星巴克品牌策略研究.doc

摘 要 據(jù)波士頓咨詢(xún)公司預(yù)計(jì) 中國(guó)在 2015 年之前將成為全球第二大消費(fèi)市場(chǎng) 根據(jù) 這種對(duì)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展前景的預(yù)期 星巴克公司把中國(guó)市場(chǎng)定位于其美國(guó)市場(chǎng)之外 最重要的海外市場(chǎng) 品牌作為一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)久生存的根本 引起越來(lái)越多的人的關(guān)注和重視 星巴克 1971 年在西雅圖起步 在經(jīng)歷了 90 年起的迅速擴(kuò)張 目前星巴克已發(fā)展成為一個(gè)在 全球四大洲擁有 5000 多家零售店的大型企業(yè) 并成為全球最大的咖啡零售商 咖啡 加工廠及著名咖啡品牌 本文在理論聯(lián)系實(shí)際的基礎(chǔ)上 運(yùn)用了營(yíng)銷(xiāo)等方面的相關(guān)理論 品牌 連鎖經(jīng) 營(yíng)和 SWOT 分析法 著重從星巴克品牌的六個(gè)方面 品牌定位 品牌體驗(yàn) 品牌資產(chǎn)積 累 品牌傳播 品牌連鎖和品牌延伸進(jìn)行了分析 總結(jié)出星巴克在品牌策略方面的成 功經(jīng)驗(yàn)在于 第三空間的獨(dú)特品牌定位 體驗(yàn)式消費(fèi) 圍繞與客戶(hù) 員工和供應(yīng)商之 間的關(guān)系資產(chǎn)積累 咖啡宗教 口碑傳播 靈活嚴(yán)格的加盟方式 品牌延伸豐富了星 巴克的品牌價(jià)值 關(guān)鍵詞 星巴克 品牌文化 品牌營(yíng)銷(xiāo) 目 錄 1 緒 論 1 1 1 研究背景及意義 1 1 2 研究?jī)?nèi)容及方法 2 1 3 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 2 2 星巴克品牌簡(jiǎn)介及品牌策略 4 2 1 星巴克的起步與擴(kuò)張 4 2 2 星巴克的品牌體驗(yàn) 5 2 3 星巴克的品牌文化策略 8 3 星巴克品牌策略面臨的瓶頸 11 3 1 從經(jīng)營(yíng)模式方面 11 3 2 從品牌延伸方面 13 4 星巴克品牌戰(zhàn)略選擇及政策建議 15 4 1 星巴克的 SWOT 分析及戰(zhàn)略選擇 15 4 2 星巴克的品牌創(chuàng)新 18 4 3 政策建議 19 參考文獻(xiàn) 24 致 謝 25 1 緒 論 1 1 研究背景及意義 星巴克的在短短二十多年的時(shí)間中創(chuàng)造了世界上最具價(jià)值的品牌之一 星巴克 Starbucks 咖啡公司成立于 1971 年 是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商和品牌擁有 者 1987 年 現(xiàn)任董事長(zhǎng)霍華德 舒爾茨收購(gòu)星巴克 從此帶領(lǐng)公司進(jìn)入跨越式發(fā)展 1992 年 6 月 星巴克作為第一家專(zhuān)業(yè)咖啡公司在美國(guó)納斯達(dá)克 NASDAQ 成功上市 迅速推動(dòng)了公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和品牌發(fā)展 目前公司已在北美 拉丁美洲 歐洲 中東和 太平洋沿岸等地區(qū)擁有超過(guò) 16 000 多家咖啡店 擁有員工超過(guò) 150 000 人 長(zhǎng)期 以來(lái) 星巴克一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù) 營(yíng)造獨(dú)特的 星巴克體驗(yàn) 讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的 第三生活 空間 與此同時(shí) 公司不斷地通過(guò)各種體現(xiàn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的活動(dòng)回饋社會(huì) 改善環(huán)境 回報(bào)合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民 鑒于星巴克獨(dú)特的企業(yè)品牌文化和理念 公司連續(xù)多 年被美國(guó)財(cái)富雜志評(píng)為 最受尊敬的企業(yè) 中國(guó)目前的咖啡消費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水 平 存在著巨大的商業(yè)空間 據(jù)專(zhuān)家預(yù)計(jì) 中國(guó)將成為全球最大的咖啡消費(fèi)國(guó) 到 2020 年中國(guó)人人均每天喝一杯咖啡的話(huà) 僅咖啡豆市場(chǎng)每年將達(dá)到 500 億美金 整 個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈將產(chǎn)生上千億美金的市場(chǎng) 星巴克看好中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力并積極推進(jìn)其中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略 自 1999 年進(jìn)入中 國(guó)以來(lái) 星巴克已在包括香港 臺(tái)灣和澳門(mén)在內(nèi)的大中華區(qū)開(kāi)設(shè)了四百多家門(mén)店 其 中約三百多家在大陸地區(qū) 目前 星巴克正積極拓展大陸二線市場(chǎng) 致力于在不久的 將來(lái)使中國(guó)成為星巴克在美國(guó)之外最大的國(guó)際市場(chǎng) 2005 年底 星巴克在上海成立了 大中華區(qū)總部 主要負(fù)責(zé)星巴克大中華區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展 市場(chǎng)開(kāi)拓和營(yíng)運(yùn)等事務(wù) 星巴克 成長(zhǎng)的過(guò)程很大程度上得益于其獨(dú)特的價(jià)值觀和文化 為顧客提供獨(dú)一無(wú)二的星巴克 體驗(yàn) 這種價(jià)值觀和文化形成了星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力 使得星巴克在全世界迅速擴(kuò)張 但在 2007 年星巴克卻開(kāi)始遇到擴(kuò)張過(guò)度的危機(jī) 其第四季度財(cái)務(wù)報(bào)虧 星巴克曾經(jīng) 歷過(guò)輝煌 但從其現(xiàn)狀分析也存在一些問(wèn)題 由于中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇 其未來(lái)發(fā)展 也具有較大的不確定性 在這個(gè)背景下 我們對(duì)星巴克歷史的品牌策略的發(fā)展和變化 進(jìn)行研究 并在這個(gè)背景下分析星巴克在中國(guó)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和品牌策略 我國(guó)經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng) 社會(huì)財(cái)富得到了巨大的積累 但中國(guó)企業(yè)目前仍然處 于一種低水平的競(jìng)爭(zhēng) 缺少核心競(jìng)爭(zhēng)力 而星巴克在短短二十多年發(fā)展成世界著名的 品牌 其對(duì)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代消費(fèi)需求的敏銳把握 以及其品牌運(yùn)營(yíng)的模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力 的打造都值得國(guó)內(nèi)的企業(yè)學(xué)習(xí)和研究 通過(guò)對(duì)星巴克品牌策略的研究 希望能對(duì)國(guó)內(nèi) 企業(yè)的品牌建設(shè)有所啟示 這也是本文的研究意義所在 1 2 研究?jī)?nèi)容及方法 首先 列示了本文的寫(xiě)作背景及意義 并對(duì)星巴克的歷史和現(xiàn)狀做個(gè)回顧 分析 星巴克目前所遇到的問(wèn)題 其次 從星巴克所處在外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境出發(fā)分析其所 在中國(guó)的市場(chǎng)機(jī)會(huì) 在對(duì)這些環(huán)境進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)用到了一些基本的戰(zhàn)略分析工具 如 PEST 分析 邁克 波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型 SWOT 分析方法 并在這些分析的基礎(chǔ)上總 結(jié)出星巴克的品牌戰(zhàn)略 并總結(jié)了星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于其獨(dú)特的價(jià)值觀和企業(yè) 文化 符合了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需求 并根據(jù)經(jīng)典的 STP 理論分析了星巴克的市場(chǎng)細(xì)分 目標(biāo)市場(chǎng)與市場(chǎng)定位 指出了星巴克針對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特品牌文化和品牌定位 本 文針對(duì)星巴克目前的過(guò)度擴(kuò)張帶來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力下降和品牌價(jià)值被稀釋的危機(jī)進(jìn)行分 析 并在戰(zhàn)略層次和策略層次提出扭轉(zhuǎn)的對(duì)策 在研究方法上 本人在著作本文的過(guò)程中 閱讀大量的文獻(xiàn) 本文運(yùn)用了一系列 當(dāng)代品牌營(yíng)銷(xiāo)學(xué)與管理學(xué)中的經(jīng)典理論與模型來(lái)分析研究星巴克在中國(guó)的品牌營(yíng)銷(xiāo)機(jī) 會(huì) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 品牌文化創(chuàng)新等問(wèn)題 并參照專(zhuān)業(yè)研究機(jī)構(gòu)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的預(yù)測(cè) 咖啡行業(yè)的前景分析 應(yīng)用邁克爾 波特 5 力模型以及 SWOT 分析工具全面分析星巴 克所處的外部環(huán)境狀況 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與前景 公司的內(nèi)部環(huán)境 通過(guò)不同地區(qū)的橫向?qū)?