星巴克品牌策略研究.doc

摘 要 據(jù)波士頓咨詢公司預計 中國在 2015 年之前將成為全球第二大消費市場 根據(jù) 這種對中國消費市場發(fā)展前景的預期 星巴克公司把中國市場定位于其美國市場之外 最重要的海外市場 品牌作為一個企業(yè)長久生存的根本 引起越來越多的人的關(guān)注和重視 星巴克 1971 年在西雅圖起步 在經(jīng)歷了 90 年起的迅速擴張 目前星巴克已發(fā)展成為一個在 全球四大洲擁有 5000 多家零售店的大型企業(yè) 并成為全球最大的咖啡零售商 咖啡 加工廠及著名咖啡品牌 本文在理論聯(lián)系實際的基礎(chǔ)上 運用了營銷等方面的相關(guān)理論 品牌 連鎖經(jīng) 營和 SWOT 分析法 著重從星巴克品牌的六個方面 品牌定位 品牌體驗 品牌資產(chǎn)積 累 品牌傳播 品牌連鎖和品牌延伸進行了分析 總結(jié)出星巴克在品牌策略方面的成 功經(jīng)驗在于 第三空間的獨特品牌定位 體驗式消費 圍繞與客戶 員工和供應商之 間的關(guān)系資產(chǎn)積累 咖啡宗教 口碑傳播 靈活嚴格的加盟方式 品牌延伸豐富了星 巴克的品牌價值 關(guān)鍵詞 星巴克 品牌文化 品牌營銷 目 錄 1 緒 論 1 1 1 研究背景及意義 1 1 2 研究內(nèi)容及方法 2 1 3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 2 2 星巴克品牌簡介及品牌策略 4 2 1 星巴克的起步與擴張 4 2 2 星巴克的品牌體驗 5 2 3 星巴克的品牌文化策略 8 3 星巴克品牌策略面臨的瓶頸 11 3 1 從經(jīng)營模式方面 11 3 2 從品牌延伸方面 13 4 星巴克品牌戰(zhàn)略選擇及政策建議 15 4 1 星巴克的 SWOT 分析及戰(zhàn)略選擇 15 4 2 星巴克的品牌創(chuàng)新 18 4 3 政策建議 19 參考文獻 24 致 謝 25 1 緒 論 1 1 研究背景及意義 星巴克的在短短二十多年的時間中創(chuàng)造了世界上最具價值的品牌之一 星巴克 Starbucks 咖啡公司成立于 1971 年 是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商和品牌擁有 者 1987 年 現(xiàn)任董事長霍華德 舒爾茨收購星巴克 從此帶領(lǐng)公司進入跨越式發(fā)展 1992 年 6 月 星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司在美國納斯達克 NASDAQ 成功上市 迅速推動了公司業(yè)務增長和品牌發(fā)展 目前公司已在北美 拉丁美洲 歐洲 中東和 太平洋沿岸等地區(qū)擁有超過 16 000 多家咖啡店 擁有員工超過 150 000 人 長期 以來 星巴克一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務 營造獨特的 星巴克體驗 讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的 第三生活 空間 與此同時 公司不斷地通過各種體現(xiàn)企業(yè)社會責任的活動回饋社會 改善環(huán)境 回報合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民 鑒于星巴克獨特的企業(yè)品牌文化和理念 公司連續(xù)多 年被美國財富雜志評為 最受尊敬的企業(yè) 中國目前的咖啡消費遠遠低于世界平均水 平 存在著巨大的商業(yè)空間 據(jù)專家預計 中國將成為全球最大的咖啡消費國 到 2020 年中國人人均每天喝一杯咖啡的話 僅咖啡豆市場每年將達到 500 億美金 整 個產(chǎn)業(yè)鏈將產(chǎn)生上千億美金的市場 星巴克看好中國市場的巨大潛力并積極推進其中國市場戰(zhàn)略 自 1999 年進入中 國以來 星巴克已在包括香港 臺灣和澳門在內(nèi)的大中華區(qū)開設(shè)了四百多家門店 其 中約三百多家在大陸地區(qū) 目前 星巴克正積極拓展大陸二線市場 致力于在不久的 將來使中國成為星巴克在美國之外最大的國際市場 2005 年底 星巴克在上海成立了 大中華區(qū)總部 主要負責星巴克大中華區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展 市場開拓和營運等事務 星巴克 成長的過程很大程度上得益于其獨特的價值觀和文化 為顧客提供獨一無二的星巴克 體驗 這種價值觀和文化形成了星巴克的核心競爭力 使得星巴克在全世界迅速擴張 但在 2007 年星巴克卻開始遇到擴張過度的危機 其第四季度財務報虧 星巴克曾經(jīng) 歷過輝煌 但從其現(xiàn)狀分析也存在一些問題 由于中國市場競爭的加劇 其未來發(fā)展 也具有較大的不確定性 在這個背景下 我們對星巴克歷史的品牌策略的發(fā)展和變化 進行研究 并在這個背景下分析星巴克在中國的市場機會和品牌策略 我國經(jīng)過多年的經(jīng)濟增長 社會財富得到了巨大的積累 但中國企業(yè)目前仍然處 于一種低水平的競爭 缺少核心競爭力 而星巴克在短短二十多年發(fā)展成世界著名的 品牌 其對體驗經(jīng)濟時代消費需求的敏銳把握 以及其品牌運營的模式和核心競爭力 的打造都值得國內(nèi)的企業(yè)學習和研究 通過對星巴克品牌策略的研究 希望能對國內(nèi) 企業(yè)的品牌建設(shè)有所啟示 這也是本文的研究意義所在 1 2 研究內(nèi)容及方法 首先 列示了本文的寫作背景及意義 并對星巴克的歷史和現(xiàn)狀做個回顧 分析 星巴克目前所遇到的問題 其次 從星巴克所處在外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境出發(fā)分析其所 在中國的市場機會 在對這些環(huán)境進行分析時應用到了一些基本的戰(zhàn)略分析工具 如 PEST 分析 邁克 波特的五種競爭力模型 SWOT 分析方法 并在這些分析的基礎(chǔ)上總 結(jié)出星巴克的品牌戰(zhàn)略 并總結(jié)了星巴克的核心競爭力來源于其獨特的價值觀和企業(yè) 文化 符合了體驗經(jīng)濟時代的需求 并根據(jù)經(jīng)典的 STP 理論分析了星巴克的市場細分 目標市場與市場定位 指出了星巴克針對于中國市場的獨特品牌文化和品牌定位 本 文針對星巴克目前的過度擴張帶來的核心競爭力下降和品牌價值被稀釋的危機進行分 析 并在戰(zhàn)略層次和策略層次提出扭轉(zhuǎn)的對策 在研究方法上 本人在著作本文的過程中 閱讀大量的文獻 本文運用了一系列 當代品牌營銷學與管理學中的經(jīng)典理論與模型來分析研究星巴克在中國的品牌營銷機 會 核心競爭力 品牌文化創(chuàng)新等問題 并參照專業(yè)研究機構(gòu)對宏觀經(jīng)濟形勢的預測 咖啡行業(yè)的前景分析 應用邁克爾 波特 5 力模型以及 SWOT 分析工具全面分析星巴 克所處的外部環(huán)境狀況 行業(yè)競爭與前景 公司的內(nèi)部環(huán)境 通過不同地區(qū)的橫向?qū)?