簡簡單單管理——經(jīng)理成功管理手冊

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1、簡簡單單管理——經(jīng)理成功管理手冊 目 錄 管理的桃花源——序……………………………………………………………………… (1) 1 詳讀此書，獲益匪淺……………………………………………………………………(3) 2 首先必須要有總經(jīng)理的架式……………………………………………………………(10) 3 千萬別縱容表現(xiàn)不佳的人………………………………………………………………(12) 4 對于一些尚有轉(zhuǎn)達(dá)圜余地的決策應(yīng)盡速提出………………………………………….(14) 5 千萬不要妄想在短時間內(nèi)解決所有的問題…………………………………………….(16) 6 不要把時間精力花費(fèi)

2、在雞毛蒜皮的小事上…………………………………………….(19) 7 任何重大的計(jì)劃在實(shí)施前，都必須要有充裕的時間去詳細(xì)規(guī)劃…………………….(22) 8 首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率”……………………………………(25) 9選出真正的人才，然后好好地栽培他們……………………………………………….(27) 10人事的決策千萬別拖……………………………………………………………………(29) 11重點(diǎn)管理…………………………………………………………………………………(31) 12先緊后松，先嚴(yán)后寬……………………………………………………………………(33) 13速戰(zhàn)速決…

3、………………………………………………………………………………(35) 14沒有一個人的工作績效能永遠(yuǎn)保持在100%于不墜…………………………………..(37) 15總經(jīng)理五大守則…………………………………………………………………………(39) 16有效的計(jì)劃與控制必須落實(shí)在基層負(fù)責(zé)單位與個人身上……………………………(41) 17不要只看數(shù)目充斥的財(cái)務(wù)報(bào)表…………………………………………………………(43) 18存貨與應(yīng)收帳款應(yīng)針對重點(diǎn)加以管理…………………………………………………(45) 19依據(jù)各項(xiàng)計(jì)劃的獲利能力，排定你的時間與計(jì)劃的優(yōu)先次序……………………….(47) 20

4、良好的管理應(yīng)做到大公無私……………………………………………………………(49) 21管理階層的責(zé)任就是為員工創(chuàng)造一個良好的環(huán)境…………………………………….(51) 22好好規(guī)劃你的作業(yè)環(huán)境…………………………………………………………………(54) 23只有時間才是你真正的對手……………………………………………………………(56) 24寧愿多花點(diǎn)時間去詳細(xì)規(guī)劃…………………………………………………………….(58) 25尋找最適合的方案…………………………….…………………………………………(59) 26企業(yè)經(jīng)營如逆水行舟，不進(jìn)則退………………………………………………………(61)

5、 27公司績效的好壞與作業(yè)環(huán)境關(guān)系極大…………………………………………………(63) 28好好把握時光……………………………………………………………………………(65) 29制訂周詳而可靠的計(jì)劃………………………………………………………………….(67) 30最好的管理是能預(yù)測事情的發(fā)展，并作出必要的應(yīng)變措施…………………………(69) 31良好的管理就好像吃維他命一樣，不可中斷…………………………………………(71) 32要學(xué)習(xí)如何克服弱點(diǎn)……………………………………………………………………(73) 33盡管走到打擊手的位置去揮棒！……………………………………………………….(

6、75) 34千萬別對自己的績效感到滿意………………………………………………………….(77) 35公司容許犯些小錯……………………………………………………………………….(79) 36要奮力投入，別只當(dāng)個旁觀者………………………………………………………….(81) 37只有不斷的成長才能增加公司的投資報(bào)酬率…………………………………………(83) 38應(yīng)該有充分的時間去執(zhí)行你自己的工作………………………………………………(85) 39解決問題要追根究底并對癥下藥………………………………………………………(86) 40一件事情完成后，再做下一件…………………………………………………