比研究星巴克在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)策略 并通過(guò)與其他公司的對(duì)比研究星巴克的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 略 尤其結(jié)合體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)理論重點(diǎn)研究了星巴克體驗(yàn)對(duì)星巴克核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌價(jià)值的 重要性 1 3 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1 3 1 國(guó)外研究現(xiàn)狀 什么是品牌 美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì)定義委員會(huì)定義 品牌是個(gè)名稱(chēng) 名詞 符號(hào) 象征 設(shè)計(jì)或者其組合 用以識(shí)別日個(gè)或一群出手的產(chǎn)品或勞務(wù) 使之與其他競(jìng)爭(zhēng)者 相區(qū)別 哈佛管理叢書(shū) 最新企業(yè)管理大辭典 中指出 品牌 至于商品或服務(wù)恰如 人的名字一般 用于分別各個(gè)不同的商品 更可以讓人們借以根據(jù)個(gè)人不同的需要去 選擇不同品牌所代表的具有不同特點(diǎn)的商品或服務(wù) 很據(jù)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)者菲利普 科特勒所下的定義 品牌是一種名稱(chēng) 名詞 標(biāo)記 符號(hào) 或設(shè)計(jì) 或是他們的組合運(yùn)用 其目的是借以辨認(rèn)某個(gè)銷(xiāo)售者或某群銷(xiāo)售者的產(chǎn)品或 勞務(wù) 并使之同競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和勞務(wù)區(qū)別開(kāi)來(lái) 愛(ài)找科特勒的觀點(diǎn) 一個(gè)深層品牌 油流層含義 它包括 1 屬性 一個(gè)品牌首先給人帶來(lái)特定的屬性 2 利益 屬 性需要轉(zhuǎn)換成功能 3 價(jià)值 品牌還體現(xiàn)了該制造商的某些價(jià)值感 4 文化 品 牌可能附加和象征了一些文化 5 個(gè)性 品牌還代表了一定的個(gè)性 6 使用者 品牌還體現(xiàn)了產(chǎn)品和目標(biāo)消費(fèi)者 由此可見(jiàn) 品牌不只是一個(gè)牌號(hào)和產(chǎn)品名稱(chēng)它是產(chǎn) 品屬性 名稱(chēng) 質(zhì)量 價(jià)格 信譽(yù) 形象等的總和 是一種有別于同類(lèi)產(chǎn)品的個(gè)性表 征 菲利普 科特勒關(guān)于品牌的說(shuō)法并沒(méi)有錯(cuò) 但他的概念更多地是從產(chǎn)品的角度來(lái) 看待品牌 世界著名的廣告大師大衛(wèi) 奧格威對(duì)品牌內(nèi)涵的描述更具深刻性 品牌是一種 錯(cuò)綜復(fù)雜的象征 它是品牌屬性 名稱(chēng) 包裝 歷史聲譽(yù) 廣告方式的無(wú)形的總和 品牌同時(shí)也因消費(fèi)者對(duì)其使用的印象 以及自身的 經(jīng)驗(yàn)而有所界定 日本學(xué)者片平秀貴提出超級(jí)品牌 在眾多品牌中 具有超凡實(shí)力的品牌 并提 出超級(jí)品牌的標(biāo)準(zhǔn)及其根據(jù) 經(jīng)營(yíng)歷史在 20 年以上 被全世界所認(rèn)可的 的到品牌專(zhuān) 家的認(rèn)可 1 3 2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 韓光軍所著的 品牌策劃 被稱(chēng)為國(guó)內(nèi)第一本從理論上系統(tǒng)的研究品牌問(wèn)題的專(zhuān) 著 它指出 品牌俗稱(chēng)牌子 是商品的 臉譜 品牌是一個(gè)復(fù)合概念 他有品牌 名稱(chēng) 品牌認(rèn)知 品牌聯(lián)想 品牌標(biāo)志 品牌色彩 品牌包裝及商標(biāo)等要素構(gòu)成 它 體現(xiàn)商品 或服務(wù) 個(gè)性和消費(fèi)者認(rèn)同感 象征生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的信譽(yù) 包裝等符號(hào)的 組合 品牌是指能夠體現(xiàn)產(chǎn)品個(gè)性 將不同產(chǎn)品區(qū)別開(kāi)來(lái)的特定名稱(chēng) 標(biāo)志物 標(biāo)志 色 標(biāo)志字以及標(biāo)志性包裝等的綜合體 品牌則通過(guò)造型單純 含義明確 標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一 的視覺(jué)符號(hào)降級(jí)也或營(yíng)銷(xiāo)者的經(jīng)營(yíng)理念 企業(yè)的規(guī)模 經(jīng)營(yíng)內(nèi)容等信息傳達(dá)給目標(biāo)市 場(chǎng) 是消費(fèi)者據(jù)以識(shí)別和認(rèn)同 因此可以看出我國(guó)學(xué)者最初對(duì)品牌的定義還是沿用了 菲利普 科特勒的定義 但又有一定的引申和擴(kuò)展 另外 我國(guó)學(xué)者在界定品牌是 注重 品牌 與 商標(biāo) 名牌 之間的聯(lián)系與 區(qū)別 便于把握品牌的內(nèi)在特性 如關(guān)于 品牌 與 商標(biāo) 的關(guān)系 張世賢指出 品牌 就一定意義而言 它指的是商標(biāo) 尤其是指他的注冊(cè)商標(biāo) 但是 商標(biāo)是一個(gè) 比較正規(guī)的用于 所強(qiáng)調(diào)的是他的法律含義 說(shuō)到商標(biāo) 往往強(qiáng)調(diào)它的注冊(cè)情況 它 的所有權(quán) 使用權(quán) 使用許可的轉(zhuǎn)讓權(quán) 以及它的被假冒 被侵權(quán)和手法路的保護(hù)情 況等等 總之 實(shí)在法律范圍內(nèi)的調(diào)整 規(guī)范 莊繼達(dá)明確指出 商標(biāo)實(shí)質(zhì)上是一 種法律名詞 是受法律保護(hù)的一個(gè)品牌或一個(gè)品牌的一部分 并給出品牌和產(chǎn)品之間 的區(qū)別 以上這些學(xué)者的研究?jī)?nèi)容和研究結(jié)果給我們界定了品牌的含義和內(nèi)容 從而強(qiáng)調(diào) 了品牌對(duì)于一個(gè)企業(yè)或是產(chǎn)品的重要性 2 星巴克品牌簡(jiǎn)介及品牌策略 2 1 星巴克的起步與擴(kuò)張 星巴克咖啡是 1971 年 4 月由 J Baldwin G Bowker Z Sieg 三人共同出資 成立 其原先僅僅為一家位于美國(guó)西雅圖派克地市場(chǎng)的銷(xiāo)售咖啡豆 茶葉以及香料的 小型零售店 1983 年 現(xiàn)任的星巴克總裁霍華德 舒爾茨 當(dāng)時(shí)星巴克的一名銷(xiāo)售管 理人員 在他的一次歐洲之旅后 決定將意大利式咖啡館的飲品以及相關(guān)經(jīng)營(yíng)模式引 入美國(guó) 但其經(jīng)營(yíng)理念與星巴克高層發(fā)生沖突 舒爾茨于 1985 年離開(kāi)了星巴克 自 立門(mén)戶(hù)開(kāi)了一家意式的每日咖啡館 使用星巴克烘焙的咖啡豆來(lái)制作意大利式咖啡 而到了 1987 年 星巴克發(fā)生財(cái)政危機(jī)出售 舒爾茨籌資購(gòu)買(mǎi)了星巴克 并且將其改 名為星巴克公司 Starbucks Corporation 從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始 星巴克才逐漸從西 雅圖的小咖啡烘焙兼零售商 逐漸發(fā)展為目前全美最大的咖啡連鎖店 不僅如此 美 國(guó)人喝咖啡的習(xí)慣也隨著星巴克的崛起而改變 由原先淡如水的美式咖啡逐步改變到 偏好到星巴克式的重烘焙式咖啡 星巴克自 1987 年轉(zhuǎn)型為咖啡專(zhuān)業(yè)連鎖店后 便不 斷向西雅圖以外的地區(qū)發(fā)展 并且和不同品牌進(jìn)行策略聯(lián)盟以擴(kuò)展其在北美的版圖 從 1987 年到 1992 年六年的時(shí)間之內(nèi) 星巴克就由原先的 11 家連鎖店擴(kuò)張到 190 家的龐大規(guī)模 星巴克的總收益也同樣反映了這種超乎尋常的發(fā)展速度 以 1987 1990 和 1992 年這三年為例 其年度總收益在 1987 年僅為一百三十萬(wàn)美元 到了 1990 年就發(fā)展到四千萬(wàn)美元 而到了 1992 年其總收益高達(dá)九千二百萬(wàn)美元 不僅如此 到了 1992 年星巴克的股票開(kāi)始在華爾街上市 由于其股票市價(jià)穩(wěn)定 及高收益性 博得 星錢(qián) 之美稱(chēng) 之后星巴克繼續(xù)高速擴(kuò)張 到 1999 年底時(shí) 其 在美國(guó)的連鎖店就已經(jīng)高達(dá) 2200 家 除此之外 星巴克在 1995 年成立星巴克咖啡 國(guó)際公司 Starbucks Coffee International Inc 簡(jiǎn)稱(chēng)為 SCI 并且在同年 以合資授權(quán)的方式 與日本 SAZABY Inc 簽約 合作共同開(kāi)發(fā)日本市場(chǎng) 然后于次年 1996 年八月在日本東京銀座開(kāi)設(shè)了其在海外的第一家分店 從此正式踏上了國(guó)際化的 擴(kuò)張道路 從 1996 年到 2010 年 11 月底為止 星巴克總共在全世界的 21 