(shí)，賦予產(chǎn)業(yè)集團(tuán)更大的經(jīng)營(yíng)權(quán)和市場(chǎng)

34、責(zé)任。 優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)體制與決策機(jī)制，從個(gè)人智慧到群體智慧，從企業(yè)家個(gè)人成功到團(tuán)隊(duì)成功 強(qiáng)化集團(tuán)以戰(zhàn)略為中心的專業(yè)化管理能力，打造有效地集團(tuán)管控平臺(tái)。,58,建立基于價(jià)值創(chuàng)造的集團(tuán)管控體系，機(jī)制與制度創(chuàng)新的關(guān)鍵：責(zé)、權(quán)、利、能機(jī)制的創(chuàng)新。 建立高層經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，打造具有統(tǒng)一意志的變革型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),59,（二）、集團(tuán)管控模式的典型分類、分層,、集團(tuán)管控模式的分類主要有三分法和四分法,三分法,財(cái)務(wù)管控型,戰(zhàn)略管控型,運(yùn)營(yíng)管控型,四分法,財(cái)務(wù)控制型,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型,戰(zhàn)略控制型,運(yùn)營(yíng)管理型,命令和控制型,核心層參與型,戰(zhàn)略和監(jiān)督型,財(cái)務(wù)控股型,分法一,分法二,運(yùn)作型,指導(dǎo)型,指引型,目標(biāo)型,分法三,美的組織

35、變革是一種常態(tài)（三年一大變、一年一中變、半年一小變），而且永遠(yuǎn)走在市場(chǎng)變化的前面。近幾年的主要組織變革： 集團(tuán)、二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、事業(yè)部、產(chǎn)品公司、車間班組等的層層細(xì)化的經(jīng)營(yíng)主體。 市場(chǎng)區(qū)域化、營(yíng)銷平臺(tái)整合化、產(chǎn)品公司專業(yè)化、價(jià)值鏈一體化運(yùn)作的組織和機(jī)制體系確保市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的高效運(yùn)作機(jī)制。,【集團(tuán)】資本經(jīng)營(yíng)，追求股東價(jià)值最大化 企業(yè)文化（價(jià)值觀）統(tǒng)一 集團(tuán)價(jià)值最大化 基本經(jīng)營(yíng)規(guī)則制定 職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)建設(shè) 【二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)】產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，追求產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位 產(chǎn)業(yè)的協(xié)同、整合與發(fā)展 追求市場(chǎng)地位領(lǐng)先 關(guān)注中長(zhǎng)期利益 高級(jí)人才發(fā)展 【經(jīng)營(yíng)單位】產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，追求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 發(fā)展產(chǎn)品與服務(wù)，滿足客戶需求 建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 人

36、才培養(yǎng),附：美的組織變革歷程,美的集團(tuán)化管控三層定位,某企業(yè)集團(tuán)三層定位,61,三謀：集團(tuán)謀略、事業(yè)單元謀術(shù)、分公司謀事,集團(tuán)謀“略”，制定戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、協(xié)同性、高風(fēng)險(xiǎn)的決策；并根據(jù)事業(yè)單元的成熟度，給予支持與培育； 事業(yè)單元謀“術(shù)”，制定戰(zhàn)術(shù)，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略、政策、本事業(yè)單元的全局性、高風(fēng)險(xiǎn)的決策； 分公司謀“事”，執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)操作決策。,62,一般情形下，按照核心資源管理程度的不同，集團(tuán)公司管理模式可定義為以下三種基本方式：,戰(zhàn)略管控模式,運(yùn)營(yíng)管控模式,財(cái)務(wù)管控模式,關(guān)注投資的經(jīng)濟(jì)回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化,適合于多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動(dòng),

37、母公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行管理和考核 依據(jù)業(yè)務(wù)單元發(fā)展和管理決定是否設(shè)置業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理部門,通過集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同促進(jìn)整體發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào),產(chǎn)業(yè)相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 業(yè)務(wù)發(fā)展成長(zhǎng)和成熟期,母公司直接通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)子企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理,子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理,母子公司同屬單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 業(yè)務(wù)單元處于培育期 經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大,以財(cái)務(wù)指標(biāo)為管理的核心，并以之作為管理和考核的依據(jù) 母公司不設(shè)置業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理部門,主要管理內(nèi)容,關(guān)注重點(diǎn),適用類型,2、集團(tuán)管控模式三分法,關(guān)注結(jié)果,適度關(guān)注過程，強(qiáng)調(diào)結(jié)果,關(guān)注過程,分權(quán),集權(quán),63

