績(jī)效考核方法 附表格

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1、績(jī)效考核方法的分類 考核方法分類 特 點(diǎn) 具體方法 相對(duì)考核法 人與人相比較 排序法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法 絕對(duì)考核法 人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較 量表法（包括：圖尺度評(píng)價(jià)法、行為錨定等級(jí)評(píng)定表法、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法、行為觀察量表法） 人與目標(biāo)相比較 績(jī)效合約法 描述法 用描述性的文字對(duì)被考核者的績(jī)效信息進(jìn)行記錄 關(guān)鍵事件法、自我報(bào)告法 1．相對(duì)考核法 相對(duì)考核法是指在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工績(jī)效相對(duì)優(yōu)劣的考核結(jié)果。 （1）排序法 是一種比較簡(jiǎn)單易行的績(jī)效考核方法，是將員工績(jī)效按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名。排序法有

2、兩種類型： ． ① 直接排序法 直接排序法是最簡(jiǎn)單的排序法?？己苏呓?jīng)過通盤考慮后，以自己對(duì)被評(píng)價(jià)者工作績(jī)效的整體印象為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，要求考核者將本部門的所有員工從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者排出一個(gè)順序來。為了提高其精度，也可將員工分別按各個(gè)評(píng)價(jià)要素排序，再求出次序數(shù)的總和，作為績(jī)效考核的最終結(jié)果。 ②變替排序法 首先，將需要進(jìn)行評(píng)價(jià)的所有員工名單列出，將不是很熟悉因而無法對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的人員名字劃去；然后，按被考核者在某一因素上的表現(xiàn)，將最好的和最差的找出來；再在剩下的員工中挑出最好的和最差的。依此類推，直到所有被考核者都被排列出來。然后將員工在各因素上的次序數(shù)加權(quán)相加，作為績(jī)效考核的

3、最終結(jié)果。 排序法具有以下優(yōu)點(diǎn)：設(shè)汁和應(yīng)用成本都很低，設(shè)計(jì)和使用容易，且能夠有效避免過寬或過嚴(yán)傾向及趨中傾向。但是，排序法是在員工間進(jìn)行比較，而不是用員工的工作表現(xiàn)和結(jié)果與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的反饋，無法通過考核對(duì)員工進(jìn)行明確的引導(dǎo)；而且，當(dāng)幾個(gè)人的績(jī)效相近時(shí)難以進(jìn)行排列。 （2）成對(duì)比較法 成對(duì)比較法將部門內(nèi)的員工按照所有的考核指標(biāo)兩兩配對(duì)進(jìn)行比較，最后計(jì)算得分并排出員工績(jī)效的順序?；境绦蚴牵菏紫龋鶕?jù)某種考核指標(biāo)如工作質(zhì)量，將所有被考核者逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢己苏哌M(jìn)行排序；然后再根據(jù)下一個(gè)考核指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，得出被考核者在該

4、指標(biāo)的排列次序；依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考核者在所有考核指標(biāo)上的平均排序數(shù)值（也可為各考核指標(biāo)設(shè)置權(quán)重，最后算出被考核者在各指標(biāo)上的加權(quán)總和），得出最終排序結(jié)果。如表7-11所示。 表7-11 成對(duì)比較法績(jī)效考核表 考核指標(biāo)：工作質(zhì)量 被考核者姓名： 比較 A B C D E F 排序 A 0 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 6 B － 0 ＋ ＋ － ＋ 4 C － － 0 － － ＋ 2 D － － ＋ 0 － ＋ 3 E

5、－ ＋ ＋ ＋ 0 ＋ 5 F － － － － － 0 1 匯總 －5 －1 ＋3 ＋1 －3 ＋5 說明：用表中縱列上員工與橫列員工對(duì)比，以橫列的員工作為對(duì)比的基礎(chǔ)。如果比本員工優(yōu)，則劃上正號(hào)（＋），如果比本員工差，則劃上負(fù)號(hào)“－”，同一員工之間比較，則為0。 應(yīng)用成對(duì)比較法進(jìn)行績(jī)效考核，能發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距。但當(dāng)下屬員工較多時(shí)，比較起來較費(fèi)時(shí)費(fèi)力；另外，成對(duì)比較法只能評(píng)出員工的名次，反映不出員工績(jī)效差異的具體情況，不利于績(jī)效反饋和指導(dǎo)。 （3）強(qiáng)制分布法 強(qiáng)制分步法，也稱硬性分布法，是按

