企業(yè)破產(chǎn)財務(wù)管理.ppt

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高級財務(wù)管理 第4模塊企業(yè)破產(chǎn)財務(wù)管理 高級財務(wù)管理 任務(wù)教學(xué) 本章任務(wù) 怎樣識別企業(yè)破產(chǎn) 如何避免企業(yè)破產(chǎn) 高級財務(wù)管理 讓我們一起看兩個案例 八佰伴 沉沒的航母劉姝威與藍(lán)田股份 高級財務(wù)管理 案例一 八佰伴百貨 香港 有限公司破產(chǎn)案 高級財務(wù)管理 創(chuàng)立八佰伴百貨的和田一夫 歷經(jīng)滄桑而盛極一時 2000年68歲的八佰伴集團(tuán)創(chuàng)辦人和田一夫 以其 八佰伴 從零到億萬 的自傳風(fēng)靡全球而成為傳奇式人物 八佰伴興衰史 高級財務(wù)管理 和田一夫 阿信 式艱苦奮斗的典型故事 激勵了很多人 日本80集電視連續(xù)劇 阿信 講述了一個出身貧寒的婦女阿信如何經(jīng)歷重重苦難 養(yǎng)家糊口 艱苦創(chuàng)業(yè)的故事 上世紀(jì)80年代連續(xù)劇在中國播放時 曾掀起了一陣 阿信熱 和田一夫的母親和田加津就是阿信的原型 據(jù)和田一夫的回憶 和田加津在生下和田一夫的時候 還在地里勞動 和田一夫沒滿月 和田加津便讓丈夫用舊木板釘了一輛手推車 她推著這輛車沿街叫賣水果 由于她心地善良 為人厚道 販賣的蔬菜水果新鮮而便宜 很快就贏得了顧客的信任 后來他們以此為基礎(chǔ) 把家里臨街的屋子辟出來 設(shè)了一個蔬菜水果攤 名叫 八佰屋 高級財務(wù)管理 三十年前 和田只是日本靜崗鄉(xiāng)邦以賣菜為主的八佰伴雜貨店老板 八佰 之意正是菜檔 六十年代的日本 已出現(xiàn)了全國性的大型超市連鎖店 當(dāng)時只有六 七間雜貨鋪的八佰伴備受威脅 和田一夫為避開本土同業(yè)間的競爭 去海外逐步實施他的雄才大略 八佰伴興衰史 高級財務(wù)管理 1972年八佰伴在巴西開設(shè)第一間海外分店 之后又相繼打入新加坡 美國市場 1983年八佰伴終成日本上市公司 1984年 日本八佰伴進(jìn)軍香港 1990年 和田一夫攜11 5億港幣將八佰伴總部移師香港 高級財務(wù)管理 在香港一連開了9家八佰伴百貨公司 加上澳門一家共發(fā)展了10家分店 短短數(shù)年就建起了一個百貨業(yè)王國 和田家族憑借其過人的膽識和舉債經(jīng)營的方式 使八佰伴在日本本士迅速擁有了71家連鎖店 在海外擁有了27間分店網(wǎng) 其發(fā)展速度之快的確令同業(yè)望塵莫及 高級財務(wù)管理 這種敢于從資本市場直接融資 迅速發(fā)展連鎖店占領(lǐng)市場的做法 一度為日本財經(jīng)界所稱頌 僅從1990年至1994年 八佰伴共發(fā)行了總值約500億日元 約35億元人民幣 的可轉(zhuǎn)換債券 高級財務(wù)管理 然而 1997年9月18日 負(fù)債總額高達(dá)1613億日元的八佰伴日本公司宣布破產(chǎn) 成為日本戰(zhàn)后流通業(yè)中規(guī)模最大的一宗破產(chǎn)案 據(jù)披露 八佰伴負(fù)債包括437億日元的銀行借貸 374億日元的可轉(zhuǎn)股債券和490億日元的拖欠其他公司債務(wù)等 日本信貸評佑機(jī)構(gòu)已將該公司債券信用評級由原來的B 降至D 即無法償債類別 高級財務(wù)管理 1997年11月20日 日資上市公司 八佰伴香港 全資附屬公司 八佰伴 香港 百貨有限公司 以無力償還債項為由 在香港向高等法院申請清盤 隨之 八佰伴旗下10家港澳百貨公司 澳門一家 從11月21日起 全部結(jié)束營業(yè) 八佰伴的這一舉動 宣告了這個日本百貨業(yè)王國在日本本士和港澳的終結(jié) 公司創(chuàng)立者和田一夫成功的神話暫時畫上了一個句號 高級財務(wù)管理 案例二 劉姝威與藍(lán)田股份 高級財務(wù)管理 2002年被評為感動中國人物頒獎辭 她用自己的大智大勇向一個虛假的神話提出質(zhì)疑 