38、,三種模式的特征對(duì)比,組織導(dǎo)向,業(yè)務(wù)導(dǎo)向,組織變革導(dǎo)向,強(qiáng)大、充分發(fā)展,弱勢(shì)、發(fā)展中,Subs發(fā)展?fàn)顟B(tài),收獲,培育,方式,弱勢(shì)、發(fā)展中,強(qiáng)大、充分發(fā)展,集團(tuán)總部發(fā)展?fàn)顟B(tài),發(fā)展?fàn)顟B(tài),緊縮,擴(kuò)張,手段,短期,長(zhǎng)期,目標(biāo),戰(zhàn)略意圖,少,多,競(jìng)爭(zhēng)參與者,激烈,平和,競(jìng)爭(zhēng)激烈程度,可控性差,成熟穩(wěn)定,變化特征,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,簡(jiǎn)單,復(fù)雜,復(fù)雜性,低,高,關(guān)聯(lián)度,多種類型,單一類型,Subs結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián),短,長(zhǎng),周期,低,高,風(fēng)險(xiǎn),小,大,規(guī)模,決策特征,判斷標(biāo)準(zhǔn),財(cái)務(wù)管控型,戰(zhàn)略管控型,運(yùn)營(yíng)管控型,判斷標(biāo)準(zhǔn),影響因素,管控模式,64,集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)在集團(tuán)管控的應(yīng)用方式,65,66,67,68,三種管控

39、模式下，集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)人力資源控制方面及程度,發(fā)展戰(zhàn)略,管理體制,規(guī)章制度,管理流程,管控對(duì)象,直管型： 全面管理中心,制訂下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 制訂下屬企業(yè)人力資源管理體系 制訂下屬企業(yè)人力資源規(guī)章制度并監(jiān)督實(shí)施 全面控制下屬企業(yè)人力資源管理流程的執(zhí)行 下屬企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)及要職要員 下屬企業(yè)全體員工,監(jiān)管型： 政策監(jiān)控中心,審批下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 審批下屬企業(yè)人力資源管理體系 審批下屬企業(yè)核心規(guī)章制度并監(jiān)督實(shí)施 監(jiān)控下屬企業(yè)關(guān)鍵管理流程的執(zhí)行 下屬企業(yè)中、高層管理團(tuán)隊(duì),顧問型： 咨詢服務(wù)中心,提供下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略咨詢 提供下屬企業(yè)人力資源管理體系咨詢 提供下屬企業(yè)

40、規(guī)章制度制訂的政策咨詢 不參與下屬企業(yè)人力資源具體管理流程 下屬企業(yè)高層管理人員及職業(yè)董事的派出,集權(quán),分權(quán),69,集團(tuán)化人力資源管理體制的三種類型,人力資源管理體制,面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)參/控股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和專業(yè)的人力資源顧問服務(wù) 集團(tuán)總部定期通過人力資源報(bào)表了解下屬企業(yè)人力資源狀況，不干涉具體業(yè)務(wù)制定和業(yè)務(wù)執(zhí)行 對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)及職業(yè)董事、財(cái)務(wù)人員等要職要員進(jìn)行管理,顧問型：顧問服務(wù)中心,分權(quán),集權(quán),對(duì)下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)，對(duì)“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬

41、企業(yè)同時(shí)也制定人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃 集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)分子公司的人員總量、薪酬總額、應(yīng)用權(quán)限劃分等共性資源進(jìn)行監(jiān)控 對(duì)董事、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與派出財(cái)務(wù)進(jìn)行管理,監(jiān)管型：政策監(jiān)控中心,由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理理念與體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)實(shí)施執(zhí)行人力資源業(yè)務(wù)準(zhǔn)則，很少或不需要差異性改進(jìn) 各子公司派出董監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等要職要員進(jìn)行選聘、考核、激勵(lì)與約束、,直管型：全面管理中心,財(cái)務(wù)管控,操作管控,適用企業(yè)類型,戰(zhàn)略管控,70,集團(tuán)人力資源管理職能的定位與管控線,集團(tuán)化人力資源管理系統(tǒng)的職能定位一般有三級(jí)：即集團(tuán)總部人力資源、各產(chǎn)業(yè)事業(yè)部人力資源、各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下轄的子公司或業(yè)務(wù)

42、單元的人力資源管理。如果總部是財(cái)務(wù)管控，則產(chǎn)業(yè)專業(yè)集團(tuán)往往是戰(zhàn)略十運(yùn)營(yíng)管控，如果總部是戰(zhàn)略管控，專業(yè)集團(tuán)則為運(yùn)營(yíng)管控。在三級(jí)人力資源體系中，子公司人力資源部往往定位為執(zhí)行中心。 集團(tuán)內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)處于不同的戰(zhàn)略發(fā)展期，所采用的管控模式也不同。集團(tuán)內(nèi)部各專業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不同其管控要點(diǎn)也不同。選擇集團(tuán)人力資源管控模式要考慮四大要素。,71,集團(tuán)人力資源管理管控要點(diǎn)：,第一：確定集團(tuán)人力資源管控模式，明確母公司人力資源部門職能與角色定位 集團(tuán)內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)處于不同的戰(zhàn)略發(fā)展期，所采用的管控模式也不同。集團(tuán)內(nèi)部各專業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不同其管控要點(diǎn)也不同。選擇集團(tuán)人力資源管控模式要考慮四大要素。、 一般而言，子公司

