《人力資源管理》全套課件（清華大學(xué)出版社）

《人力資源管理》全套課件（清華大學(xué)出版社）,人力資源管理,人力,資源管理,全套,課件,清華大學(xué)出版社 ,,第6章 績(jī)效管理,2,本章學(xué)習(xí)目標(biāo),績(jī)效管理概述； 績(jī)效管理流程； 績(jī)效管理考核工具； 績(jī)效管理考核方法。,,3,6.1 績(jī)效管理概述,6.1.1績(jī)效的含義 所謂績(jī)效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。 工作業(yè)績(jī)就是工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度是指工作中的行為。 理解績(jī)效的含義，應(yīng)當(dāng)把握以下幾點(diǎn): 1.績(jī)效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績(jī)效的范圍。 2.績(jī)效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對(duì)組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用。 3.績(jī)效應(yīng)當(dāng)是能夠被評(píng)價(jià)的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評(píng)價(jià)的行為和結(jié)果也不屬于績(jī)效。 4.績(jī)效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不是績(jī)效。 在一個(gè)組織中，廣義的績(jī)效包括兩個(gè)層次的含義：一是指整個(gè)組織的績(jī)效；二是指?jìng)€(gè)人的績(jī)效。,4,一般來說，績(jī)效具有以下三個(gè)主要的特點(diǎn)。 1.多因性。 多因性就是指員工的績(jī)效是受多種因素共同影響的，并不是哪一個(gè)單一的因素就可以決定的，績(jī)效和影響績(jī)效的因素之間的關(guān)系可以用一個(gè)公式加以表示：P=f (S,O,M,E) 在這個(gè)關(guān)系式中，f表示一種函數(shù)關(guān)系； P(performance)，就是績(jī)效； S(Skill)，就是員工的工作技巧和具備的能力； O(Opportunity)，就是機(jī)會(huì)； M(motivation)，就是激勵(lì)，指員工在工作過程中所受的激勵(lì)； E(environment)，就是環(huán)境，指工作的客觀條件，包括物質(zhì)條件、制度條件、人際關(guān)系等。 2.多維性。 多維性就是指員工的績(jī)效往往是體現(xiàn)在多個(gè)方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績(jī)效的范圍。 3.變動(dòng)性。 變動(dòng)性就是指員工的績(jī)效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績(jī)效是會(huì)發(fā)生變動(dòng)的。,6.1.2 績(jī)效的特點(diǎn),5,6.1績(jī)效管理概述,6.1.3 績(jī)效管理的涵義 1. 績(jī)效管理的定義 績(jī)效管理就是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況做出考核和反饋，以改善員工工作績(jī)效并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的持續(xù)過程。 (1)績(jī)效管理是建立共識(shí)的過程。組織首先把自身的目標(biāo)與關(guān)鍵的成功因素具體化為工作績(jī)效指標(biāo)，然后通過溝通，讓員工理解工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么及通過什么途徑、方式或努力能達(dá)到這種標(biāo)準(zhǔn)。 (2)績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的管理過程。 (3)績(jī)效管理的最終目的是最大可能地取得個(gè)人和組織的成功。,,2. 績(jī)效考核 績(jī)效考核又稱為績(jī)效評(píng)估，是指收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞某員工在其工作崗位上的工作行為和工作結(jié)果方面信息的過程。 績(jī)效考核是之前一段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)，考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金) 等提供依據(jù)。,7,3. 績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別,8,6.1績(jī)效管理概述,6.1.4 績(jī)效管理目的 第一、工作績(jī)效評(píng)價(jià)可以為員工提供反饋信息，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，發(fā)現(xiàn)自己的潛在能力并在實(shí)際工作中充分發(fā)揮這種能力，改進(jìn)工作績(jī)效，有利于員工個(gè)人的事業(yè)發(fā)展。 第二，績(jī)效評(píng)價(jià)可以為甄別高效和低效員工提供標(biāo)準(zhǔn)，為組織的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定獎(jiǎng)金和晉升機(jī)會(huì)在員工個(gè)人之間的分配。 第三，建立一個(gè)員工業(yè)績(jī)的檔案材料，以便于將來幫助組織進(jìn)行人事決策，包括提升優(yōu)秀員工、剔除不合格的員工、為工資調(diào)整提供理由、為員工培訓(xùn)確定內(nèi)容、為員工的調(diào)動(dòng)確定方向、并確定再招聘員工時(shí)應(yīng)該重點(diǎn)考察的知識(shí)、能力、技能和其他品質(zhì)。,9,績(jī)效評(píng)估的人力資源管理目的 1．薪資管理 2．工作反饋 3．衡量個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)（任職資格） 4．記錄員工決策 5．確認(rèn)個(gè)人工作績(jī)效 6．決定提升 7．衡量劣質(zhì)工作 8．幫助目標(biāo)確定 9．繼續(xù)或終止聘用決策 10．評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況 11．滿足法律要求 12．調(diào)任和分配決策 13．臨時(shí)解雇決策 14．滿足員工培訓(xùn)需求 15．