HR必學：關鍵績效指標體系的建立與選擇

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關鍵績效指標體系的建立與選擇,本講主要內(nèi)容,KPI簡介與意義 KPI體系建立的三種方式 KPI指標選擇的三種方法,一、KPI簡介,KPI簡介 KPI的意義,（一）KPI簡介,KPI：key perfprmance indicators，意為關鍵業(yè)績指標，指的是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策通過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。,（一）KPI簡介,KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它將績效考評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，突出了績效考評的戰(zhàn)略意義和價值，擺脫了繁多、無意義的考核指標束縛。,（一）KPI簡介,KPI的目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。,（一）KPI簡介,KPI庫與KPI體系不同： KPI體系強調(diào)了與某一時期組織的戰(zhàn)略目標的契合性，吸引組織關注特定時期的戰(zhàn)略重點。 KPI庫則是多個時期的KPI指標體系的“倉庫”，企業(yè)必須建立動態(tài)的、開放的KPI庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整，隨時從指標庫中直接選取合適的KPI體系進行考核。,（二）KPI意義,使KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導引作用。 通過員工的個人行為目標與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI體系有效迪闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具。 將傳統(tǒng)的以控制為核心的績效考核理念轉變?yōu)橐詰?zhàn)略為核心的績效考評理念。,附：KPI與一般考核體系區(qū)別,總之：,KPI最大特點是與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系，績效考評的重點是那些對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)貢獻價值的指標。,二、KPI建立方法,事先“七問” 三種方式,（一）首先“七問”：,企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？ 成功的關鍵因素是什么？ 什么是關鍵績效？ 怎樣處理好績效考核的基本矛盾？ 如何協(xié)調(diào)擴張與控制、收益增長與潛力增長，突出重點與均衡發(fā)展，定量考核與定性評價之間的關系？ 是考核結果還是考核過程？ 應當建立一種什么樣的運營機制？,（二）三種KPI建立方式：,依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系 依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系 依據(jù)平衡計分卡（BSC）建立KPI體系,1 依據(jù)部門責任建立KPI體系,依據(jù)部門責任建立KPI體系，主要強調(diào)從部門本身承擔責任的角度，對企業(yè)目標進行分解，進而形成評價指標體系。 這種方式突出了部門的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象發(fā)生，指標可能更多的是對部門管理責任的體現(xiàn)，而忽略了對于流程責任的體現(xiàn)。,組織目標,系統(tǒng)目標,系統(tǒng)目標,部門目標,部門目標,部門目標,部門目標,附：依據(jù)部門承擔責任不同建立的KPI體系,2 依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系,基于職種職類劃分建立的KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業(yè)職種按照組織制訂的每一項目標，提出專業(yè)的響應措施。 但這種指標設置方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責任的現(xiàn)象。而且依據(jù)工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述。,提升客戶滿意度,研發(fā)職種,市場職種,指標1,指標3,指標2,生產(chǎn)職種,營銷職種,降低成本,研發(fā)職種,市場職種,指標1,指標3,指標2,生產(chǎn)職種,營銷職種,附：依據(jù)職類職種建立的KPI體系,3 依據(jù)平衡計分卡建立KPI體系,平衡計分卡（balanced scorecard）由哈佛大學商學院教授羅伯特卡普蘭（Robert Kaplan）和波士頓咨詢公司的管理咨詢師大衛(wèi)諾頓（David Norton）兩人共同開發(fā)。,1990年，卡普蘭和諾頓對12家公司進行了一項研究，以尋求新的績效評價方法。這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。他們討論了多種可能的替代方法，最后決定采用計分卡這種囊括整個組織各個方面活動（包括顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、員工活動和股東利益）的績效評價系統(tǒng)。