個(gè)國(guó)家成 立了分店 主要開(kāi)拓地區(qū)為西太平洋沿岸的國(guó)家以及中東地區(qū) 另外我們可以發(fā)現(xiàn)一 個(gè)有趣的現(xiàn)象 星巴克選擇開(kāi)店的國(guó)家大多并不是在具有喝咖啡習(xí)慣的西方先進(jìn)國(guó)家 其幾乎都是在一些所謂的第三世界國(guó)家 如菲律賓 泰國(guó) 中國(guó)等 而我們也可以進(jìn) 一步發(fā)現(xiàn)這些所謂的第三世界國(guó)家不是所謂的新興工業(yè)國(guó)家 再不然就是中東的石油 輸出國(guó) 另外我們還可以發(fā)現(xiàn)星巴克在各個(gè)國(guó)家開(kāi)張的時(shí)候 選擇連鎖店所在的城市 不是該國(guó)的首都就是該國(guó)最大的城市 這種對(duì)于未開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的熱情和信心 也正是星 巴克不斷走向成功的一個(gè)重要因素 現(xiàn)在 美國(guó) 52 1 07 億 的成人每天都喝咖啡 平均每天 3 杯 另外有 28 的 成人 大約 5700 萬(wàn) 不定期飲用咖啡 星巴克依靠最初的戰(zhàn)略擴(kuò)張到美國(guó)各地 先在 主要的城區(qū)開(kāi)店 再?lài)@該店在附近郊區(qū)開(kāi)店 城區(qū)店成為郊區(qū)店和小城鎮(zhèn)店分店的 起點(diǎn) 由于有些分店相鄰太近 競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法避免 但是星巴克認(rèn)為同一地區(qū)的多家分店 可以樹(shù)立品牌形象和增加客戶(hù)的便利度 星巴克很少使用傳統(tǒng)的廣告手段進(jìn)行宣傳 眾多相臨分店增強(qiáng)了品牌的認(rèn)知度 極大方便了老客戶(hù) 如果以特許經(jīng)營(yíng)方式開(kāi)分店 這種矛盾就很難解決 星巴克和百事可樂(lè)公司共同研發(fā)罐裝 法布基諾 咖啡 改了只賣(mài)咖啡豆和現(xiàn)制 咖啡的歷史 從此走上多元化之路 開(kāi)發(fā)出系列咖啡冰淇淋 并且擠下有名的哈根達(dá) 斯冰淇淋 榮登美國(guó)咖啡冰淇淋銷(xiāo)量冠軍寶座 星巴克以前所未有的速度擴(kuò)展 在西 雅圖 每 9400 人就有一家星巴克 在北美 拉丁美洲 歐洲 中東和太平洋沿岸擁 有超過(guò) 10500 家連鎖店 星巴克在中國(guó)的發(fā)展一直以一種穩(wěn)健的步調(diào)前進(jìn)著 其中 星巴克在大中華地區(qū) 擁有 400 家門(mén)店 內(nèi)地 160 家 目前已進(jìn)入臺(tái)灣 北京 上海 香港 成都 青島 等地 其中 上海 60 家門(mén)店 是內(nèi)地?fù)碛虚T(mén)店數(shù)量最多的城市 星巴克的最終目標(biāo) 是將分店的數(shù)量增至 2 5 萬(wàn)家 成為全球咖啡帝國(guó) 星巴克咖啡公司總裁馬丁 科爾 斯表示 星巴克的發(fā)展重心顯然在美國(guó)以外 而中國(guó)應(yīng)該是一個(gè)特別的優(yōu)選對(duì)象 科 爾斯說(shuō) 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看 中國(guó)的分店數(shù)量有望僅次于美國(guó) 位居全球第二 2 2 星巴克的品牌體驗(yàn) 星巴克 這個(gè)名字來(lái)自美國(guó)作家麥爾維爾的小說(shuō) 白鯨 中一位處事極其冷靜 深具魅力的大副 他的嗜好就是喝咖啡 麥爾維爾在美國(guó)和世界文學(xué)史上有很高的地 位 但麥爾維爾的讀者群并不多 主要是受過(guò)良好教育 有較高文化品位的人士 這 也呼應(yīng)了星巴克對(duì)于其高層次目標(biāo)客戶(hù)群體的定位的緣由 而其綠色徽標(biāo)是一個(gè)貌似 美人魚(yú)的雙尾海神形象 徽標(biāo)是 1971 年由西雅圖年輕設(shè)計(jì)師泰瑞 赫克勒從中世紀(jì) 木刻的海神像中得到靈感而設(shè)計(jì)的 標(biāo)識(shí)上的美人魚(yú)像傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義 她的臉很樸實(shí) 卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝 中間是黑白的 只在外面用一圈彩色包 圍 從星巴克這一品牌名稱(chēng)上 就可以清晰地明確其在中國(guó)目標(biāo)市場(chǎng)的定位 獨(dú)立于 家庭 工作室以外的 第三空間 它的目標(biāo)市場(chǎng)不是普通的大眾 而是一群喜歡休閑 崇尚知識(shí)的富有情調(diào)的城市白領(lǐng) 同是 第三空間 概念 星巴克在海外和中國(guó)的定 位有著很大的不同 在海外 星巴克 第三空間 概念的落腳點(diǎn)是 您的鄰居 是其家庭客廳的延伸 價(jià)美物廉的社交場(chǎng)所 工作和家庭之外的第三個(gè)最佳去處 而 絕非白領(lǐng)的專(zhuān)屬 而在中國(guó) 星巴克的目標(biāo)是為白領(lǐng)提供一個(gè)風(fēng)格清新的時(shí)尚社交場(chǎng) 所 與其市場(chǎng)定位相適應(yīng) 星巴克總是出現(xiàn)在大都市的繁華商業(yè)區(qū) 相應(yīng)地 星巴克 的價(jià)格定位是 多數(shù)人承擔(dān)得起的奢侈品 并秉承 努力工作 積極享受生活 的 價(jià)值主張 于是 星巴克除了精致的咖啡飲品和糕點(diǎn) 還向消費(fèi)者提供現(xiàn)場(chǎng)鋼琴演奏 歐美經(jīng)典音樂(lè) 時(shí)尚雜志 精美歐式飾品 咖啡知識(shí)介紹等配套 消費(fèi)品 表面上很 復(fù)雜 但定位思路相當(dāng)清晰 為白領(lǐng)提供更高價(jià)值的享受 2 2 1 客觀環(huán)境方面 星巴克的咖啡文化成為美國(guó)人日常生活的一部分 是與家庭及工作場(chǎng)所完全不同 的 第三生活空間 在這里 星巴克將美國(guó)文化分解成若干可以體驗(yàn)的部分 刻意營(yíng) 造獨(dú)特的咖啡文化氣氛 比如 個(gè)性化的店鋪設(shè)計(jì) 溫暖柔和的光線 絲絲入扣撩人 心魄的音樂(lè)等等 無(wú)論是視覺(jué)上的溫馨 聽(tīng)覺(jué)的悅耳 嗅覺(jué)方面星巴克咖啡飲品的香 味 這些在星巴克已經(jīng)并非是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品 它更多地變成了消費(fèi)者在星巴克 體驗(yàn)到 的一種特別的感覺(jué) 消費(fèi)者通過(guò)巨大的玻璃窗 看著街頭上的人潮涌動(dòng) 輕輕地抿一 口香濃的 量身定做的手磨咖啡 那種對(duì)于現(xiàn)代生活的特殊體驗(yàn)會(huì)油然而生 比如 星巴克在裝修的色調(diào)上一般用的是暗紅與橘黃色 加上各種柔和略帶暖色 的燈光以及體現(xiàn)西方抽象派風(fēng)格的一幅幅藝術(shù)作品 再擺放一些流行時(shí)尚的報(bào)刊雜志 精美的歐式飾品等 寫(xiě)一些諸如 咖啡是你一輩子的情人 等軟語(yǔ)溫存的話(huà)語(yǔ) 那種 亦真亦幻的氛圍就出來(lái)了 人們?cè)谶@里交往就會(huì)覺(jué)得非常富有親和力 而星巴克在中 國(guó)的店面融合了中國(guó)的風(fēng)格 共分為三個(gè)區(qū)域 中國(guó)式樣的木質(zhì)桌椅區(qū) 美國(guó)式的寬 大沙發(fā)區(qū)域和現(xiàn)代酒吧式的高桌高凳區(qū)域 店外設(shè)置露天區(qū)域 正如舒爾茨所言 顧客一踏進(jìn)我們的店 無(wú)論嗅覺(jué) 視覺(jué) 聽(tīng)覺(jué) 觸覺(jué)和味覺(jué) 都能感到舒暢 這五 種感受也是建立品牌不可或缺的一環(huán) 星巴克氛圍的管理 個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì) 暖色的燈光 柔和的音樂(lè)等 這些都營(yíng) 造出一種獨(dú)特的星巴克氛圍 悠閑 靜思的綠洲 浪漫和神秘 如果帶上一臺(tái)電腦筆記 本 加插一塊無(wú)線網(wǎng)卡 就可以無(wú)線高速上網(wǎng) 不僅可以聊天 玩游戲 還可進(jìn)行親 情交流 和遠(yuǎn)在天涯的人談生意等等 星巴克一方面鼓勵(lì)顧客之間 顧客與星巴克員 工之間進(jìn)行口頭或書(shū)面的交流這些體驗(yàn) 另一方面 也鼓勵(lì)員工之間分享在星巴克的 工作體驗(yàn) 無(wú)論是其起居室風(fēng)格的裝修 還是仔細(xì)挑選的裝飾物和燈具 煮咖啡時(shí)的 嘶嘶聲 將咖啡粉末從過(guò)濾器敲擊下來(lái)時(shí)發(fā)出的啪啪聲 用金屬勺子鏟出咖啡豆時(shí)發(fā) 出的沙沙聲 都是顧客熟悉的 感到舒服的聲音 都烘托出一種 星巴克格調(diào) 星巴 克人認(rèn)為自己的咖啡只是一種載體 通過(guò)這種載體 星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給 顧客 這種格調(diào)就是 浪漫 星巴克努力把顧客在店內(nèi)的體驗(yàn)化作一種內(nèi)心的體驗(yàn) 讓咖啡豆浪漫化 讓顧客浪漫化 讓所有感覺(jué)都浪漫化 就像舒爾茨所說(shuō)說(shuō) 我們追求的不是最大限度的銷(xiāo)售規(guī)模 我們?cè)噲D讓我們的 顧客體會(huì)品味咖啡時(shí)的浪漫 正是星巴克對(duì)于這種客觀環(huán)境的設(shè)計(jì)是培養(yǎng) 使得星巴 克的品牌文化得以鞏固和傳播 2 2 2 主觀感覺(jué)方面 人的情感可以分為感情和情緒兩個(gè)基本點(diǎn)方面 從正面的情緒到負(fù)面的感受 從 溫和的心情到強(qiáng)烈的感情 都可以納入情感的范疇 而企業(yè)的任務(wù)在于 認(rèn)真探究情 感反應(yīng)模式 努力為他們創(chuàng)造正面的情感體驗(yàn) 避免或去除負(fù)面的感受 從而引導(dǎo)消 費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)品和服務(wù)良好的印象 直至形成偏愛(ài)的態(tài)度 感官體驗(yàn)就是通過(guò)知覺(jué)刺 激 給顧客感受到美的愉悅 興奮 享受與滿(mǎn)足從而有效地達(dá)成營(yíng)銷(xiāo)目的 星巴克把滿(mǎn)足顧客情感上的體驗(yàn)放在了第一位 