運(yùn)用標(biāo)桿基準(zhǔn)法建立KPI指標(biāo)體系

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【KPI搭建方法】運(yùn)用標(biāo)桿基準(zhǔn)法建立KPI指標(biāo)體系文章描述：隨著KPI指標(biāo)體系在全球的風(fēng)靡及標(biāo)桿企業(yè)的成功應(yīng)用，國內(nèi)企業(yè)也紛紛使用KPI指標(biāo)體系進(jìn)行績效考核，但是伴隨企業(yè)的快速發(fā)展，原有的KPI指標(biāo)體系已經(jīng)不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，究其原因，是KPI指標(biāo)體系的建立方法出現(xiàn)了問題，那么如何解決KPI指標(biāo)體系中出現(xiàn)的問題就成為了企業(yè)管理者頭疼和關(guān)注的問題。本文由人力資源專家華恒智信結(jié)合實(shí)際案例，講解如何運(yùn)用標(biāo)桿基準(zhǔn)法建立KPI指標(biāo)體系。引言： 隨著KPI指標(biāo)體系在全球的風(fēng)靡及標(biāo)桿企業(yè)的成功應(yīng)用，國內(nèi)企業(yè)也紛紛使用KPI指標(biāo)體系進(jìn)行績效考核，但是伴隨企業(yè)的快速發(fā)展，原有的KPI指標(biāo)體系已經(jīng)不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，究其原因，是KPI指標(biāo)體系的建立方法出現(xiàn)了問題，那么如何解決KPI指標(biāo)體系中出現(xiàn)的問題就成為了企業(yè)管理者頭疼和關(guān)注的問題。本文由人力資源專家華恒智信結(jié)合實(shí)際案例，講解如何運(yùn)用標(biāo)桿基準(zhǔn)法建立KPI指標(biāo)體系。【案例背景】 H公司是一家大型通訊企業(yè)集團(tuán)，以程控交換機(jī)為主的高新技術(shù)企業(yè)。H公司的經(jīng)營層實(shí)行KPI與中期述職制度相結(jié)合的考核模式，在年初的考核指標(biāo)主要有四個財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和凈資產(chǎn)收益率。年初由集團(tuán)總裁與A公司經(jīng)營層簽訂業(yè)績合同，年終根據(jù)業(yè)績完成情況進(jìn)行考核。H公司于1997年提出成為世界一流通訊企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略構(gòu)想，H公司經(jīng)營層發(fā)現(xiàn)原有的考核指標(biāo)導(dǎo)向體系已經(jīng)不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！景咐治觥縃公司以前的指標(biāo)體系建立的方法存在的問題：1、 單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向：財(cái)務(wù)指標(biāo)注重的只是對過去結(jié)果的反映，對企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和管理狀況表現(xiàn)很少。只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，不主動對企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行分析和管理，并不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合起來。2、 財(cái)務(wù)指標(biāo)很大程度上代表的是股東的價值取向，偏重短期利益，容易引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向，往往忽視企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵決定要素客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致公司基本目標(biāo)的偏離。3、 不利于培育企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢：單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在核心能力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。針對上述分析，通過導(dǎo)入以標(biāo)桿基準(zhǔn)法對H公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系進(jìn)行了改進(jìn)。一、什么是標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。二、標(biāo)桿基準(zhǔn)法的類型按照標(biāo)桿的來源可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿基準(zhǔn)法和競爭標(biāo)桿基準(zhǔn)法。只有正確全面地掌握標(biāo)桿基準(zhǔn)法的定位和內(nèi)涵，企業(yè)在運(yùn)用標(biāo)桿基準(zhǔn)法的過程中才不會出現(xiàn)偏差。1、內(nèi)部標(biāo)桿基準(zhǔn)法。這是以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿基準(zhǔn)法，它是最簡單且易操作的標(biāo)桿基準(zhǔn)法之一。它通過辨別內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)即確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，可以做到企業(yè)內(nèi)的信息共享。辨別企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門，不失為企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。2、外部標(biāo)桿基準(zhǔn)法。這是以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿基準(zhǔn)法，也被稱為外部標(biāo)桿基準(zhǔn)法。競爭標(biāo)桿基準(zhǔn)法的目標(biāo)是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對競爭者。每個企業(yè)應(yīng)仔細(xì)評價自己的資源條件和競爭環(huán)境，開展標(biāo)桿管理的唯一有效方法就是首先確定是為財(cái)務(wù)需要還是為滿足顧客的需要。