,隨后在Harvard Business Review上發(fā)表的三篇文章的第一篇概況了這個概念：“平衡計分卡驅動績效的評價指標體系”。 1996年，卡普蘭和諾頓出版了平衡計分卡一書，從此，這一工具就被財富1000強中50的企業(yè)采用。 Harvard Business Review將其評為20世紀最有影響力的75個理念之一。,強烈推薦：,平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動，卡普蘭與諾頓著，劉俊勇，孫薇譯，廣東省出版集團，廣東經(jīng)濟出版社 戰(zhàn)略地圖化無形資產(chǎn)為有形成果，卡普蘭與諾頓著，劉俊勇，孫薇譯，廣東省出版集團，廣東經(jīng)濟出版社 政府及非贏利性組織平衡計分卡保羅R尼文著，胡玉明等譯，中國財政經(jīng)濟出版社,附：平衡計分卡的基本思想,通過財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)“績效考核績效改進”以及“戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正”的目標。 一方面通過財務指標保持對短期業(yè)績的關注，另一方面通過員工學習與成長、創(chuàng)新服務提高顧客滿意度等活動驅動組織未來的財務績效，展現(xiàn)組織長期發(fā)展軌跡。,附：平衡計分卡的基本思想,依據(jù)平衡計分卡建立的KPI體系兼顧了對結果和過程的關注，對長期發(fā)展和短期業(yè)績的兼顧，但是要注意KPI指標選擇。,我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？,我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？,我們的經(jīng)營效率如何？,內(nèi)部流程角度,財務角度,客戶角度,我們的員工感受如何？,學習與發(fā)展角度,愿景與戰(zhàn)略,三、KPI指標選擇方法,標竿基準法 關鍵驅動因素分析法 策略目標分解法,（一）標竿基準法,行業(yè)內(nèi)的某個領先者成為學習標竿，以其各種業(yè)績指標作為學習范本和標準，設定本單位的KPI指標。 確定標準后，找出差距，確定解決辦法。,差異,A B C D E,（二）關鍵驅動因素分析法,通過分析企業(yè)獲得成功的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（又稱“KPI維度”），再將業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，形成各項指標。,（二）關鍵驅動因素分析法,一般有三個步驟進行關鍵驅動因素分析： 第一，通過魚骨圖，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定KPI維度。 第二，進一步分解，對模塊進行解析和細化，形成KPI要素。 第三，確定KPI，對眾多指標進行篩選，以最終確定的KPI 指標。,關鍵成功要素1 （KPI 維度）,KPI 要素1,KPI 要素2,關鍵成功要素2,關鍵成功要素2,關鍵成功要素2,KPI 指標,附：某旅游公司分公司一級KPI,附：某旅游公司分公司一級KPI,（三）策略目標分解法,一，確定企業(yè)戰(zhàn)略 二，確定業(yè)務重點 三，業(yè)務價值樹分析 四，關鍵驅動因素分析 五，一級、二級KPI確定,1 確定企業(yè)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的重要性,2 確定業(yè)務重點,對業(yè)務實現(xiàn)必須完成的戰(zhàn)略重點，也就是關鍵績效領域。,戰(zhàn)略目標,經(jīng)營重點,運營策略,員工管理策略,財務策略,客戶策略,3 業(yè)務價值樹分析,確定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略重點以后，可以利用價值樹，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估，并按照他們對企業(yè)價值貢獻大小進行排序，分別建立企業(yè)的價值體系，進而確定關鍵崗位和部門。,附：價值樹分析范例,總資產(chǎn)收益率,銷售營業(yè)利潤率,總資產(chǎn)周轉率,流動資產(chǎn)周轉率,銷售營業(yè)增長率,成本費用利潤率,總資產(chǎn)增長率,存貨周轉率,應收帳款周轉率,4 關鍵驅動因素分析,首先是關鍵驅動因素敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標 其次是將后置的財務價值驅動因素與前置的非財務價值驅動因素鏈接起來，一般運用平衡計分卡完成這一步驟。,戰(zhàn)略目標 獲取更多的發(fā)展機會和人才,財務策略目標 收入增長與收入結構改善,客戶策略目標 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可,內(nèi)部運營策略目標 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品更新?lián)Q代,員工管理策略目標 人才隊伍穩(wěn)定及人才素質(zhì)提高,后 置,先 行,5 一級、二級KPI確定,企業(yè)戰(zhàn)略確定,一級、二級KPI 確定,業(yè)務價值樹分析,關鍵驅動因素分析,討論：,為何中小企業(yè)很少使用KPI與BSC進行績效考核？ 在學校這樣的非盈利性組織中使用BSC和KPI，應該注意哪些問題？,Thank You !,