面對一個強(qiáng)大的集團(tuán) 面對一張深不可測的網(wǎng) 面對死亡的威脅 她以自己個人的力量堅持著這場強(qiáng)弱懸殊的戰(zhàn)爭 堅守著正義和良心的壁壘 正是這種中國知識分子的風(fēng)骨 完美地證明了中國還有一雙揉不進(jìn)沙子的眼睛 推動了中國股市早日走上正軌 推動了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 高級財務(wù)管理 二十世紀(jì)末 藍(lán)田股份被譽為中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的一面旗幟 2001年10月26日 她的一篇600字的內(nèi)參文章終結(jié)了藍(lán)田神話 為此她被藍(lán)田推上法庭 人身威脅 生死較量 在無可辯駁的事實面前 藍(lán)田失去了 最后一根救命稻草 問題顯而易見 人人閉口不言 無意中她成了 皇帝新裝 里第一個站出來說實話的人 她就是中央財經(jīng)大學(xué)研究所的劉姝威 高級財務(wù)管理 無心栽柳 柳成蔭 劉姝威不經(jīng)意的一次財務(wù)分析 破解了藍(lán)田神話的騙局 600個字 粉碎了一個上市公司的神話 這件事本身我們聽起來 就令人難以置信 讓劉姝威沒想到的是 她也因為此卷入了一場史料不及的風(fēng)波 在接下來的那段時間內(nèi)劉姝威不斷的接到恐嚇電話 藍(lán)田公司現(xiàn)在已經(jīng)被查辦 正義終將戰(zhàn)勝邪惡 在與神話的較量中劉姝威也成為中國知識分子良知的化身 高級財務(wù)管理 藍(lán)田股份大事記 1996年5月 在上交所上市藍(lán)田股份的業(yè)績增長就似 放衛(wèi)星 幾乎年年實現(xiàn)翻番增長 1995年凈利潤2743 72萬元 1996年上市當(dāng)年翻番實現(xiàn)5927萬元 1997年至1999年三年分別為14261 87萬元 36472 34萬元和54302 77萬元 五年間 公司資本擴(kuò)張360倍 總裁 瞿兆玉 高級財務(wù)管理 劉姝威 創(chuàng)造了一個神話 粉碎了一個神話 2001年11月 劉姝威在 金融內(nèi)參 發(fā)表600字短文 此后藍(lán)田資金鏈開始斷裂2002年1月 涉嫌提供虛假財務(wù)信息 董事長保田等10名中高層管理人員被拘傳接受調(diào)查2002年3月 公司實行特別處理 股票簡稱變更為 ST生態(tài) 2002年5月 因連續(xù)3年虧損 暫停上市 高級財務(wù)管理 劉姝威 應(yīng)立即停止對藍(lán)田股份發(fā)放貸款 劉姝威于2001年10月26日 將這篇600字的短文以傳真方式交給了 金融內(nèi)參 編輯劉姝威通過分析得出 藍(lán)田股份已經(jīng)是一個 空殼 銀行應(yīng)立即停止對藍(lán)田股份的貸款 高級財務(wù)管理 第一部分靜態(tài)分析一 藍(lán)田股份的償債能力分析流動比率藍(lán)田股份2000年流動比率計算如下 433 106 703 98 流動資產(chǎn)合計 0 77 流動比率 560 713 384 09 流動負(fù)債合計 藍(lán)田股份的流動比率小于1 意味著其短期可轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金的流動資產(chǎn)不足以償還到期流動負(fù)債 償還短期債務(wù)能力弱 藍(lán)田財務(wù)分析 摘要 高級財務(wù)管理 速動比率433 106 703 98 236 384 086 72 存貨凈額 0 35 速動比率 560 713 384 09 流動負(fù)債合計 藍(lán)田股份的速動比率只有0 35 這意味著 扣除存貨后 藍(lán)田股份的流動資產(chǎn)只能償還35 的到期流動負(fù)債 高級財務(wù)管理 凈營運資金433 106 703 98 流動資產(chǎn)合計 560 713 384 09 流動負(fù)債合計 127 606 680 11 凈營運資金 