7、…(88) 41公司第一個社會責(zé)任就是賺錢……………………………………………………..(90) 42要不斷加強(qiáng)你的權(quán)威……………………………………………………………….(92) 43你的權(quán)威不是你主管所賦予的……………………………………………………..(93) 44數(shù)字不可能絕對正確………………………………………………………………..(95) 45不要虛耗寶貴的時間去防范一些小錯誤…………………………………………..(97) 46事情很難完美無缺…………………………………………………………………...(99) 47千萬別給人一種野心勃勃的印象…………………………………………………

8、..(101) 48一個有決策意愿與能力的人往往會勝過其他人…………………………………..(103) 49成功的主管必須是一位無所不能的專家……………………………………………(105) 50良好的計(jì)劃要具備多種措施，同時實(shí)施……………………………………………(107) 51公司要想生存，必須依賴訂單的增加而不是每筆訂單中數(shù)量的增加……………(109) 52分析資料與報(bào)告一定要讓大家都看得懂…………………………………………….(111) 53決策人員地位愈高重要性愈大……………………………………………………….(113) 54分析與參考的資料必須具體化才能作出正確決策…………………

9、……………….(115) 55生存就是意志的競賽，誰堅(jiān)持到最后誰就贏……………………………………….(116) 56開會并不只是恭逢其盛就好，而是…………………………………………………..(118) 57千萬別因循茍且………………………………………………………………………..(120) 58一個人如果需要更多的資料才可作決策的話，他就不會主動積極地工作……….(122) 59組織的層級愈多，管理的效果就會愈打折扣……………………………………….(124) 60別草率作決定………………………………………………………………………….(126) 61主管要以身作則……………………………

10、…………………………………………..(128) 62公司的一切作業(yè)都必須由相關(guān)人員簽署才可………………………………………(130) 63數(shù)字代表一切…………………………………………………………………………..(132) 64新官上任三把火——好好地利用它………………………………………………….(134) 65不要涉入屬下私人的生活…………………………………………………………….(137) 66良好的管理的兩個步驟……………………………………………………………….(139) 67決策的錯誤，大部分是由于未能掌握時效…………………………………………..(141) 68公司只有兩個問題

11、……………………………………………………………………..(143) 69經(jīng)常檢討各個計(jì)劃的先后次序是否恰當(dāng)……………………………………………...(144) 70后語………………………………………………………………………………………(145)  管理的桃花源——序 如今是“管理的時代”。任何企業(yè)無不致力于拓展行銷業(yè)務(wù)，鉆研經(jīng)營規(guī)劃，而吸收人才與管理員工，更是決定企業(yè)興隆盛衰的重要因素。 所謂“管理”？竅門在哪里？主管們無不努力探究，但是如何掌握其中奧妙，卻是眾說紛紜。管理的哲學(xué)與藝術(shù)或許見仁見智，然而工作繁重的經(jīng)理人，必須有一本

12、正確有效的管理指南，這點(diǎn)顯得益發(fā)重要。你很幸運(yùn)，本書正是管理者夢寐以求的寶藏圖。 作者文字洗練簡潔，淺顯易讀，沒有艱澀難懂的拗口文字，不唱高調(diào)，不談理論。全書呈現(xiàn)具體可行的諫言，讀起來?xiàng)l理分明、脈絡(luò)清晰，使你在不知不覺中領(lǐng)略到管理的個人訣竅。如果你能掌握重點(diǎn)并運(yùn)用自如，便能在最少的時間內(nèi)，獲得最大的效果。 如果你是位胸懷大志，力爭上游的有為青年；或者你是位受過嚴(yán)格訓(xùn)練，深具專業(yè)素養(yǎng)的管理階層；甚至你已是位攀上企業(yè)巔峰的總經(jīng)理，想更有效地提升企業(yè)的動作效率，那么熟讀本書，將對你制訂規(guī)劃、執(zhí)行決策的正確性，有無限的裨益。 本書已在企業(yè)界的高級主管及經(jīng)理人之間，掀起一股閱讀風(fēng)潮。讀過本書的多位