6、事先確定的比例將被考核者分別分配到在各個(gè)績(jī)效等級(jí)上，而這些等級(jí)及比例符合正態(tài)分布。 表7-12 強(qiáng)制分步法分布比例示例 績(jī)效最高的 績(jī)效較高的 績(jī)效一般的 績(jī)效低于要求水平的 績(jī)效很低的 15% 20% 30% 20% 15% 強(qiáng)制分布法可以避免考核者過寬或過嚴(yán)的情況發(fā)生，克服平均主義，但只能把員工分成有限的幾種類別，難以具體比較員工的差別，也不能在診斷績(jī)效問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。在實(shí)際應(yīng)用中，可以先使用某種考核方法根據(jù)每種考核指標(biāo)對(duì)每位被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果綜合計(jì)算，再按強(qiáng)制分布法確定的比例分配到相應(yīng)的績(jī)效等級(jí)上。 2．量表法 （1）圖尺度評(píng)價(jià)法 圖

7、尺度評(píng)價(jià)法，又稱圖解式評(píng)價(jià)量表法、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法，是一種應(yīng)用較多的績(jī)效考核方法，主要是針對(duì)每一項(xiàng)考核要素或指標(biāo)，預(yù)先確定基準(zhǔn)，包括依不間斷分?jǐn)?shù)程度表示的尺度（即連續(xù)尺度）和依等級(jí)間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度（即離散尺度），前者稱為連續(xù)尺度法（如表7-13所示），后者稱為非連續(xù)尺度法（如表7-14）。在進(jìn)行工作績(jī)效考核時(shí)，首先針對(duì)每一位下屬員工，從每一項(xiàng)考核要素或指標(biāo)中找出最能符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位員工所得到的所有分位進(jìn)行加總，即得到其最終的績(jī)效考核結(jié)果。 表7-13 生產(chǎn)車間班組長(zhǎng)績(jī)效考核表（季度） 編號(hào)：

8、 日期： 年 月 日 姓名 部門 崗位 生產(chǎn)車間班組長(zhǎng) 考核時(shí)間 考核周期 業(yè)績(jī) 指標(biāo) 信息 來源 考核 人員 權(quán)重 考核標(biāo)準(zhǔn) 得分 標(biāo)準(zhǔn)定義 得分區(qū)間 產(chǎn)值 達(dá)成率（A） 產(chǎn)值 統(tǒng)計(jì)表 生產(chǎn)車間 主任 15% A≥1.2 91-100分 1≤A＜1.2 81-90分 0.9≤A＜1 61-80分 0.8≤A＜0.9 51-60分 A＜0.8 0-50分 產(chǎn)品 質(zhì)量 合格 達(dá)成率（B） 月度 產(chǎn)品 質(zhì)量 檢查表 生產(chǎn)車間 主任 15% B≤1

9、 91-100分 0.9≤B＜1 81-90分 0.8≤B＜0.9 61-80分 0.7≤B＜0.8 51-60分 B＜0.7 0-50分 排單 計(jì)劃 達(dá)成率（C） 日排單 計(jì)劃及 日排單 計(jì)劃履 行記錄 生產(chǎn)車間 主任 20% C≥0.9 91-100分 0.8≤C＜0.9 81-90分 0.7≤C＜0.8 61-80分 0.6≤C＜0.7 51-60分 C＜0.6 0-50分 現(xiàn)場(chǎng) 問題 處理 效果 技術(shù) 問題 處理 記錄 生產(chǎn)車間 主任 20% 及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問題，處理十分妥當(dāng)，沒有造成任何損失

10、 91-100分 及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問題，處理得當(dāng)，造成的損失很小 81-90分 能夠應(yīng)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問題，采取處理措施，但造成一定損失 61-80分 未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問題，處理措施一般，但造成較大損失 51-60分 不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問題，且處理措施不當(dāng)，造成很大損失 0-50分 領(lǐng)導(dǎo) 綜合 滿意度 生產(chǎn) 車間 主任 生產(chǎn)車間 主任 20% 大大超過計(jì)劃要求，給公司帶來預(yù)期外的較大收益 90-100分 超出計(jì)劃要求，超過公司預(yù)期目標(biāo) 80-90分 達(dá)到計(jì)劃的基本要求，完成了基本目標(biāo) 70-80分 未能達(dá)到計(jì)劃的要求，但尚未給公司帶來較大