確定企業(yè)培訓(xùn)需求 16．員工計(jì)劃編制 17．鞏固管理者權(quán)力 18．確定企業(yè)發(fā)展需要 19．確立有效研究的標(biāo)準(zhǔn),等級(jí)(7分制) 5.85 5.67 5.41 5.15 5.02 4.80 4.96 4.90 4.75 4.72 4.58 3.66 3.51 3.42 2.74 2.72 2.65 2.63 2.30,確定績(jī)效評(píng)價(jià)的目的,10,6. 2 績(jī)效管理流程,績(jī)效管理的流程通常被看做是一個(gè)循環(huán)。這個(gè)循環(huán)包括5個(gè)步驟： 績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。,11,,績(jī)效期間,績(jī)效管理流程圖,12,6. 2 績(jī)效管理流程,6.2.1 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效計(jì)劃是指上級(jí)和員工一起就員工在考核期內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案、途徑進(jìn)行討論并達(dá)成一致的過程?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)。 績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程，通過上級(jí)和員工共同的討論，確定出員工的績(jī)效考核目標(biāo)和績(jī)效考核周期，管理者與被管理者需要在績(jī)效的問題上達(dá)成共識(shí)。,13,6. 2 績(jī)效管理流程,6.2.1 績(jī)效計(jì)劃 1. 績(jī)效考核目標(biāo) 績(jī)效考核目標(biāo)，或者叫做績(jī)效目標(biāo)，是對(duì)員工在績(jī)效考核期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，是績(jī)效考核成功的保證。,14,6. 2 績(jī)效管理流程,6.2.1 績(jī)效計(jì)劃 對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)要求，我們將其概括為“明智”(SMART)原則： 第一、績(jī)效目標(biāo)必須是具體的(specific)，以保證其明確的牽引性； 第二、績(jī)效目標(biāo)必須是可衡量的(measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)； 第三、績(jī)效目標(biāo)必須是可以達(dá)到的(attainable)，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性； 第四、績(jī)效目標(biāo)必須是相關(guān)的(relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職責(zé)相聯(lián)系； 第五、績(jī)效目標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(time-based)，即必須有明確的時(shí)間要求。,15,,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變，這包括兩個(gè)層次的含義： 一是指對(duì)于同一個(gè)員工來說，在不同的績(jī)效周期，隨著外部環(huán)境的變化，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有可能也要變化； 二是指對(duì)于不同的員工來說，即使在同樣的績(jī)效周期，由于工作環(huán)境的不同，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)也有可能不同。,16,6. 2 績(jī)效管理流程,6.2.1 績(jī)效計(jì)劃 2. 績(jī)效考核周期 績(jī)效考核周期，也可以叫做績(jī)效考核期限，是指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考核。 由于績(jī)效考核需要耗費(fèi)一定的人力、物力，因此考核周期過短，會(huì)增加企業(yè)管理成本的開支；但是，績(jī)效考核周期過長(zhǎng)，又會(huì)降低績(jī)效考核的準(zhǔn)確性，不利于員工工作績(jī)效的改進(jìn)，而影響績(jī)效管理的效果。 績(jī)效考核周期的確定，要考慮到以下幾個(gè)因素。 （1）職位的性質(zhì)。 （2）指標(biāo)的性質(zhì)。 （3）標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。,17,6. 2 績(jī)效管理流程,6.2.2 績(jī)效實(shí)施 績(jī)效計(jì)劃之后就是實(shí)施階段，這一階段主要是完成績(jī)效信息收集和績(jī)效溝通兩項(xiàng)任務(wù)。,18,6. 2 績(jī)效管理流程,6.2.2 績(jī)效實(shí)施 1.績(jī)效信息的收集 1）收集的方法 觀察法 工作記錄法 他人反饋法 2）收集績(jī)效信息的內(nèi)容 工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息 來自客戶的積極的和消極的反饋信息 工作績(jī)效突出的行為表現(xiàn) 績(jī)效有問題的行為表現(xiàn)等等 3）收集信息中應(yīng)注意的問題 讓員工參與收集信息的過程 要注意有目的地收集信息 可以采用抽樣的方法收集信息,19,6. 2 績(jī)效管理流程,6.2.2 績(jī)效實(shí)施 2.績(jī)效溝通 績(jī)效溝通是指在整個(gè)考核周期內(nèi)，上級(jí)就績(jī)效問題持續(xù)不斷地與員工進(jìn)行交流和溝通，給予員工必要的指導(dǎo)和建議，幫助員工實(shí)現(xiàn)確定的績(jī)效目標(biāo)。 1）目的 為適應(yīng)環(huán)境變化的需要適時(shí)地對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。 員工在執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的過程中需要了解兩類信息：如何解決工作中遇到的困難和障礙，以便及時(shí)能獲得相應(yīng)的資源和幫助；員工希望在工作中能不斷地得到關(guān)于自己績(jī)效的反饋信息。 經(jīng)理人員需要得知有關(guān)的信息。 2）溝通的內(nèi)容主要有： ·工作進(jìn)展情況怎么樣？ ·員工和團(tuán)隊(duì)是否在正確的達(dá)成目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運(yùn)行？ ·如果有偏離方向的趨勢(shì)，應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)扭轉(zhuǎn)這種局面？ ·哪些方面的工作進(jìn)行得好？ ·哪些方面遇到了困難或障礙？ ·面對(duì)目前的情境，要對(duì)工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)做出哪些調(diào)整？ ·經(jīng)理人員可以采取哪些行動(dòng)來支持員工？,20,6. 2 績(jī)效管理流程,6.2.2 績(jī)效實(shí)施 3）溝通方式 正式溝通 書面報(bào)告（工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)） 會(huì)議溝通 面談溝通 非正式溝通 走動(dòng)式管理—— 走動(dòng)式管理是指主管人員在員工工作期間不時(shí)的到員工的座位附近走動(dòng)，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題。 開放式辦公——主管人員的辦公室隨時(shí)向員工開放，只要沒有客人在辦公室里或正在開會(huì)的時(shí)候，員工隨時(shí)都可以進(jìn)入辦公室與主管人員討論問題。 工作間歇時(shí)的溝通——利用各種各樣的工作間歇（如共進(jìn)午餐時(shí)）與員工進(jìn)行溝通。 非正式會(huì)議——如聯(lián)歡會(huì)、生日晚會(huì)等各種形式的非正式的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)進(jìn)行溝通。,21,6. 2 績(jī)效管理流程,6.2.3績(jī)效考核 績(jī)效考核就是指在考核周期結(jié)束時(shí)，選擇相應(yīng)的考核主體和考核辦法，收集相關(guān)的信息，對(duì)員工完成績(jī)效目標(biāo)的情況做出考核。,22,6. 2 績(jī)效管理流程,1.考核主體： 考核主體是指對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核的人員，考核主體一般包括五類：上級(jí)、同事、下級(jí)、員工本人和客戶。,上級(jí),同事,員工 本人,客戶,下級(jí),,,,,評(píng)價(jià)主體示意圖,23,6. 2 績(jī)效管理流程,2.影響績(jī)效考核的因素 暈輪效應(yīng) 第一印象 近因效應(yīng) 刻板效應(yīng) 感情效應(yīng) 對(duì)比效應(yīng) 寬大化傾向 嚴(yán)格化傾向 趨中效應(yīng),24,6. 2 績(jī)效管理流程,6.2.4 反饋階段 反饋階段，也就是說上級(jí)要就績(jī)效考核的結(jié)果和員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通，指出員工在績(jī)效考核期間存在的問題，并一起制定出績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃。 1.績(jī)效反饋的準(zhǔn)備 ①選擇適宜的時(shí)間。選擇管理者和員工雙方都有空閑的時(shí)間。應(yīng)該注意，這個(gè)時(shí)間一定要和員工一起商定而不要由管理者單方面來決定，盡量不選擇接近下班的時(shí)間，而且保證這段時(shí)間不受干擾。 ②選擇最佳場(chǎng)所。通常，可以選擇管理者的辦公室、小型會(huì)議室或類似咖啡廳等休閑場(chǎng)所。場(chǎng)所要舒適，使雙方都覺得輕松。要確定面談時(shí)沒有電話也沒有訪客，讓面談在容易控制的氣氛情況下進(jìn)行。 ③收集、整理面談所需要的信息資料。要充分了解被面談員工的情況，包括教育背景、家庭環(huán)境、工作經(jīng)歷、性格特點(diǎn)及業(yè)績(jī)狀況等。 ④計(jì)劃面談程序。如面談的內(nèi)容、面談的程序等。 ⑤通知被面談?wù)邷?zhǔn)備事宜。,25,,2.績(jī)效反饋的內(nèi)容 績(jī)效反饋的內(nèi)容應(yīng)該是將績(jī)效考核的結(jié)果明確而委婉地表達(dá)給員工。 對(duì)于上一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)完成的目標(biāo)和好的行為，要加以表揚(yáng)和肯定，并鼓勵(lì)員工在今后的工作中繼續(xù)保持和自我突破。 對(duì)于上一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)未完成的目標(biāo)和不好的行為，需要管理者和員工共同分析原因，是因?yàn)閮?nèi)部制度問題還是員工能力不足、經(jīng)驗(yàn)不夠等，找到影響員工業(yè)績(jī)提高的瓶頸，并就實(shí)現(xiàn)下一目標(biāo)擬采取的措施和相應(yīng)的支持條件形成共同意見。 3.績(jī)效反饋應(yīng)注意的問題 ①績(jī)效反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)； ②績(jī)效反饋要指出具體的問題； ③績(jī)效反饋要指出問題出現(xiàn)的原因； ④績(jī)效反饋不能針對(duì)人； ⑤注意績(jī)效反饋時(shí)說話的技巧。,26,6. 2 績(jī)效管理流程,6.2.4 反饋階段 4.績(jī)效反饋效果的衡量 在績(jī)效反饋結(jié)束以后，管理者還必須對(duì)反饋的效果加以衡量，提高以后的反饋效果?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面進(jìn)行考慮： 1）此次反饋是否達(dá)到了預(yù)期的目的？ 2）下次反饋時(shí)，應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)談話的方式？ 3）有哪些遺漏必須加以補(bǔ)充？又有哪些無用的內(nèi)容必須刪除？ 4）此次反饋對(duì)員工改進(jìn)工作是否有幫助？ 5）反饋是否增進(jìn)了雙方的理解？ 6）對(duì)于此次反饋，自己是否感到滿意？ 對(duì)于得到肯定回答的問題，在下一次反饋中就應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持；得到否定回答的問題，在下一次反饋中就必須加以改進(jìn)。,27,6. 2 績(jī)效管理流程,6.2.5 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 運(yùn)用階段，就是說要將績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理的其他職能中去，從而真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用，保證績(jī)效管理目的的實(shí)現(xiàn)。 1.考核結(jié)果用于員工發(fā)展 2.