比研究星巴克在中國的營銷策略 并通過與其他公司的對比研究星巴克的市場競爭戰(zhàn) 略 尤其結(jié)合體驗營銷理論重點研究了星巴克體驗對星巴克核心競爭力和品牌價值的 重要性 1 3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1 3 1 國外研究現(xiàn)狀 什么是品牌 美國市場營銷協(xié)會定義委員會定義 品牌是個名稱 名詞 符號 象征 設(shè)計或者其組合 用以識別日個或一群出手的產(chǎn)品或勞務 使之與其他競爭者 相區(qū)別 哈佛管理叢書 最新企業(yè)管理大辭典 中指出 品牌 至于商品或服務恰如 人的名字一般 用于分別各個不同的商品 更可以讓人們借以根據(jù)個人不同的需要去 選擇不同品牌所代表的具有不同特點的商品或服務 很據(jù)營銷學者菲利普 科特勒所下的定義 品牌是一種名稱 名詞 標記 符號 或設(shè)計 或是他們的組合運用 其目的是借以辨認某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或 勞務 并使之同競爭者的產(chǎn)品和勞務區(qū)別開來 愛找科特勒的觀點 一個深層品牌 油流層含義 它包括 1 屬性 一個品牌首先給人帶來特定的屬性 2 利益 屬 性需要轉(zhuǎn)換成功能 3 價值 品牌還體現(xiàn)了該制造商的某些價值感 4 文化 品 牌可能附加和象征了一些文化 5 個性 品牌還代表了一定的個性 6 使用者 品牌還體現(xiàn)了產(chǎn)品和目標消費者 由此可見 品牌不只是一個牌號和產(chǎn)品名稱它是產(chǎn) 品屬性 名稱 質(zhì)量 價格 信譽 形象等的總和 是一種有別于同類產(chǎn)品的個性表 征 菲利普 科特勒關(guān)于品牌的說法并沒有錯 但他的概念更多地是從產(chǎn)品的角度來 看待品牌 世界著名的廣告大師大衛(wèi) 奧格威對品牌內(nèi)涵的描述更具深刻性 品牌是一種 錯綜復雜的象征 它是品牌屬性 名稱 包裝 歷史聲譽 廣告方式的無形的總和 品牌同時也因消費者對其使用的印象 以及自身的 經(jīng)驗而有所界定 日本學者片平秀貴提出超級品牌 在眾多品牌中 具有超凡實力的品牌 并提 出超級品牌的標準及其根據(jù) 經(jīng)營歷史在 20 年以上 被全世界所認可的 的到品牌專 家的認可 1 3 2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 韓光軍所著的 品牌策劃 被稱為國內(nèi)第一本從理論上系統(tǒng)的研究品牌問題的專 著 它指出 品牌俗稱牌子 是商品的 臉譜 品牌是一個復合概念 他有品牌 名稱 品牌認知 品牌聯(lián)想 品牌標志 品牌色彩 品牌包裝及商標等要素構(gòu)成 它 體現(xiàn)商品 或服務 個性和消費者認同感 象征生產(chǎn)經(jīng)營者的信譽 包裝等符號的 組合 品牌是指能夠體現(xiàn)產(chǎn)品個性 將不同產(chǎn)品區(qū)別開來的特定名稱 標志物 標志 色 標志字以及標志性包裝等的綜合體 品牌則通過造型單純 含義明確 標準統(tǒng)一 的視覺符號降級也或營銷者的經(jīng)營理念 企業(yè)的規(guī)模 經(jīng)營內(nèi)容等信息傳達給目標市 場 是消費者據(jù)以識別和認同 因此可以看出我國學者最初對品牌的定義還是沿用了 菲利普 科特勒的定義 但又有一定的引申和擴展 另外 我國學者在界定品牌是 注重 品牌 與 商標 名牌 之間的聯(lián)系與 區(qū)別 便于把握品牌的內(nèi)在特性 如關(guān)于 品牌 與 商標 的關(guān)系 張世賢指出 品牌 就一定意義而言 它指的是商標 尤其是指他的注冊商標 但是 商標是一個 比較正規(guī)的用于 所強調(diào)的是他的法律含義 說到商標 往往強調(diào)它的注冊情況 它 的所有權(quán) 使用權(quán) 使用許可的轉(zhuǎn)讓權(quán) 以及它的被假冒 被侵權(quán)和手法路的保護情 況等等 總之 實在法律范圍內(nèi)的調(diào)整 規(guī)范 莊繼達明確指出 商標實質(zhì)上是一 種法律名詞 是受法律保護的一個品牌或一個品牌的一部分 并給出品牌和產(chǎn)品之間 的區(qū)別 以上這些學者的研究內(nèi)容和研究結(jié)果給我們界定了品牌的含義和內(nèi)容 從而強調(diào) 了品牌對于一個企業(yè)或是產(chǎn)品的重要性 2 星巴克品牌簡介及品牌策略 2 1 星巴克的起步與擴張 星巴克咖啡是 1971 年 4 月由 J Baldwin G Bowker Z Sieg 三人共同出資 成立 其原先僅僅為一家位于美國西雅圖派克地市場的銷售咖啡豆 茶葉以及香料的 小型零售店 1983 年 現(xiàn)任的星巴克總裁霍華德 舒爾茨 當時星巴克的一名銷售管 理人員 在他的一次歐洲之旅后 決定將意大利式咖啡館的飲品以及相關(guān)經(jīng)營模式引 入美國 但其經(jīng)營理念與星巴克高層發(fā)生沖突 舒爾茨于 1985 年離開了星巴克 自 立門戶開了一家意式的每日咖啡館 使用星巴克烘焙的咖啡豆來制作意大利式咖啡 而到了 1987 年 星巴克發(fā)生財政危機出售 舒爾茨籌資購買了星巴克 并且將其改 名為星巴克公司 Starbucks Corporation 從這個時候開始 星巴克才逐漸從西 雅圖的小咖啡烘焙兼零售商 逐漸發(fā)展為目前全美最大的咖啡連鎖店 不僅如此 美 國人喝咖啡的習慣也隨著星巴克的崛起而改變 由原先淡如水的美式咖啡逐步改變到 偏好到星巴克式的重烘焙式咖啡 星巴克自 1987 年轉(zhuǎn)型為咖啡專業(yè)連鎖店后 便不 斷向西雅圖以外的地區(qū)發(fā)展 并且和不同品牌進行策略聯(lián)盟以擴展其在北美的版圖 從 1987 年到 1992 年六年的時間之內(nèi) 星巴克就由原先的 11 家連鎖店擴張到 190 家的龐大規(guī)模 星巴克的總收益也同樣反映了這種超乎尋常的發(fā)展速度 以 1987 1990 和 1992 年這三年為例 其年度總收益在 1987 年僅為一百三十萬美元 到了 1990 年就發(fā)展到四千萬美元 而到了 1992 年其總收益高達九千二百萬美元 不僅如此 到了 1992 年星巴克的股票開始在華爾街上市 由于其股票市價穩(wěn)定 及高收益性 博得 星錢 之美稱 之后星巴克繼續(xù)高速擴張 到 1999 年底時 其 在美國的連鎖店就已經(jīng)高達 2200 家 除此之外 星巴克在 1995 年成立星巴克咖啡 國際公司 Starbucks Coffee International Inc 簡稱為 SCI 并且在同年 以合資授權(quán)的方式 與日本 SAZABY Inc 簽約 合作共同開發(fā)日本市場 然后于次年 1996 年八月在日本東京銀座開設(shè)了其在海外的第一家分店 從此正式踏上了國際化的 擴張道路 從 1996 年到 2010 年 11 月底為止 星巴克總共在全世界的 21 個國家成 立了分店 主要開拓地區(qū)為西太平洋沿岸的國家以及中東地區(qū) 另外我們可以發(fā)現(xiàn)一 個有趣的現(xiàn)象 星巴克選擇開店的國家大多并不是在具有喝咖啡習慣的西方先進國家 其幾乎都是在一些所謂的第三世界國家 