案例閱讀家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度的嫁接.doc

《案例閱讀家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度的嫁接.doc》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《案例閱讀家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度的嫁接.doc（4頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

案例閱讀 家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度的嫁接 “在中國的家族企業(yè)中，家族必須直接控股，家族企業(yè)的股權(quán)安全系數(shù)在70%到90%之間?！痹谖挥谡憬〈认薪?jīng)濟開發(fā)區(qū)的方太廚具的限公司總部接受記者采訪時，方太集團董事長茅理翔語出驚人。 在多數(shù)論者看來，家族企業(yè)要想做大做強，股權(quán)的不斷稀釋當(dāng)是題中應(yīng)有之意。就此來看，茅理翔屬于保守一派。前者結(jié)論的得出，緣于西方國家家族企業(yè)航母的發(fā)展軌跡；而茅理翔的結(jié)論，則是基于方太在中國的成功。 革命與改革孰是孰非，答案因企業(yè)具體情況而異。方太集團作為樣本所能給我們提供的，只是中國家族企業(yè)發(fā)展的一個可能路徑。這種路徑具體含義在于；既要堅持家族制，又要建立現(xiàn)代的企業(yè)制度。如何拿捏二者之間的平衡？茅理翔給出了一個自己的答案。 啟蒙者茅理翔“在中國家族企業(yè)研究領(lǐng)域，我也許不是水平最高一位，但正是因為我的努力，中國的家族企業(yè)才真正進入了人們的視線?！泵├硐桀H以自己在家族企業(yè)研究領(lǐng)域的成果和影響為榮。 在茅理翔看來，要想讓人們了解堅持家族制的意義，就要先讓人們了解家族制企業(yè)本身。這一工作更大的意義在于啟蒙，因為一向管理粗放的家族企業(yè)如何可持續(xù)發(fā)展的問題已經(jīng)開始困擾中國的家族企業(yè)。如若把背景放大，茅理翔所要面對的，是中國長達幾千年的重農(nóng)抑商文化，以及流毒未盡的大鍋飯意識。 如今的茅理翔，工作態(tài)度全然不像一個企業(yè)家，倒更像一位學(xué)者。而且他自己現(xiàn)在好像也偏好后一定位，這當(dāng)然不僅僅是因為他有著儒雅的風(fēng)度?，F(xiàn)在仍任董事長一職的他將時間分配為三個三分之一；三分之一用來講課，三分之一用來寫書，三分之一用來會見朋友，接待記者。 顯然，茅理翔的家族企業(yè)研究，背靠的是自己家族一手創(chuàng)辦的方太集團這棵大樹。在中國廚具生產(chǎn)領(lǐng)域位列第二的方太公司，既是茅理翔的理論實踐的成果，又是試驗品本身。 作為家族企業(yè)的第一代創(chuàng)辦者，茅理翔與兒子茅忠群之間已經(jīng)順利完成了交接，而后者將方太交接成功的意義不僅在于中國民企傳承有了一個經(jīng)典案例，也使得茅理翔開始意識到家族制作為一種古老的企業(yè)的制度的價值所在。 “中國的民營企業(yè)當(dāng)中，有90%以上是家族企業(yè)，否定家族企業(yè)就是否定民營企業(yè)，”茅理翔說；“在世界五百強企業(yè)中，家族企業(yè)占了三分之一強?！? “家族企業(yè)有著明顯的優(yōu)勢，如產(chǎn)權(quán)清晰、委托代理成本低、決策靈活等?！泵├硐枵f。 但是家族企業(yè)的弊端也是顯而易見?！敖K有四兄弟，開始很團結(jié)，大家共同創(chuàng)業(yè)，但是在企業(yè)做大以后，四兄弟便鬧起了分家，由于老四搶先注冊了共同的商標(biāo)，兄弟門就打起了官司，不可開交?！泵├硐杞o《法人》記者舉了一個例子。 