13、杰出著名的企業(yè)人士，都給予本書極高的評價(jià)，都認(rèn)為是管理人士不可缺的珍貴寶典。在呈現(xiàn)本書給你之前，我們由衷地期望你在緩緩品嘗、細(xì)細(xì)咀嚼這頓管理大餐之后，能發(fā)現(xiàn)一片屬于你的管理“桃花源”。 再一次正式地告訴你，充分活用本書，使它成為你管理戰(zhàn)場上無堅(jiān)不摧的利器，助你攀上事業(yè)的另一高峰。  2 詳讀此書，獲益匪淺 一個受過專業(yè)訓(xùn)練的管理人員，在逛商店書店時，可能隨時拿起這本書，翻了幾頁，然后兀自懷疑地說：“怎么會有這么外行的人寫這種專業(yè)的管理書籍，真是不知天高地厚。” 話說回來，不該寫這種“淺顯易懂”的管理書籍嗎？管理的書籍一定要艱澀難懂嗎？這種“淺

14、顯易懂、簡明實(shí)用”的管理著作是否一定不登大雅之堂？ 還有，有些人認(rèn)為一涉及“管理”二字，馬上就聯(lián)想到薄情寡義、唯利是圖的丑陋嘴臉；有人對“他雖然沒完成上級賦予的任務(wù)，但他已經(jīng)盡力了?！边@類話嗤之以鼻，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營是最現(xiàn)實(shí)不過了，畢竟它只在乎沒有實(shí)際的效果，而不在乎人員是否盡力。 或許這些專業(yè)管理階層的人員認(rèn)為本書也是如此，但是他們錯了！因?yàn)槟翘撞恢鹬厝诵缘墓芾碚軐W(xué)，早在50年代就已經(jīng)沒落了。我再次強(qiáng)調(diào)，本書中每個章節(jié)、每個句子都在在顯示出對人尊重，特別是對那些胼手胝足，繼往開來的管理人員致上無比的敬意。 另外，落伍的主管都感覺“管理”就是向?qū)傧抡也?，吹毛求疵、嘮嘮叨叨，因此老是對屬下懷

15、有一股歉意。 但是，事實(shí)是不是這樣呢？我現(xiàn)在可以開宗明義的給“管理”下個定義：“有效的管理就是——加強(qiáng)有形資產(chǎn)與領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的永續(xù)價(jià)值，二者同等重要絕不可偏頗?！彼?，領(lǐng)導(dǎo)者只要好好地領(lǐng)導(dǎo)就可以了。換言之，他只須根據(jù)基本的信條與原則去貫徹、實(shí)踐。 千萬別以為領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御是一件十分困難的事。事實(shí)上，除了少數(shù)例外，一般人絕大多數(shù)都適合被領(lǐng)導(dǎo)，每個人也都需要一個領(lǐng)導(dǎo)者。或許有人認(rèn)為每個人都渴望自由、不受拘束、不愿被管，但是那也只是在每一件事都十分順利時；風(fēng)調(diào)雨順、國泰民安，試想真正有這個時候嗎？我想只要有一點(diǎn)點(diǎn)烏云出現(xiàn)，每一個人都會積極地尋求庇護(hù)。換言之，就是找一個領(lǐng)導(dǎo)人物——一個能告訴他們該做什么、什

16、么時候做以及如何做的領(lǐng)袖。 這正是大多數(shù)人不了解領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的真正原因，也正是大多數(shù)人認(rèn)為本書“淺顯易懂”而沒有真正用心研讀的原因。 如果你是一位管理者，你認(rèn)為你要給予屬下什么？什么是他們所最需要的？我在此可以確定地說：他們最需要的是一個足以讓他們成長并發(fā)揮所長的開放環(huán)境。要讓屬下得到成長，除了要了解他們、贊賞他們之外，還要對他們的錯誤與缺點(diǎn)提出和善、誠實(shí)的評鑒。許多經(jīng)理人往往做不到后者，通常他們只是一味地埋怨指責(zé)屬下，絲毫不替他們解決問題，因此屬下也總是找盡各種可能的“解釋”或“理由”來敷衍、搪塞。 其次，你必須要給屬下一個得以茁壯的環(huán)境來讓他們成長，并從中獲得成就感。當(dāng)你不知如何處理失敗

