人力資源企業(yè)制度.doc

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天馬行空官方博客：http:/t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632人力資源是企業(yè)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，制度是提升企業(yè)基于人力資源管理的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保證?；诖苏J(rèn)識(shí)，國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所組織相關(guān)專家花了大約一年時(shí)間，對(duì)國(guó)內(nèi)2100多家不同地域、性質(zhì)、行業(yè)、類型、是否上市、銷售額、資產(chǎn)總額等背景企業(yè)的(1)員工手冊(cè)、(2)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、(3)崗位管理、(4)人員招聘錄用、(5)勞動(dòng)合同管理、(6)定期考核、(7)新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、(8)員工培訓(xùn)、(9)獎(jiǎng)懲、(10)薪酬分配、(11)職業(yè)安全與勞動(dòng)保護(hù)、(12)職工社會(huì)保障、(13)干部競(jìng)聘上崗、(14)后備干部管理、(15)員工職業(yè)生涯管理、(16)員工合理化建議、(17)員工申訴等人力資源管理制度的建設(shè)及執(zhí)行狀況進(jìn)行了分類隨機(jī)抽樣問卷調(diào)查。并根據(jù)調(diào)查結(jié)果，分析了當(dāng)前中國(guó)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的幾個(gè)特點(diǎn)。 權(quán)威調(diào)查 林澤炎 一、制度導(dǎo)向：確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值 當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)主要關(guān)注員工手冊(cè)、崗位管理、人員招聘錄用、勞動(dòng)合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、員工培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動(dòng)保護(hù)、社會(huì)保障等人力資源管理制度的建設(shè)，并且都得到了一定程度的執(zhí)行。但也有近70%的企業(yè)在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、干部競(jìng)聘上崗、后備干部管理、員工職業(yè)生涯管理、員工合理化建議和員工申訴等制度方面不太重視。即使制定了相關(guān)制度，執(zhí)行也不力。 企業(yè)作為獨(dú)立的法人主體，有自己的經(jīng)濟(jì)社會(huì)目標(biāo)追求；員工，特別是當(dāng)前企業(yè)中越來越多的知識(shí)型員工，作為獨(dú)立的差異性個(gè)體，有強(qiáng)烈的主宰自己命運(yùn)、實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的訴求。如何確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工的價(jià)值、理想，就是企業(yè)建設(shè)人力資源管理制度中必須關(guān)注的一個(gè)核心問題。從以上的調(diào)查結(jié)果來看，處于轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國(guó)企業(yè)還是以客觀存在的“事情”的管理為主要的人力資源管理制度體現(xiàn)形式，具有明顯的控制員工的導(dǎo)向，關(guān)心員工訴求及發(fā)展的人力資源管理制度建設(shè)有待強(qiáng)化?，F(xiàn)在的關(guān)鍵問題是找到能確保企業(yè)目標(biāo)和員工價(jià)值同時(shí)實(shí)現(xiàn)的“結(jié)合點(diǎn)”。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，企業(yè)和員工的“結(jié)合點(diǎn)”至少有兩個(gè)方面的理解：一是員工所任職的“職位”或“崗位”，在這一“職位”上，可以通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，讓員工明確各自的職責(zé)任務(wù)，由此聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的各自訴求；二是確保企業(yè)的文化導(dǎo)向與員工的價(jià)值觀一致，這需要通過“文化性招聘”員工和對(duì)員工進(jìn)行必要的文化價(jià)值觀的引導(dǎo)來達(dá)成。 