如菲律賓 泰國 中國等 而我們也可以進 一步發(fā)現(xiàn)這些所謂的第三世界國家不是所謂的新興工業(yè)國家 再不然就是中東的石油 輸出國 另外我們還可以發(fā)現(xiàn)星巴克在各個國家開張的時候 選擇連鎖店所在的城市 不是該國的首都就是該國最大的城市 這種對于未開發(fā)市場的熱情和信心 也正是星 巴克不斷走向成功的一個重要因素 現(xiàn)在 美國 52 1 07 億 的成人每天都喝咖啡 平均每天 3 杯 另外有 28 的 成人 大約 5700 萬 不定期飲用咖啡 星巴克依靠最初的戰(zhàn)略擴張到美國各地 先在 主要的城區(qū)開店 再圍繞該店在附近郊區(qū)開店 城區(qū)店成為郊區(qū)店和小城鎮(zhèn)店分店的 起點 由于有些分店相鄰太近 競爭無法避免 但是星巴克認為同一地區(qū)的多家分店 可以樹立品牌形象和增加客戶的便利度 星巴克很少使用傳統(tǒng)的廣告手段進行宣傳 眾多相臨分店增強了品牌的認知度 極大方便了老客戶 如果以特許經(jīng)營方式開分店 這種矛盾就很難解決 星巴克和百事可樂公司共同研發(fā)罐裝 法布基諾 咖啡 改了只賣咖啡豆和現(xiàn)制 咖啡的歷史 從此走上多元化之路 開發(fā)出系列咖啡冰淇淋 并且擠下有名的哈根達 斯冰淇淋 榮登美國咖啡冰淇淋銷量冠軍寶座 星巴克以前所未有的速度擴展 在西 雅圖 每 9400 人就有一家星巴克 在北美 拉丁美洲 歐洲 中東和太平洋沿岸擁 有超過 10500 家連鎖店 星巴克在中國的發(fā)展一直以一種穩(wěn)健的步調(diào)前進著 其中 星巴克在大中華地區(qū) 擁有 400 家門店 內(nèi)地 160 家 目前已進入臺灣 北京 上海 香港 成都 青島 等地 其中 上海 60 家門店 是內(nèi)地擁有門店數(shù)量最多的城市 星巴克的最終目標 是將分店的數(shù)量增至 2 5 萬家 成為全球咖啡帝國 星巴克咖啡公司總裁馬丁 科爾 斯表示 星巴克的發(fā)展重心顯然在美國以外 而中國應該是一個特別的優(yōu)選對象 科 爾斯說 從長遠來看 中國的分店數(shù)量有望僅次于美國 位居全球第二 2 2 星巴克的品牌體驗 星巴克 這個名字來自美國作家麥爾維爾的小說 白鯨 中一位處事極其冷靜 深具魅力的大副 他的嗜好就是喝咖啡 麥爾維爾在美國和世界文學史上有很高的地 位 但麥爾維爾的讀者群并不多 主要是受過良好教育 有較高文化品位的人士 這 也呼應了星巴克對于其高層次目標客戶群體的定位的緣由 而其綠色徽標是一個貌似 美人魚的雙尾海神形象 徽標是 1971 年由西雅圖年輕設(shè)計師泰瑞 赫克勒從中世紀 木刻的海神像中得到靈感而設(shè)計的 標識上的美人魚像傳達了原始與現(xiàn)代的雙重含義 她的臉很樸實 卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝 中間是黑白的 只在外面用一圈彩色包 圍 從星巴克這一品牌名稱上 就可以清晰地明確其在中國目標市場的定位 獨立于 家庭 工作室以外的 第三空間 它的目標市場不是普通的大眾 而是一群喜歡休閑 崇尚知識的富有情調(diào)的城市白領(lǐng) 同是 第三空間 概念 星巴克在海外和中國的定 位有著很大的不同 在海外 星巴克 第三空間 概念的落腳點是 您的鄰居 是其家庭客廳的延伸 價美物廉的社交場所 工作和家庭之外的第三個最佳去處 而 絕非白領(lǐng)的專屬 而在中國 星巴克的目標是為白領(lǐng)提供一個風格清新的時尚社交場 所 與其市場定位相適應 星巴克總是出現(xiàn)在大都市的繁華商業(yè)區(qū) 相應地 星巴克 的價格定位是 多數(shù)人承擔得起的奢侈品 并秉承 努力工作 積極享受生活 的 價值主張 于是 星巴克除了精致的咖啡飲品和糕點 還向消費者提供現(xiàn)場鋼琴演奏 歐美經(jīng)典音樂 時尚雜志 精美歐式飾品 咖啡知識介紹等配套 消費品 表面上很 復雜 但定位思路相當清晰 為白領(lǐng)提供更高價值的享受 2 2 1 客觀環(huán)境方面 星巴克的咖啡文化成為美國人日常生活的一部分 是與家庭及工作場所完全不同 的 第三生活空間 在這里 星巴克將美國文化分解成若干可以體驗的部分 刻意營 造獨特的咖啡文化氣氛 比如 個性化的店鋪設(shè)計 溫暖柔和的光線 絲絲入扣撩人 心魄的音樂等等 無論是視覺上的溫馨 聽覺的悅耳 嗅覺方面星巴克咖啡飲品的香 味 這些在星巴克已經(jīng)并非是簡單的產(chǎn)品 它更多地變成了消費者在星巴克 體驗到 的一種特別的感覺 消費者通過巨大的玻璃窗 看著街頭上的人潮涌動 輕輕地抿一 口香濃的 量身定做的手磨咖啡 那種對于現(xiàn)代生活的特殊體驗會油然而生 比如 星巴克在裝修的色調(diào)上一般用的是暗紅與橘黃色 加上各種柔和略帶暖色 的燈光以及體現(xiàn)西方抽象派風格的一幅幅藝術(shù)作品 再擺放一些流行時尚的報刊雜志 精美的歐式飾品等 寫一些諸如 咖啡是你一輩子的情人 等軟語溫存的話語 那種 亦真亦幻的氛圍就出來了 人們在這里交往就會覺得非常富有親和力 而星巴克在中 國的店面融合了中國的風格 共分為三個區(qū)域 中國式樣的木質(zhì)桌椅區(qū) 美國式的寬 大沙發(fā)區(qū)域和現(xiàn)代酒吧式的高桌高凳區(qū)域 店外設(shè)置露天區(qū)域 正如舒爾茨所言 顧客一踏進我們的店 無論嗅覺 視覺 聽覺 觸覺和味覺 都能感到舒暢 這五 種感受也是建立品牌不可或缺的一環(huán) 星巴克氛圍的管理 個性化的店內(nèi)設(shè)計 暖色的燈光 柔和的音樂等 這些都營 造出一種獨特的星巴克氛圍 悠閑 靜思的綠洲 浪漫和神秘 如果帶上一臺電腦筆記 本 加插一塊無線網(wǎng)卡 就可以無線高速上網(wǎng) 不僅可以聊天 玩游戲 還可進行親 情交流 和遠在天涯的人談生意等等 星巴克一方面鼓勵顧客之間 顧客與星巴克員 工之間進行口頭或書面的交流這些體驗 另一方面 也鼓勵員工之間分享在星巴克的 工作體驗 無論是其起居室風格的裝修 還是仔細挑選的裝飾物和燈具 煮咖啡時的 嘶嘶聲 將咖啡粉末從過濾器敲擊下來時發(fā)出的啪啪聲 用金屬勺子鏟出咖啡豆時發(fā) 出的沙沙聲 都是顧客熟悉的 感到舒服的聲音 都烘托出一種 星巴克格調(diào) 星巴 克人認為自己的咖啡只是一種載體 通過這種載體 星巴克把一種獨特的格調(diào)傳送給 顧客 這種格調(diào)就是 浪漫 星巴克努力把顧客在店內(nèi)的體驗化作一種內(nèi)心的體驗 讓咖啡豆浪漫化 讓顧客浪漫化 讓所有感覺都浪漫化 就像舒爾茨所說說 我們追求的不是最大限度的銷售規(guī)模 我們試圖讓我們的 顧客體會品味咖啡時的浪漫 正是星巴克對于這種客觀環(huán)境的設(shè)計是培養(yǎng) 使得星巴 克的品牌文化得以鞏固和傳播 2 2 2 主觀感覺方面 人的情感可以分為感情和情緒兩個基本點方面 從正面的情緒到負面的感受 從 溫和的心情到強烈的感情 都可以納入情感的范疇 而企業(yè)的任務在于 認真探究情 感反應模式 努力為他們創(chuàng)造正面的情感體驗 避免或去除負面的感受 從而引導消 費者對公司產(chǎn)品和服務良好的印象 直至形成偏愛的態(tài)度 感官體驗就是通過知覺刺 激 給顧客感受到美的愉悅 興奮 享受與滿足從而有效地達成營銷目的 星巴克把滿足顧客情感上的體驗放在了第一位 