17、的個案時，你或許會希望自己給屬下一個光明的希望，以點(diǎn)燃其信心迎接挑戰(zhàn)。但是你該如何做呢？怎么樣才能使公司每個人都能受到你的感召？在你公司關(guān)門大吉或遣散他們前，有多少失敗與錯誤可讓你蹉跎？你有沒有想過？ 當(dāng)公司面臨困境時，你如何對待你的員工？還會尊重他們的興趣與意愿嗎？還是讓他們自生自滅或另謀高就？你是否誠實(shí)地面對他們？甚至可說是誠實(shí)地面對你自己？ 這時候，絕對需要真誠，但是很遺憾，事實(shí)上大多數(shù)的經(jīng)理人都沒法做到這點(diǎn)，結(jié)果維持今天公司上下間的依賴竟是一些合約、保證書之類的表格，甚或各種謀略和互相猜疑的詭計(jì)，而不是良好的管理。 現(xiàn)在我再闡述“管理”的定義：所謂良好及有效的管理，就是要巨細(xì)靡遺

18、地陳述出團(tuán)體中的每個人，應(yīng)該做什么事以及什么時候應(yīng)該做好，但是千萬別限制他們應(yīng)該如何做，以免流于專斷及扼殺屬下的才能。如果你做不到這點(diǎn)的話，那么你必須永遠(yuǎn)辛苦地事事妥協(xié)而不懂得如何授權(quán)。換句話說，你已經(jīng)把你自己從總經(jīng)理的位置降級到屬下的位置去了。 更重要的是管理人員要注意屬下是否完成上級所賦予的任務(wù)？并且準(zhǔn)時完成而沒有拖延？真的！只要注意這些即可，千萬別去想監(jiān)控屬下如何達(dá)成他們的任務(wù)。所以也千萬別以為監(jiān)視屬下如何做后即可獲得你的“安全感”，更不要以為這是管理上下可或缺的一環(huán)。因?yàn)檫@樣你會發(fā)覺你的時間永遠(yuǎn)不夠用，也沒時間去評核屬下是否真正準(zhǔn)時完成任務(wù)？——這才是你這位高級主管應(yīng)該管理的事。如果

19、不這樣的話，你會發(fā)現(xiàn)下一個找出路的就是閣下您自己。 另外，還有一個可能發(fā)生的錯誤你不可不察，那就是一大堆的教育與訓(xùn)練不但對你無益，甚至還有可能是扼殺你前途的劊子手。為什么？因?yàn)槿绻@樣，你可能會變得瞻前顧后，凡事總會設(shè)想出很多潛在的麻煩，懼怕錯誤的出現(xiàn)而顯得疑惑不已。正因?yàn)槿绱?，你的決策就會變得平淡無奇，毫無創(chuàng)新可言。但你或許想為你自己提出辯解：“因?yàn)槲疫€沒有搜集到所有資訊，因此自然不能作出正確決策。”但是我可以坦白地告訴你，平淡無奇、毫無創(chuàng)意，絕對不是有效的管理。 以上所提到的這些原則與理念，都是總經(jīng)理或高級主管想要有效的管理時所應(yīng)該恪守的法則。也只有這樣別人才會認(rèn)為你有領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的才干，