藍(lán)田股份2000年凈營運資金是負(fù)數(shù) 有1 27億元的凈營運資金缺口 這意味著藍(lán)田股份將不能按時償還1 27億元的到期流動負(fù)債 高級財務(wù)管理 一 什么是破產(chǎn) 破產(chǎn)法 2007年6月1日起施行 第二條企業(yè)法人不能清償?shù)狡趥鶆?wù) 并且資產(chǎn)不足以清償全部債務(wù)或者明顯缺乏清償能力的 依照本法規(guī)定清理債務(wù) 清算程序就是要解散債務(wù)人 把債務(wù)人的所有財產(chǎn)變價后分配給所有的債權(quán)人 高級財務(wù)管理 什么是破產(chǎn) 破產(chǎn) 赤字破產(chǎn) 黑字破產(chǎn) 香港百富勤公司6000萬美圓 溫州金臺酒店4300萬元 高級財務(wù)管理 破產(chǎn)重整 破產(chǎn)清算 破產(chǎn)和解 破產(chǎn)三大法律制度 高級財務(wù)管理 破產(chǎn)重整 和 破產(chǎn)和解 有什么區(qū)別 重整計劃與和解協(xié)議 共同點 都是為了避免使瀕臨破產(chǎn)但又有挽救希望的企業(yè)最終走上真正意義上的破產(chǎn) 但二者在內(nèi)容和操作程序上有 差別 和解計劃一旦達(dá)成 就由債務(wù)人自己去操作 恢復(fù)經(jīng)營 想方設(shè)法按照和解協(xié)議償還各種債務(wù) 側(cè)重點在于債權(quán)債務(wù)關(guān)系的重新安排 重整計劃的側(cè)重點在于設(shè)計出各種各樣的拯救企業(yè)的方法 措施和對策 力求避免企業(yè)破產(chǎn)清算 高級財務(wù)管理 破產(chǎn)重整 和 破產(chǎn)和解 有什么區(qū)別 首先 破產(chǎn)和解的程序價值在于債權(quán)獲得清償 以債權(quán)人利益實現(xiàn)為價值追求 和解的結(jié)果既可能是債務(wù)人企業(yè)復(fù)興 也可能是企業(yè)破產(chǎn) 現(xiàn)實中進(jìn)入破產(chǎn)和解程序的債務(wù)人企業(yè)已經(jīng)處于內(nèi)外交困的境地 和解清償 的結(jié)果往往無異于釜底抽薪 導(dǎo)致其經(jīng)營狀況愈加艱難 最終破產(chǎn)的可能性很大 而 重整 是一種對企業(yè)的積極挽救程序 它的程序價值體現(xiàn)在企業(yè)復(fù)蘇 而非債權(quán)實現(xiàn)上 也就是說 重整程序中盡管包含債權(quán)受償?shù)膬?nèi)容 但債權(quán)受償?shù)陌才攀菫榱似髽I(yè)重生而設(shè)定的 是從有利于企業(yè)恢復(fù)經(jīng)營的角度出發(fā)的養(yǎng)雞生蛋之舉 高級財務(wù)管理 相關(guān)內(nèi)容 自己查閱 破產(chǎn)法 高級財務(wù)管理 二 怎樣識別企業(yè)破產(chǎn) 高級財務(wù)管理 破產(chǎn)預(yù)警管理 企業(yè)財務(wù)危機(jī)的早期監(jiān)測 一 企業(yè)財務(wù)危機(jī)預(yù)警分析系統(tǒng)的構(gòu)建 三 企業(yè)破產(chǎn)危機(jī)的應(yīng)急預(yù)案 三 高級財務(wù)管理 企業(yè)財務(wù)危機(jī)的 外在特征 交易記錄惡化過度依賴借款及關(guān)聯(lián)交易通過收購或資本支出方式大規(guī)模擴(kuò)張財務(wù)報表及相關(guān)信息公布遲緩管理層持股數(shù)下降領(lǐng)導(dǎo)班子更換頻繁等等 高級財務(wù)管理 企業(yè)財務(wù)危機(jī)的 財務(wù)特征 企業(yè)財務(wù)危機(jī)的征兆判斷財務(wù)指標(biāo) 現(xiàn)金流量 銷售額 應(yīng)收賬款 財務(wù)比率報表 高級財務(wù)管理 高級財務(wù)管理 第一類 現(xiàn)象收入下降 利潤上升 同時流量上升 此類病情為一級 用 表示 出現(xiàn)該類病情的可能原因是企業(yè)產(chǎn)品銷路不暢 主營業(yè)務(wù)收入下降 