43、主要處理戰(zhàn)術(shù)層面的事務(wù)工作，母公司則更多地?fù)?dān)負(fù)起戰(zhàn)略層面的職責(zé)，通常而言：政策中心、管理中心、服務(wù)中心是母公司三大職能定位。,72,總部人力資源的定位,1、總部人力資源的五個(gè)中心定位；將總部建設(shè)成為集團(tuán)人力資源體系的政策制定中心、資源調(diào)配中心、標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)中心、運(yùn)行監(jiān)控中心和共享服務(wù)中心。 2、基于總部人力資源 “五中心”定位，強(qiáng)化總部人力資源管理對(duì)下屬單位的五種價(jià)值。,配置重要資源與能力,制定政策和標(biāo)準(zhǔn),提供統(tǒng)一服務(wù)平臺(tái),推廣最佳實(shí)踐,運(yùn)用管理權(quán)威,五種價(jià)值,73,以轉(zhuǎn)換人力資源管理角色為核心，優(yōu)化人力資源體系的價(jià)值創(chuàng)造方式,建立服務(wù)于內(nèi)部客戶的視角，淡化人力資源管理的權(quán)力意識(shí)，增強(qiáng)客戶意識(shí)和服

44、務(wù)意識(shí)，確立人力資源管理以客戶為導(dǎo)向的領(lǐng)域?qū)＜摇?zhàn)略參謀、業(yè)務(wù)伙伴、員工服務(wù)者、變革推動(dòng)者和知識(shí)管理者六大角色定位。,戰(zhàn)略、專業(yè)、共享 設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，創(chuàng)新型的HR政策、流程和放、方案，并持續(xù)改進(jìn)有效性。 管控者：管控政策流程的合理性，控制風(fēng)險(xiǎn) 技術(shù)專家：對(duì)HR、BPHRSSC,業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持,寶鋼對(duì)總部人力資源管理部門的角色定位,某民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)人力資源系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu),負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、政策與風(fēng)險(xiǎn)、能力培育,產(chǎn)業(yè)版塊HR部：HR各模塊主要承擔(dān)者,人力資源共享中心,職業(yè)發(fā)展中心,全面信息化,服務(wù),委托,委托,服務(wù),（HR業(yè)務(wù)的共享服務(wù)）,（人員培養(yǎng)發(fā)展的共享服務(wù)）,人

45、員,人資職能,管控,人力資源策略,監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系,集團(tuán)總部：,76,人力資源體系運(yùn)行模式,人力資源咨詢服務(wù),人力資源共享服務(wù),1,2,全體員工,組織客戶,HR服務(wù),客戶群（業(yè)務(wù)單元）,HR客戶經(jīng)理,需求銜接,服務(wù)支持,77,集團(tuán)人力資源管理管控要點(diǎn)：,第二：確定集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)人力資源管控的方式及分層分類管控內(nèi)容 。,78,某企業(yè)集團(tuán)總部進(jìn)行下屬單位人力資源管理的主要方式,79,集團(tuán)人力資源管理管控要點(diǎn)：,第三：建立確定集團(tuán)人力資源管控的主線及內(nèi)容 。,80,集團(tuán) 管控模式,人力資源定位與管理模式,集團(tuán)人力資源管理職能定位要考慮的四個(gè)因素,人力資源 專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì),人力 資源體系完善程度,8

46、1,82,無論何種模式，集團(tuán)總部人力資源管控線主要有：,1、基于信息化的集團(tuán)人力資源數(shù)據(jù)平臺(tái)與知識(shí)管理平臺(tái)（集團(tuán)人力資源數(shù)據(jù)的整合、集團(tuán)最優(yōu)實(shí)踐的總結(jié)提煉、推廣與復(fù)制、內(nèi)部招聘信息平臺(tái)、集團(tuán)人才庫(kù)與內(nèi)部人才市場(chǎng)、集團(tuán)人力資源共享服務(wù)平臺(tái)。） 2、集團(tuán)人力資源重大政策統(tǒng)一制定與管理，人力資源專業(yè)職能基礎(chǔ)與標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)管理線：集團(tuán)職位標(biāo)準(zhǔn)與職位系統(tǒng)、集團(tuán)勝任力標(biāo)準(zhǔn)與勝任力系統(tǒng)。分層分類的勞動(dòng)效率標(biāo)準(zhǔn)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)。人力成本總量調(diào)控。 3、集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與核心人力資源的配置。（集團(tuán)核心人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃、機(jī)制創(chuàng)新規(guī)劃、人力資源專項(xiàng)人才工程、核心人力資源的優(yōu)化配置） 4、集團(tuán)與下屬公司人力資源的四種權(quán)限