20、而進(jìn)一步對你心悅誠服。因此，本書所揭示的重點(diǎn)正是針對這些總經(jīng)理及有志于此職的各位所提的一些管理理念。 在看本書之前，首先我們要了解，“總經(jīng)理”的含義到底是什么？表面上這個頭銜會因組織的不同而有許多差異。在本書中，它是指公司制造（生產(chǎn)、采購、維修）、工程、財(cái)務(wù)、會計(jì)、人事等等俱在其管理之下，有時候這個職稱又叫做執(zhí)行長、總裁、副總裁、廠長等等不一，但是無論如何，這和各部門組長不同，因?yàn)椴块T經(jīng)理只負(fù)責(zé)某單一部門的運(yùn)作，如行銷部、企劃部，或其他特定的部門。 如何做好各專業(yè)部門的主管？坊間這類書籍汗牛充棟，本書不擬贅述，這也不是撰寫本書的主要目的。但是如果一旦閣下從專業(yè)部門的主管升任“總經(jīng)理”時，事

21、情就不那么容易處理了，它不像你以前想像的那樣單純，你所需要的或許是治療你心靈或肉體創(chuàng)傷的藥物。如果是同一專業(yè)部門內(nèi)的晉升，只是表示在同樣的業(yè)務(wù)中增加其份量而已，其實(shí)工作目標(biāo)仍然相同，工作原則沒變，方法更是大同小異。但是一旦有天早上，你走進(jìn)你那高掛“總經(jīng)理”名牌的房間時，你就會發(fā)現(xiàn)你必須要做某些事了！而且要去實(shí)踐它！但是問題來了，你要做什么呢？實(shí)踐什么呢？如何去做？你的老板或董事會一定要你像其他員工一樣，拿出一份亮麗的成績單！而他們到底期望你有份什么樣的成績單呢？本書正好提供你這些答案，你不可不讀。 至于說如何讀本書呢？方法全在你自己了。你可以“始于所發(fā)始，止于不可止”，也可以從頭到尾，巨細(xì)靡

22、遺地去讀它。但是我建議各位可先瀏覽一下目錄，找出幾個引起你興趣的題目，然后再仔細(xì)研讀，這樣你就可以從中汲取到你所需要的部分了。如果你找不到任何吸引你的題目時，千萬就買此書，因?yàn)榛蛟S你不是這塊料。 如果你真能從中汲取其原則與精義，并加以實(shí)踐的話，一定可以激發(fā)你封閉已久的智慧與才能，而隨著愈來愈多的了解吸收，你便日漸能夠駕馭你的組織。將來一旦行事與本書的原則互相抵觸時，你就會發(fā)現(xiàn)各種問題與麻煩也會接踵而來。 今天的高級主管最需要的就是利用各種管理來達(dá)成各種目標(biāo)，并盡可能地避免錯誤，進(jìn)而促進(jìn)個人自我成就感的實(shí)現(xiàn)。 最高階層的管理人員屬于那些大膽、有創(chuàng)意、具有智慧及無比忠誠的人們，你是其中一分子

23、嗎？且讓我們試目以待吧！ 2．首先必須要有總經(jīng)理的架式 這個標(biāo)題您認(rèn)為對嗎？沒錯！絕對沒錯！你只要去做就可以了。要做名符其實(shí)的總經(jīng)理時，其關(guān)鍵在于周遭的人是否有此認(rèn)同，必須要讓他們確信你的確能力不凡，表現(xiàn)不俗。當(dāng)你從某專業(yè)部門的經(jīng)理升至總經(jīng)理時，他只會言簡意賅地問：“你是否真的能把你該扮演的角色給扮好？” 要讓他們對你堅(jiān)信不移的最好方法，就是竭盡所能地讓他們對你刮目相看！ 下列數(shù)項(xiàng)守則，是你必須了然于胸的。 l 不要只是一味地要求銷售成績，而是要獲得最大的投資報(bào)酬率。 l 不要只是一味地減少各項(xiàng)成本與費(fèi)用，更應(yīng)該尋求如何增加股東股利、備用現(xiàn)金、周轉(zhuǎn)率與股東權(quán)益。