企業(yè)靠其他業(yè)務(wù) 對外投資 營業(yè)外收入增加利潤和流量 診斷企業(yè)資產(chǎn)配置不合理 影響其長期穩(wěn)定發(fā)展 若舉債進(jìn)行證券投資 企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)一步加大 企業(yè)應(yīng)盡快調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)適銷對路產(chǎn)品 才能使企業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展 高級財務(wù)管理 第二類 現(xiàn)象收入下降 利潤下降 而流量上升 此類病情為二級 用 表示 出現(xiàn)該類病情的可能原因是企業(yè)產(chǎn)品銷路不暢 成本上升 企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤為負(fù)值 其他業(yè)務(wù) 投資活動等增加的利潤有限 仍然扭轉(zhuǎn)不了利潤下降的局面 從短期看 當(dāng)虧損額小于折舊額 在固定資產(chǎn)不需要更新之前 企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)仍可維持 一旦虧損額大于折舊額 若外部籌資不能及時到位 企業(yè)將很快破產(chǎn) 診斷短期內(nèi)扭虧為盈或進(jìn)行資產(chǎn)重組 高級財務(wù)管理 第三類 現(xiàn)象收入上升 流量上升 而利潤下降 此類病情為一級 用 表示 出現(xiàn)該類病情的可能原因是成本費用上升幅度快于收入上升幅度 或投資損失超過主營業(yè)務(wù)利潤 診斷加強(qiáng)成本控制及投資風(fēng)險管理 高級財務(wù)管理 第四類 現(xiàn)象收入上升 利潤上升 而流量下降 此類病情為一級 用 表示 出現(xiàn)該類病情的可能原因是企業(yè)放寬信用條件 增加了賒銷量 但現(xiàn)金回籠狀況差 現(xiàn)金流轉(zhuǎn)不順暢或長期投資占用資金過大 建設(shè)周期過長致使現(xiàn)金流量下降 診斷加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理及投資風(fēng)險管理 高級財務(wù)管理 第五類 收入下降 流量下降 而利潤上升 此類病情為二級 用 表示 出現(xiàn)該類病情的可能原因是產(chǎn)品市場占有率下降 現(xiàn)金回籠狀況差 投資收益未形成現(xiàn)金流入 診斷 開發(fā)新產(chǎn)品 盡早實現(xiàn)產(chǎn)品更新?lián)Q代 立足主營 調(diào)整投資結(jié)構(gòu) 加快貨幣回籠 增強(qiáng)外部籌資能力 高級財務(wù)管理 第六類 收入下降 利潤下降 同時流量下降 此類病情為三級 用 表示 出現(xiàn)該類病情的可能原因是產(chǎn)品市場占有率下降 其他業(yè)務(wù)及投資收益欠佳 外部籌資困難 診斷 盡快進(jìn)行資產(chǎn)重組 高級財務(wù)管理 第七類 收入上升 利潤下降 同時流量下降 此類病情為二級 用 表示 出現(xiàn)該類病情的可能原因是企業(yè)采用賒銷作為促銷手段 信用標(biāo)準(zhǔn)降低而使收益質(zhì)量下降 另外 成本上升或投資損失 營業(yè)外支出過大等均會導(dǎo)致利潤下降 診斷 進(jìn)行賬齡分析 調(diào)整信用標(biāo)準(zhǔn) 加強(qiáng)成本控制及投資風(fēng)險管理 高級財務(wù)管理 四川長虹 浮華背后的營運資金危機(jī) 長虹 中國民族品牌的驕傲 2004年 長虹 品牌的無形資產(chǎn)價值高達(dá)330 73億元 然而 同年末 四川長虹電器股份有限公司發(fā)布了一個驚人的消息 長虹的美國進(jìn)口商Apex公司拖欠長虹的應(yīng)收賬款高達(dá)4 675億美元 而可能收回的資金約計1 5億美元 長虹2004年度巨額虧損達(dá)37億元 人們不禁問 