考核結(jié)果用于人事決策 績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)于人力資源管理系統(tǒng)中的招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、職位變動(dòng)、解雇退休和薪酬福利等都會(huì)產(chǎn)生影響。,28,6. 3 績(jī)效管理工具,360度考核工具 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 (KPI) 平衡計(jì)分卡 目標(biāo)管理方法（MBO）,29,6.3.1 360度考核工具 1. 360度績(jī)效考核法的含義 360度績(jī)效考核法，又稱為“全方位考核法” 或“360度反饋”（360°Feedback），它是一種從不同層面的人員中收集考核信息，從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行考核的方法，也就是由被考核者本人以及與他有密切來往的人，包括被考核者的上級(jí)、同事、下級(jí)和內(nèi)、外部客戶等方面對(duì)被考核者進(jìn)行全方位的考核，然后由專業(yè)人士根據(jù)各方面的考核結(jié)果，向考核者提供反饋，以達(dá)到幫助被考核者改變行為、提高能力、改善績(jī)效的目的。,30,360? 績(jī)效考核,,,經(jīng)理,,,,,,,,,總經(jīng)理,同事,自己,下屬,下屬,內(nèi)部客戶,同事,外部客戶,31,6.3.1 360度考核工具 2. 360度績(jī)效考核法的優(yōu)缺點(diǎn) (1) 360度績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn) ①打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”“偏緊或偏松”等現(xiàn)象； ②相對(duì)于傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法，360度績(jī)效考核法具有更多的信息渠道，可以使被考核者得到較為全面的反饋信息，使管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。 (2) 360度績(jī)效考核的不足 ①多方來共同考核導(dǎo)致成本上升； ②企業(yè)要對(duì)所有參與考核的員工進(jìn)行制度培訓(xùn)，考核培訓(xùn)工作難度大； ③各維度的考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，考核人在考核時(shí)不太好掌握； ④成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。,32,6. 3 績(jī)效考核工具,6. 3.1 360度考核工具 3.應(yīng)用360度考核法應(yīng)注意的問題 （1）正確看待360度績(jī)效考核法的價(jià)值 360度績(jī)效考核法的最重要價(jià)值不是考核本身，而在于能力開發(fā)。 （2）高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 360度績(jī)效考核法涉及組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360度績(jī)效考核只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來。否則，就可能使員工之間的問題升級(jí)，影響員工正常工作績(jī)效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。 （3）企業(yè)的穩(wěn)定性 實(shí)施360度績(jī)效考核法的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。 （4）建立信任 剛開始實(shí)施360度績(jī)效考核時(shí)，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。,33,6. 3 績(jī)效考核工具,6. 3. 2 平衡計(jì)分卡法 1.平衡記分卡的基本思想 平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。 平衡記分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指記分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義，另一方面記分卡本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)。 之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”記分卡，是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。,34,6. 3 績(jī)效考核工具,6. 3. 2 平衡計(jì)分卡法,財(cái)務(wù)維度 資本的回報(bào)率 現(xiàn)金流量 項(xiàng)目盈利能力 利潤(rùn)預(yù)測(cè)可靠性 訂單的積壓,客戶維度 定價(jià)指標(biāo) 顧客排列順序 顧客滿意指標(biāo) 市場(chǎng)份額,內(nèi)部經(jīng)營(yíng)維度 和客戶溝通時(shí)間 投標(biāo)成功率 返工 安全指標(biāo) 項(xiàng)目情況指標(biāo) 項(xiàng)目周期,創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度 從新務(wù)得到收入 改進(jìn)指標(biāo)的比例 員工態(tài)度調(diào)查 員工建議 每位員工創(chuàng)造收入,平衡計(jì)分卡,我們?cè)鯓訚M足股東？,顧客如何看我們？,我們必須擅長(zhǎng)什么？,能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？,35,6. 3 績(jī)效考核工具,6. 3. 2 平衡計(jì)分卡法 2.平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) 平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為惟一指標(biāo)的衡量工作做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn) ： （1）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。 （2）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。 （3） 注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。 （4）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。 （5）平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。,36,6. 3 績(jī)效考核工具,6. 3. 2 平衡計(jì)分卡法 3.運(yùn)用平衡記分卡的前提 通過理論探索與實(shí)踐檢驗(yàn)，要運(yùn)用平衡記分卡，一般應(yīng)具備以下四個(gè)前提條件： 運(yùn)用平衡記分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡記分卡研究的一個(gè)重要前提。 運(yùn)用平衡記分卡的前提之二是記分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)——包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)——之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。但是這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對(duì)不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對(duì)不同職位類別的個(gè)人，記分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)并不是必須的。 運(yùn)用平衡記分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平衡記分卡相配套的其他制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。 運(yùn)用平衡記分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績(jī)效才有意義。,37,6. 3 績(jī)效考核工具,6. 3. 2 平衡計(jì)分卡法 4. 平衡記分卡的實(shí)施流程 平衡計(jì)分卡的實(shí)施概括為以下七個(gè)步驟 ： 步驟一：戰(zhàn)略分析 步驟二：形成并確定戰(zhàn)略 步驟三：公司目標(biāo)的設(shè)定 步驟四：目標(biāo)分解 步驟五：建立平衡計(jì)分卡的部門評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 步驟六：將公司與部門BSC向個(gè)人延伸并確定權(quán)重 步驟七：戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)、反饋與修正,38,6. 3 績(jī)效考核工具,6. 3. 2 平衡計(jì)分卡法 5.實(shí)施平衡記分卡時(shí)應(yīng)注意的問題 （1）必須量身定做 （2）堅(jiān)持全員參與 （3）平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合 （4）提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 （5）組織上下需要反復(fù)溝通 （6）及時(shí)進(jìn)行調(diào)整 （6）正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系,某公司財(cái)務(wù)部績(jī)效考核體系,40,6. 3 績(jī)效考核工具,6. 3. 3 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 (KPI) 1．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 (KPI)的涵義 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Process Indication，KPI)是指運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，即通過研究企業(yè)內(nèi)部各種工作流程的輸入和輸出情況，從中找出關(guān)鍵參數(shù)，通過對(duì)這些參數(shù)的衡量，制定評(píng)價(jià)績(jī)效的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的工作目標(biāo)的一種工具。,41,6. 3 績(jī)效考核工具,6. 3. 3 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 (KPI) 2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)： （1）來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 （2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量 （3）KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映 （4）KPI是組織上下認(rèn)同的,42,6. 3 績(jī)效考核工具,6. 3. 3 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 (KPI) 3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型 通常來說，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有 四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。 右表中列出了常用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類 型、一些典型的例子以及從哪里可以獲 得驗(yàn)證這些指標(biāo)的證據(jù)來源。,績(jī)效指標(biāo)的類型,43,6. 3 績(jī)效考核工具,6. 3. 3 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 (KPI) 4. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法制定流程 （1）建立考核指標(biāo)體系 可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級(jí)的指標(biāo)體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)KPI建立部門KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI。 （2）設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn) （3）審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠全面、客觀的反映被考核對(duì)象的工作績(jī)效、以及是否適合于考核操作。,44,LG化學(xué)（韓國(guó)最大的化工產(chǎn)品廠商）HRM部門的KPI,45,6. 3 績(jī)效考核工具,6. 3. 4 目標(biāo)管理方法（MBO） 1. 目標(biāo)管理的涵義 所謂目標(biāo)管理法(Management by Objective，MBO)，就是讓企業(yè)中的主管人員和員工一起協(xié)商，根據(jù)企業(yè)的使命確定一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的總目標(biāo)，由此決定各級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為企業(yè)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的一種管理制度或方法。,46,6. 3. 4 目標(biāo)管理方法（MBO） 2. 目標(biāo)管理的特點(diǎn) (1) 共同參與。 (2) 系統(tǒng)導(dǎo)向。 (3) 自我控制。 (4) 授權(quán)導(dǎo)向。 (5) 結(jié)果導(dǎo)向。,47,6. 3. 4 目標(biāo)管理方法（MBO） 3.目標(biāo)管理法實(shí)施 (1) 目標(biāo)的設(shè)置 員工的績(jī)效目標(biāo)必須依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)確定。目標(biāo)確定時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮員工的能力、素質(zhì)和以往業(yè)績(jī)，必須歷史地考察，不可孤立判斷。上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。目標(biāo)的數(shù)目不宜太多，應(yīng)當(dāng)有針對(duì)性。要求：①目標(biāo)數(shù)目控制在5～6個(gè)左右；②目標(biāo)是可以衡量和比較的；③目標(biāo)是成果導(dǎo)向型的。 (2) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺，并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，而是在目標(biāo)實(shí)施過程中要定期進(jìn)行檢查，要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題。如出現(xiàn)了不能克服的變化，上下級(jí)之間可以進(jìn)行溝通，對(duì)目標(biāo)適度調(diào)整。目標(biāo)管理過程中，關(guān)鍵是要激發(fā)員工的積極主動(dòng)性。為此，反饋和溝通的渠道必須暢通。 (3) 正確實(shí)施目標(biāo)考核 針對(duì)目標(biāo)進(jìn)行考核，關(guān)鍵要看目標(biāo)的落實(shí)情況。對(duì)于員工的成果，找出完成任務(wù)的成功原因或者沒有達(dá)到目標(biāo)的失敗原因，為下一次制定目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。在目標(biāo)管理工作中，往往需要一些具體的操作工具，如目標(biāo)、目標(biāo)責(zé)任書、績(jī)效考核表、業(yè)績(jī)考核表等。,48,6. 4 績(jī)效考核方法,6.4.1 排序法 排序法是根據(jù)員工的工作行為對(duì)員工進(jìn)行主觀考核的一種方法，其特征是在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的考核結(jié)果。 排序的主要方法包括簡(jiǎn)單排序法、交替排序法。,49,交錯(cuò)排序法 根據(jù)心理學(xué)的觀點(diǎn)，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。于是，人們利用這種原理提出了交錯(cuò)排序法來克服簡(jiǎn)單排序法的缺點(diǎn)。 在實(shí)行交錯(cuò)排序法的情況下，評(píng)價(jià)者在所有需要評(píng)價(jià)的員工中首先挑選出最好的員工，然后選擇出最差的員工，將他們分別列為第一名和最后一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個(gè)序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個(gè)序列的倒數(shù)第二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得更對(duì)所有員工的一個(gè)完整的排序。,50,6. 4 績(jī)效考核的主要方法,6.4.1 配對(duì)比較法 配對(duì)比較法也稱相對(duì)比較法，該方法是對(duì)若干被考核者的同一考核內(nèi)容采用“兩兩比較”的方法決定其優(yōu)劣，即在被考核者之間分別比較，從每一對(duì)被考核者中比較出哪個(gè)優(yōu)、哪個(gè)劣，最后匯總和計(jì)算出整體的比較考核結(jié)果。,51,,,52,6. 4 績(jī)效考核的主要方法,6.4.3 強(qiáng)制分布法 理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，認(rèn)為員工的業(yè)績(jī)水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。 在實(shí)踐中，實(shí)行強(qiáng)制分布的企業(yè)通常對(duì)設(shè)定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績(jī)水平的分布形式呈現(xiàn)為某種偏態(tài)分布。 強(qiáng)制分布的優(yōu)點(diǎn)是可以克服評(píng)價(jià)者過分寬容或過分嚴(yán)厲的結(jié)果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。但是其缺點(diǎn)是如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定的分布樣式，那么按照評(píng)價(jià)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制區(qū)別容易引起員工不滿。 一般而言，當(dāng)被評(píng)價(jià)的員工人數(shù)比較多，而且評(píng)價(jià)者又不只一人時(shí)，用強(qiáng)制分布可能比較有效。