47、的管控（知情權(quán)、建議權(quán)、決策權(quán)、審批權(quán)）。,83,供電企業(yè)崗位分類體系包括崗位類別劃分（橫向分類）和崗位層級(jí)劃分（縱向分類）兩個(gè)方面。 崗位類別劃分包括大類、中類、小類、細(xì)類4個(gè)層次，體現(xiàn)由粗到細(xì)的崗位類別（詳見國(guó)家電網(wǎng)公司供電企業(yè)崗位類別劃分簡(jiǎn)表）。供電企業(yè)崗位體系劃分為5個(gè)大類、29個(gè)中類、89個(gè)小類、35個(gè)細(xì)類，如下表：,84,電信運(yùn)營(yíng)商需求職位與任職資格管理體系解決思路,集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,集團(tuán)職位體系摸底調(diào)查,現(xiàn)有職位體系資料分析,公司職位族職能設(shè)計(jì),行為標(biāo) 準(zhǔn)開發(fā),知識(shí)標(biāo) 準(zhǔn)開發(fā),比例結(jié)構(gòu)、編制數(shù)確定,人工成本管理體系設(shè)計(jì),職位設(shè)計(jì),任職資格體系框架設(shè)計(jì),職位寬化方案設(shè)計(jì),員工任職管理制

48、度設(shè)計(jì),A1,A2,A3,B,C1,C2,D1,D3,G,E,J,K,能力標(biāo) 準(zhǔn)開發(fā),D2,經(jīng)驗(yàn)成果 標(biāo)準(zhǔn)開發(fā),D4,任職資格等級(jí)初次套入,I,各等級(jí)價(jià)值評(píng)估,F,人力資源成本核算系統(tǒng),S3,人力資源效率監(jiān)控系統(tǒng),S1,人力資源效率監(jiān)控系統(tǒng),S2,項(xiàng)目成果各地市公司推廣,L,員工職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì),H,管理者素質(zhì) 要素開發(fā),D5,85,職位族劃分示例,86,勝任能力素質(zhì)詞典全景,87,已構(gòu)建的員工職業(yè)發(fā)展的通道與階梯,88,5、戰(zhàn)略績(jī)效管理與經(jīng)理人員經(jīng)營(yíng)述職與績(jī)效考核 6、要職要員的選拔、派出與管理線（董監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)、核心人才的選聘、考核、激勵(lì)、約束與再配置）互補(bǔ)性變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)鏈接華

49、為案例 (2).ppt 7、集團(tuán)總部與分子公司功能模塊的銜接、人力資源基本理念、制度、流程的配套與銜接。 8、集團(tuán)文化與能力發(fā)展平臺(tái)中糧領(lǐng)導(dǎo)力模型.pptx寶鋼王鐵成講義.pptx,中糧集團(tuán)的管理體系6S管理體系,89,績(jī)效考核是企業(yè)管理體系的重要組成部分，是核心工作，也是基礎(chǔ)性工作。,中糧集團(tuán)的績(jī)效管理理念,90,戰(zhàn)略主導(dǎo)、文化引領(lǐng)； 業(yè)績(jī)?yōu)橹?、全面評(píng)價(jià)； 強(qiáng)化過程、注重反饋。,集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組,經(jīng)營(yíng)中心： 績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組、績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室,業(yè)務(wù)單元： 績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組、績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室,集團(tuán)： 績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室,由集團(tuán)辦、戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、審計(jì)部等相關(guān)部門人員組成。各職能部門是績(jī)

50、效考核的“閘口”部門； 負(fù)責(zé)各直屬經(jīng)營(yíng)單位、總部職能部門、集團(tuán)管理的經(jīng)理人和總部員工的績(jī)效評(píng)價(jià),由董事長(zhǎng)、總裁、集團(tuán)辦公廳、戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、審計(jì)監(jiān)察部等部門負(fù)責(zé)人組成 制定集團(tuán)績(jī)效管理政策 全面領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)工作,負(fù)責(zé)利潤(rùn)點(diǎn)、單元所屬職能部門、分管的經(jīng)理人和職能部門員工的績(jī)效評(píng)價(jià),負(fù)責(zé)所屬各業(yè)務(wù)單元、職能部門、分管的經(jīng)理人和職能部門員工的績(jī)效評(píng)價(jià),利潤(rùn)點(diǎn)： 績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室,負(fù)責(zé)所屬二級(jí)部門及下屬員工的績(jī)效評(píng)價(jià),91,分層級(jí)的考核組織體系,考一級(jí)， 看一級(jí),92,依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段確定個(gè)性化考核指標(biāo),某企業(yè)戰(zhàn)略管控的五條管控線,以戰(zhàn)略管控為主導(dǎo)，確保公司戰(zhàn)略意圖得到落實(shí)；以財(cái)務(wù)