長虹 怎么了 高級財務(wù)管理 高級財務(wù)管理 高級財務(wù)管理 高級財務(wù)管理 長虹概況 長虹創(chuàng)業(yè)于1958年 是我國研制生產(chǎn)軍用 民用雷達(dá)的重要基地 是我國建國初期重點建設(shè)項目之一 1994年 長虹股票在上海證券交易所掛牌上市 長虹依靠低價傾銷策略 成功占領(lǐng)了國內(nèi)彩電市場四分之一以上的市場分額 與此同時 長虹的經(jīng)營業(yè)績也經(jīng)歷了大幅度增長 并在1997年創(chuàng)記錄地實現(xiàn)了26億元凈利潤 達(dá)到上市以來業(yè)績頂峰 高級財務(wù)管理 低價傾銷在為長虹奠定了 龍頭老大 地位的同時 也帶來了麻煩 彩電價格大幅度跳水 致使公司利潤從1998年開始一路下滑 為扭轉(zhuǎn)頹勢 長虹開始囤積彩管 意圖通過壟斷關(guān)鍵元件資源將競爭對手?jǐn)D出市場 獲得壟斷利潤 但隨著政府增加彩管進(jìn)口配額政策的出臺 長虹的 壟斷夢 被徹底粉碎 高級財務(wù)管理 壟斷夢的破滅 不僅是長虹夢寐以求的高額壟斷利潤化為泡影 更使長虹原本充裕的營運資金變成壓得公司透不過氣來的庫存 1998年 長虹庫存達(dá)到77億元 比1987年上升了116 78 接下來的幾年中 當(dāng)主要競爭對手海爾已經(jīng)開始著手實施國際化戰(zhàn)略時 長虹卻還在為消化庫房里的大量積壓彩電而疲于奔命 高級財務(wù)管理 受巨額拖累 長虹利潤一降再降 到了2001年 僅實現(xiàn)0 88億元的凈利潤 只及1997年頂峰時的3 4 危急之中 來自美國的Apex公司把長虹從虧損的懸崖邊拉了回來 依靠對Apex的出口 長虹2002年和2003年的凈利潤增長了99 和37 然而 凈利潤增長的同時 公司的應(yīng)收賬款也像滾雪球一樣越滾越大 而頭號債務(wù)人就是長虹的救命稻草 Apex公司 2002年 長虹應(yīng)收賬款的91 來自Apex的欠款 高級財務(wù)管理 巨額的庫存和應(yīng)收賬款使長虹的先進(jìn)儲備迅速消耗殆盡 2002年 長虹的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量首次出現(xiàn)負(fù)數(shù) 為彌補周轉(zhuǎn)中的現(xiàn)金不足 長虹的短期借款從2001年的0 85億元猛增到2003年的27億元 在業(yè)績增長的浮華背后 營運資金危機(jī)已經(jīng)像火山噴發(fā)前的巖漿一樣在暗暗涌動了 2004年 長虹對應(yīng)收賬款計提了巨額的壞賬準(zhǔn)備 由此導(dǎo)致公司虧損達(dá)37億元 其中 與Apex公司應(yīng)收賬款有關(guān)的虧損就達(dá)22億元 高級財務(wù)管理 長虹主要財務(wù)數(shù)據(jù) 高級財務(wù)管理 長虹公司2003年末應(yīng)收帳款主要明細(xì)項目 高級財務(wù)管理 同行業(yè)比較 長虹公司與同行業(yè)2003年相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)橫向比較 高級財務(wù)管理 長虹危機(jī)的原因 營銷政策制定失誤 擴(kuò)張 應(yīng)收款 壞賬 國外經(jīng)銷商選擇失誤過度的政府色彩 使所有者缺位 高級財務(wù)管理 判斷企業(yè)財務(wù)危機(jī)的主要財務(wù)指標(biāo) P317 高級財務(wù)管理 從報表結(jié)構(gòu)判斷企業(yè)安排狀態(tài) 課本P420表1 5圖11 2C 高級財務(wù)管理 案例 雅戈爾 2007半年報 經(jīng)營收益 1 984 496 751 71元經(jīng)常收益 1 936 572 845 29元當(dāng)期收益 1 941 258 610 09元屬于 F型 正常狀態(tài) 高級財務(wù)管理 案例 唐山陶瓷 2007半年報 經(jīng)營收益 9 341 561 81元經(jīng)常收益 18 693 613 94元當(dāng)期收益 18 