把自己定位于一間真正顧客至上 的咖啡店 在星巴克 無論是家庭或朋友的聚會 情侶談心還是個人享受 都可以得 到獨立的空間 使得每一個消費者都充滿了安全感和歸屬感 星巴克特別強調(diào)它的文化品位 因此 出入星巴克 也給人們打上了地位 身份 的標記 滿足了顧客的社會性需求和體驗 星巴克的價值主張之一是 星巴克出售的 不是咖啡 而是人們對咖啡的體驗 這令人想起了東方人的茶道 茶藝 茶道與茶藝 的價值訴求不是解渴 而是獲得某種獨特的文化體驗 著名作家董橋說過 有身份的 人不飲無道之茶 茶有茶道 咖啡有自己的道 而星巴克的成功在于它創(chuàng)造出 咖啡 之道 讓有身份的人喝 有道之咖啡 在星巴克 顧客可先通過網(wǎng)絡(luò)預訂咖啡 以 便踏入店內(nèi)即可享受 顧客在飲用咖啡的同時 可將自己的智能收集掌上電腦和筆記 本電腦接入店內(nèi)設(shè)有的寬帶 這種尖端時尚溶入咖啡濃香 又是一種與眾不同的特殊 體驗 在這種心理感官體驗的同時 品質(zhì)上的體驗也是一個品牌的核心價值 星巴克的 咖啡具有純正的咖啡質(zhì)量和品味 為了保證星巴克咖啡的質(zhì)量 星巴克設(shè)有專門的采 購系統(tǒng) 他們常年在印尼 東非和拉丁美洲一帶 與當?shù)氐目Х确N植者和出口商交流 溝通 為的是能夠買到世界上最好的咖啡豆 星巴克的咖啡選用咖啡豆中的極品 并 在西雅圖進行烘焙 為的是讓所有熱愛星巴克的人都能品嘗最純正的咖啡 他們對產(chǎn) 品的質(zhì)量幾乎到了瘋狂的地步 無論是原料豆及其運輸 烘焙 配制 配料的摻加 水的濾除 還是最后把咖啡端給顧客的那一刻 一切都必須符合最嚴格的標準 都要 恰到好處 星巴克將咖啡豆按照風味來分類 讓顧客可以按照自己的口味挑選喜愛的 咖啡 口感較輕且活潑 香味誘人 并且能讓人精神振奮的是 活潑的風味 口感圓 潤 香味均衡 質(zhì)地滑順 醇度飽滿的是 濃郁的風味 具有獨特的香味 吸引力強 的是 粗獷的風格 正是這種在心理和觸覺上的雙重體驗和沖擊 不但滿足了消費者對于自身價值的 證明 提高并體現(xiàn)了客戶的品味 同時又可以在目前這個競爭激烈的社會中為星巴克 人提供一塊悠然的樂土 使得我們可以忘卻往日的煩擾 最重要的是 星巴克的咖啡 質(zhì)量使得其物有所值 從而為星巴克這一品牌提供了強有力的支撐和推廣 2 3 星巴克的品牌文化策略 從品牌的角度來看 星巴克的營銷方式應說成是文化營銷 與產(chǎn)品營銷相異的是 文化營銷是在產(chǎn)品營銷的基礎(chǔ)上 通過產(chǎn)品再提所附加 覆蓋的各種文化元素的有機 植入 與消費者產(chǎn)生心理 精神的共鳴 進而從內(nèi)心深處去影響 引導消費者行為的 深層次營銷方式 文化營銷的重中之重是要發(fā)現(xiàn)并建立一種品牌與消費者在心靈上產(chǎn) 生互動 共鳴的契合點 與產(chǎn)品營銷相比 其對目標消費者的作用方式 作用效果 更為間接 更為持久 自 1998 年星巴克品牌進入中國大陸以來 其以獨特的品牌個性 服務內(nèi)容與服務 手段使大批城市白領(lǐng)成為其擁護者 在星巴克營造的 第三空間 里愜意的看書 讀 報 上網(wǎng) 會有 聊天的同時 人們?yōu)樾前涂说奈幕亟?俘獲 流連忘返 樂 不思蜀 說的直白一些 此時此地 咖啡已經(jīng)成為一種托詞 一種借口 星巴克以 咖啡的名義所整合的文化元素在是否心靈 回歸本我 自在率真層面上與消費者高度 契合 產(chǎn)生共鳴 正如美國社會學家教授 Oldenburg 在 友誼好去處 所說的那樣 現(xiàn)代人需要有非正式的公共場所 供他們交友 聊天 聚集 解脫 暫時的拋開家庭 和工作的壓力 星巴克作為現(xiàn)代人的心靈綠洲 在紛擾不安 喧囂紛雜的滾滾紅塵中 提供了一個靜思的環(huán)境和不具威脅的聚集場所 是現(xiàn)代人真正需要的第三空間 而這 一點 夾夾菜時星巴克品牌文化的真諦與價值所在 那么 星巴克品牌是如何激起 咖啡文化 的大氣來整合文化元素的 所整合的 文化元素又是以怎樣的方式植入給消費者其內(nèi)在邏輯是什么 筆者認為 對上述問題 深入探究 對國內(nèi)本土品牌運用文化營銷方法 建立 改進深層次的消費者關(guān)系不無 裨益 2 3 1 環(huán)境植入 傳統(tǒng)和時尚相結(jié)合的咖啡文化視覺 聽覺 觸覺呈現(xiàn)是顧客感知星巴克品牌 并 留下印記的第一層出點 墻上古色古香壁畫 咖啡歷史的圖片 實物陳列 隨手科技 的大吧臺 排滿了供你 DIY 各種器皿的工具 全木質(zhì)的桌椅 獨特的小沙發(fā) 盡量模 仿咖啡的色調(diào)變化的綠色 暗紅想見的色彩基調(diào)時而動感 時而輕松舒緩的音樂 永 遠擺放整齊的星巴克小點心 還有那用于放開水的白色大瓷杯 一切的一切 均持 續(xù) 無形的植入給消費者 3 2 2 產(chǎn)品植入 為了在第三空間愛你給消費者煮好一杯咖啡 讓所有熱愛星巴克的人們品嘗到一 流純正口味的咖啡 星巴克全力以赴 一是采購世界主要咖啡產(chǎn)地的極品 并在西雅 圖烘焙 無論是原料及運輸 烘焙 配制 配料的增加 水的過濾 還是最后將咖啡 端到顧客面前 這一系列程序 都必須符合最嚴格的標準 二是員工被訓練為咖啡迷 要求做 快樂的咖啡調(diào)制師 只有這樣才可以對顧客詳細的解說每一種咖啡產(chǎn)品的特 性 以咖啡文化及情景和一對一口碑式營銷來吸引客人 強調(diào) one customer at a time 的服務 三十現(xiàn)磨咖啡 讓消費者現(xiàn)場享受烘焙咖啡的誘人香味 增加了消費者 對星巴克咖啡的真切體驗 此外 星巴克的美人魚商標的創(chuàng)造者還根據(jù)各種咖啡產(chǎn)地 及咖啡特性的差異設(shè)計出十幾種圖示貼紙來顯示各地咖啡豆的個性 讓消費者看到產(chǎn) 品包裝就聯(lián)想到各種的產(chǎn)地與特點 2 3 3 員工植入 作為連鎖服務業(yè) 決定其營銷質(zhì)量優(yōu)劣的除了硬件的環(huán)境產(chǎn)品以外 很重要的要 件 變事后服務提供者 員工 的服務態(tài)度與水準的優(yōu)劣 高低 對此 星巴克的 咖啡大師傅 教育 培訓居功至偉 在員工招募上 星巴克一定雇傭?qū)Х葢延袩?情 激情的人 再者 所招募員工他滿都要受到培訓 培訓內(nèi)容包括顧客服務 零售 基本技巧以及咖啡指示等 咖啡大師傅 費教育區(qū)預測客戶的需求 在就是不同的咖 啡風味時與顧客進行目光交流 它的一位主管說 有些時候我們會被顧客所說的嚇 一跳 但是這使得我們能夠與顧客進行直接的交流 在公司層面上 我們非常容易失 去與顧客的聯(lián)系 每家店各有特色 但有一個共同點 互相熟悉的顧客與眼光銳利的 調(diào)配師之間的交流 本質(zhì)上星巴克是建立在員工和顧客之間的一對一交流之上的 一 位顧客 一名員工和一家星巴克店構(gòu)成了沒一個顧客的咖啡體驗 同時 如果有客人 不小心弄翻了被子 星巴克的員工不會急著去收拾 而是會先安慰客人 告訴他你也 曾將杯子里的咖啡打翻過 不必介意 然后再去收拾殘局 2 3 4 管理植入 標準化 流程化的管理制度 加之以嚴格的店鋪管理執(zhí)行體系是星巴克咖啡文化 落地的關(guān)鍵 星巴克把咖啡店的經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)拆解 吧每個環(huán)節(jié)訓練成員工的反射 動作 員工進入星巴克 無論是咖啡知識學習還是具體的服務實踐 各種操作的時間 點和 上篇的陳列方式 標簽的貼法等都有著明確的流程與確切的標準 出了對咖啡 產(chǎn)品以為 對顧客星巴克非常尊重 在禮儀服務等方面有著嚴格的流程與管理標準 2 3 5 體驗植入 對于體驗營銷而言 顧客更在意的就是你體現(xiàn)在細節(jié)上的實實在在的體驗 一個 優(yōu)秀的企業(yè)只有在細節(jié)上讓顧客過的實實在在的舒適體驗 才能進行真正的體驗營銷 星巴克深刻的理解這一點 從清雅的音樂 考究的咖啡制作器具 到將之 燈光桌椅 門窗 沙發(fā)的擺放都請專業(yè)的設(shè)計師專門設(shè)計 已融入當?shù)匚幕?