51、管理為基礎(chǔ)，確保股權(quán)利益不受侵占。 建設(shè)五條管控線： 文化引領(lǐng)線、 戰(zhàn)略管理線、 業(yè)績(jī)監(jiān)控線、 干部管控線、 風(fēng)險(xiǎn)控制線。,93,94,附：某企業(yè)集團(tuán)管控要點(diǎn),1、集團(tuán)總部定位：集團(tuán)總部首先是人才經(jīng)營(yíng)者，負(fù)責(zé)打造一支靠得住、能打硬仗的“準(zhǔn)企業(yè)家”隊(duì)伍；又是資源經(jīng)營(yíng)的舵手，為業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造賴以牽引機(jī)會(huì)的初始資源；還是做大價(jià)值的運(yùn)營(yíng)商，反哺資源開發(fā)投入，同時(shí)適應(yīng)做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的需要。,95,2、子公司定位：子公司是集團(tuán)依法出資組建的企業(yè)組織，股東價(jià)值最大化是子公司經(jīng)營(yíng)者的首要責(zé)任。經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必須干出業(yè)績(jī)，持續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。 子公司也是專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主體。必須關(guān)注盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)地位，關(guān)注核心能力打造

52、與管理平臺(tái)建設(shè)，關(guān)注職業(yè)化人才的培養(yǎng)。 子公司還是集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。必須遵循整體利益高于局部利益的基本立場(chǎng)，提升內(nèi)部協(xié)同度，增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力。,96,3、子公司治理的根本原則：所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離 。這是子公司治理的根本原則，目的是要避免既當(dāng)裁判又是運(yùn)動(dòng)員的現(xiàn)象。 堅(jiān)持所有者與經(jīng)營(yíng)者分離的原則，落實(shí)專業(yè)分工，各司其職、各負(fù)其責(zé)。既保障經(jīng)營(yíng)者的自主權(quán)利，激發(fā)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；又健全監(jiān)督機(jī)制，避免“內(nèi)部人控制”。,97,4、四線管控 集團(tuán)堅(jiān)持強(qiáng)化以下四類管控： （1）、建設(shè)戰(zhàn)略管控線，確保戰(zhàn)略方向一致，分工關(guān)系理順，共享渠道通暢，橫向協(xié)作有力，戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)。 （2）、計(jì)劃、預(yù)算、統(tǒng)計(jì)、信息和審

53、計(jì)“五合一”，不斷完善基于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的業(yè)績(jī)監(jiān)控線，確保目標(biāo)達(dá)成、預(yù)算合理，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)，防控運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 （3）、以執(zhí)行為目標(biāo)，文化為靈魂，要職要員為載體，建設(shè)隊(duì)伍管控線，確保上下統(tǒng)一意志、左右達(dá)成共識(shí)，素質(zhì)能力適應(yīng)跟得上企業(yè)發(fā)展步伐。 （4）、打造一個(gè)全流程、全自動(dòng)、全智能的信息監(jiān)控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)責(zé)任清晰化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)化、知識(shí)組織化、管理可復(fù)制。,98,5、財(cái)務(wù)“三統(tǒng)一” 。堅(jiān)持建設(shè)統(tǒng)一共享的集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作平臺(tái)、資金統(tǒng)籌平臺(tái)、融投資管理平臺(tái)。 6、“兩個(gè)高度”相結(jié)合即“高文化認(rèn)同度和高能力勝任度”相結(jié)合的干部管理制。度。面向未來，我們要堅(jiān)持“兩個(gè)高度”相結(jié)合，把企業(yè)交給“靠得住，能打硬仗”的

54、人管理；用“兩個(gè)高度”相結(jié)合的標(biāo)準(zhǔn)選人、用人和育人，打造一支有共識(shí)和良知、有能力和理想的準(zhǔn)企業(yè)家隊(duì)伍，帶領(lǐng)廣大員工不斷超越自我，迎接未來的挑戰(zhàn)。,99,集團(tuán)運(yùn)行規(guī)則,1、分工之道：集團(tuán)謀“人”，重在整合一做戰(zhàn)略的掌舵者、人才的經(jīng)營(yíng)者、資源的運(yùn)籌者；企業(yè)謀“事”，專業(yè)專注一是戰(zhàn)略的執(zhí)行者、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、價(jià)值的創(chuàng)造者。 2、治理之道所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，處理好董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，管理者不能既當(dāng)裁判又做運(yùn)動(dòng)員。 3、決策之道：探討講民主，決斷要集中。與多數(shù)人討論，與少數(shù)人商量，領(lǐng)導(dǎo)者拍板。,100,集團(tuán)運(yùn)行規(guī)則,4、經(jīng)營(yíng)之道：資源運(yùn)籌第一，系統(tǒng)建設(shè)第二。資源是米，系統(tǒng)是灶 5、組織之道：組織講活力

