《員工績效考核》PPT課件.ppt

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績效管理的基本知識 主講李艷紅 內(nèi)容安排 正確認識績效考核與績效管理 彼得 德魯克 管理是一種實踐 其本質(zhì)不在于 知 而在于 行 其驗證不在于邏輯 而在于成果 其唯一權(quán)威就是成就 管理 管 官在竹廬下 不示威也 理 王者于內(nèi) 不顯貴也 其道為心 其度于法 其妙于情 鈍其鋒 用其心 依其法 動其情 無不效也 管 制度理 情感 績效管理相關概念 績效管理的基本概念 績效管理與績效考核的主要區(qū)別 討論 你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢 有哪些好處 為什么 績效考核不能解決企業(yè)哪些問題 有人沒事干 有事沒人干 這是什么問題 工作分析的問題 人崗不匹配有人不能干 這是什么問題 培訓的問題有人能干也不干 這是什么問題 薪酬激勵機制的問題有人能干 會干 又愿意干 但是就不讓他干 這是什么問題 用人機制的問題 俄羅斯套娃現(xiàn)象 崗位說明書新組織結(jié)構(gòu)圖流程 用人所長內(nèi)部流動職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃 量化后 績效考核 KPI BSC 360 績效薪酬晉升 績效后的培訓反饋與修改 目標 組織機構(gòu) 工作情況 工作分析在HR3P的位置 工作分析 崗位量值 薪酬定價 薪酬策略內(nèi)部公平外部競爭力 崗位薪酬約定工資年功工資 技能薪酬 薪酬結(jié)果 薪酬體系 崗價評價 評價 因素 兩只熊的績效管理 黑熊和棕熊各有一個蜂箱 養(yǎng)著同樣多的蜜蜂 黑熊認為蜂蜜的總產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的訪問量 它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng) 表格設計非常細致 在它看來 蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量 每過完一個季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同時黑熊還設立獎項 每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂 它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽 只是讓蜜蜂們之間展開競賽 比賽訪問量 棕熊卻認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜 關鍵在于它們每天采回來多少花粉 花粉越多 釀的蜜蜂也越多 它直截了當?shù)馗嬖V眾蜜蜂 和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多 它自己做了一套簡單的考核表格 測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜜蜂的數(shù)量 并每天把測量結(jié)果張榜公布 它也設立了一套獎勵制度 重獎當月采蜜最多的前三只蜜蜂 如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵 誰的績效會更好 注重過程 忽略了結(jié)果 采用昂貴的考核系統(tǒng)但是不是最適合的 績效及時的反饋不足 鼓勵內(nèi)部競爭 而忘了團隊合作 獎勵面太窄 而且獎勵品種過于單一 注重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天有業(yè)績看板 反饋及時鼓勵的是團隊合作 同時鼓勵優(yōu)秀員工和團隊的總業(yè)績 人事經(jīng)理與直線經(jīng)理的職責區(qū)分 人事經(jīng)理 直線經(jīng)理 1 制定規(guī)則2 培訓主管3 監(jiān)督實施4 提供服務 1 制訂績效計劃2 控制計劃實施3 績效考評4 績效反饋5 改善指導 績效管理是誰的事 職責分清 資源共享是關鍵 職責分清 資源共享 執(zhí)行 支撐 墊底 參與式管理 大狗 第一 決定方向第二 激勵小狗 提供支撐 保障 不在前方具體用貓 在前方具體執(zhí)行 人力資源部門 高層管理者 中層管理者 員工 管理者的角色認知 角色的認知 高層 直線經(jīng)理 人事經(jīng)理 工作統(tǒng)籌 績效方案的確定 年度經(jīng)營計劃的制訂 實施評估 績效輔導 設定方案 培訓主管 組織評估 績效反饋 總結(jié)三個基本點 調(diào)整一下考核的期望值 把績效考核的期望值降低一點 