,53,強(qiáng)制分布法,,,,,54,案例分析題,某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國(guó)著名的電氣公司挖來一個(gè)人力資源副總監(jiān) A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。 A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終考評(píng)中最差的10％解雇。 對(duì)此辦法，公司老板 T君拿不定主意，不知道該不該采用。 T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評(píng)出最差的10％出來。如果強(qiáng)制劃分10％出來， T君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是， A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在 A君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。 T君不知如何是好？,55,6. 4. 3 強(qiáng)制分布法 為了克服強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法的缺陷，同時(shí)也將員工的個(gè)人激勵(lì)與集體激勵(lì)更好地結(jié)合起來，可以使用團(tuán)體評(píng)價(jià)制度以改進(jìn)強(qiáng)制分布的效果。實(shí)施這種評(píng)價(jià)方法的基本步驟是： 第一， 確定A、B、C、D和E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果。 第二，由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自已之外的所有其他員工進(jìn)行0～100分的評(píng)分。 第三，對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。 第四，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的績(jī)效考核平均分。 第五，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)得分。 第六，根據(jù)每位員工的評(píng)價(jià)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。其中，各個(gè)部門的獎(jiǎng)金分配總額是根據(jù)各個(gè)部門的主要管理人員進(jìn)行相互評(píng)價(jià)的結(jié)果來確定的。,56,6.4.4 關(guān)鍵事件法 負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成一份書面報(bào)告。評(píng)價(jià)者在對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和潛在能力進(jìn)行評(píng)論的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)工作績(jī)效的意見。 如果評(píng)價(jià)者能夠長(zhǎng)期觀察員工的工作行為，對(duì)員工的工作情況十分了解，同時(shí)也很公正和坦率，那么這種評(píng)價(jià)報(bào)告是很有效的。 這一方法有助于為培訓(xùn)工作提供基礎(chǔ)，也有助于評(píng)價(jià)鑒定面談。但是，由于書面報(bào)告是對(duì)不同員工的不同工作側(cè)面進(jìn)行描述，無法在員工之間、團(tuán)隊(duì)之間和部門之間進(jìn)行工作情況的比較，還有，評(píng)價(jià)者用自己制定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工，員工沒有參與的機(jī)會(huì)，因此不適合用于進(jìn)行人事決策。 關(guān)鍵事件法可以在絕大多數(shù)績(jī)效管理方法中結(jié)合使用。,57,6.4.6 行為錨定考核法 行為錨定評(píng)價(jià)法是由等級(jí)鑒定法演變而來的，行為錨定評(píng)價(jià)法的最大優(yōu)點(diǎn)是明確定義每一評(píng)價(jià)項(xiàng)目，同時(shí)使用關(guān)鍵事件法對(duì)不同水平的工作要求進(jìn)行描述。因此，錨定行為評(píng)價(jià)法為評(píng)價(jià)者提供了明確而客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。其主要的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)和實(shí)施成本比較高，經(jīng)常需要聘請(qǐng)人力資源管理專家?guī)椭O(shè)計(jì)，而且在實(shí)施以前要進(jìn)行多次測(cè)試和修改，因此需要花費(fèi)許多時(shí)間和金錢。 設(shè)計(jì)行為錨定評(píng)價(jià)法的步驟是； 第一，主管人員確定工作所包含的活動(dòng)類別或者績(jī)效指標(biāo)。 第二，主管人員為各種績(jī)效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件。 第三，由一組處于中間立場(chǎng)的管理人員為每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個(gè)績(jī)效等級(jí)與關(guān)鍵事件的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 第四，將每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)中包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，建立行為錨定法考核體系。,58,行為錨定評(píng)價(jià)法,,,9,顧客持在本商場(chǎng)其他分店所購的一件襯衫， 要求退換成另一款式，能圓滿予以退換，使 顧客大受感動(dòng)，當(dāng)場(chǎng)又另購三件襯衫，一條 褲子與一件上衣。,,6,一顧客說本周從商場(chǎng)所購的一件外套小了一號(hào)，要求換一件大一號(hào)碼的外套，能禮貌地為顧客退換。,,4,當(dāng)顧客要求將一件剛購的商品退款時(shí)，對(duì) 此始遭拒絕，后在顧客堅(jiān)持下，終于接受 其退貨，并退還所付貨款。,,2,當(dāng)顧客要求退換一件在本商場(chǎng)購得的商品時(shí)，雖明知按商場(chǎng)政策，該商品尚在規(guī)定可退的有效期內(nèi)，但因怕麻煩，卻謊稱已過期限，無法再退。