11、損失 60-70分 遠(yuǎn)遠(yuǎn)未完成計(jì)劃，給公司的正常工作開展帶來較大消極影響 60分以下 工作 態(tài)度 工作 積極 主動(dòng) 性及 合作 意識(shí) 生產(chǎn)車間 主任 10% 工作積極主動(dòng)，具有良好的團(tuán)隊(duì)合作精神 80~100分 能與同事較好合作，及時(shí)完成工作 70-80分 能與同事相處工作，偶爾有矛盾但能及時(shí)完成工作 60-70分 與人很難相處，常有矛盾發(fā)生，消極 60分以下 最終績(jī)效得分 生產(chǎn)車間主任評(píng)語 簽字： 日期： 年 月 日 人力資源部評(píng)語

12、 簽字： 日期： 年 月 日 資料來源：孫宗虎、羅輝：《績(jī)效考核量化管理全案》，人民郵電出版社，2008年。 表7-14 采購(gòu)人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表（一） 姓名： 部門 崗位： 直接上級(jí)： 考核期間： 考核說明： 1、每次僅考慮一個(gè)因素，不允許因某個(gè)因素給出的考核結(jié)果而影響其他因素的考核。 2、考慮整個(gè)考核時(shí)期的業(yè)績(jī)，避免集中在近期的事件或孤立事件中。 3、記住業(yè)績(jī)一般的員工所應(yīng)達(dá)到的工作水平，高于一般水平或優(yōu)秀的員工，表明該員工與一般員工有明顯的差別。 項(xiàng)目 權(quán)重

13、等級(jí)說明 自我評(píng)分 綜合得分 杰出 10分 優(yōu)秀 8分 中等 5分 需提高 2分 差 0分 定量指標(biāo) 時(shí)間績(jī)效 15% 品質(zhì)績(jī)效 15% 數(shù)量績(jī)效 30% 價(jià)格績(jī)效 30% 效率績(jī)效 10% 定量指標(biāo)權(quán)重為70% 定性指標(biāo) 責(zé)任感 30% 合作度 30% 主動(dòng)性 20% 紀(jì)律性 20%

14、 定性指標(biāo)權(quán)重為30% 綜合得分 未來發(fā)展和成長(zhǎng)的潛力： □ 當(dāng)前績(jī)效已達(dá)到最好或接近最好 □ 經(jīng)過進(jìn)一步培訓(xùn)和實(shí)踐能取得明顯進(jìn)步 □ 發(fā)展?jié)摿Σ幻鞔_ 員工聲明：我同意□ 不同意□ 這個(gè)考核結(jié)果 員工簽字： 年 月 日 考核者簽字： 年 月 日 審核人簽字： 年 月 日 等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)說明表（二） 項(xiàng)目 考核指標(biāo) 指標(biāo)等級(jí)劃分說明 杰出 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需

15、提高 時(shí)間績(jī)效 是否導(dǎo)致停工 從不 沒有 無記錄 3次以下 3次以上 品質(zhì)績(jī)效 進(jìn)料品質(zhì)合格率 100% 90% 85% 65% 60%以下 物料使用不良率 0 5%以下 5%-10% 10%-15% 15%以上 數(shù)量績(jī)效 呆料物料金額 萬元以下 ~ 萬元 ~ 萬元 ~ 萬元 萬元以上 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 價(jià)格績(jī)效 采購(gòu)成本降低率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采購(gòu)價(jià)格降低額

16、 萬元以上 ~ 萬元 ~ 萬元 ~ 萬元 萬元以上 效率績(jī)效 采購(gòu)?fù)瓿陕? %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 訂單處理時(shí)間 天以內(nèi) ~ 天 ~ 天 ~ 天 天以上 圖尺度評(píng)價(jià)法通過設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)，可以非常明確地告訴員工做到什么程度才能得到某個(gè)評(píng)分，具有較好的行為指導(dǎo)和激勵(lì)作用。 （2）行為錨定等級(jí)評(píng)定表法 行為錨定等級(jí)評(píng)定法是傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合，是通過一種行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)的表格將各種水平的績(jī)效加以量化，用反映不同績(jī)效水平的具體工作行為的例