尊重消費者 星巴 克始終將顧客的事當成自己的事 因為只有這樣 企業(yè)才可以換威斯克 才能真正從 內(nèi)心情感上理解小誒這的細微末節(jié) 才可以將體驗式營銷用到極致 并成為其中經(jīng)典 星巴克創(chuàng)始人舒爾茨之所以能打破美國人買咖啡豆回家煮咖啡的習慣 二千海拔咖啡 館開進了律師樓等公共場所 依靠的就是這一點 正是因為這樣 星巴克出售的不是咖啡 而是人們對咖啡的獨特體驗 正如舒爾 茨所說的那樣 我們不是提供服務的咖啡公司 而是提供咖啡的服務公司 事實上 星巴克的成功也就在于此 他將普普通通的咖啡經(jīng)營成非常獨特的體驗 并以此為賣 點 反觀其他企業(yè) 我們看到 很多時候 經(jīng)管這些企業(yè)都在進行著關(guān)于品牌戰(zhàn)略的 高談闊論 但是卻還不知道如何去讓顧客獲得切實的舒適體驗 這恰恰是他們這之所 以不能成為星巴克的根本 在現(xiàn)代這樣的體驗經(jīng)濟時代 也是他們失敗的原因 3 星巴克品牌策略面臨的瓶頸 十年來星巴克全球門店由 1000 家猛增到 1 6 萬家 發(fā)展最快的時候每隔 8 小時就 開出一家新店 過度擴張的惡果星巴克很快就嘗到了 2007 年 星巴克單店銷售額第 一次出現(xiàn)下滑 公司股票應聲下跌 即使后來推出只買 3 95 美元的 經(jīng)濟套餐 銷售速溶咖啡 但在咖啡館賣粽子也沒有使星巴克走出困境 一個品牌不要試圖取悅 所有人 星巴克正是因為犯了這個錯誤 所以才會在自己制造的品牌中迷失了自己 我們也不得不注意品牌延伸的陷阱 如削弱原品牌形象 淡化原品牌的特性 模糊原 品牌的定位 星巴克慢慢失去了自己的風格 逐漸退化為一個歇腳買飲品的平民區(qū) 在超市甚至可以看到 3 美元兩瓶的星巴克包裝咖啡 在無數(shù)的寫字樓和嘈雜的商場寄 生著同樣的星巴克 原有的小資情結(jié)和優(yōu)越體驗逐漸弱化 時尚文化的韻味日益衰減 文化 精神 環(huán)境的體驗以及浪漫情懷也在逐步模糊 要在發(fā)展的緊迫性與保持品牌的必要性之間取得平衡 當為了增長而增長 數(shù)字 就成了獨裁者 也會變得盲目 為了延伸而延伸是一種錯誤 然而 如果成了 鴕鳥 癥候群 一將腦袋埋進沙子里 閉眼祈求上帝給你利潤 給你顧客 同時又保持神圣 的品牌完好無損 這同樣也是種錯誤 現(xiàn)在的星巴克正面臨著品牌稀釋的危機 世界從沒像今天這樣到處充斥著商品 服務 公司和品牌 并且各方都希望自己 能獨樹一幟 與眾不同 也希望人們能對其懷有熱愛與渴望 同時 人們也普遍認為 想使產(chǎn)品與服務與眾不同 不再需要像以前那樣在廣告營銷上花大筆投資 人們不約 而同地認為無論好與壞 錢在世界上并不總能買來信任與愛 由此品牌的月光效應顯 得尤為重要 但是過度地使用月光的光芒也是有陷阱的 所以無論公司何時嘗試延伸 品牌 是為了增加年收入還是利潤 必須勤于評估延伸對品牌的實力造成的影響 來 避免陷入陷阱 3 1 從經(jīng)營模式方面 表 3 1 特許連鎖 直營連鎖 自愿連鎖之間的優(yōu) 劣勢比較 模式 優(yōu)勢 劣勢 特許 連鎖 1 總部可實現(xiàn)成本資本擴張 2 加盟店分享經(jīng)營管理經(jīng)驗和社會資源 品牌 3 用合同方式統(tǒng)一經(jīng)營管理 進行統(tǒng)一 開發(fā)和運用整體資源 4 便于人力資源 新技術(shù) 新產(chǎn)品的開 發(fā)推廣 5 便于信息和管理的現(xiàn)代化 6 有利于銷售網(wǎng)絡(luò)同步實施統(tǒng)一的營銷 行動 增強營銷能力 1 削弱特許連鎖整體的活動力 實行特許連 鎖的投資效率雖比自己經(jīng)營高 但總部要 想大幅度提高利潤卻很困難 2 加盟店本身對具體市場環(huán)境變化的適應程 度差 3 由于總部與加盟店僅僅為合同管理關(guān)系 經(jīng)營統(tǒng)一行動力度受到限制 整合效應受 到影響 直營 連鎖 1 統(tǒng)一調(diào)動資金 統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略 進行 統(tǒng)一開發(fā)和運用整體資源 2 作為單一資本可形成雄厚的實力 有利 于同金融界 生產(chǎn)供應商建立良好的信 用關(guān)系 增強競爭優(yōu)勢 3 便于人力資源的開發(fā) 新技術(shù) 新產(chǎn)品 的開發(fā)推廣 4 有利于銷售網(wǎng)絡(luò)同步實施統(tǒng)一的營銷行 動 增強銷售能力 1 各分店自主權(quán)小 員工的積極性 創(chuàng)造 性 主動性受到限制 2 需要有足夠的自有資金 發(fā)展受到限制 3 管理系統(tǒng)復雜 容易增加管理成本 過 于集權(quán) 加大經(jīng)營決策風險 自愿 連鎖 1 有利于發(fā)揮成員店積極性 2 自由經(jīng)營權(quán)較大 充分適應市場變化 3 管理方式既民主又集中 具有較大靈活 性 4 是降低運營成本 促進經(jīng)營合理化 現(xiàn) 代化 1 統(tǒng)一性差 2 經(jīng)營決策遲緩 3 成員不穩(wěn)定 4 受到地域限制 星巴克在中國內(nèi)地的發(fā)展最開始采取了區(qū)域授權(quán)的方式 把全國劃為華北 華中 華南三區(qū) 并分別與不同的公司結(jié)盟合作 北京美大咖啡有限公司代理中國京津地區(qū) 臺灣統(tǒng)一集團代理滬蘇杭地區(qū) 香港美心餐飲有限公司則代理香港 深圳等南方地區(qū) 區(qū)域特許投資發(fā)展直營店 本身就是直營與加盟方式的一種組合 直營發(fā)展的優(yōu) 勢是非常明顯的 在三種連鎖形式中 直營連鎖在統(tǒng)一性 規(guī)范性方面管理得最徹底 因此也更易于增強消費者對連鎖店形象的認可 但直營也有相當大的局限性 突出表現(xiàn)在以下四個方面 1 直營不利于星巴克的全球品牌擴張計劃 從前面的星巴克公司發(fā)展歷史介紹中得知 目前的星巴克正以前所未有的速度在 全球擴張 實現(xiàn)其帝國理想 星巴克的最終目標是將分店的數(shù)量增至 2 5 萬家 成為 全球咖啡帝國 特許連鎖的發(fā)展通過最大限度地吸納的社會資本 容易迅速壯大 通俗地講是 借雞生蛋 而直營連鎖主要以自有資金為主 融資為輔 通俗地講是 養(yǎng)雞生蛋 孵蛋生雞 而如果在中國全部實行直營 所有的資本需要公司籌措 資金壓力非常大 