二、建設(shè)動(dòng)因：外因驅(qū)動(dòng)型的制度建設(shè)應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)因驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)自發(fā)行為 對(duì)不同背景企業(yè)的整體人力資源管理制度建設(shè)狀況進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：東部地區(qū)和西部地區(qū)企業(yè)的情況并不太理想，其平均數(shù)分別為42.76和43.21(根據(jù)調(diào)查問卷數(shù)據(jù)編碼約定，平均數(shù)越大，該類企業(yè)的人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行情況越差)；私營(yíng)企業(yè)最差，集體企業(yè)、非國(guó)有的股份公司和有限責(zé)任公司、外資、港澳臺(tái)資企業(yè)、其他性質(zhì)的企業(yè)等次之，國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)最好，其平均數(shù)分別為46.03、42.46、41.38、41.59、 41.46、39.35；房地產(chǎn)、地勘水利等企業(yè)最差，其平均數(shù)分別為47.27、47.00，建筑業(yè)、信息技術(shù)服務(wù)和軟件業(yè)及其他行業(yè)企業(yè)次之其平均數(shù)分別為44.07、43.79、44.13，采掘業(yè)和水電煤氣業(yè)最好，其平均數(shù)分別為37.00、36.13；境內(nèi)外上市公司最好其平均數(shù)為31.56，沒有或擬上市的企業(yè)最差，其平均數(shù)分別為44.48、40.66；銷售額越高，人力資源制度建設(shè)及執(zhí)行情況越好，3億元以上銷售額的企業(yè)最好，其平均數(shù)為36.96，3000萬元以下銷售額的企業(yè)最差，其平均數(shù)為47.54；資產(chǎn)額越高，人力資源制度建設(shè)及執(zhí)行情況越好，3億元以上資產(chǎn)額的企業(yè)最好，其平均數(shù)為37.36，3000萬元以下資產(chǎn)額的企業(yè)最差，其平均數(shù)為47.68。 根據(jù)上面的調(diào)查結(jié)果來看，國(guó)內(nèi)企業(yè)強(qiáng)化人力資源管理制度建設(shè)的動(dòng)力主要來自外部，如境內(nèi)外上市、作業(yè)環(huán)境條件惡劣等，很少或缺乏基于內(nèi)因驅(qū)動(dòng)的企業(yè)自發(fā)行為。這絕不是希望創(chuàng)立“百年老店”、持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的企業(yè)的理想做法。借助于國(guó)家優(yōu)惠政策、便利的地理位置、投機(jī)性市場(chǎng)行為固然可以求得一時(shí)的暴利、即期的財(cái)富增長(zhǎng)，但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和不斷為人才拓展施展才華的平臺(tái)，需要企業(yè)不斷致力于制度的自覺建設(shè)。 三、路徑選擇：企業(yè)和專家共同研究設(shè)計(jì)是制度建設(shè)的理想做法 強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)已成為當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的共識(shí)。當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)建立人力資源管理制度有以下幾種做法： (1)照搬成功(或績(jī)優(yōu))企業(yè)做法；(2)摸著石頭過河，自行探索；(3)聘請(qǐng)外腦，意在尋求科學(xué)之道；(4)企業(yè)內(nèi)部工作人員與外聘專家共同研究，旨在探索適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度方案。據(jù)調(diào)查，國(guó)內(nèi)約95%以上的不同背景企業(yè)皆選擇“自己建立”的途徑來建立本企業(yè)的人力資源管理制度。不管采用何重方法，“拿來主義”、“經(jīng)驗(yàn)主義”皆盛行。另?yè)?jù)調(diào)查，大部分人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行在各種不同背景企業(yè)之間皆存在顯著性差異(p0.05)。這說明，在人力資源管理制度建設(shè)中，簡(jiǎn)單借鑒其他企業(yè)的人力資源管理制度是不可取的，難以達(dá)到“激活人力資源”的預(yù)期效果。企業(yè)內(nèi)部工作人員在外聘專家的幫助下，借鑒績(jī)優(yōu)公司的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，共同研究設(shè)計(jì)本企業(yè)的人力資源管理制度，應(yīng)該是一條比較理想的路徑選擇。 借鑒參考績(jī)優(yōu)公司的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，歷來就是一條有效的學(xué)習(xí)途徑。但由于學(xué)習(xí)借鑒方式不同卻導(dǎo)致了兩種截然不同的結(jié)果：一是達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)提高了本企業(yè)人力資源管理水平，激活了人力資源；二是事與愿違不僅沒有提高本企業(yè)人力資源管理水平，反而給本企業(yè)帶來了許多不適，士氣低落，員工職業(yè)滿意度不高。出現(xiàn)以上兩種截然相反的結(jié)果，主要是看企業(yè)人力資源管理制度的設(shè)計(jì)是否考慮：(1)企業(yè)所處的特定歷史階段、經(jīng)濟(jì)社會(huì)政策環(huán)境、人員現(xiàn)狀與管理水平等因素，績(jī)優(yōu)公司亦不例外。