17、子來描述每一個(gè)特征?？己苏咴谠u(píng)價(jià)時(shí)，只需拿員工的實(shí)際表現(xiàn)與表中的每一等級(jí)比較，與哪個(gè)等級(jí)的描述相近就將其績(jī)效評(píng)為該等級(jí)。 設(shè)計(jì)行為錨出等級(jí)評(píng)定量表的步驟如下： ①確定關(guān)鍵事件。選擇一組對(duì)所評(píng)價(jià)崗位工作內(nèi)容了解的人（該崗位員工或其直接主管）用工作分析的關(guān)鍵事件技術(shù)找出一些代表各個(gè)等級(jí)績(jī)效水平的關(guān)鍵事件。 ②初步建立績(jī)效評(píng)價(jià)維度或指標(biāo)。將這些行為分類為個(gè)人行為大致能表征的工作維度或指標(biāo)，然后把這些關(guān)鍵事件歸入所確定的評(píng)價(jià)維度或指標(biāo)，并加以定義。 ③重新分配關(guān)鍵事件，確出相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)維度或指標(biāo)。向另外一組同樣熟悉工作內(nèi)容的人或?qū)＜艺故敬_定的評(píng)價(jià)指標(biāo)和所有的關(guān)鍵事件，在不知道所分配的指標(biāo)的情

18、況下，要求他們將所有的關(guān)鍵事件歸入他們認(rèn)為合適的績(jī)效評(píng)價(jià)維度或指標(biāo)，如果該組大部分人（通常80％或更多）將某一關(guān)鍵事件歸入的評(píng)價(jià)維度或指標(biāo)與前一組相同，那么就確認(rèn)這一關(guān)鍵事件應(yīng)該歸入的評(píng)價(jià)維度或指標(biāo)。 ④確定各關(guān)鍵事件的評(píng)價(jià)等級(jí)?！氨Ａ簟毕聛淼年P(guān)鍵事件由第二組與有關(guān)的專家加以評(píng)審。這些人依照一項(xiàng)工作細(xì)效去評(píng)定每種行為的有效性。例如，如果使用一個(gè)7級(jí)量表，“7”將標(biāo)志著該行為代表一個(gè)極其有效的績(jī)效水平，“1”標(biāo)志極其無效的績(jī)效。 ⑤建立最終的行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表。 行為錨定等級(jí)評(píng)定表具有以下優(yōu)點(diǎn)：第一，評(píng)價(jià)尺度更為精確；第二，具有良好的行為引導(dǎo)和反饋功能；第三，將眾多的關(guān)鍵事件歸納為五至八種

19、績(jī)效指標(biāo)，各種績(jī)效指標(biāo)之間相互獨(dú)立性較強(qiáng)，人們不易將這些考核指標(biāo)混同起來；第四，員工易接受。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表的設(shè)計(jì)過程中，員工參與程度高，評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)尺度都是來源于客觀現(xiàn)實(shí)，因此，員工容易接受這種方法。 但是，行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表法的一個(gè)特定缺陷是，使用的評(píng)價(jià)尺度是定位于作業(yè)而不是定位于結(jié)果上。在實(shí)際考核中往往會(huì)造成一定的困擾，考核者們會(huì)產(chǎn)生疑惑：是否只有這一種行為才能夠帶來預(yù)期的續(xù)效結(jié)果呢？因此，行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表法僅適用于工作不太復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高的工作。另外在實(shí)踐中，考核者嘗試從量表中選擇一種代表某員工績(jī)效水平的行為時(shí)會(huì)有困難。 表7-15 產(chǎn)品市場(chǎng)的調(diào)查與研究行為錨定等級(jí)考核