把自己定位于一間真正顧客至上 的咖啡店 在星巴克 無(wú)論是家庭或朋友的聚會(huì) 情侶談心還是個(gè)人享受 都可以得 到獨(dú)立的空間 使得每一個(gè)消費(fèi)者都充滿(mǎn)了安全感和歸屬感 星巴克特別強(qiáng)調(diào)它的文化品位 因此 出入星巴克 也給人們打上了地位 身份 的標(biāo)記 滿(mǎn)足了顧客的社會(huì)性需求和體驗(yàn) 星巴克的價(jià)值主張之一是 星巴克出售的 不是咖啡 而是人們對(duì)咖啡的體驗(yàn) 這令人想起了東方人的茶道 茶藝 茶道與茶藝 的價(jià)值訴求不是解渴 而是獲得某種獨(dú)特的文化體驗(yàn) 著名作家董橋說(shuō)過(guò) 有身份的 人不飲無(wú)道之茶 茶有茶道 咖啡有自己的道 而星巴克的成功在于它創(chuàng)造出 咖啡 之道 讓有身份的人喝 有道之咖啡 在星巴克 顧客可先通過(guò)網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂咖啡 以 便踏入店內(nèi)即可享受 顧客在飲用咖啡的同時(shí) 可將自己的智能收集掌上電腦和筆記 本電腦接入店內(nèi)設(shè)有的寬帶 這種尖端時(shí)尚溶入咖啡濃香 又是一種與眾不同的特殊 體驗(yàn) 在這種心理感官體驗(yàn)的同時(shí) 品質(zhì)上的體驗(yàn)也是一個(gè)品牌的核心價(jià)值 星巴克的 咖啡具有純正的咖啡質(zhì)量和品味 為了保證星巴克咖啡的質(zhì)量 星巴克設(shè)有專(zhuān)門(mén)的采 購(gòu)系統(tǒng) 他們常年在印尼 東非和拉丁美洲一帶 與當(dāng)?shù)氐目Х确N植者和出口商交流 溝通 為的是能夠買(mǎi)到世界上最好的咖啡豆 星巴克的咖啡選用咖啡豆中的極品 并 在西雅圖進(jìn)行烘焙 為的是讓所有熱愛(ài)星巴克的人都能品嘗最純正的咖啡 他們對(duì)產(chǎn) 品的質(zhì)量幾乎到了瘋狂的地步 無(wú)論是原料豆及其運(yùn)輸 烘焙 配制 配料的摻加 水的濾除 還是最后把咖啡端給顧客的那一刻 一切都必須符合最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 都要 恰到好處 星巴克將咖啡豆按照風(fēng)味來(lái)分類(lèi) 讓顧客可以按照自己的口味挑選喜愛(ài)的 咖啡 口感較輕且活潑 香味誘人 并且能讓人精神振奮的是 活潑的風(fēng)味 口感圓 潤(rùn) 香味均衡 質(zhì)地滑順 醇度飽滿(mǎn)的是 濃郁的風(fēng)味 具有獨(dú)特的香味 吸引力強(qiáng) 的是 粗獷的風(fēng)格 正是這種在心理和觸覺(jué)上的雙重體驗(yàn)和沖擊 不但滿(mǎn)足了消費(fèi)者對(duì)于自身價(jià)值的 證明 提高并體現(xiàn)了客戶(hù)的品味 同時(shí)又可以在目前這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)中為星巴克 人提供一塊悠然的樂(lè)土 使得我們可以忘卻往日的煩擾 最重要的是 星巴克的咖啡 質(zhì)量使得其物有所值 從而為星巴克這一品牌提供了強(qiáng)有力的支撐和推廣 2 3 星巴克的品牌文化策略 從品牌的角度來(lái)看 星巴克的營(yíng)銷(xiāo)方式應(yīng)說(shuō)成是文化營(yíng)銷(xiāo) 與產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)相異的是 文化營(yíng)銷(xiāo)是在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ)上 通過(guò)產(chǎn)品再提所附加 覆蓋的各種文化元素的有機(jī) 植入 與消費(fèi)者產(chǎn)生心理 精神的共鳴 進(jìn)而從內(nèi)心深處去影響 引導(dǎo)消費(fèi)者行為的 深層次營(yíng)銷(xiāo)方式 文化營(yíng)銷(xiāo)的重中之重是要發(fā)現(xiàn)并建立一種品牌與消費(fèi)者在心靈上產(chǎn) 生互動(dòng) 共鳴的契合點(diǎn) 與產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)相比 其對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的作用方式 作用效果 更為間接 更為持久 自 1998 年星巴克品牌進(jìn)入中國(guó)大陸以來(lái) 其以獨(dú)特的品牌個(gè)性 服務(wù)內(nèi)容與服務(wù) 手段使大批城市白領(lǐng)成為其擁護(hù)者 在星巴克營(yíng)造的 第三空間 里愜意的看書(shū) 讀 報(bào) 上網(wǎng) 會(huì)有 聊天的同時(shí) 人們?yōu)樾前涂说奈幕亟?rùn) 俘獲 流連忘返 樂(lè) 不思蜀 說(shuō)的直白一些 此時(shí)此地 咖啡已經(jīng)成為一種托詞 一種借口 星巴克以 咖啡的名義所整合的文化元素在是否心靈 回歸本我 自在率真層面上與消費(fèi)者高度 契合 產(chǎn)生共鳴 正如美國(guó)社會(huì)學(xué)家教授 Oldenburg 在 友誼好去處 所說(shuō)的那樣 現(xiàn)代人需要有非正式的公共場(chǎng)所 供他們交友 聊天 聚集 解脫 暫時(shí)的拋開(kāi)家庭 和工作的壓力 星巴克作為現(xiàn)代人的心靈綠洲 在紛擾不安 喧囂紛雜的滾滾紅塵中 提供了一個(gè)靜思的環(huán)境和不具威脅的聚集場(chǎng)所 是現(xiàn)代人真正需要的第三空間 而這 一點(diǎn) 夾夾菜時(shí)星巴克品牌文化的真諦與價(jià)值所在 那么 星巴克品牌是如何激起 咖啡文化 的大氣來(lái)整合文化元素的 所整合的 文化元素又是以怎樣的方式植入給消費(fèi)者其內(nèi)在邏輯是什么 筆者認(rèn)為 對(duì)上述問(wèn)題 深入探究 對(duì)國(guó)內(nèi)本土品牌運(yùn)用文化營(yíng)銷(xiāo)方法 建立 改進(jìn)深層次的消費(fèi)者關(guān)系不無(wú) 裨益 2 3 1 環(huán)境植入 傳統(tǒng)和時(shí)尚相結(jié)合的咖啡文化視覺(jué) 聽(tīng)覺(jué) 觸覺(jué)呈現(xiàn)是顧客感知星巴克品牌 并 留下印記的第一層出點(diǎn) 墻上古色古香壁畫(huà) 咖啡歷史的圖片 實(shí)物陳列 隨手科技 的大吧臺(tái) 排滿(mǎn)了供你 DIY 各種器皿的工具 全木質(zhì)的桌椅 獨(dú)特的小沙發(fā) 盡量模 仿咖啡的色調(diào)變化的綠色 暗紅想見(jiàn)的色彩基調(diào)時(shí)而動(dòng)感 時(shí)而輕松舒緩的音樂(lè) 永 遠(yuǎn)擺放整齊的星巴克小點(diǎn)心 還有那用于放開(kāi)水的白色大瓷杯 一切的一切 均持 續(xù) 無(wú)形的植入給消費(fèi)者 3 2 2 產(chǎn)品植入 為了在第三空間愛(ài)你給消費(fèi)者煮好一杯咖啡 讓所有熱愛(ài)星巴克的人們品嘗到一 流純正口味的咖啡 星巴克全力以赴 一是采購(gòu)世界主要咖啡產(chǎn)地的極品 并在西雅 圖烘焙 無(wú)論是原料及運(yùn)輸 烘焙 配制 配料的增加 水的過(guò)濾 還是最后將咖啡 端到顧客面前 這一系列程序 都必須符合最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 二是員工被訓(xùn)練為咖啡迷 要求做 快樂(lè)的咖啡調(diào)制師 只有這樣才可以對(duì)顧客詳細(xì)的解說(shuō)每一種咖啡產(chǎn)品的特 性 以咖啡文化及情景和一對(duì)一口碑式營(yíng)銷(xiāo)來(lái)吸引客人 強(qiáng)調(diào) one customer at a time 的服務(wù) 三十現(xiàn)磨咖啡 讓消費(fèi)者現(xiàn)場(chǎng)享受烘焙咖啡的誘人香味 增加了消費(fèi)者 對(duì)星巴克咖啡的真切體驗(yàn) 此外 星巴克的美人魚(yú)商標(biāo)的創(chuàng)造者還根據(jù)各種咖啡產(chǎn)地 及咖啡特性的差異設(shè)計(jì)出十幾種圖示貼紙來(lái)顯示各地咖啡豆的個(gè)性 讓消費(fèi)者看到產(chǎn) 品包裝就聯(lián)想到各種的產(chǎn)地與特點(diǎn) 2 3 3 員工植入 作為連鎖服務(wù)業(yè) 決定其營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量?jī)?yōu)劣的除了硬件的環(huán)境產(chǎn)品以外 很重要的要 件 變事后服務(wù)提供者 員工 的服務(wù)態(tài)度與水準(zhǔn)的優(yōu)劣 高低 對(duì)此 星巴克的 咖啡大師傅 教育 培訓(xùn)居功至偉 在員工招募上 星巴克一定雇傭?qū)Х葢延袩?情 激情的人 再者 所招募員工他滿(mǎn)都要受到培訓(xùn) 培訓(xùn)內(nèi)容包括顧客服務(wù) 零售 基本技巧以及咖啡指示等 咖啡大師傅 費(fèi)教育區(qū)預(yù)測(cè)客戶(hù)的需求 在就是不同的咖 啡風(fēng)味時(shí)與顧客進(jìn)行目光交流 它的一位主管說(shuō) 有些時(shí)候我們會(huì)被顧客所說(shuō)的嚇 一跳 但是這使得我們能夠與顧客進(jìn)行直接的交流 在公司層面上 我們非常容易失 去與顧客的聯(lián)系 每家店各有特色 但有一個(gè)共同點(diǎn) 互相熟悉的顧客與眼光銳利的 調(diào)配師之間的交流 本質(zhì)上星巴克是建立在員工和顧客之間的一對(duì)一交流之上的 一 位顧客 一名員工和一家星巴克店構(gòu)成了沒(méi)一個(gè)顧客的咖啡體驗(yàn) 同時(shí) 如果有客人 不小心弄翻了被子 星巴克的員工不會(huì)急著去收拾 而是會(huì)先安慰客人 告訴他你也 曾將杯子里的咖啡打翻過(guò) 不必介意 然后再去收拾殘局 2 3 4 管理植入 標(biāo)準(zhǔn)化 流程化的管理制度 加之以嚴(yán)格的店鋪管理執(zhí)行體系是星巴克咖啡文化 落地的關(guān)鍵 星巴克把咖啡店的經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)拆解 吧每個(gè)環(huán)節(jié)訓(xùn)練成員工的反射 動(dòng)作 員工進(jìn)入星巴克 無(wú)論是咖啡知識(shí)學(xué)習(xí)還是具體的服務(wù)實(shí)踐 各種操作的時(shí)間 點(diǎn)和 上篇的陳列方式 標(biāo)簽的貼法等都有著明確的流程與確切的標(biāo)準(zhǔn) 出了對(duì)咖啡 產(chǎn)品以為 對(duì)顧客星巴克非常尊重 在禮儀服務(wù)等方面有著嚴(yán)格的流程與管理標(biāo)準(zhǔn) 2 3 5 體驗(yàn)植入 對(duì)于體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)而言 顧客更在意的就是你體現(xiàn)在細(xì)節(jié)上的實(shí)實(shí)在在的體驗(yàn) 一個(gè) 優(yōu)秀的企業(yè)只有在細(xì)節(jié)上讓顧客過(guò)的實(shí)實(shí)在在的舒適體驗(yàn) 才能進(jìn)行真正的體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo) 星巴克深刻的理解這一點(diǎn) 從清雅的音樂(lè) 考究的咖啡制作器具 到將之 燈光桌椅 門(mén)窗 沙發(fā)的擺放都請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)師專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì) 已融入當(dāng)?shù)匚幕?