這樣開店的數(shù)量受到籌資規(guī)模的限制 發(fā)展速度會慢于區(qū)域特許的方式 另外 一些 壟斷性區(qū)域很難進入 諸如機場等 連鎖業(yè)只有達到一定規(guī)模效應 才能降低成本 提高利潤 所以擴張計劃對于星巴克來說至關(guān)重要 特別是在中國 星巴克咖啡公司 總裁馬丁 科爾斯曾表示 星巴克的發(fā)展重心顯然在美國以外 而中國應該是一個特 別的優(yōu)選對象 科爾斯說 從長遠來看 中國的分店數(shù)量有望僅次于美國 位居全球第二 2 直營管理管理系統(tǒng)復雜 經(jīng)營風險加大 由于直營連鎖的所有權(quán) 管理決策權(quán) 管理執(zhí)行權(quán)都歸總部所有 對于管理人才 的需求和要求都更高了 公司在人才培養(yǎng) 引進上需要投入更多的精力和財力以滿足 公司的不斷發(fā)展 3 與我國的連鎖發(fā)展大趨勢不一致 據(jù)有關(guān)資料顯示 我國的連鎖加盟未來將出現(xiàn)五大趨勢 其中一大趨勢是區(qū)域性 連鎖公司的興起 即連鎖公司在一些大的地區(qū)選擇一個區(qū)域性連鎖公司 在該區(qū)域內(nèi) 授權(quán)其代理執(zhí)行協(xié)助加盟店的訓練 經(jīng)營管理 促銷等本應由連鎖總部來行使的職能 代收的加盟金 指導費部分用作區(qū)域性連鎖公司的應得報酬 這種做法的最主要的優(yōu) 勢是可以擴大市場 加快擴張速度 增強競爭實力 而星巴克恰恰相反 從最初的區(qū) 域授權(quán)轉(zhuǎn)向全部直營 與我國的連鎖發(fā)展大趨勢不一致 不利于星巴克在中國的發(fā)展 4 各分店自主權(quán)小 員工的積極性 創(chuàng)造性 主動性受到限制 在前面曾分析過員工是星巴克在品牌資產(chǎn)中重要的一部分 而且在星巴克的品牌 傳播 口碑傳播中擔任主要的載體 是星巴克和顧客之間的溝通的媒介 員工的表 現(xiàn)直接影響到星巴克的營業(yè)收入和品牌的形象 因此 如果改為直營店 各分店自主 權(quán)變小 從而影響員工的積極性 創(chuàng)造性和主動性也受到限制 3 2 從品牌延伸方面 星巴克在產(chǎn)品方面做自然而然的延伸 這包括咖啡和非咖啡產(chǎn)品 星巴克的咖啡 類產(chǎn)品主要包括罐裝咖啡飲料 咖啡冰淇淋和咖啡豆 非咖啡產(chǎn)品包括午餐三明治和 沙拉 其目的在于增加星巴克收入 從咖啡跨足音樂 就是這樣的策略性轉(zhuǎn)變機會 星巴克目前的模式不見得永遠適 用 當公司已經(jīng)是業(yè)界第一或第二時 需要重新思考新的獲勝方法 因此 雖然咖啡 是星巴克的原動力及核心 但是星巴克希望有能力超越這個源頭 成為更豐富的品牌 挑戰(zhàn)整個音樂行業(yè) 做美國最大的音樂零售公司 很多觀察家認為 這種經(jīng)營模式可能會破壞星巴克原有的品牌形象 更何況星 巴克原來的顧客并不會全部成為其音樂業(yè)務的顧客 盡管舒爾茨也承認有險 但他認 為音樂不但不會沖淡顧客在星巴克的體驗 相反還會加強 進軍音樂是舒爾茨再造星 巴克的大膽計劃的開端 但是 星巴克的品牌及其顧客基礎(chǔ)也將因此受到考驗 星巴克這家頗具傳奇色彩的公司在其擴張過程中曾經(jīng)又有過不少的教訓 例如 2006 年 星巴克與時代公司合作出版了名為 Joe 的咖啡生活方式雜志結(jié)果只出版 了 3 期就不得不?？?如今 舒爾茲特地在辦公室里放了滿滿一架子的 Joe 雜志 以提醒自己 2006 年 星巴克收購 Hear Music 公司后 開始在它的店里銷售 Hear Music 編輯的 CD 盡管有些 CD 如 藝術(shù)家精選 銷量不錯 但星巴克的音樂業(yè)務還 是沒有做大 6 年后的今天 它才又找到了新的模式 這種模式的危險性在于可能會 破壞星巴克原有的品牌形象 更何況星巴克原來的顧客并不會全部成為其音樂業(yè)務的 顧客 這意味著它對星巴克未來的收入所做的貢獻是值得懷疑的 盡管舒爾茨也承認有風險 但他認為音樂不但不會沖淡顧客在星巴克的體驗 相 反還會加強 進軍音樂是舒爾茨再造星巴克的大膽計劃的開端 總之 劣勢主要表現(xiàn) 為 1 破壞原有的品牌形象 2 曾經(jīng)失敗的經(jīng)驗 3 原有的客戶不一定能成為唱片零售的客戶 4 定位模糊 現(xiàn)有客戶的流失 5 在此行業(yè)的經(jīng)驗不足 專業(yè)人才缺乏 4 星巴克品牌戰(zhàn)略選擇及政策建議 4 1 星巴克的 SWOT 分析及戰(zhàn)略選擇 4 1 1 優(yōu)勢 STRENGTH 經(jīng)營模式 根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式 多以直營 經(jīng)營為主 充分運用 體驗 星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡 而且是咖啡店的 體驗 另外 星巴克更擅長咖啡之外的 體驗 如氣氛管理 個性化的店內(nèi)設(shè)計 暖色燈光 柔和音樂等 就像麥當勞一直倡導售賣歡樂一樣 星巴克把美式文化逐步 分解成可以體驗的東西 產(chǎn)品 星巴克主要賣的是咖啡與自家的咖啡豆 除此之外 其實星巴克賣的也是 一種味道與感覺 也是所謂的無形氛圍 星巴克與一般咖啡店不同的地方 是給人一 種極負人文時尚的摩登感 這是與其他咖啡店不同之處 地點 以人潮多的商圈為主 此外更以車站等交通地點更為頻繁 因為除了賣給 想喝的人外 也可提供一個短暫休憩的地點 4 1 2 劣勢 WEAKNESS 1 本土化問題 尚且先把 一萬家 的龐大數(shù)目放到一邊 眼下星巴克更重要的是中國的本土化 問題 任何一個從國外進入中國的企業(yè) 一定要考慮本土化的問題 星巴克在中國一 方面要考慮到政策和市場的不成熟 法律法規(guī)的不完善 況且 國內(nèi)整個社會的誠信 體系還沒有建立起來 對于星巴克來說 一定要謹慎地尋找合作伙伴 謹慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略 選擇自己 本土化的模式 這其中包括管理模式 合作模式和產(chǎn)品模式 這都是星巴克需要關(guān)心 的問題 2 資金問題 但凡對星巴克有點了解的人都會注意到一個現(xiàn)象 星巴克店面的選址總是遵循這 樣一個規(guī)律 租金昂貴的城市繁華地段 眾所周知 星巴克對于大眾來說是奢侈品 為了保證星巴克的客源 如此選址也是權(quán)益之舉 據(jù)了解 星巴克在上海開一家新店 需要 200 萬 而收回直營后的星巴克計劃在中國的門店數(shù)量增加到 500 家以上 對于 星巴克來說 需要大量的資金來為其開拓新店 星巴克能否 單槍匹馬 開拓市場 同時解決資金 人力以及后備資源的龐大需求 將成為未來考驗星巴克的一道難題 4 1 3 機遇 OPPORTUNITY 1 一統(tǒng)中國市場 星巴克在華的經(jīng)營模式最初是以許可授權(quán)區(qū)域合作伙伴的方式進行的 星巴克總 部收取特許經(jīng)營商的專利金后 將星巴克的商標使用權(quán)授予特許經(jīng)營商使用 總部只 能在特許經(jīng)營商的營業(yè)收入中提取少量固定比例的提成 上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公 