,59,,優(yōu)點(diǎn) 使考核結(jié)果比較客觀、公正 使被考核者看到明確的改進(jìn)目標(biāo) 缺點(diǎn) 考核方法的設(shè)計(jì)成本非常高 可參照行為的有限性,60,6. 4. 7 行為觀察考核法 行為觀察考核法與行為錨定考核法有一些相似，但它在工作績(jī)效考核的角度方面能比后者提供更加明確的標(biāo)準(zhǔn)。在使用這種考核方法時(shí)，需要首先確定衡量業(yè)績(jī)水平的角度，如工作的質(zhì)量、人際溝通技能、工作的可靠性等。每個(gè)角度都細(xì)分為若干個(gè)具體的標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計(jì)一個(gè)考核表?？己苏邔T工的工作行為同考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比照，每個(gè)衡量角度的所有具體科目的得分構(gòu)成員工在這一方面的得分，將員工在所有考核方面的得分加總，就可以得到員工的考核總分，如表6-6所示。,61,案例分析,飛宴航空食品公司 羅蕓在飛宴航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前，她在一所名牌大學(xué)得過MBA學(xué)位，又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應(yīng)站，每站有一名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。 飛宴公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司后請(qǐng)所有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制他們所訂購的食品，不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計(jì)劃，編制預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。 羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不小，也增加了自信。 羅蕓手下的10 名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大專，后來進(jìn)了飛宴公司，從廚房代班長(zhǎng)干起，直到三年前當(dāng)上了這個(gè)供應(yīng)站的主任，老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向飛宴公司的對(duì)手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他的指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已經(jīng)被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。 不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來了嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管加膽囊結(jié)石，使他這一年請(qǐng)了三個(gè)月的病假。其實(shí)醫(yī)生早給他提過警告，他置若罔聞。再則他大愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過其他9位主任的電話總數(shù)。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一個(gè)是這樣的。 由于營(yíng)業(yè)的擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)她的副手，真叫她受不了，兩人的管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。 正好年終的績(jī)效評(píng)估到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得不錯(cuò)的。飛宴的年度績(jī)效評(píng)估表總體是10級(jí)制，10分為最優(yōu)；7－9分屬良，雖然程度有所不同；5－6分屬于合格、中等；3－4分是較差；l－2分是最差。羅蕓不知道該給老馬評(píng)幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)會(huì)大為發(fā)火，會(huì)吵著說對(duì)他不公平。,62,老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天打兩三次，不過他還是想讓她知道自已干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但他認(rèn)為羅蕓跟他比，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)少多了，只是多學(xué)點(diǎn)理論，到基層來干，未見得能玩得轉(zhuǎn)。他為自己學(xué)歷不高，但成績(jī)斐然而自豪，覺得這到經(jīng)理是非他莫屬，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一個(gè)臺(tái)階而已。 考慮再三，羅蕓給他的績(jī)效評(píng)了個(gè)6分。她覺得這是有充分理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要用充分理由來支持自己的評(píng)分。然后她開始給老馬各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考評(píng)結(jié)果。 思考題 1．你認(rèn)為羅蕓對(duì)老馬的績(jī)效考評(píng)是否合理？有什么需要改進(jìn)的地方？ 2. 預(yù)計(jì)老馬聽了羅蕓對(duì)他績(jī)效評(píng)定，會(huì)作何反應(yīng)？羅蕓樣處理？ 3．如果你是老馬，對(duì)羅蕓的考評(píng)結(jié)果會(huì)采取怎樣的態(tài)度和做法？為什么？ 4. 請(qǐng)你用BSC的考核工具，設(shè)計(jì)飛宴航空食品公司地區(qū)分公司的績(jī)效管理體系。,63,復(fù)習(xí)與思考,1.績(jī)效管理與績(jī)效管理有何異同？ 2.績(jī)效管理體系有效性標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 3.績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)流程是什么？ 4.績(jī)效管理體系指標(biāo)有哪些？ 5.什么是人力資源的目標(biāo)管理？,