20、表 產(chǎn)品市場(chǎng)的調(diào)查與研究 等級(jí) 行為 得分 1級(jí) 能夠收集并研究行業(yè)、用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、渠道、產(chǎn)品等方面的市場(chǎng)信息，但分析報(bào)告內(nèi)容空泛，分析結(jié)果不能夠?qū)井a(chǎn)品規(guī)劃決策提供支持 1分 2級(jí) 能夠收集并研究行業(yè)、用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、渠道、產(chǎn)品等方面的市場(chǎng)信息，分析報(bào)告內(nèi)容缺乏針對(duì)性，分析結(jié)果不能夠?qū)井a(chǎn)品規(guī)劃決策提供應(yīng)有的支持 2分 3級(jí) 及時(shí)收集并研究行業(yè)、用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、渠道、產(chǎn)品等方面的市場(chǎng)信息，能夠?qū)蛻艉褪袌?chǎng)需求提出分析，分析結(jié)果可對(duì)公司產(chǎn)品規(guī)劃決策提供一般性的支持 3分 4級(jí) 及時(shí)收集并研究行業(yè)、用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、渠道、產(chǎn)品等方面的市場(chǎng)信息，能夠?qū)蛻艉褪袌?chǎng)需

21、求提出分析，分析結(jié)果能夠?qū)井a(chǎn)品規(guī)劃決策提供支持 4分 5級(jí) 及時(shí)收集并研究行業(yè)、用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、渠道、產(chǎn)品等方面的市場(chǎng)信息，分析報(bào)告的內(nèi)容具有針對(duì)性，分析結(jié)果能夠?qū)井a(chǎn)品規(guī)劃決策提供支持 5分 6級(jí) 及時(shí)充分收集并研究行業(yè)、用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、渠道、產(chǎn)品等方面的市場(chǎng)信息，分析報(bào)告內(nèi)容充實(shí)、合理、針對(duì)性強(qiáng)，對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃決策具有強(qiáng)有力的支持 6分 （3）混合標(biāo)準(zhǔn)量表法 混合標(biāo)準(zhǔn)量表法也屬于行為導(dǎo)向型量表法。它的做法是：在確定績(jī)效考核指標(biāo)之后，分別對(duì)每一個(gè)指標(biāo)代表好、中、差績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)用行為和結(jié)果描述相結(jié)合的方式加以闡明，最后在實(shí)際評(píng)價(jià)表格中將所有指標(biāo)的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)混合在一起供考

22、核者選擇?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法最主要的特征就是所有考核指標(biāo)的各級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不是按照考核指標(biāo)的一定順序進(jìn)行排列，而是被混在一起隨機(jī)排列，因而對(duì)每一個(gè)行為錨定物，考核者都需做出“高于”、“等于”或者“低于”的評(píng)價(jià)，而不是在一個(gè)指標(biāo)選出某一個(gè)水平作為最終的評(píng)價(jià)。 表7-16是一個(gè)混合標(biāo)準(zhǔn)量表示例，表左側(cè)給出了描述對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)，這在正式的表格中是不必給出的。另外，我們可以在表7-17中看到賦分的標(biāo)準(zhǔn)以及計(jì)算最后得分的過程。 表7-16 混合標(biāo)準(zhǔn)量表法示例（一） 被評(píng)價(jià)的三個(gè)維度 績(jī)效等級(jí)說明 主動(dòng)性；智力；與他人的關(guān)系 高；中；低 請(qǐng)?jiān)诿恳豁?xiàng)陳述后面標(biāo)明雇員的績(jī)效是高于陳述水平的（填“＋”）、相當(dāng)

23、于陳述水平的（填“0”），還是低于陳述水平的（填“－”） 主動(dòng)性 高 1、該雇員確實(shí)是個(gè)工作主動(dòng)的人。個(gè)人一貫都是積極主動(dòng)的做事，因此從來不需要上級(jí)來督促 ＋ 智力 中 2、盡管這位雇員可能不是一個(gè)天才，但是他/她確實(shí)比我認(rèn)識(shí)的許多人都更聰明 0 與他人的關(guān)系 低 3、這位雇員有與別人發(fā)生不必要的沖突的傾向 － 主動(dòng)性 中 4、雖然通常來說工作還是積極主動(dòng)的，但是有時(shí)候也需要由上級(jí)來督促其完成工作 0 智力 低 5、盡管這位雇員在理解問題的速度方面比某些人要慢一點(diǎn)，在學(xué)習(xí)新東西方面也比別人要花更長(zhǎng)的時(shí)間，但是他/她還是具有一般的智力水平 － 與他人的關(guān)