55、、運(yùn)行講效率，機(jī)構(gòu)要精簡(jiǎn)、關(guān)系要簡(jiǎn)單。 6、管理之道：責(zé)任明晰化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)化、知識(shí)組織化、管理可復(fù)制,101,集團(tuán)管控之道,管戰(zhàn)略：方向一致、執(zhí)行有力 管業(yè)績(jī)：目標(biāo)達(dá)成、預(yù)算科學(xué) 管干部：靠得住、能打硬仗 管信息：有據(jù)可依、無縫可鉆,102,某企業(yè)集團(tuán)化人力資源管控關(guān)鍵：,領(lǐng)導(dǎo)班子與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 戰(zhàn)略性績(jī)效管理 核心人才隊(duì)伍建設(shè) 薪酬與人工成本管理 人力資源規(guī)劃和計(jì)劃管理 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制管理 勞動(dòng)用工管理制度 人力資源信息系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用,103,某企業(yè)集團(tuán)人力資源專業(yè)服務(wù)與管控能力要點(diǎn)：,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力 人力資源基本制度與標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)能力 行業(yè)最優(yōu)實(shí)踐總結(jié)、提煉、推廣與知識(shí)

56、管理能力 企業(yè)并購(gòu)和重組中的前瞻性人力資源重組方案設(shè)計(jì)與實(shí)施能力 人力資源機(jī)制與制度創(chuàng)新的變革管理能力 集團(tuán)內(nèi)人才整合、協(xié)同與再配置管理能力 突發(fā)事件與危機(jī)管理中的人力資源管理能力 對(duì)下屬公司專業(yè)化服務(wù)需求的支持服務(wù)能力 集團(tuán)人力資源及其管理資源的整合與控制能力,104,四種管控權(quán)限的控制,集團(tuán)總部對(duì)下級(jí)單位進(jìn)行人力資源監(jiān)控時(shí)，主要體現(xiàn)在四種權(quán)限的控制，即知情權(quán)、建議權(quán)、決策權(quán)、審批權(quán)等。 知情權(quán)：是指集團(tuán)企業(yè)人力資源管理在保證下屬單位共性業(yè)務(wù)規(guī)劃制定的同時(shí)，掌握下屬單位人力資源信息和人力資源管理狀態(tài)，以此通過邏輯規(guī)劃分析并支撐企業(yè)人力資源管理應(yīng)用。主要通過人力資源報(bào)表及人力資源信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。

57、 建議權(quán)：是指二級(jí)單位或三級(jí)單位在制定個(gè)性業(yè)務(wù)規(guī)劃時(shí)，集團(tuán)人力資源管理體系所能夠提供的建議方面的業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括集團(tuán)公司業(yè)務(wù)規(guī)劃的繼承，集團(tuán)人力資源管理體系的共性業(yè)務(wù)執(zhí)行與個(gè)性化定義等；二級(jí)單位分解集團(tuán)企業(yè)人力資源管理的規(guī)劃形成相應(yīng)的業(yè)務(wù)體系，三級(jí)單位更換一步分解該體系形成可實(shí)際操作的執(zhí)行單無，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面對(duì)下級(jí)單位人力資源管理的建議執(zhí)行。,105,決策權(quán)：是指在集團(tuán)企業(yè)人力資源管理中，集團(tuán)總部承擔(dān)對(duì)下屬單位人力資源管理的具體決策過程，例如對(duì)招聘甄選的計(jì)劃和最終結(jié)果的決策等。 審批權(quán)：是在集團(tuán)人力資源管理決策過程中，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的審批過程，包括對(duì)不同組織層級(jí)人力資源管理應(yīng)用的單據(jù)流轉(zhuǎn)審批過程。

58、,106,1、集團(tuán)人力資源規(guī)劃 2、集團(tuán)人力資源政策、方針、制度的擬訂、審核、調(diào)整、推行、修正和監(jiān)督 3、人力成本的總體預(yù)算和控制 4、人才隊(duì)伍建設(shè) 5、組織與職能調(diào)整 6、對(duì)各分子公司負(fù)責(zé)人的管理。,案例：某集團(tuán)人力資源部門的主要功能,107,1、集團(tuán)人力資源部門只是集團(tuán)人力資源政策的制訂者。 2、集團(tuán)人力資源部門只是集團(tuán)人力資源政策的推動(dòng)者。 3、集團(tuán)人力資源部門只是集團(tuán)人力資源政策的培訓(xùn)者。 4、集團(tuán)人力資源部門只是集團(tuán)人力資源政策的制監(jiān)督者。 5、同時(shí)、集團(tuán)人力資源部門也是集團(tuán)相關(guān)人力資源事務(wù)的裁決者和協(xié)調(diào)者。 6、集團(tuán)人力資源部門更是各下屬分公司的事務(wù)管理中的服務(wù)者，集團(tuán)各職能部門都