(2)績(jī)優(yōu)公司的成功經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)理論并不適合某一特定企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。因此，“拿來主義”救不了企業(yè)，學(xué)什么、如何學(xué)才是關(guān)鍵，只有應(yīng)用先進(jìn)人力資源管理理念、經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)實(shí)，“個(gè)性化”定制適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度，不是簡(jiǎn)單“拿來”，而是“方法論”的借鑒才是正道。 首先，應(yīng)該認(rèn)真分析績(jī)優(yōu)公司人力資源管理成功經(jīng)驗(yàn)、制度發(fā)生良好作用的環(huán)境、背景條件，學(xué)習(xí)先進(jìn)人力資源管理制度體系構(gòu)建的思路。 一種制度效果一定是與特定企業(yè)所處發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)社會(huì)政策環(huán)境、人員素質(zhì)及管理水平相關(guān)聯(lián)的。由于甲乙企業(yè)各方面的差異性，甲企業(yè)成功的人力資源管理制度不一定在乙企業(yè)能發(fā)揮良好的預(yù)期效果。因此，借鑒甲企業(yè)成功人力資源管理制度時(shí)，應(yīng)該認(rèn)真分析甲企業(yè)人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)，明確人力資源管理制度與特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)的關(guān)聯(lián)性，據(jù)此判斷甲企業(yè)成功人力資源管理制度構(gòu)建的基本思路。 其次，應(yīng)該認(rèn)真分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀。 在明確績(jī)優(yōu)公司人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)基礎(chǔ)上，應(yīng)該采用員工職業(yè)滿意度調(diào)查、組織士氣調(diào)查、訪談、文獻(xiàn)資料分析等方法認(rèn)真診斷分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀，判斷：本公司與績(jī)優(yōu)公司所處的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)是否具有類同性？如果類同，本公司完全可以借鑒績(jī)優(yōu)公司成功人力資源管理制度體系；如果有差異，本公司僅可以借鑒績(jī)優(yōu)公司成功人力資源管理制度體系構(gòu)建的基本思路當(dāng)前大部分公司的最優(yōu)選擇。 最后，構(gòu)建適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系。 在借鑒績(jī)優(yōu)公司成功思路及明確本公司現(xiàn)狀(發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理水平、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、政策環(huán)境等)的基礎(chǔ)上，確定本公司人力資源管理制度構(gòu)建定位及切入點(diǎn)；認(rèn)真進(jìn)行崗位分析與人員分析，搭建人力資源管理制度基礎(chǔ)平臺(tái)；按照“吸引人、甄選人、任用人、考評(píng)人、引導(dǎo)人、培育人、激勵(lì)人、保障人、留住人”等職能模塊，共享人力資源管理信息庫(kù)，貫徹人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，體現(xiàn)人力資源管理各職能模塊內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系，個(gè)性化定制適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系。 四、制度關(guān)注：戰(zhàn)略觀念和技術(shù)事務(wù)應(yīng)并重 對(duì)不同背景企業(yè)的不同人力資源管理制度模塊建設(shè)狀況調(diào)查發(fā)現(xiàn)：所有不同背景企業(yè)在崗位管理、人員招聘錄用、勞動(dòng)合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、獎(jiǎng)懲、薪酬分配、社會(huì)保障等人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行方面做得普遍比較好；在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、后備干部管理、員工職業(yè)生涯管理、員工申訴等人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行等方面做得普遍比較差，尤其是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯管理等方面十分缺乏。 