任何類型的標(biāo)桿基準(zhǔn)法，如果能正確地應(yīng)用都將使企業(yè)受益。三、如何運(yùn)用標(biāo)桿基準(zhǔn)法建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系1、內(nèi)部管理診斷：H公司通過對公司戰(zhàn)略、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略的分析與診斷，認(rèn)為公司要實(shí)現(xiàn)打造世界一流通訊企業(yè)的目標(biāo)，需要加強(qiáng)市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源管理、成本管理等工作。2、選擇外部標(biāo)桿：H公司選擇了并研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)（如思科、朗訊、北方電訊、中興、大唐）的績效，剖析了這些行業(yè)領(lǐng)先者的成功因素，通過研究發(fā)現(xiàn)這幾家企業(yè)的共同特點(diǎn)是：在人與文化、技術(shù)創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場領(lǐng)先、利潤和增長方面有卓越的業(yè)績，從而構(gòu)建了H公司行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。在選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有卓越的績效，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的特點(diǎn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。1、尋找標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵成功要素：H公司通過收集資料和數(shù)據(jù)，深入了分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。通過分析H公司認(rèn)為標(biāo)桿企業(yè)之所以在人與文化、技術(shù)創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場領(lǐng)先、利潤增長和IT方面有卓越的業(yè)績，來源于以下方面：2、尋找差距，建立公司級的KPI指標(biāo)體系。H公司通過比較標(biāo)桿企業(yè)的績效與實(shí)踐與本企業(yè)的績效差距，尋找影響公司人與文化、技術(shù)創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場領(lǐng)先、利潤增長與IT等關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，建立了公司級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。3、建立部門級KPI指標(biāo)，通過流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。4、部門級KPI指標(biāo)提取示例5、建立職位KPI績效管理是一種對公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，以達(dá)到某個目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)顧客期望的過程，也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題進(jìn)行持續(xù)溝通的過程?？冃Ч芾砉ぷ髦泻芏嗥髽I(yè)往往是只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，很可能因?yàn)榱炕己说睦щy，而忽略企業(yè)中員工工作行為的考核。華恒智信在多年服務(wù)企業(yè)的過程中結(jié)合國人特征設(shè)計(jì)了一套目標(biāo)績效管理體系，主要包含四個階段：崗位分層分類，任務(wù)指標(biāo)落實(shí)與下達(dá)，過程檢查與監(jiān)督，結(jié)果反饋與落實(shí)。四個環(huán)節(jié)缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運(yùn)行與支持企業(yè)發(fā)展。華恒智信認(rèn)為不同發(fā)展階段的企業(yè)需要引入不同類型的績效管理體系，避免企業(yè)跟風(fēng)設(shè)計(jì)，流行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核就全員KPI，流行平衡積分卡就全都上BSC，也因此往往出現(xiàn)“職能部門無法量化考核”的問題，“認(rèn)真負(fù)責(zé)的干部評分最低”的問題等等。這些問題的解決，都需要結(jié)合企業(yè)本身特色、崗位的不同來設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)分層分類的科學(xué)管理。各種調(diào)查結(jié)果都證明，企業(yè)實(shí)施正確的績效管理體系，在企業(yè)經(jīng)營管理指標(biāo)，如經(jīng)營效益、客戶滿意度等等方面均有大幅提升，企業(yè)的人力資源利用率也會提高8%以上。目標(biāo)績效管理體系四個階段：崗位分層分類任務(wù)指標(biāo)落實(shí)與下達(dá)過程檢查與監(jiān)督結(jié)果反饋與落實(shí)具體貫徹績效考核的過程中設(shè)置三個衡量維度：業(yè)績能力態(tài)度舉例來說，對于動態(tài)收入與效益，業(yè)績比重達(dá)65%，能力25%，態(tài)度10%；人員晉升與甄選：業(yè)績比重額達(dá)30%，能力55%，態(tài)度15%；人員是否離開本崗位：業(yè)績25%，能力15%，態(tài)度60%對于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的，對于技術(shù)崗位，需要將業(yè)績和能力結(jié)合考核；對于底層辦事人員，工作態(tài)度就是評價工作的比較便利的方式?？茖W(xué)合理的KPI指標(biāo)體系能夠把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來，對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展，同時KPI指標(biāo)體系集中測量了公司所需要的行為，定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。但是在KPI指標(biāo)體系的建立過程中也要用對方法，標(biāo)桿基準(zhǔn)法是建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。過程