目前還沒有太完美的考核方法 只有說適合不適合 解決不了一攬子的問題 考核最關鍵是兩條腿走路 黑熊和棕熊 一邊是績效考核 一邊是績效管理 績效管理是天天反饋 考核是點的事 績效管理是面的事 高層 中層 人力資源部三方合作 各司其職 才能達到真正的共贏 其中中層往往是執(zhí)行中成敗關鍵 所以它是中堅力量 績效考核系統(tǒng)的流程 績效考核大流程的五個步驟 獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當?shù)脑u估工具選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平 績效考核小流程 制定標準記錄績效根據(jù)標準進行反饋結(jié)果的運用 你認為績效考核怎么做才能得到員工的支持 組織目標分解 績效計劃 績效目標與標準 活動 與員工一起確定績效目標 行動計劃 時間 新績效期間開始 績效評估 活動 評估員工的績效 時間 績效間隔期間 績效實施與管理 活動 觀察 記錄和總結(jié)績效 反饋 探討 指導 時間 整個績效期間 績效反饋面談 活動 主管就評估的結(jié)果與員工討論 時間 績效期間結(jié)束時 績效管理PDCA循環(huán) 評估結(jié)果適用 員工發(fā)展計劃 人事變動薪酬調(diào)整 獎金發(fā)放 培訓 績效管理的流程 考核指標 績效管理的作用 加深了解職責與目標 對主管 對員工 幫助建立伙伴關系 績效管理的原則 公開 公正 公平原則參與原則業(yè)績提升原則戰(zhàn)略落實原則細化業(yè)績指標原則 關于績效管理目標導向 組織 團隊 或是個人 如果期望下級組織 團隊 或個人達成什么樣的戰(zhàn)略目標 就需要重點考核其下級組織 團隊 或個人支撐戰(zhàn)略目標達成的相應指標項目 考核導向在績效管理中是基礎 核心 導向錯了方向就偏了 越努力結(jié)果只會越糟糕 組織 員工不能及時達成業(yè)績目標 從根本上講 也就是績效管理出了問題 目標設定直接決定績效 在相當多的企業(yè)里 員工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望 所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn) 職業(yè)偏好病 即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事 而在經(jīng)理期望他們有成績的領域里卻沒有建樹 造成這樣的情況 完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標設定 或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工 管理大師肯 布蘭查德 一分鐘經(jīng)理 有目標不一定贏 但沒有目標一定輸 績效指標設定的原則 設定原則 希望有什么樣的員工行為導向 就設定什么樣的績效指標 要想改變員工的行為 先改變績效指標 定量與定性的評價與勞動特征的關系 勞動的復雜性 獨特性和創(chuàng)造性的程度 定量評價 定性評價 唐僧團隊的故事 績效目標設計原則 具體的 Specific 具體的績效或成果 可衡量的 Measurable 質(zhì)量 數(shù)量 時間 費用 互相認可的 Agreed upon 上級和下屬均認可所設定的目標 實際可行的 Realistic 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行 有時限的 Time bound 完成目標的時間限定 目標設定的SMART原則 實踐 有效反饋才能出真知 第一題 你做了一件事 我就說好 就夸你 你還做不做 第二題 你做了 我就說不好 你還做不做 第三題 你不做我卻說你好 你還做不做 第四題 不做就不好 不做就罵你 就扣錢 你做不做 第五題 你做不做我都沒有反應 你還做不做 績效管理工具 關注經(jīng)營戰(zhàn)略 在縱向不斷提升 表現(xiàn)性考核 目標管理 MBO 關鍵績效指標 KPI 平衡記分卡 BSC 特點 關注行為表現(xiàn)問題 忽視完成任務 特點 目標分解具體措施衡量結(jié)果 特點 量化指標衡量結(jié)果經(jīng)營掛鉤 特點 戰(zhàn)略分解全面指標長期潛力 考核內(nèi)容范圍 在橫向不斷拓展 案例 某公司為銷售后勤人員制定評價標準時設立了20多項60多個子要素 而且賦予了相應的權(quán)重 主管人員感覺易于操作 但是令人費解的是 對員工評價時事與愿違 大家評價都差不多 87分良好 為什么我86 5分就一般 問題出在哪里 某公司為了在西南市場贏得一席之地 委派X到重慶任分公司銷售經(jīng)理 X上任后身先士卒 努力工作 但銷售績效為0 這種情況還沒結(jié)束 