59、應(yīng)該為下屬各分子公司提供全面而周到的服務(wù)，不是高高在上的神。,案例：某企業(yè)某人力資源定位,108,集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)和總體思路,109,總部進(jìn)行下屬單位人力資源管理的主要內(nèi)容,110,某企業(yè)建立分層分類的集團(tuán)人力資源管控體系與方式某央企：人力資源管控體系方案0,戰(zhàn)略定位,發(fā)展階段,組織形式,核心業(yè)務(wù) 支撐性業(yè)務(wù) 輔助及待分離業(yè)務(wù),發(fā)育階段 成熟階段 變革階段,直線職能制 分公司制 事業(yè)部制 母子公司制,具體內(nèi)容,主要管控目標(biāo),影響因素,確保高效運(yùn)營(yíng) 確保與整體戰(zhàn)略相一致及高效運(yùn)營(yíng) 確保最低收益或不造成負(fù)面影響,輸入并培育資源與能力 管理例外情況 通過領(lǐng)導(dǎo)及組織實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo),實(shí)現(xiàn)一體

60、化管理 在一體化管理基礎(chǔ)上發(fā)揮分公司優(yōu)勢(shì) 發(fā)揮事業(yè)部的獨(dú)特優(yōu)勢(shì) 不確定,資源與能力,所需人力資源管控力度 滿分5分,總部強(qiáng) 總部弱,發(fā)揮總部管理優(yōu)勢(shì) 發(fā)揮分部管理優(yōu)勢(shì),111,某企業(yè)集團(tuán)總部進(jìn)行下屬單位人力資源管理的主要方式,112,某企業(yè)各類業(yè)務(wù)人力資源管控的總體策略,管控力度滿分5分，分?jǐn)?shù)表示相對(duì)涵義,113,某企業(yè)對(duì)各類業(yè)務(wù)人力資源管控的重點(diǎn),114,解放戰(zhàn)爭(zhēng)中黨中央對(duì)野戰(zhàn)軍的管控,核心決策系統(tǒng)解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期黨中央如何管控野戰(zhàn)軍對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控的啟示,戰(zhàn)略意圖上對(duì)戰(zhàn)役 指揮員要求十分嚴(yán)格,戰(zhàn)役指導(dǎo)中注重聽取前方指揮員意見,對(duì)不認(rèn)真貫徹中央軍委戰(zhàn)略意圖的，絕不含糊。遼沈戰(zhàn)役時(shí)，林彪不接受指揮，

61、毛主席多次嚴(yán)厲批評(píng)他。,當(dāng)林彪接受時(shí)，毛主席就立即復(fù)電鼓勵(lì)，表示“甚好”、,“甚慰”、“一切不同意見現(xiàn)在都沒有了”。,淮海戰(zhàn)役時(shí)，毛主席多次電告總前委“望酌情機(jī)斷行之”、“臨機(jī)處置一切”、“情況緊急時(shí)機(jī)，一切由劉鄧陳臨機(jī)處置，不要請(qǐng)示”。,開展以訴舊社會(huì)和反動(dòng)派所給予勞動(dòng)人民之苦為主的訴苦教育和查階級(jí)、,查工作、查斗志和整頓思想、整頓作風(fēng)、整頓組織的“三查三整”運(yùn)動(dòng)等。,非常重視中央書記處的集體智慧和發(fā)揮統(tǒng)帥部機(jī)關(guān)（核心部門是軍委作戰(zhàn)室）的作用,以毛澤東、劉少奇、朱德、任弼時(shí)和周恩來為書記的中央書記處，形成五大常委分管不同領(lǐng)域工作的局面。,組織各作戰(zhàn)兵團(tuán)間戰(zhàn)略戰(zhàn)役協(xié)同,遼沈戰(zhàn)役中，華北野戰(zhàn)軍發(fā)

62、動(dòng)察,綏戰(zhàn)役，迫使華北國(guó)民黨軍主力向西而不能全力增援配合東北戰(zhàn)場(chǎng)。,淮海戰(zhàn)役中，西北野戰(zhàn)軍接連發(fā)起荔北、冬季戰(zhàn)役，使西北國(guó)民黨軍無法調(diào)兵增援淮海戰(zhàn)場(chǎng)。而隨著解放戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)程的發(fā)展，協(xié)同也由間接的戰(zhàn)略協(xié)同逐步的走向直接的戰(zhàn)役協(xié)同。,強(qiáng)化各野戰(zhàn)軍的匯報(bào)原則,和軍區(qū)首長(zhǎng)，除作戰(zhàn)方針必須隨時(shí)報(bào)告和請(qǐng)示，及每月作一,次戰(zhàn)績(jī)報(bào)告、損耗報(bào)告和實(shí)力報(bào)告外，還要每,兩個(gè)月要作一次政策性的綜合報(bào)告和請(qǐng)示。,統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)，明確戰(zhàn)略,以毛澤東思想為核心統(tǒng)一各野戰(zhàn)軍高層領(lǐng)導(dǎo)的思想，形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略意圖與共識(shí),各野戰(zhàn)軍互補(bǔ)型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的匹配,各野戰(zhàn)軍司令、政委、參謀長(zhǎng)、政治部主任能力互補(bǔ)、個(gè)性具有差異，有長(zhǎng)期合作關(guān)系,讓戰(zhàn)