司行使其在上海 杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán) 美心星巴克餐飲 南中國 有限公 司目前擁有在中國澳門 廣東和海南的星巴克經(jīng)營權(quán) 北京 天津為主的中國北方地 區(qū)的代理權(quán)授予了北京美大咖啡有限公司 短短幾年的時間 中國區(qū)成為星巴克全球業(yè)務中的一個亮點 香港星巴克分店開 業(yè)第一個月就創(chuàng)下了全球最快盈利紀錄 上海統(tǒng)一星巴克發(fā)展堪稱 奇跡 在兩年內(nèi) 就獲得了 3200 萬元的利潤 這使得星巴克總部眼紅不已 如果能將這些代理權(quán)統(tǒng)一收 回并能在此基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展壯大 那么星巴克在中國餐飲市場的地位真是無法估量 2 掌握主動權(quán) 收割中國市場果實 前不久 星巴克全球董事長霍華德 舒爾茨訪華時 向媒體披露 星巴克將改變 過去在中國的經(jīng)營模式 叫停特許經(jīng)營 回收股權(quán) 星巴克將在華變身為獨資直營 并計劃將中國打造成星巴克最大的海外市場 門店數(shù)量由現(xiàn)在的 100 家增加到 500 家 以上 超過加拿大和日本 目前 星巴克已經(jīng)完成了對上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)和廣東美心星巴克的控股 只 是占據(jù)星巴克中國半壁江山的掌控著 100 股權(quán)的美大星巴克還在僵持著 并依靠其在 中國較大的影響力 與星巴克總部叫板 不過 就事實而言 星巴克總部收回北京美 大的特許權(quán)是必然的 收回特許權(quán)只是一個時間和過程的問題 4 1 4 威脅 THREAT 急劇擴張后的潛在風險 開設(shè)新店的投資壓力巨大 同時 由于星巴克不允許加 盟 所以經(jīng)營者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利 現(xiàn)實和潛在的競爭者眾多 中國內(nèi)地市場已有的臺灣上島咖啡 日本真鍋咖啡 以及后來進入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競爭對手 咖啡大戰(zhàn) 的上演已經(jīng)不可避免 而綜合分析認為 星巴克面臨的競爭對手不止于這些 大致 可分為四大類 1 咖啡同業(yè)競爭 連鎖或加盟店如西雅圖咖啡 伊是咖啡 羅多倫咖啡及陸續(xù) 進入市場的咖啡店及獨立開店咖啡店 2 便利商店的競爭 便利商店隨手可得的鐵罐咖啡 鋁罐包裝咖啡 方便式隨 手包沖泡咖啡 3 快餐店賣咖啡 麥當勞快餐店 得州漢堡 肯德基快餐店等以便利為主咖啡 機沖泡的咖啡 4 定點咖啡機 駐立于機場 休息站以便利為主 隨手一杯咖啡機沖泡的咖啡 或鐵罐咖啡 鋁鉑包裝咖啡 表 4 1 SWOT 矩陣分析星巴克 優(yōu)勢 Strength 劣勢 Weakness 內(nèi)部因素 外部因素 品牌優(yōu)勢 咖啡技術(shù)優(yōu)勢 財務優(yōu)勢 門店位置優(yōu)勢 產(chǎn)品線不穩(wěn)定 管理問題 服務下降 價格偏高 機會 Opportunity SO 利用 WO 改進 中國經(jīng)濟發(fā)展好 政策對外資零售直營放開 城市化進程 中國咖啡市場潛力巨大 市場占有率擴大戰(zhàn)略 品牌延伸 直營策略 品牌危機扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 差異化政策 威脅 Threat ST 監(jiān)視 WT 消除 競爭對手增加 中美文化沖突 原料成本的上升 地區(qū)發(fā)展的不平衡性 差異化戰(zhàn)略 公關(guān)策略 提價策略 彈性價格體系 產(chǎn)品線收縮策略 關(guān)掉不盈利或虧損的店面 尋找更低價格的供應商 根據(jù) SWOT 分析 本文可以得出星巴克應該采取的戰(zhàn)略 1 SO 利用戰(zhàn)略 結(jié)合星巴克內(nèi)部的優(yōu)勢以及環(huán)境的機會 星巴克應該實行市場占有率擴大戰(zhàn)略 品牌延伸戰(zhàn)略 2 ST 監(jiān)視戰(zhàn)略 結(jié)合星巴克的優(yōu)勢以及環(huán)境的威脅 星巴克應該實行差異化戰(zhàn)略 公共關(guān)系策 略 提價策略 彈性價格體系策略 3 WO 改進戰(zhàn)略 結(jié)合星巴克的劣勢以及環(huán)境的機會 星巴克應該實行同心多元化戰(zhàn)略 直營策 略 品牌危機扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 4 WT 消除戰(zhàn)略 結(jié)合星巴克的劣勢以及環(huán)境的威脅 星巴克應該實行產(chǎn)品線收縮策略 關(guān)掉不 盈利或虧損的店 尋找更低價格供應商 對以上綜合分析 并進行甄別選擇 可以得出星巴克的市場戰(zhàn)略 市場占有率擴大 戰(zhàn)略 品牌延伸戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 品牌危機扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 公共關(guān)系戰(zhàn)略 同心多元化 戰(zhàn)略 4 2 星巴克的品牌創(chuàng)新 4 2 1 服務創(chuàng)新 星巴克還十分注重針對顧客的需求開發(fā)新的服務內(nèi)容 總部設(shè)在西雅圖的星巴克 正在嘗試各種經(jīng)營思路 吸引人們步入店內(nèi) 延長駐留時間 進入星巴克 你會感受 到空中回旋的音樂在蕩你的心魄 店內(nèi)經(jīng)常播放一些爵士樂 美國鄉(xiāng)村音樂以及鋼琴 獨奏等 這些正好迎合了那些時尚 新潮 追求前衛(wèi)的白領(lǐng)階層 他們天天面臨著強 大的生存壓力 十分需要精神安慰 這時刻的音樂正好起到了這種作用 讓你在消費 一種文化中 催醒你內(nèi)心某種也許已經(jīng)消失的懷舊情感 從 2002 年起 星巴克在北美 和歐洲 1200 家連鎖店里推出高速無線上網(wǎng)服務 攜帶便攜式電腦或個人數(shù)字助理 PDA 的顧客可以一邊愜意地喝著咖啡 一邊在店里上網(wǎng)瀏覽頁面 收發(fā)電子郵件以 及下載信息 4 2 2 渠道創(chuàng)新 1998 年 全美國通過超級市場和食品銷售出去的咖啡占當年總數(shù)銷售額的一半 在超過 26000 家的食品雜貨店中蘊藏著比星巴克零售連鎖店和特種銷售渠道更加廣闊 的市場 充分利用這個渠道可以為公司帶來幾百萬的消費者 除此之外 將產(chǎn)品打入 超級市場還能夠節(jié)省公司的運輸費用 降低操作成本 公司的零售能力也將進一步強 化 舒爾茨等公司決策者認為 超級市場是繼續(xù)開拓星巴克咖啡銷售量的重要途徑 盡管當初舒爾茨因不忍新鮮咖啡豆變質(zhì)走味而立下 拒絕進入超市 的規(guī)矩 但環(huán)境 的變化不斷要求公司修改行事原則 1997 年 舒爾茨和他的高級管理層下令進軍超級 