406 769 99元屬于 A型 接近破產(chǎn)狀態(tài) 高級財務(wù)管理 案例 杉杉股份 經(jīng)營收益 經(jīng)常收益 當(dāng)期收益 屬于 型 高級財務(wù)管理 三 如何避免企業(yè)破產(chǎn) 構(gòu)建財務(wù)預(yù)警分析系統(tǒng) 高級財務(wù)管理 財務(wù)預(yù)警分析模型 單變量判定模型多變量判定模型 Z計分 Z score 模型小企業(yè)財務(wù)危機(jī)預(yù)警分析模型 高級財務(wù)管理 單變量判定模型 通過個別財務(wù)比率走勢惡化來預(yù)測財務(wù)危機(jī)狀況 威廉 比弗認(rèn)為 按預(yù)測能力的大小 這些指標(biāo)排序為 債務(wù)保障率 現(xiàn)金流量 債務(wù)總額 資產(chǎn)收益率 凈收益 資產(chǎn)總額 資產(chǎn)負(fù)債率 高級財務(wù)管理 多變量判定模型 Z計分 Z score 模型 埃德沃德 艾 艾特曼 于20世紀(jì)60年代末提出 Z 0 012X1 0 014X2 0 033X3 0 006X4 0 999X5X1 營運資金與資產(chǎn)總額的比值 X2 留存收益與資產(chǎn)總額的比值 X3 息稅前收益與資產(chǎn)總額的比值 X4 權(quán)益市價與債務(wù)總額賬面價值的比值 X5 銷售額與資產(chǎn)總額的比值 高級財務(wù)管理 Z值計算 判斷 Z值越低 企業(yè)越有可能破產(chǎn) Z大于2 675 為非破產(chǎn)企業(yè) Z小于1 81 為破產(chǎn)企業(yè) Z介于1 81 2 675之間 為 灰色地帶 高級財務(wù)管理 小企業(yè)財務(wù)危機(jī)預(yù)警分析模型 埃德米斯特 于1972年提出 Z 0 951 0 423X1 0 293X2 0 482X3 0 277X4 0 452X5 0 352X6 0 924X7 高級財務(wù)管理 X1 稅前凈利 折舊 流動負(fù)債 若該比率小于0 05 則X1 1 若該比率大于或等于0 05 則X1 0 X2 所有者權(quán)益 銷售收入 若比值小于0 07 則X2 1 若比值大于或等于0 07 則X2 0 X3 凈營運資金與銷售收入比值再除以行業(yè)平均值 若比值小于 0 02 則X3 1 若比值大于或等于 0 02 則X3 0 X4 流動負(fù)債 所有者權(quán)益 若比值小于0 48 則X4 1 若比值大于或等于0 48 則X4 0 X5 存貨與銷售收入比值再除以行業(yè)平均值 若該比值有上升趨勢 根據(jù)連續(xù)三年的數(shù)據(jù)判斷 則X5 1 若該比值有下降趨勢 則X5 0 X6 速動比率 行業(yè)平均速動比率趨向值 若該比值有下降趨勢并同時該值小于0 34 則X6 1 若不滿足此條件 則X6 0 X7 速動比率 行業(yè)平均速動比率 若該比值有下降趨勢 根據(jù)連續(xù)三年的數(shù)據(jù)判斷 則X7 1 否則X7 0 高級財務(wù)管理 出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)時的對策 高級財務(wù)管理 破產(chǎn)危機(jī)的應(yīng)急預(yù)案 內(nèi)容 處理危機(jī)的目標(biāo) 最高目標(biāo)和最低目標(biāo) 原則與債權(quán)人的談判策略專家與組織應(yīng)急資金的來源消減現(xiàn)金支出和變賣資產(chǎn)的順序資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和負(fù)債結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化措施應(yīng)急措施 請媒體或權(quán)威機(jī)構(gòu)出面幫助解決危機(jī) 重組計劃 高級財務(wù)管理 對風(fēng)險視而不見是莽夫 對風(fēng)險過度敏感是懦夫 但對破產(chǎn)風(fēng)險 可要避而遠(yuǎn)之啊