根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果可以看出，中國(guó)企業(yè)在“人的管理”方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型時(shí)期，依然難以適應(yīng)企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，呈現(xiàn)出許多經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期的特點(diǎn)：(1)大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。(2)大部分企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略，強(qiáng)化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)，尤其是“關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展”的戰(zhàn)略性人力資源管理勢(shì)在必行。(3)人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；人力資源部的實(shí)際工作停留在主管層以下；公司高層領(lǐng)導(dǎo)受業(yè)務(wù)困擾，對(duì)人力資源管理重要性認(rèn)識(shí)不夠。 戰(zhàn)略觀念和技術(shù)事務(wù)是人力資源管理中不可分割的兩個(gè)方面，技術(shù)事務(wù)離不開戰(zhàn)略觀念的引導(dǎo)，戰(zhàn)略觀念需要技術(shù)事務(wù)的體現(xiàn)。人力資源管理制度設(shè)計(jì)者應(yīng)該在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，將其貫穿于人力資源管理各制度模塊之中。 五、制度維度：應(yīng)從單一制度模塊轉(zhuǎn)向制度體系創(chuàng)建 國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)因?yàn)橹饾u認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性而嘗試建立人力資源管理制度的努力在不斷強(qiáng)化，但人力資源管理制度的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。這樣會(huì)帶來幾方面不良影響：(1)整個(gè)人力資源管理制度系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理制度的整體效能。(2)面對(duì)相互矛盾的人力資源管理制度，員工會(huì)無所適從，其結(jié)果導(dǎo)致人力資源管理制度難以對(duì)員工的行為發(fā)揮規(guī)范、引導(dǎo)、發(fā)展等作用。(3)由于某些人力資源管理制度模塊的缺失，難以系統(tǒng)地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源保障。國(guó)內(nèi)企業(yè)強(qiáng)調(diào)單一制度模塊建設(shè)，忽視或難以進(jìn)行體系化人力資源管理制度建設(shè)，主要因?yàn)椋?1)國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界或企業(yè)界僅關(guān)注人力資源管理技術(shù)、理念的介紹，缺乏對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)理解和制度體系的構(gòu)建。(2)目前國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理人員與幾年以前靠關(guān)系或因?yàn)樯眢w等方面的原因而配置到人力資源部門的工作人員相比，盡管其從業(yè)水平有了較大的提升，但還是缺乏相關(guān)的專業(yè)理論知識(shí)系統(tǒng)訓(xùn)練。據(jù)調(diào)查，有專門人力資源管理部門的企業(yè)為69%，其它部門行使人力資源管理職能的為20%；人力資源管理人員以21-40歲為主，約占76%；學(xué)歷以大專及本科為主，分別占37%、45%；人力資源管理人員主要通過培訓(xùn)接受人力資源管理及相關(guān)專業(yè)知識(shí)，約為67%。(3)與發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)人力資源管理人員配置相比，我國(guó)企業(yè)人力資源管理人員的配置實(shí)際上是不足以承擔(dān)當(dāng)前處于轉(zhuǎn)型時(shí)期的企業(yè)人力資源管理工作任務(wù)的。調(diào)查表明，我國(guó)企業(yè)人員規(guī)模越小，每100人配置人力資源管理人員越多，企業(yè)人員規(guī)模達(dá)到500人以后，基本上可以維持在每100名員工配置1名人力資源管理人員。(4)大部分企業(yè)不太明確貫穿其整個(gè)人力資源管理制度體系的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化價(jià)值導(dǎo)向，致使各人力資源管理制度模塊難以協(xié)調(diào)一致。 因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是根據(jù)各自企業(yè)實(shí)際，“個(gè)性化”完善各制度模塊，明確并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值導(dǎo)向于各制度模塊之中，使其制度“體系化”。