63、士知道為誰打仗，為什么要打仗,找對(duì)領(lǐng)軍人物,115,對(duì)集團(tuán)化管控的啟示,1、統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)文化理念進(jìn)行系統(tǒng)整合與管理，統(tǒng)一思想、達(dá)成共識(shí)，不換思想換崗位、換人。（華為案例：要折騰干部但不折騰群眾，干部要經(jīng)得起市場(chǎng)摔打，思想折騰才能有持續(xù)奮斗精神） 2、選拔、培育各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人物，組建互補(bǔ)性高層經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。建立集團(tuán)要職要員人才資本管理系統(tǒng)（馬云：打造西游記團(tuán)隊(duì) 3、強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管理能力，戰(zhàn)略意圖的貫徹上決不妥協(xié)，具體業(yè)務(wù)決策上充分信任授權(quán)，讓聽得見炮聲的人做決策。（中糧、新奧的戰(zhàn)略績(jī)效系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效管理鐵三角）,116,對(duì)集團(tuán)化管控的啟示,4、建立集團(tuán)高層決策組織

64、，集聚群體智慧，實(shí)現(xiàn)權(quán)威決策（聽取各方意見、權(quán)威決策，真理往往掌握在少數(shù)人手里。三大權(quán)威：行政首腦權(quán)威、專家權(quán)威、流程權(quán)威） 5、建立組織約束與基于信息化的集團(tuán)專業(yè)化管控平臺(tái)（個(gè)人不能凌駕于組織之上，建立匯報(bào)與溝通體系，實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱，防止內(nèi)部人控制。經(jīng)營(yíng)檢討與述職制度）,117,對(duì)集團(tuán)化管控的啟示,6、創(chuàng)新集團(tuán)組織運(yùn)營(yíng)與協(xié)同機(jī)制，以重大項(xiàng)目（戰(zhàn)役）為核心在集團(tuán)層面組織協(xié)同（協(xié)同產(chǎn)生價(jià)值，集團(tuán)總成本最低、系統(tǒng)效率最佳、整體價(jià)值最大。內(nèi)部客戶與協(xié)同績(jī)效） 7、高績(jī)效文化，一致對(duì)外，內(nèi)部適度競(jìng)爭(zhēng)，控制園心，放開周長(zhǎng),118,第三單元 集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)與管理,119,共同的使命追求、核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理

65、念的統(tǒng)一以及管理者行為規(guī)范和管理制度的一體化是企業(yè)集團(tuán)良好運(yùn)營(yíng)的“靈魂”. A：統(tǒng)一的使命追求與核心價(jià)值觀 B：統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略思維. C：企業(yè)形象的統(tǒng)一 D：品牌和無形資產(chǎn)管理. E：經(jīng)理人行為規(guī)范,120,所謂文化管控，就是通過企業(yè)文化的整合與管理，在組織中形成共享的愿景、目標(biāo)與核心價(jià)值體系，牽引員工朝著共同的方向努力，并通過企業(yè)核心價(jià)值觀的踐行系統(tǒng)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,121,質(zhì)變時(shí)代，深層的結(jié)構(gòu)性矛盾凸現(xiàn)，需要從價(jià)值觀層面去思考，去尋求解決之道（科學(xué)發(fā)展觀與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)型） 中國(guó)未來對(duì)世界的貢獻(xiàn)不應(yīng)僅僅是以GDp為核心的硬實(shí)力。而要有軟實(shí)力。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展蠃得了世界的敬畏，但沒有蠃得世界的敬佩。 要從敬畏到敬佩，中國(guó)需要對(duì)世界的軟發(fā)展做出貢獻(xiàn)：綠色發(fā)展、文化價(jià)值、知識(shí)創(chuàng)新。,一、質(zhì)變時(shí)代：中囯企業(yè)需要重回基本面（回歸文化與科學(xué)管理）,122,中國(guó)企業(yè)家要重回價(jià)值面：從術(shù)到道。長(zhǎng)期發(fā)展理念與人文關(guān)懷、人文管理。硬從實(shí)力到軟實(shí)力，從野蠻成長(zhǎng)到文明成長(zhǎng)。軟實(shí)