市場 盡管風險和困難重重 畢竟超市并不是公司能夠控制的銷售場所 然而 令 舒爾茨擔憂的情況并沒有發(fā)生 相反 當初的決策卻產(chǎn)生了良好的效果 4 2 3 消費教育 星巴克在向亞洲國家擴張的過程中 不得不面對的問題是 在一個習慣喝茶的國 度里推廣和普及喝咖啡 必然會遇到消費者情緒上的抵觸 星巴克為此首先著力推廣 消費教育 星巴克各分店每周必須為顧客開設(shè)一次咖啡講座 主要內(nèi)容是咖啡的相關(guān)知識 如何自己泡制 器具的使用等 形式上十分靈活 一般選在顧客較多時 時間控制在 30 分鐘左右 不少顧客紛紛提問 由講解員釋疑 氣氛都很活躍 而在上海星巴克正 計劃并實施一項名叫 咖啡教室 的服務 其內(nèi)容是 如果三四個人一起去喝咖啡 星巴克就為他們配備一名專門服務的咖啡師 咖啡師當然可要可不要 但透露的信息 是 結(jié)伴前往星巴克的顧客人數(shù)正在呈現(xiàn)上升趨勢 4 2 4 神秘顧客 對星巴克而言 口碑就是最好的廣告 為實現(xiàn)這種口碑的效應 就要服務好每一 位客人 星巴克的標準是 煮好每一杯咖啡 把握好每一個細節(jié) 你可能今天面對的 是第 100 位客人 可對客人來說 喝到的卻是第一杯咖啡 他對星巴克的認識就是從 這杯咖啡開始的 4 3 政策建議 4 3 1 在品牌連鎖方面 1 筆者認為在中國全部采取直營模式有待商榷 目前不宜全部采取直營模式 應該采取區(qū)域授權(quán)和直營相結(jié)合的模式 以適應中國市場 發(fā)揮區(qū)域授權(quán)和直營各自 的優(yōu)勢 直營連鎖店本質(zhì)上是處于同一流通階段 經(jīng)營同類商品和提供相同服務 并在同 一經(jīng)營資本及同一總部集權(quán)性管理機構(gòu)統(tǒng)一領(lǐng)導下進行共同經(jīng)營活動 直營 顧名思義 是廠家直接經(jīng)營的 一些實力雄厚的大品牌往往喜歡采用用直營 的方式 直接投資在大商場經(jīng)營專柜或黃金地段開設(shè)專賣店進行零售 一些國際頂級 品牌如阿瑪尼 杰尼亞等出于品牌維護的需要 一般都采取直營方式 另外 很多廠家會出于形象推廣考慮 在一些重要市場區(qū)域開設(shè)自營旗艦店 以樹 立品牌形象規(guī)范 給經(jīng)銷商提供可參考的樣板店 比如雅戈爾在全國市場的自營旗艦 店已經(jīng)達到兩百余家 班尼路旗下的幾大品牌都在廣州北京路開有大型旗艦店 旗艦 店一般裝修氣派 貨品齊全 服務規(guī)范 比較能體現(xiàn)公司的實力和整體形象 其產(chǎn)生 的廣告效應甚至要高出經(jīng)濟效應 在管理上 廠商一般會采用分公司 辦事處模式操作 直接對直營店面進行管理 而且為保證物流配送的順暢 通常都會在各分公司 辦事處設(shè)立倉庫 直接供應貨源 采用這種方式投入的人力 物力 財力均比較大 所以通常只有實力型企業(yè)才敢于這 樣操作 2 原采取了區(qū)域授權(quán)的區(qū)域暫時保留 可以加強對合作伙伴的考核和管理 每 年對授權(quán)合作的伙伴評估 對不合格的合作伙伴可以終止合作 企業(yè)價值的評估在企業(yè)經(jīng)營決策中極其重要 企業(yè)財務管理的目標是企業(yè)價值最 大化 企業(yè)的各項經(jīng)營決策是否可行 必須看這一決策是否有利于增加企業(yè)價值 在 現(xiàn)實經(jīng)濟生活中 往往出現(xiàn)把企業(yè)作為一個整體進行轉(zhuǎn)讓 合并等情況 如企業(yè)兼并 購買 出售 重組聯(lián)營 股份經(jīng)營 合資合作經(jīng)營 擔保等等 都涉及到企業(yè)整體價 值的評估問題 在這種情況下 要對整個企業(yè)的價值進行評估 以便確定合資或轉(zhuǎn)賣 的價格 然而 企業(yè)的價值 或者說購買價格 決不是簡單地由各單項經(jīng)公允評估后 的資產(chǎn)價值和債務的代數(shù)和 因為人們買賣企業(yè)或兼并的目的是為了通過經(jīng)營這個企 業(yè)來獲取收益 決定企業(yè)價格大小的因素相當多 其中最基本的是企業(yè)利用自有的資 產(chǎn)去獲取利潤能力的大小 所以 企業(yè)價值評估并不是對企業(yè)各項資產(chǎn)的評估 而是 一種對企業(yè)資產(chǎn)綜合體的整體性 動態(tài)的價值評估 而企業(yè)資產(chǎn)則是指對企業(yè)某項資 產(chǎn)或某幾項資產(chǎn)的價值的評估 是一種局部的和靜態(tài)的評估 用公式可表示為 企業(yè)價值 企業(yè)所有單項資產(chǎn)的公允評估價值之和 企業(yè)確認負 債額的現(xiàn)值 商譽價值 企業(yè)價值也可表現(xiàn)為 企業(yè)價值 目前凈資產(chǎn)的市場價值 以后 可能經(jīng)營年限之內(nèi)每年所有可能回報的現(xiàn)值之和 企業(yè)的價值關(guān)鍵在于能否給所有者帶來報酬 包括股利和出售其股權(quán)換取現(xiàn)金 報酬越多 這個企業(yè)價值越高 然而 如果未來風險大 即使未來報酬高 也會使人 望而卻步 所以 企業(yè)盈利能力與即將面臨的風險狀況與水平高低 是企業(yè)價值評估 需要考慮的兩個主要因素 而這兩個因素又受以下幾個因素影響 a 企業(yè)的資產(chǎn) 無論是有形還是無形 僅是企業(yè)的 硬件 如何運用這些資產(chǎn)去 創(chuàng)造企業(yè)最佳效益 很大程度上取決于 軟件 這個軟件即是企業(yè)管理者的經(jīng)營能力 創(chuàng)新能力 管理方針與經(jīng)營運作機制 以及這個企業(yè)所擁有的人才資源 所以 要正 確估計一個特定企業(yè)的價格 不僅要看 硬件 還要看 軟件 b 企業(yè)外部影響 因素 如社會政治 經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)營競爭狀況和科技發(fā)展水平 可見 企業(yè)價值評估包含了兩方面的內(nèi)容 一是企業(yè)以往經(jīng)營業(yè)績的評估分析 二是 企業(yè)未來經(jīng)營前景的預測分析 3 可以在原有的區(qū)域合作中進一步增持股份 以稀釋股份的做法作為為緩兵之 計 其中股權(quán)稀釋可以分短期股權(quán)稀釋和長期股權(quán)稀釋兩種 a 所謂股權(quán)短期稀釋 是指單位股利的暫時性下降 當企業(yè)購并溢價小于或等于 企業(yè)購并協(xié)同效應時 雖然從理論上或長期來說 是不會導致股權(quán)稀釋的 但短期單 位股利攤薄依然不可避免 這是因為 企業(yè)購并協(xié)同效應的實現(xiàn)主要取決于目標企業(yè) 潛在價值的挖掘 而挖掘目標企業(yè)潛在價值 則不僅需要具備特定條件 資金 技術(shù) 高效管理等 而且需要一定的整合時間 由于在目標企業(yè)潛在價值沒有完全挖掘出來 之前 企業(yè)購并增值額肯定會小于購并溢價 從而會出現(xiàn)主并企業(yè)股東的股權(quán)稀釋現(xiàn) 象 b 所謂長期 股 權(quán) 稀 釋 是 指 單 位 股 利 的 永 久 性 下 降 造 成 這 種 股 權(quán) 稀 釋 的 根 本 原 因 是 購 并 溢 價 大 于 企