24、 l 不要只是一味地減少各種應(yīng)收賬款的數(shù)額，更應(yīng)該積極地減少公司各項(xiàng)資產(chǎn)，并增加其回收速度與比率。 l 不要只是一味地要求各部門費(fèi)用一定要在預(yù)算的額度內(nèi)，而更應(yīng)該積極地開發(fā)各項(xiàng)新產(chǎn)品，以增加市場占有率及銷貨毛利；另一方面也要借標(biāo)準(zhǔn)化與各零組件的互相代替來降低資產(chǎn)比率，以免公司過度虛大。 l 不要只是一味地要求降低采購成本，而更要緊的是如何增加稅前純利與股東權(quán)益；另外，也需要和周邊廠商協(xié)議是否能延長付款期限以增加現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的比率。 l 不要只是要求提高勞動生產(chǎn)力，更應(yīng)借由增加銷售來降低產(chǎn)品成本與增加股利。 l 不要只是一味地去維護(hù)修理，而是要竭盡所能地去預(yù)防各項(xiàng)維修費(fèi)用的浮濫，以降低資產(chǎn)比

25、率與增加現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率。 l 不應(yīng)該只是提高產(chǎn)品品質(zhì)而已，更應(yīng)該積極地從降低資產(chǎn)比率與提高銷售來增加股東股利。 只要你的思維與行事愈來愈像個總經(jīng)理時，將來這個職位也是非你莫屬，屆時你準(zhǔn)備接受更多的挑戰(zhàn)吧！ 3．千萬別縱容表現(xiàn)不佳的人 如果你是公司的總經(jīng)理，你的責(zé)任就是完成董事會所交付給你的使命。你的老板希望你如此，你的組織內(nèi)所有的成員也都希望你能夠不辱使命，因?yàn)槟愕某晒σ彩撬麄兾磥沓晒εc希望的保障。 而想要完成使命，不單是你的表現(xiàn)要出色，就是你的組織也需要一步步地提升其水準(zhǔn)。你必須讓屬下了解你對他們良好績效的期望。如果這時你貿(mào)然縱容那些表現(xiàn)不佳的庸才，無疑的也會降低整個組織的水準(zhǔn)

26、與表現(xiàn)。 或許這是最難以貫徹實(shí)施的原則，但是如果不能壯士斷腕，那么就準(zhǔn)備收拾這個殘局吧——面對你屬下曾經(jīng)接手，卻無法解決的難題。 為了組織整體的績效而采取這種不得已的措施是有些令人愉快的，不但不獲諒解，否定你對和諧溝通所做的一切努力，有些人甚至不明白你為什么把組織的績效訂得如此高，完全不了解你的苦心。但是，這何足道哉！其實(shí)你的用心不必讓每個人都了解，如果因此而浪費(fèi)時間在嘗試各種溝通與協(xié)調(diào)，以增進(jìn)彼此間百分之百共識時，那么你會發(fā)現(xiàn)效果不大，而且也會增加一些不必要的風(fēng)險(xiǎn)。 身為企業(yè)掌舵人的你，必須從自身做起以改進(jìn)一切，并尋求更多的責(zé)任。而且一旦貫徹實(shí)施時，從自身做起以改進(jìn)一切，并尋求更多的責(zé)