尊重消費(fèi)者 星巴 克始終將顧客的事當(dāng)成自己的事 因?yàn)橹挥羞@樣 企業(yè)才可以換威斯克 才能真正從 內(nèi)心情感上理解小誒這的細(xì)微末節(jié) 才可以將體驗(yàn)式營(yíng)銷(xiāo)用到極致 并成為其中經(jīng)典 星巴克創(chuàng)始人舒爾茨之所以能打破美國(guó)人買(mǎi)咖啡豆回家煮咖啡的習(xí)慣 二千海拔咖啡 館開(kāi)進(jìn)了律師樓等公共場(chǎng)所 依靠的就是這一點(diǎn) 正是因?yàn)檫@樣 星巴克出售的不是咖啡 而是人們對(duì)咖啡的獨(dú)特體驗(yàn) 正如舒爾 茨所說(shuō)的那樣 我們不是提供服務(wù)的咖啡公司 而是提供咖啡的服務(wù)公司 事實(shí)上 星巴克的成功也就在于此 他將普普通通的咖啡經(jīng)營(yíng)成非常獨(dú)特的體驗(yàn) 并以此為賣(mài) 點(diǎn) 反觀其他企業(yè) 我們看到 很多時(shí)候 經(jīng)管這些企業(yè)都在進(jìn)行著關(guān)于品牌戰(zhàn)略的 高談闊論 但是卻還不知道如何去讓顧客獲得切實(shí)的舒適體驗(yàn) 這恰恰是他們這之所 以不能成為星巴克的根本 在現(xiàn)代這樣的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 也是他們失敗的原因 3 星巴克品牌策略面臨的瓶頸 十年來(lái)星巴克全球門(mén)店由 1000 家猛增到 1 6 萬(wàn)家 發(fā)展最快的時(shí)候每隔 8 小時(shí)就 開(kāi)出一家新店 過(guò)度擴(kuò)張的惡果星巴克很快就嘗到了 2007 年 星巴克單店銷(xiāo)售額第 一次出現(xiàn)下滑 公司股票應(yīng)聲下跌 即使后來(lái)推出只買(mǎi) 3 95 美元的 經(jīng)濟(jì)套餐 銷(xiāo)售速溶咖啡 但在咖啡館賣(mài)粽子也沒(méi)有使星巴克走出困境 一個(gè)品牌不要試圖取悅 所有人 星巴克正是因?yàn)榉噶诉@個(gè)錯(cuò)誤 所以才會(huì)在自己制造的品牌中迷失了自己 我們也不得不注意品牌延伸的陷阱 如削弱原品牌形象 淡化原品牌的特性 模糊原 品牌的定位 星巴克慢慢失去了自己的風(fēng)格 逐漸退化為一個(gè)歇腳買(mǎi)飲品的平民區(qū) 在超市甚至可以看到 3 美元兩瓶的星巴克包裝咖啡 在無(wú)數(shù)的寫(xiě)字樓和嘈雜的商場(chǎng)寄 生著同樣的星巴克 原有的小資情結(jié)和優(yōu)越體驗(yàn)逐漸弱化 時(shí)尚文化的韻味日益衰減 文化 精神 環(huán)境的體驗(yàn)以及浪漫情懷也在逐步模糊 要在發(fā)展的緊迫性與保持品牌的必要性之間取得平衡 當(dāng)為了增長(zhǎng)而增長(zhǎng) 數(shù)字 就成了獨(dú)裁者 也會(huì)變得盲目 為了延伸而延伸是一種錯(cuò)誤 然而 如果成了 鴕鳥(niǎo) 癥候群 一將腦袋埋進(jìn)沙子里 閉眼祈求上帝給你利潤(rùn) 給你顧客 同時(shí)又保持神圣 的品牌完好無(wú)損 這同樣也是種錯(cuò)誤 現(xiàn)在的星巴克正面臨著品牌稀釋的危機(jī) 世界從沒(méi)像今天這樣到處充斥著商品 服務(wù) 公司和品牌 并且各方都希望自己 能獨(dú)樹(shù)一幟 與眾不同 也希望人們能對(duì)其懷有熱愛(ài)與渴望 同時(shí) 人們也普遍認(rèn)為 想使產(chǎn)品與服務(wù)與眾不同 不再需要像以前那樣在廣告營(yíng)銷(xiāo)上花大筆投資 人們不約 而同地認(rèn)為無(wú)論好與壞 錢(qián)在世界上并不總能買(mǎi)來(lái)信任與愛(ài) 由此品牌的月光效應(yīng)顯 得尤為重要 但是過(guò)度地使用月光的光芒也是有陷阱的 所以無(wú)論公司何時(shí)嘗試延伸 品牌 是為了增加年收入還是利潤(rùn) 必須勤于評(píng)估延伸對(duì)品牌的實(shí)力造成的影響 來(lái) 避免陷入陷阱 3 1 從經(jīng)營(yíng)模式方面 表 3 1 特許連鎖 直營(yíng)連鎖 自愿連鎖之間的優(yōu) 劣勢(shì)比較 模式 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 特許 連鎖 1 總部可實(shí)現(xiàn)成本資本擴(kuò)張 2 加盟店分享經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)資源 品牌 3 用合同方式統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理 進(jìn)行統(tǒng)一 開(kāi)發(fā)和運(yùn)用整體資源 4 便于人力資源 新技術(shù) 新產(chǎn)品的開(kāi) 發(fā)推廣 5 便于信息和管理的現(xiàn)代化 6 有利于銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)同步實(shí)施統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo) 行動(dòng) 增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)能力 1 削弱特許連鎖整體的活動(dòng)力 實(shí)行特許連 鎖的投資效率雖比自己經(jīng)營(yíng)高 但總部要 想大幅度提高利潤(rùn)卻很困難 2 加盟店本身對(duì)具體市場(chǎng)環(huán)境變化的適應(yīng)程 度差 3 由于總部與加盟店僅僅為合同管理關(guān)系 經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一行動(dòng)力度受到限制 整合效應(yīng)受 到影響 直營(yíng) 連鎖 1 統(tǒng)一調(diào)動(dòng)資金 統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 進(jìn)行 統(tǒng)一開(kāi)發(fā)和運(yùn)用整體資源 2 作為單一資本可形成雄厚的實(shí)力 有利 于同金融界 生產(chǎn)供應(yīng)商建立良好的信 用關(guān)系 增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 3 便于人力資源的開(kāi)發(fā) 新技術(shù) 新產(chǎn)品 的開(kāi)發(fā)推廣 4 有利于銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)同步實(shí)施統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)行 動(dòng) 增強(qiáng)銷(xiāo)售能力 1 各分店自主權(quán)小 員工的積極性 創(chuàng)造 性 主動(dòng)性受到限制 2 需要有足夠的自有資金 發(fā)展受到限制 3 管理系統(tǒng)復(fù)雜 容易增加管理成本 過(guò) 于集權(quán) 加大經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn) 自愿 連鎖 1 有利于發(fā)揮成員店積極性 2 自由經(jīng)營(yíng)權(quán)較大 充分適應(yīng)市場(chǎng)變化 3 管理方式既民主又集中 具有較大靈活 性 4 是降低運(yùn)營(yíng)成本 促進(jìn)經(jīng)營(yíng)合理化 現(xiàn) 代化 1 統(tǒng)一性差 2 經(jīng)營(yíng)決策遲緩 3 成員不穩(wěn)定 4 受到地域限制 星巴克在中國(guó)內(nèi)地的發(fā)展最開(kāi)始采取了區(qū)域授權(quán)的方式 把全國(guó)劃為華北 華中 華南三區(qū) 并分別與不同的公司結(jié)盟合作 北京美大咖啡有限公司代理中國(guó)京津地區(qū) 臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)代理滬蘇杭地區(qū) 香港美心餐飲有限公司則代理香港 深圳等南方地區(qū) 區(qū)域特許投資發(fā)展直營(yíng)店 本身就是直營(yíng)與加盟方式的一種組合 直營(yíng)發(fā)展的優(yōu) 勢(shì)是非常明顯的 在三種連鎖形式中 直營(yíng)連鎖在統(tǒng)一性 規(guī)范性方面管理得最徹底 因此也更易于增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)連鎖店形象的認(rèn)可 但直營(yíng)也有相當(dāng)大的局限性 突出表現(xiàn)在以下四個(gè)方面 1 直營(yíng)不利于星巴克的全球品牌擴(kuò)張計(jì)劃 從前面的星巴克公司發(fā)展歷史介紹中得知 目前的星巴克正以前所未有的速度在 全球擴(kuò)張 實(shí)現(xiàn)其帝國(guó)理想 星巴克的最終目標(biāo)是將分店的數(shù)量增至 2 5 萬(wàn)家 成為 全球咖啡帝國(guó) 特許連鎖的發(fā)展通過(guò)最大限度地吸納的社會(huì)資本 容易迅速壯大 通俗地講是 借雞生蛋 而直營(yíng)連鎖主要以自有資金為主 