在目睹了為數(shù)眾多的類似的家族企業(yè)由于管理不善或者家族成員內(nèi)部不和，導(dǎo)致苦心經(jīng)營的企業(yè)轟然倒塌的事件后，茅理翔開始思考在保持家族所有權(quán)屬不發(fā)生根本改變的前提下，如何有效解決家族企業(yè)內(nèi)在弊端的問題。 思考的結(jié)果，就是淡化家族制，為家族企業(yè)嫁接現(xiàn)代企業(yè)制度。 茅理翔跪求理解 “讓家的感覺更好” 是方太的廣告語。而為了讓自己的家族企業(yè)的感覺更好,為自己的企業(yè)嫁接現(xiàn)代經(jīng)營管理制度，茅理翔頗花了一番心思。 為了擺脫家族企業(yè)任人唯親導(dǎo)致的管理混亂，最終把企業(yè)分裂或者坍塌的宿命，茅理翔采用了極具中國傳統(tǒng)特色的方式；向母親下跪。 當(dāng)下崗待業(yè)的四弟要求進入方太任干部時，極重親情但又不能破壞企業(yè)管理制度的茅理翔向母親跪下了。跪了有十分鐘，向老母親陳述自己的理由，尋求母親的理解。 “開始創(chuàng)業(yè)時，兄弟門往往很團結(jié)，但在企業(yè)做大以后，一般在做到一個億之后，矛盾就會顯現(xiàn)，”茅理翔說；“老大有老婆舅子，有舅子老婆，就會有一幫人；老二也會有老婆舅子、舅子老婆、七大姑八大姨的都在企業(yè)里面，家族矛盾與管理矛盾一旦攪和在一起，造成管理錯位，加上利益、權(quán)力和發(fā)展思路的紛爭，必然會出亂子?！? 在企業(yè)創(chuàng)辦伊始，茅理翔就與妻子約法三章；兩人的兄弟姐妹、親戚可以在企業(yè)工作，但不能擔(dān)任車間主任以上的職務(wù)。這一規(guī)定被嚴格執(zhí)行到現(xiàn)在。 “這種下跪是傳統(tǒng)的力量和制度的力量較量的過程，這個過程應(yīng)該是一個非常艱難、痛苦的過程。”中國社科院民營經(jīng)濟研究中心主任劉迎秋教授說。 茅理翔的一跪頗具象征意義；方太從此得以完成從統(tǒng)家族企業(yè)管理制度向現(xiàn)代企業(yè)管理制度的嬗變。較量的結(jié)果是茅理翔安排他的四弟在一個相對比較小的、與總部分開的辦事處做了主任，隨后又用一些其他的方式解決了兩個大學(xué)畢業(yè)的侄子的就業(yè)問題。 “民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期一定要依靠家族制；民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，一定要淡化家族制。”茅理翔指出。 目前的方太，除了董事長和總經(jīng)理由茅氏父子擔(dān)任外，其他中高層管理人員沒有一個家族成員和親戚，都是外聘的本科生、碩士生或者博士生。并且方太員工中40%來自外地。 茅忠群在答應(yīng)父親任方太公司總經(jīng)理時，作為條件他就提出要成立新公司，不起用父親原公司飛翔公司的員工，而是從新搭建自己的管理團隊，獨立運作經(jīng)理層。兒子提出的社會化性質(zhì)的管理當(dāng)然也對茅理翔有了某種啟示。 茅理翔自稱自己所致力于建立的，是“現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式”在其所著《管理千千結(jié)》一書中對此做了闡述。茅理翔稱目前這一模式還在不斷探索當(dāng)中，邊研究邊實踐，方太就是試驗田。研究成果將是他即將出版的另一本著作；《現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式》。 當(dāng)然，茅理翔還是選擇了自己的兒子茅忠群做總經(jīng)理。這種選擇，一方面基于茅忠群上海交大碩士研究生的學(xué)歷背景和突出的個人能力，另一方面，則是出于對中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍尚未形成和法律、信用體系尚未完善的客觀原因。 把握產(chǎn)權(quán)多元化的“度”“我認為美國式的股份制不適合中國國情?！泵├硐枵f。茅理翔此番言論當(dāng)是對其“股權(quán)安全系數(shù)在70%到90%之單間”言論的呼應(yīng)。 “即使在西方國家的家族企業(yè)，家族相對控股的也在少數(shù)，茅理翔說；“很多相對控股的家族企業(yè)最終面臨被收購、兼并或者轉(zhuǎn)為股份公司的命運?！? 在茅理翔看來，要把握家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的“度”，除了要求家族企業(yè)絕對控股外，股份參與者的人數(shù)也不宜過多。人多了反而無效率。 “在國內(nèi)很多家族企業(yè)為了激勵員工，會對員工有股權(quán)的獎勵，但這種股權(quán)也只是虛股，人在企業(yè)時能夠亨有分紅的權(quán)利，一旦人離開企業(yè)，股權(quán)也就相應(yīng)消失，不能夠帶走?！泵├硐柚赋?。 產(chǎn)權(quán)清晰作為現(xiàn)代企業(yè)制度的最主要特征之一，在家族企業(yè)最主要體現(xiàn)為家族成員內(nèi)部的股權(quán)要明晰。 對于茅理翔有著名的“口袋理論”；錢要最好放在一個口袋里，否則會給企業(yè)埋下“定時炸彈”，最終將道致家族和企業(yè)的分裂。 茅理翔認為自己和夫人、兒子屬于同一個口袋，不會有利益上的沖突；女兒和女婿屬于另一個口袋，所以他就把兒子和女兒分開，撥出一筆資金讓女兒自己創(chuàng)業(yè)。目前女兒經(jīng)營的凌克公司也搞得有聲有色，與兒子的公司在產(chǎn)品上也形成了互補，兒子和女兒之間也會經(jīng)常有一些在企業(yè)發(fā)展方面的切磋。茅理翔顯然對自己的這一安排頗為自得。 現(xiàn)在茅理翔夫婦和兒子共同持有方太公司80%多的股份，女兒一家持有14%的股份，但不參與公司經(jīng)營。出于激勵的目的，公司也在管理人員中進行一些產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，但是為數(shù)有限。 事實上茅理翔同兒子一起投資3000萬進行“二次創(chuàng)業(yè)”時就有著產(chǎn)權(quán)明晰化的考慮。起先茅理翔經(jīng)營的習(xí)翔公司有著千絲萬縷的國營背景，產(chǎn)權(quán)很不明晰。于是他才考慮創(chuàng)立了完全屬于自己的公司。對于自己的老部下，他則造了另外的“口袋”；在方太外圍創(chuàng)立了六個協(xié)作廠家，分別由以前的戰(zhàn)友和部下掌管。這些廠家與方太只有業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，沒有產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系。這樣既保證了創(chuàng)業(yè)元老的利益，又保證了方太的利益。 審慎的魅力 方太的口號是“不爭第一，永當(dāng)老二”。這一口號部分反映了茅理翔的穩(wěn)鍵和平和的作風(fēng)。當(dāng)然，對于一個以中庸的家族企業(yè)模式運作的企業(yè)來講，這也是一個情理之中的目標(biāo)。 與中國眾多豪氣沖天的家族企業(yè)領(lǐng)袖相比，書卷氣十足的茅理翔顯然缺乏大肆擴大公司規(guī)模的野心。他要做的是專而強，而不單純是流之于大。這一方面是因為目睹了中國太多浮夸的民營企業(yè)的坍塌，也是因為對家族企業(yè)發(fā)展路徑的深刻洞察。 茅理翔認為，長壽企業(yè)多是強勢品牌和穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)。所以對于跨行業(yè)發(fā)展和上市融資，茅理翔都表現(xiàn)得興趣索然，他要做的是廚房“專家”。 對于方太的產(chǎn)權(quán)模式和經(jīng)營模式以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略我們都無法作出斬釘截鐵的置評，這需要交由時間檢驗。我們所能稱道的，是茅理翔父子在探索家族企業(yè)發(fā)展路徑時表現(xiàn)出的清醒和兢兢業(yè)業(yè)，以及作為一個企業(yè)家的審慎魅力。