24、系 高 6、這位雇員與每一個(gè)人的關(guān)系都不錯(cuò)，即使是與別人意見相左的時(shí)候，他/她也能夠與其他人友好相處 ＋ 主動(dòng)性 低 7、這位雇員有點(diǎn)兒坐等指揮的傾向 － 智力 高 8、這位雇員非常聰明，學(xué)東西的速度非?？? ＋ 與他人的關(guān)系 中 9、這位雇員與大多數(shù)人相處都比較好。只是在少數(shù)情況下偶爾會(huì)與他人在工作上產(chǎn)生沖突，這些沖突很可能是要受到監(jiān)督的 0 表7-17 混合標(biāo)準(zhǔn)量表法示例（二） 賦分標(biāo)準(zhǔn)： 陳述 得分 高 中 低 ＋ ＋ ＋ 7 0 ＋ ＋ 6 － ＋ ＋ 5 － 0 ＋ 4 － － ＋ 3 － －

25、 0 2 － － － 1 根據(jù)上述評(píng)價(jià)等級(jí)確定分?jǐn)?shù)的過程舉例： 陳述 得分 高 中 低 主動(dòng)性 ＋ ＋ ＋ 7 智力 0 ＋ ＋ 6 與他人的關(guān)系 0 － － 2 資料來源：方振邦、孫一平，《績(jī)效管理》，科學(xué)出版社，2010年。 混合標(biāo)準(zhǔn)量表法有一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)就是能夠避免人們受到等級(jí)規(guī)定的影響而不能客觀的根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的描述進(jìn)行評(píng)價(jià)。但這種方法具有明顯的行為導(dǎo)向性，一般不對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核。 （4）行為觀察量表法 行為觀察量表法也稱行為評(píng)價(jià)法、行為觀察法、行為觀察量表評(píng)價(jià)法，適用于對(duì)基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法包含特

26、定工作的成功績(jī)效所需求的一系列合乎希望的行為。運(yùn)用行為觀察量表，不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個(gè)水平，而是確定員工某一個(gè)行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計(jì)算出得分（如表7-18所示）。 表7-18 行為觀察量表法示例 評(píng)價(jià)項(xiàng)目：工作的可靠性 1、有效管理工作時(shí)間 幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是 2、能夠符合項(xiàng)目的截止期限要求 幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是 3、必要時(shí)幫助其他員工的工作以符合項(xiàng)目的期限要求 幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是 4、必要時(shí)情愿推遲下班或周末加班工作 幾乎沒有 1

27、 2 3 4 5 幾乎總是 5、預(yù)測(cè)并試圖解決可能阻礙項(xiàng)目按期完成的問題 幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是 總分= 0—13分 很差 14—16分 差 17—19分 一般 20—22分 好 23—25分 很好 行為觀察量表法具體指出了員工需要做什么才能獲得高績(jī)效得分。管理者也可以根據(jù)行為量表去監(jiān)控員工行為，并用具體的行為條件給出反饋，這樣員工們便知道他們正在做什么正確的事，哪些行為需要加以矯正。然而，這種方法也有明顯的缺陷：第一，開發(fā)成本高，每一職位的量表都需單獨(dú)開發(fā)設(shè)計(jì)；第二，只適用于行為比較穩(wěn)定、不太

28、復(fù)雜的工作；第三，過分強(qiáng)調(diào)行為表現(xiàn)，忽視對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果的關(guān)注；第四，不同的考核者對(duì)“幾乎沒有——幾乎總是”的理解有差異，導(dǎo)致績(jī)效考核的穩(wěn)定性下降。 3．績(jī)效合約法 績(jī)效合約是員工與其主管之間確定的、在一定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)某些具體目標(biāo)、并就結(jié)果進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)的書面協(xié)議（如表7-19所示）。績(jī)效合約運(yùn)用了目標(biāo)管理的思想，強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及員工對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成的具體承諾，目的是要把員工被動(dòng)接受任務(wù)的狀態(tài)改變?yōu)閱T工主動(dòng)為自己設(shè)定目標(biāo)，把“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?，使員工更清楚他的工作目標(biāo)，更明確主管的期望，從而產(chǎn)生更大的工作動(dòng)力。 運(yùn)用績(jī)效合約法對(duì)員工進(jìn)行續(xù)效考核的步驟：首先根據(jù)組織績(jī)效目標(biāo)自上而