融資為輔 通俗地講是 養(yǎng)雞生蛋 孵蛋生雞 而如果在中國(guó)全部實(shí)行直營(yíng) 所有的資本需要公司籌措 資金壓力非常大 這樣開(kāi)店的數(shù)量受到籌資規(guī)模的限制 發(fā)展速度會(huì)慢于區(qū)域特許的方式 另外 一些 壟斷性區(qū)域很難進(jìn)入 諸如機(jī)場(chǎng)等 連鎖業(yè)只有達(dá)到一定規(guī)模效應(yīng) 才能降低成本 提高利潤(rùn) 所以擴(kuò)張計(jì)劃對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)至關(guān)重要 特別是在中國(guó) 星巴克咖啡公司 總裁馬丁 科爾斯曾表示 星巴克的發(fā)展重心顯然在美國(guó)以外 而中國(guó)應(yīng)該是一個(gè)特 別的優(yōu)選對(duì)象 科爾斯說(shuō) 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看 中國(guó)的分店數(shù)量有望僅次于美國(guó) 位居全球第二 2 直營(yíng)管理管理系統(tǒng)復(fù)雜 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大 由于直營(yíng)連鎖的所有權(quán) 管理決策權(quán) 管理執(zhí)行權(quán)都?xì)w總部所有 對(duì)于管理人才 的需求和要求都更高了 公司在人才培養(yǎng) 引進(jìn)上需要投入更多的精力和財(cái)力以滿(mǎn)足 公司的不斷發(fā)展 3 與我國(guó)的連鎖發(fā)展大趨勢(shì)不一致 據(jù)有關(guān)資料顯示 我國(guó)的連鎖加盟未來(lái)將出現(xiàn)五大趨勢(shì) 其中一大趨勢(shì)是區(qū)域性 連鎖公司的興起 即連鎖公司在一些大的地區(qū)選擇一個(gè)區(qū)域性連鎖公司 在該區(qū)域內(nèi) 授權(quán)其代理執(zhí)行協(xié)助加盟店的訓(xùn)練 經(jīng)營(yíng)管理 促銷(xiāo)等本應(yīng)由連鎖總部來(lái)行使的職能 代收的加盟金 指導(dǎo)費(fèi)部分用作區(qū)域性連鎖公司的應(yīng)得報(bào)酬 這種做法的最主要的優(yōu) 勢(shì)是可以擴(kuò)大市場(chǎng) 加快擴(kuò)張速度 增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 而星巴克恰恰相反 從最初的區(qū) 域授權(quán)轉(zhuǎn)向全部直營(yíng) 與我國(guó)的連鎖發(fā)展大趨勢(shì)不一致 不利于星巴克在中國(guó)的發(fā)展 4 各分店自主權(quán)小 員工的積極性 創(chuàng)造性 主動(dòng)性受到限制 在前面曾分析過(guò)員工是星巴克在品牌資產(chǎn)中重要的一部分 而且在星巴克的品牌 傳播 口碑傳播中擔(dān)任主要的載體 是星巴克和顧客之間的溝通的媒介 員工的表 現(xiàn)直接影響到星巴克的營(yíng)業(yè)收入和品牌的形象 因此 如果改為直營(yíng)店 各分店自主 權(quán)變小 從而影響員工的積極性 創(chuàng)造性和主動(dòng)性也受到限制 3 2 從品牌延伸方面 星巴克在產(chǎn)品方面做自然而然的延伸 這包括咖啡和非咖啡產(chǎn)品 星巴克的咖啡 類(lèi)產(chǎn)品主要包括罐裝咖啡飲料 咖啡冰淇淋和咖啡豆 非咖啡產(chǎn)品包括午餐三明治和 沙拉 其目的在于增加星巴克收入 從咖啡跨足音樂(lè) 就是這樣的策略性轉(zhuǎn)變機(jī)會(huì) 星巴克目前的模式不見(jiàn)得永遠(yuǎn)適 用 當(dāng)公司已經(jīng)是業(yè)界第一或第二時(shí) 需要重新思考新的獲勝方法 因此 雖然咖啡 是星巴克的原動(dòng)力及核心 但是星巴克希望有能力超越這個(gè)源頭 成為更豐富的品牌 挑戰(zhàn)整個(gè)音樂(lè)行業(yè) 做美國(guó)最大的音樂(lè)零售公司 很多觀察家認(rèn)為 這種經(jīng)營(yíng)模式可能會(huì)破壞星巴克原有的品牌形象 更何況星 巴克原來(lái)的顧客并不會(huì)全部成為其音樂(lè)業(yè)務(wù)的顧客 盡管舒爾茨也承認(rèn)有險(xiǎn) 但他認(rèn) 為音樂(lè)不但不會(huì)沖淡顧客在星巴克的體驗(yàn) 相反還會(huì)加強(qiáng) 進(jìn)軍音樂(lè)是舒爾茨再造星 巴克的大膽計(jì)劃的開(kāi)端 但是 星巴克的品牌及其顧客基礎(chǔ)也將因此受到考驗(yàn) 星巴克這家頗具傳奇色彩的公司在其擴(kuò)張過(guò)程中曾經(jīng)又有過(guò)不少的教訓(xùn) 例如 2006 年 星巴克與時(shí)代公司合作出版了名為 Joe 的咖啡生活方式雜志結(jié)果只出版 了 3 期就不得不?？?如今 舒爾茲特地在辦公室里放了滿(mǎn)滿(mǎn)一架子的 Joe 雜志 以提醒自己 2006 年 星巴克收購(gòu) Hear Music 公司后 開(kāi)始在它的店里銷(xiāo)售 Hear Music 編輯的 CD 盡管有些 CD 如 藝術(shù)家精選 銷(xiāo)量不錯(cuò) 但星巴克的音樂(lè)業(yè)務(wù)還 是沒(méi)有做大 6 年后的今天 它才又找到了新的模式 這種模式的危險(xiǎn)性在于可能會(huì) 破壞星巴克原有的品牌形象 更何況星巴克原來(lái)的顧客并不會(huì)全部成為其音樂(lè)業(yè)務(wù)的 顧客 這意味著它對(duì)星巴克未來(lái)的收入所做的貢獻(xiàn)是值得懷疑的 盡管舒爾茨也承認(rèn)有風(fēng)險(xiǎn) 但他認(rèn)為音樂(lè)不但不會(huì)沖淡顧客在星巴克的體驗(yàn) 相 反還會(huì)加強(qiáng) 進(jìn)軍音樂(lè)是舒爾茨再造星巴克的大膽計(jì)劃的開(kāi)端 總之 劣勢(shì)主要表現(xiàn) 為 1 破壞原有的品牌形象 2 曾經(jīng)失敗的經(jīng)驗(yàn) 3 原有的客戶(hù)不一定能成為唱片零售的客戶(hù) 4 定位模糊 現(xiàn)有客戶(hù)的流失 5 在此行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)不足 專(zhuān)業(yè)人才缺乏 4 星巴克品牌戰(zhàn)略選擇及政策建議 4 1 星巴克的 SWOT 分析及戰(zhàn)略選擇 4 1 1 優(yōu)勢(shì) STRENGTH 經(jīng)營(yíng)模式 根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式 多以直營(yíng) 經(jīng)營(yíng)為主 充分運(yùn)用 體驗(yàn) 星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡 而且是咖啡店的 體驗(yàn) 另外 星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的 體驗(yàn) 如氣氛管理 個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì) 暖色燈光 柔和音樂(lè)等 就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣(mài)歡樂(lè)一樣 星巴克把美式文化逐步 分解成可以體驗(yàn)的東西 產(chǎn)品 星巴克主要賣(mài)的是咖啡與自家的咖啡豆 除此之外 其實(shí)星巴克賣(mài)的也是 一種味道與感覺(jué) 也是所謂的無(wú)形氛圍 星巴克與一般咖啡店不同的地方 是給人一 種極負(fù)人文時(shí)尚的摩登感 這是與其他咖啡店不同之處 地點(diǎn) 以人潮多的商圈為主 此外更以車(chē)站等交通地點(diǎn)更為頻繁 因?yàn)槌速u(mài)給 想喝的人外 也可提供一個(gè)短暫休憩的地點(diǎn) 4 1 2 劣勢(shì) WEAKNESS 1 本土化問(wèn)題 尚且先把 一萬(wàn)家 的龐大數(shù)目放到一邊 眼下星巴克更重要的是中國(guó)的本土化 問(wèn)題 任何一個(gè)從國(guó)外進(jìn)入中國(guó)的企業(yè) 一定要考慮本土化的問(wèn)題 星巴克在中國(guó)一 方面要考慮到政策和市場(chǎng)的不成熟 法律法規(guī)的不完善 況且 國(guó)內(nèi)整個(gè)社會(huì)的誠(chéng)信 體系還沒(méi)有建立起來(lái) 對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō) 一定要謹(jǐn)慎地尋找合作伙伴 謹(jǐn)慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略 選擇自己 本土化的模式 這其中包括管理模式 合作模式和產(chǎn)品模式 這都是星巴克需要關(guān)心 的問(wèn)題 2 資金問(wèn)題 但凡對(duì)星巴克有點(diǎn)了解的人都會(huì)注意到一個(gè)現(xiàn)象 星巴克店面的選址總是遵循這 樣一個(gè)規(guī)律 租金昂貴的城市繁華地段 眾所周知 星巴克對(duì)于大眾來(lái)說(shuō)是奢侈品 為了保證星巴克的客源 如此選址也是權(quán)益之舉 據(jù)了解 星巴克在上海開(kāi)一家新店 需要 200 萬(wàn) 而收回直營(yíng)后的星巴克計(jì)劃在中國(guó)的門(mén)店數(shù)量增加到 500 家以上 對(duì)于 星巴克來(lái)說(shuō) 需要大量的資金來(lái)為其開(kāi)拓新店 星巴克能否 單槍匹馬 開(kāi)拓市場(chǎng) 同時(shí)解決資金 人力以及后備資源的龐大需求 將成為未來(lái)考驗(yàn)星巴克的一道難題 4 1 3 機(jī)遇 OPPORTUNITY 1 一統(tǒng)中國(guó)市場(chǎng) 星巴克在華的經(jīng)營(yíng)模式最初是以許可授權(quán)區(qū)域合作伙伴的方式進(jìn)行的 星巴克總 部收取特許經(jīng)營(yíng)商的專(zhuān)利金后 將星巴克的商標(biāo)使用權(quán)授予特許經(jīng)營(yíng)商使用 總部只 能在特許經(jīng)營(yíng)商的營(yíng)業(yè)收入中提取少量固定比例的提成 上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公 司行使其在上海 杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán) 美心星巴克餐飲 南中國(guó) 有限公 司目前擁有在中國(guó)澳門(mén) 廣東和海南的星巴克經(jīng)營(yíng)權(quán) 北京 天津?yàn)橹鞯闹袊?guó)北方地 區(qū)的代理權(quán)授予了北京美大咖啡有限公司 短短幾年的時(shí)間 中國(guó)區(qū)成為星巴克全球業(yè)務(wù)中的一個(gè)亮點(diǎn) 香港星巴克分店開(kāi) 業(yè)第一個(gè)月就創(chuàng)下了全球最快盈利紀(jì)錄 上海統(tǒng)一星巴克發(fā)展堪稱(chēng) 奇跡 在兩年內(nèi) 就獲得了 3200 萬(wàn)元的利潤(rùn) 這使得星巴克總部眼紅不已 如果能將這些代理權(quán)統(tǒng)一收 回并能在此基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展壯大 那么星巴克在中國(guó)餐飲市場(chǎng)的地位真是無(wú)法估量 2 掌握主動(dòng)權(quán) 收割中國(guó)市場(chǎng)果實(shí) 前不久 星巴克全球董事長(zhǎng)霍華德 舒爾茨訪華時(shí) 向媒體披露 星巴克將改變 過(guò)去在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式 叫停特許經(jīng)營(yíng) 回收股權(quán) 星巴克將在華變身為獨(dú)資直營(yíng) 并計(jì)劃將中國(guó)打造成星巴克最大的海外市場(chǎng) 門(mén)店數(shù)量由現(xiàn)在的 100 家增加到 500 家 以上 超過(guò)加拿大和日本 目前 星巴克已經(jīng)完成了對(duì)上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)和廣東美心星巴克的控股 只 是占據(jù)星巴克中國(guó)半壁江山的掌控著 100 股權(quán)的美大星巴克還在僵持著 并依靠其在 中國(guó)較大的影響力 與星巴克總部叫板 不過(guò) 就事實(shí)而言 星巴克總部收回北京美 大的特許權(quán)是必然的 收回特許權(quán)只是一個(gè)時(shí)間和過(guò)程的問(wèn)題 4 1 4 威脅 THREAT 急劇擴(kuò)張后的潛在風(fēng)險(xiǎn) 開(kāi)設(shè)新店的投資壓力巨大 同時(shí) 由于星巴克不允許加 盟 所以經(jīng)營(yíng)者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利 現(xiàn)實(shí)和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者眾多 中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)已有的臺(tái)灣上島咖啡 日本真鍋咖啡 以及后來(lái)進(jìn)入的加拿大百詒咖啡等無(wú)不把星巴克作為其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 咖啡大戰(zhàn) 的上演已經(jīng)不可避免 而綜合分析認(rèn)為 星巴克面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不止于這些 大致 可分為四大類(lèi) 1 咖啡同業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 連鎖或加盟店如西雅圖咖啡 伊是咖啡 羅多倫咖啡及陸續(xù) 進(jìn)入市場(chǎng)的咖啡店及獨(dú)立開(kāi)店咖啡店 2 便利商店的競(jìng)爭(zhēng) 便利商店隨手可得的鐵罐咖啡 鋁罐包裝咖啡 方便式隨 手包沖泡咖啡 3 快餐店賣(mài)咖啡 麥當(dāng)勞快餐店 得州漢堡 肯德基快餐店等以便利為主咖啡 機(jī)沖泡的咖啡 4 定點(diǎn)咖啡機(jī) 駐立于機(jī)場(chǎng) 休息站以便利為主 隨手一杯咖啡機(jī)沖泡的咖啡 或鐵罐咖啡 鋁鉑包裝咖啡 表 4 1 SWOT 矩陣分析星巴克 優(yōu)勢(shì) Strength 劣勢(shì) Weakness 內(nèi)部因素 外部因素 品牌優(yōu)勢(shì) 咖啡技術(shù)優(yōu)勢(shì) 財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì) 門(mén)店位置優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品線不穩(wěn)定 管理問(wèn)題 服務(wù)下降 價(jià)格偏高 機(jī)會(huì) Opportunity SO 利用 WO 改進(jìn) 中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展好 政策對(duì)外資零售直營(yíng)放開(kāi) 城市化進(jìn)程 中國(guó)咖啡市場(chǎng)潛力巨大 市場(chǎng)占有率擴(kuò)大戰(zhàn)略 品牌延伸 直營(yíng)策略 品牌危機(jī)扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 差異化政策 威脅 Threat ST 監(jiān)視 WT 消除 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加 中美文化沖突 原料成本的上升 地區(qū)發(fā)展的不平衡性 差異化戰(zhàn)略 公關(guān)策略 提價(jià)策略 彈性?xún)r(jià)格體系 產(chǎn)品線收縮策略 關(guān)掉不盈利或虧損的店面 尋找更低價(jià)格的供應(yīng)商 根據(jù) SWOT 分析 本文可以得出星巴克應(yīng)該采取的戰(zhàn)略 1 SO 利用戰(zhàn)略 結(jié)合星巴克內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)以及環(huán)境的機(jī)會(huì) 星巴克應(yīng)該實(shí)行市場(chǎng)占有率擴(kuò)大戰(zhàn)略 品牌延伸戰(zhàn)略 2 ST 監(jiān)視戰(zhàn)略 結(jié)合星巴克的優(yōu)勢(shì)以及環(huán)境的威脅 星巴克應(yīng)該實(shí)行差異化戰(zhàn)略 公共關(guān)系策 略 提價(jià)策略 彈性?xún)r(jià)格體系策略 3 WO 改進(jìn)戰(zhàn)略 結(jié)合星巴克的劣勢(shì)以及環(huán)境的機(jī)會(huì) 星巴克應(yīng)該實(shí)行同心多元化戰(zhàn)略 直營(yíng)策 略 品牌危機(jī)扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 4 WT 消除戰(zhàn)略 結(jié)合星巴克的劣勢(shì)以及環(huán)境的威脅 星巴克應(yīng)該實(shí)行產(chǎn)品線收縮策略 關(guān)掉不 盈利或虧損的店 尋找更低價(jià)格供應(yīng)商 對(duì)以上綜合分析 并進(jìn)行甄別選擇 可以得出星巴克的市場(chǎng)戰(zhàn)略 市場(chǎng)占有率擴(kuò)大 戰(zhàn)略 品牌延伸戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 品牌危機(jī)扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 公共關(guān)系戰(zhàn)略 同心多元化 戰(zhàn)略 4 2 星巴克的品牌創(chuàng)新 4 2 1 服務(wù)創(chuàng)新 星巴克還十分注重針對(duì)顧客的需求開(kāi)發(fā)新的服務(wù)內(nèi)容 總部設(shè)在西雅圖的星巴克 正在嘗試各種經(jīng)營(yíng)思路 吸引人們步入店內(nèi) 延長(zhǎng)駐留時(shí)間 進(jìn)入星巴克 你會(huì)感受 到空中回旋的音樂(lè)在蕩你的心魄 店內(nèi)經(jīng)常播放一些爵士樂(lè) 美國(guó)鄉(xiāng)村音樂(lè)以及鋼琴 獨(dú)奏等 這些正好迎合了那些時(shí)尚 新潮 追求前衛(wèi)的白領(lǐng)階層 他們天天面臨著強(qiáng) 大的生存壓力 十分需要精神安慰 這時(shí)刻的音樂(lè)正好起到了這種作用 讓你在消費(fèi) 一種文化中 催醒你內(nèi)心某種也許已經(jīng)消失的懷舊情感 從 2002 年起 星巴克在北美 和歐洲 1200 家連鎖店里推出高速無(wú)線上網(wǎng)服務(wù) 攜帶便攜式電腦或個(gè)人數(shù)字助理 PDA 的顧客可以一邊愜意地喝著咖啡 一邊在店里上網(wǎng)瀏覽頁(yè)面 收發(fā)電子郵件以 及下載信息 4 2 2 渠道創(chuàng)新 1998 年 全美國(guó)通過(guò)超級(jí)市場(chǎng)和食品銷(xiāo)售出去的咖啡占當(dāng)年總數(shù)銷(xiāo)售額的一半 在超過(guò) 26000 家的食品雜貨店中蘊(yùn)藏著比星巴克零售連鎖店和特種銷(xiāo)售渠道更加廣闊 的市場(chǎng) 充分利用這個(gè)渠道可以為公司帶來(lái)幾百萬(wàn)的消費(fèi)者 除此之外 將產(chǎn)品打入 超級(jí)市場(chǎng)還能夠節(jié)省公司的運(yùn)輸費(fèi)用 降低操作成本 公司的零售能力也將進(jìn)一步強(qiáng) 化 舒爾茨等公司決策者認(rèn)為 超級(jí)市場(chǎng)是繼續(xù)開(kāi)拓星巴克咖啡銷(xiāo)售量的重要途徑 盡管當(dāng)初舒爾茨因不忍新鮮咖啡豆變質(zhì)走味而立下 拒絕進(jìn)入超市 的規(guī)矩 但環(huán)境 的變化不斷要求公司修改行事原則 1997 年 舒爾茨和他的高級(jí)管理層下令進(jìn)軍超級(jí) 市場(chǎng) 盡管風(fēng)險(xiǎn)和困難重重 畢竟超市并不是公司能夠控制的銷(xiāo)售場(chǎng)所 然而 令 舒爾茨擔(dān)憂(yōu)的情況并沒(méi)有發(fā)生 相反 當(dāng)初的決策卻產(chǎn)生了良好的效果 4 2 3 消費(fèi)教育 星巴克在向亞洲國(guó)家擴(kuò)張的過(guò)程中 不得不面對(duì)的問(wèn)題是 在一個(gè)習(xí)慣喝茶的國(guó) 度里推廣和普及喝咖啡 必然會(huì)遇到消費(fèi)者情緒上的抵觸 星巴克為此首先著力推廣 