此后又有5位經(jīng)理情況基本也相似 直到第六任經(jīng)理Y上任后才打破了這重局面 對于X和其他5位經(jīng)理該如何評價 總結(jié)一下 不茫然戰(zhàn)略先行不盲目績效指標明確 反饋有效 障礙化解 加強培訓 獎懲分明不瞎忙員工績效高一個中心 兩個基本點 以干活的人為中心 爭取人對事的支持在推動事 評估系統(tǒng)盡量公平 避免績效考核的誤區(qū) 認清績效管理的現(xiàn)實問題 考核體系的影響 公司的激勵 員工與崗位的適應性 個人興趣 工作環(huán)境 影響員工績效提升的因素 個人績效 團隊績效 團隊績效 企業(yè)實現(xiàn)贏利過程依靠一個整體的過程企業(yè)很多問題無法區(qū)分責任流程的改變可以解決部分問題共同負責或輪流坐莊 管理者存在的價值 集合員工團隊的力量達成績效 主管的價值不在于專業(yè) 能力 素質(zhì) 而在于團隊的績效 即下屬的表現(xiàn) 沒有績效產(chǎn)生 主管一文不值管理者最重要的事情是創(chuàng)造團隊績效 溝通 溝通 人性的假設 人們只對自己的承諾負責 不會對你希望他負責的事負責 案例 您手下三名員工 A員工學校剛畢業(yè) 家景不好 但工作能力不錯 B員工年紀較大 兒子已經(jīng)大學畢業(yè)參加工作了 在公司服務年限較長 C員工是從實踐中成長起來的員工 工作熱情非常的高漲問題 如果您要激勵該從何入手 案例 公司規(guī)定每天必須8 00鐘上班 遲到者罰款20元 有一天天降大雪 道路塞車 全公司有約3分之一人遲到 作為公司的管理者 您會如何處理 激勵的類型 內(nèi)容型激勵 過程型 行為修正型 1 2 3 目標管理的激勵原理 內(nèi)在需要 積聚動機 生產(chǎn)行為 結(jié)果 目標的渴求 1 2 3 4 5 茫茫轉(zhuǎn)經(jīng)路 激勵的原理圖 未滿足的需要 動機 行為 組織目標的實現(xiàn) 個人需要的滿足 報酬 產(chǎn)生 引發(fā) 毛澤東的農(nóng)村包圍城市 雙因素理論 獎金 旅游 激勵因素 工資 工資的準時發(fā)放 保健因素 獎金的準時發(fā)放 過程型激勵 期望理論 F f E Q 公平理論 自己和別人 過去與現(xiàn)在自己的回報別人的回報自己的付出別人的付出 與 成功概率 報酬的價值 動力大小 案例 沒有見效的獎勵 A員工在剛參加工作的時候 工作非常的賣力 只要有加班一定不會請假的 后來結(jié)婚了 現(xiàn)在公司需要加班 就他抱怨最多 原因何在 B公司為了鼓勵員工能加強質(zhì)量意識 推出了一項措施 如果產(chǎn)品不良率低于10PPM 對班組獎勵1000元 但頒布后產(chǎn)品質(zhì)量事故依舊不斷 修正型激勵 強化正強化負強化 弱化 懲罰 自然消退 玻璃與制度 你的公司同樣的職位 兩個人 一個是最棒的 一個是最調(diào)皮搗蛋的 在績效考核完了以后拿的錢能拉開倍數(shù)嗎 績效考核 企業(yè)戰(zhàn)略目標 員工實際情況 崗位分析 績效考核標準 員工績效 績效考核 績效與目標的差距 調(diào)配或解雇 獎懲依據(jù) 培訓 評估 有效績效考核體系的特征 工作有關的標準績效期望標準化合適的評估者公開交流讓員工了解評估結(jié)果 績效考核的六項要素 考核六要素 人 時間 內(nèi)容 方法 地點 目的 績效考評的起點 1 2 3 4 5 評估體系的建立 建立評估組織 標準化工作 日常統(tǒng)計 開始考評 考評的步驟 7 8 9 10 自我評價 客戶評價 考評小組的綜合意見 上級的指導建議 考評的結(jié)果 開始考評 6 考核結(jié)果評定 A 優(yōu)B 良C 合格D 不足E 欠缺 業(yè)績 Low Medium High 態(tài)度 Low Medium High C B A D C B E D C 考核結(jié)果分布方法 A B C D E 上司與部下的博弈 部下與部下的博弈 影響考核公正的因素 沒資料 其他 接近誤差 趨中 標準 推理錯誤 慈悲 事前定性 低區(qū)分度 相似 暈輪 目標單一 如何避免考核中的不公正性 主管提出表現(xiàn)事實 11要素 個人業(yè)績總結(jié)報告 培訓評估者 使用多個評估者 雙向溝通 設定 工作說明書 設定 目標任務書 運用多個標準 重視客觀數(shù)據(jù) 二級考核 個人簽署意見 允許投訴 我國企業(yè)績效管理的誤區(qū) 誤區(qū)一 績效管理的目標導向不正確 實施主體角色錯位誤區(qū)二 重考核 輕溝通誤區(qū)三 績效管理工具理解運用的偏差誤區(qū)四 過分地追求全面的指標體系誤區(qū)五 量化管理的濫用誤區(qū)六 只要考核體系合理 考核結(jié)果就公正 THANKYOU SC CHINAZ COM 討論 1 績效考核要想得到員工們的支持 你認為應該怎么做呢 2 你認為考評者應具備哪些條件