29、下的層層分解確定不同員工的主要績(jī)效范圍；然后設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)并確定具體的考核指標(biāo)，員工在與其直接主管溝通后簽訂績(jī)效合約。員工的直接上級(jí)負(fù)責(zé)監(jiān)督績(jī)效合約的完成，并負(fù)責(zé)根據(jù)績(jī)效合約的具體要求對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。 表7-19 績(jī)效合約表樣表 KPI指標(biāo) 權(quán)重 績(jī)效目標(biāo)值 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 潛在障礙 行動(dòng)計(jì)劃 所需支持 備注 4．描述法 （1）關(guān)鍵事件法 所謂關(guān)鍵事件，是指那些對(duì)部門的整體績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重大影響的事件，一

30、般被分為有效行為和無效行為。關(guān)鍵事件法要求考核者通過平時(shí)觀察，及時(shí)記錄員工的各種有效行為和無效行為，并作為績(jī)效考核和績(jī)效反饋的依據(jù)。關(guān)鍵事件法一般作為其他考核方法的輔助方法。 記錄關(guān)鍵事件可以按照STAR法。 STAR法是由四個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母表示的一種方法； 　　第一個(gè)S是SITUATION———情境，這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的。 　　第二個(gè)T是TARGET———目標(biāo)，他為什么要做這件事。 　　第三個(gè)A是ACTION———行動(dòng)，他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。 第四個(gè)R是RESULT———結(jié)果，他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果。 （2）自我報(bào)告法 自我報(bào)告法是利用書面的形式對(duì)自

31、己的工作進(jìn)行總結(jié)及評(píng)價(jià)的一種方法，也稱為自我評(píng)價(jià)法，即被評(píng)價(jià)者自己對(duì)自己一段則間內(nèi)工作結(jié)果的總結(jié)，促使被評(píng)價(jià)者主動(dòng)地對(duì)自己的表現(xiàn)加以反省、評(píng)估，為自己的績(jī)效做出評(píng)價(jià)。這種方法多適用于管理人員的自我評(píng)價(jià)，并且測(cè)評(píng)的人數(shù)不宜太多。 自我報(bào)告法通常的做法是讓被評(píng)估人填寫—份員工自我鑒定表(如表7-20所示)，對(duì)照崗位要求，回顧一定時(shí)期內(nèi)的工作狀況及列出將來打算，并舉出在這段時(shí)間內(nèi)1—3件重大貢獻(xiàn)事例及l(fā)一3件失敗的事，給出相應(yīng)的原因，對(duì)不足之處提出有待改進(jìn)的建議。一般每年在年終進(jìn)行，要求大家集中在一起，預(yù)先不清楚集中的目的，且要求沒有助手參加，自己獨(dú)立完成總結(jié)。 表7-20 員工自我鑒定表 姓

32、 名 所在部門 現(xiàn)任崗位 人部門日期 直接上級(jí) 填表日期 現(xiàn)任主要工作 目 前 工 作 你認(rèn)為目前擔(dān)任的工作對(duì)你是否合適？工作量是否恰當(dāng)？ 在你執(zhí)行工作時(shí)，你曾感到什么困難？ 本績(jī)效周期績(jī)效 目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)程度 及原因分析 績(jī)效目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)程度 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或未實(shí)現(xiàn)的原因分析 貢 獻(xiàn) 認(rèn)為本年度對(duì)公司有較大貢獻(xiàn)的工作是什么？ 你做到了什么程度？ 工 作 希 望 你認(rèn)為你比較適合哪些方面的工作？ 你不適合哪些方面的工作？ 其中最適合你的工作是什么？ 你對(duì)你現(xiàn)在的工作有什么希望？ 薪 酬 及 職 位 你認(rèn)為你的工作報(bào)酬是否合理？ 職位是否合理？ 職稱是否合理？ 理由何在？你的希望？ 教 育 培 訓(xùn) 這些年你是否參加過公司內(nèi)部或外部舉辦的訓(xùn)練？ 曾參加什么訓(xùn)練？ 你希望接受什么項(xiàng)目的訓(xùn)練？你對(duì)本企業(yè)訓(xùn)練的意見如何？ 工 作 分 配 你認(rèn)為你的部門當(dāng)中工作分配是否合理？ 什么地方急待改進(jìn)？ 工 作 構(gòu) 想 在你擔(dān)任的工作中，你有什么更好的構(gòu)想？請(qǐng)具體說明：