消費(fèi)教育 星巴克各分店每周必須為顧客開(kāi)設(shè)一次咖啡講座 主要內(nèi)容是咖啡的相關(guān)知識(shí) 如何自己泡制 器具的使用等 形式上十分靈活 一般選在顧客較多時(shí) 時(shí)間控制在 30 分鐘左右 不少顧客紛紛提問(wèn) 由講解員釋疑 氣氛都很活躍 而在上海星巴克正 計(jì)劃并實(shí)施一項(xiàng)名叫 咖啡教室 的服務(wù) 其內(nèi)容是 如果三四個(gè)人一起去喝咖啡 星巴克就為他們配備一名專(zhuān)門(mén)服務(wù)的咖啡師 咖啡師當(dāng)然可要可不要 但透露的信息 是 結(jié)伴前往星巴克的顧客人數(shù)正在呈現(xiàn)上升趨勢(shì) 4 2 4 神秘顧客 對(duì)星巴克而言 口碑就是最好的廣告 為實(shí)現(xiàn)這種口碑的效應(yīng) 就要服務(wù)好每一 位客人 星巴克的標(biāo)準(zhǔn)是 煮好每一杯咖啡 把握好每一個(gè)細(xì)節(jié) 你可能今天面對(duì)的 是第 100 位客人 可對(duì)客人來(lái)說(shuō) 喝到的卻是第一杯咖啡 他對(duì)星巴克的認(rèn)識(shí)就是從 這杯咖啡開(kāi)始的 4 3 政策建議 4 3 1 在品牌連鎖方面 1 筆者認(rèn)為在中國(guó)全部采取直營(yíng)模式有待商榷 目前不宜全部采取直營(yíng)模式 應(yīng)該采取區(qū)域授權(quán)和直營(yíng)相結(jié)合的模式 以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng) 發(fā)揮區(qū)域授權(quán)和直營(yíng)各自 的優(yōu)勢(shì) 直營(yíng)連鎖店本質(zhì)上是處于同一流通階段 經(jīng)營(yíng)同類(lèi)商品和提供相同服務(wù) 并在同 一經(jīng)營(yíng)資本及同一總部集權(quán)性管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行共同經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 直營(yíng) 顧名思義 是廠家直接經(jīng)營(yíng)的 一些實(shí)力雄厚的大品牌往往喜歡采用用直營(yíng) 的方式 直接投資在大商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)柜或黃金地段開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)店進(jìn)行零售 一些國(guó)際頂級(jí) 品牌如阿瑪尼 杰尼亞等出于品牌維護(hù)的需要 一般都采取直營(yíng)方式 另外 很多廠家會(huì)出于形象推廣考慮 在一些重要市場(chǎng)區(qū)域開(kāi)設(shè)自營(yíng)旗艦店 以樹(shù) 立品牌形象規(guī)范 給經(jīng)銷(xiāo)商提供可參考的樣板店 比如雅戈?duì)栐谌珖?guó)市場(chǎng)的自營(yíng)旗艦 店已經(jīng)達(dá)到兩百余家 班尼路旗下的幾大品牌都在廣州北京路開(kāi)有大型旗艦店 旗艦 店一般裝修氣派 貨品齊全 服務(wù)規(guī)范 比較能體現(xiàn)公司的實(shí)力和整體形象 其產(chǎn)生 的廣告效應(yīng)甚至要高出經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 在管理上 廠商一般會(huì)采用分公司 辦事處模式操作 直接對(duì)直營(yíng)店面進(jìn)行管理 而且為保證物流配送的順暢 通常都會(huì)在各分公司 辦事處設(shè)立倉(cāng)庫(kù) 直接供應(yīng)貨源 采用這種方式投入的人力 物力 財(cái)力均比較大 所以通常只有實(shí)力型企業(yè)才敢于這 樣操作 2 原采取了區(qū)域授權(quán)的區(qū)域暫時(shí)保留 可以加強(qiáng)對(duì)合作伙伴的考核和管理 每 年對(duì)授權(quán)合作的伙伴評(píng)估 對(duì)不合格的合作伙伴可以終止合作 企業(yè)價(jià)值的評(píng)估在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中極其重要 企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最 大化 企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策是否可行 必須看這一決策是否有利于增加企業(yè)價(jià)值 在 現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中 往往出現(xiàn)把企業(yè)作為一個(gè)整體進(jìn)行轉(zhuǎn)讓 合并等情況 如企業(yè)兼并 購(gòu)買(mǎi) 出售 重組聯(lián)營(yíng) 股份經(jīng)營(yíng) 合資合作經(jīng)營(yíng) 擔(dān)保等等 都涉及到企業(yè)整體價(jià) 值的評(píng)估問(wèn)題 在這種情況下 要對(duì)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估 以便確定合資或轉(zhuǎn)賣(mài) 的價(jià)格 然而 企業(yè)的價(jià)值 或者說(shuō)購(gòu)買(mǎi)價(jià)格 決不是簡(jiǎn)單地由各單項(xiàng)經(jīng)公允評(píng)估后 的資產(chǎn)價(jià)值和債務(wù)的代數(shù)和 因?yàn)槿藗冑I(mǎi)賣(mài)企業(yè)或兼并的目的是為了通過(guò)經(jīng)營(yíng)這個(gè)企 業(yè)來(lái)獲取收益 決定企業(yè)價(jià)格大小的因素相當(dāng)多 其中最基本的是企業(yè)利用自有的資 產(chǎn)去獲取利潤(rùn)能力的大小 所以 企業(yè)價(jià)值評(píng)估并不是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)的評(píng)估 而是 一種對(duì)企業(yè)資產(chǎn)綜合體的整體性 動(dòng)態(tài)的價(jià)值評(píng)估 而企業(yè)資產(chǎn)則是指對(duì)企業(yè)某項(xiàng)資 產(chǎn)或某幾項(xiàng)資產(chǎn)的價(jià)值的評(píng)估 是一種局部的和靜態(tài)的評(píng)估 用公式可表示為 企業(yè)價(jià)值 企業(yè)所有單項(xiàng)資產(chǎn)的公允評(píng)估價(jià)值之和 企業(yè)確認(rèn)負(fù) 債額的現(xiàn)值 商譽(yù)價(jià)值 企業(yè)價(jià)值也可表現(xiàn)為 企業(yè)價(jià)值 目前凈資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值 以后 可能經(jīng)營(yíng)年限之內(nèi)每年所有可能回報(bào)的現(xiàn)值之和 企業(yè)的價(jià)值關(guān)鍵在于能否給所有者帶來(lái)報(bào)酬 包括股利和出售其股權(quán)換取現(xiàn)金 報(bào)酬越多 這個(gè)企業(yè)價(jià)值越高 然而 如果未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)大 即使未來(lái)報(bào)酬高 也會(huì)使人 望而卻步 所以 企業(yè)盈利能力與即將面臨的風(fēng)險(xiǎn)狀況與水平高低 是企業(yè)價(jià)值評(píng)估 需要考慮的兩個(gè)主要因素 而這兩個(gè)因素又受以下幾個(gè)因素影響 a 企業(yè)的資產(chǎn) 無(wú)論是有形還是無(wú)形 僅是企業(yè)的 硬件 如何運(yùn)用這些資產(chǎn)去 創(chuàng)造企業(yè)最佳效益 很大程度上取決于 軟件 這個(gè)軟件即是企業(yè)管理者的經(jīng)營(yíng)能力 創(chuàng)新能力 管理方針與經(jīng)營(yíng)運(yùn)作機(jī)制 以及這個(gè)企業(yè)所擁有的人才資源 所以 要正 確估計(jì)一個(gè)特定企業(yè)的價(jià)格 不僅要看 硬件 還要看 軟件 b 企業(yè)外部影響 因素 如社會(huì)政治 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)狀況和科技發(fā)展水平 可見(jiàn) 企業(yè)價(jià)值評(píng)估包含了兩方面的內(nèi)容 一是企業(yè)以往經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)估分析 二是 企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)前景的預(yù)測(cè)分析 3 可以在原有的區(qū)域合作中進(jìn)一步增持股份 以稀釋股份的做法作為為緩兵之 計(jì) 其中股權(quán)稀釋可以分短期股權(quán)稀釋和長(zhǎng)期股權(quán)稀釋兩種 a 所謂股權(quán)短期稀釋 是指單位股利的暫時(shí)性下降 當(dāng)企業(yè)購(gòu)并溢價(jià)小于或等于 企業(yè)購(gòu)并協(xié)同效應(yīng)時(shí) 雖然從理論上或長(zhǎng)期來(lái)說(shuō) 是不會(huì)導(dǎo)致股權(quán)稀釋的 但短期單 位股利攤薄依然不可避免 這是因?yàn)?企業(yè)購(gòu)并協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)主要取決于目標(biāo)企業(yè) 潛在價(jià)值的挖掘 而挖掘目標(biāo)企業(yè)潛在價(jià)值 則不僅需要具備特定條件 資金 技術(shù) 高效管理等 而且需要一定的整合時(shí)間 由于在目標(biāo)企業(yè)潛在價(jià)值沒(méi)有完全挖掘出來(lái) 之前 企業(yè)購(gòu)并增值額肯定會(huì)小于購(gòu)并溢價(jià) 從而會(huì)出現(xiàn)主并企業(yè)股東的股權(quán)稀釋現(xiàn) 象 b 所謂長(zhǎng)期 股 權(quán) 稀 釋 是 指 單 位 股 利 的 永 久 性 下 降 造 成 這 種 股 權(quán) 稀 釋 的 根 本 原 因 是 購(gòu) 并 溢 價(jià) 大 于 企