27、任。而且貫徹實(shí)施時，你屬下每個人都必須和你一樣奮力向前，不允許有任何例外。 你必須對“他雖然不能完成任務(wù)，但是他已經(jīng)盡力了”。這類陳腔濫調(diào)嗤之鼻，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營是最現(xiàn)實(shí)不過了，它只在乎你有沒有完成任務(wù)，而不在乎你是否盡力。換句話說，成者為王敗者為寇，它只問結(jié)果，不顧手段。畢竟你的老板或董事會只看你是否幫他們增加其股東的股利，而對組織內(nèi)的成員毫無興趣。 如果你讓不稱職的屬下繼續(xù)留在組織內(nèi)時，你也會被別人認(rèn)定是個不稱職的總經(jīng)理。 4．對于一些尚有轉(zhuǎn)圜余地地決策應(yīng)盡速提出 不懂?。。?！ 明確地告示某些決策時，常會帶給我們無窮的煩惱；所以我們必須學(xué)習(xí)區(qū)分這些決策，何者為尚有轉(zhuǎn)圜的余

28、地，以及何者命令下達(dá)后就必須貫徹到底絕不可變更。換句話說，每個決策在提出之前，就必須考慮到，如果實(shí)施后未能發(fā)揮出預(yù)期效果時，能否取消或轉(zhuǎn)變呢？ 例如，整個組織的系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)可以加以改變，但是組織內(nèi)任一職位的地位就不可任意變更。任何決策都是介于完全不可改變與可以完全改變之間。而且大多數(shù)的決策都是屬于其間的灰色地帶——有某些可以改變或不容絲毫改變特性的共同組織。 當(dāng)你很快地提出那些有轉(zhuǎn)圜余地的決策后，你就要謹(jǐn)慎地觀察其結(jié)果，如果在某一期間內(nèi)未能發(fā)揮預(yù)期的效果，你就必須當(dāng)機(jī)立斷取消或變更，絕不可拖延。而且你要讓屬下都知道這個決策是可以在事后改變的，因?yàn)檫@樣你才可以獲得屬下百分之百的支持，如果你不能

29、做到這點(diǎn)的話，那后果一定不如預(yù)期的理想。 另一方面，你也要讓所屬的各部門主管同樣地沿用這種方法，組織的進(jìn)步速度與績效是和這種方法的貫徹程度成正比。 5．千萬不要妄想在短時間內(nèi)解決所有的問題 如果你同時面臨許多問題時，而一次只能解決其中一項(xiàng)，千萬不可心急，也不可躁進(jìn)。有些外行或新官上任的高階主管目空一切，同時又抱著“新官上任三把火”的心理，妄想同時解決所有的問題。你想這可能嗎？如果你這么堅(jiān)持已見的話，你所面對問題的范圍會愈來愈大，終于有一天會超過負(fù)荷能力，最后只有宣告投降，另找出路了。 選你當(dāng)高級主管的原因就是公司內(nèi)有許多要解決的問題，否則何必高薪聘請你？而且從處理這些問題的態(tài)度

30、與方法就可看出你到底是外行或是稱職的總經(jīng)理。 同時應(yīng)付許多問題常常十分困難，那是因?yàn)檫@些問題并不是一成不變的，它們隨時會有新的變數(shù)出現(xiàn)——在主旨上，或在期限上，或在范圍上，甚至在嚴(yán)重程度上都會經(jīng)常變化。所以，千萬別妄想同時解決它們。 稱職的主管應(yīng)該學(xué)會忘掉一些所謂的“格言”，如“千萬不眼高手低”及“要從大處著眼，別在細(xì)微末節(jié)處打轉(zhuǎn)”，事實(shí)上，他必須既要“眼高”，也要“手高”，二者不可偏頗。這縱使是十分困難，但是必須要堅(jiān)持下去，因?yàn)橄胍獔A滿地解決這些問題，就必須要付出痛苦代價(jià)。另外，不但需要你自己如此做，你的屬下們也必須同樣地奉行不渝。 因?yàn)闀r間是無情的，也是我們最重要的“資產(chǎn)”，所以你必

31、須把問題按照輕重加以明確且清楚地區(qū)分，同時排上時刻表，這樣就可以每次只應(yīng)付一個問題，而且又會在適當(dāng)時間內(nèi)提出最佳的解決方案。 想當(dāng)年美國的卡斯達(dá)將軍在那場對抗蘇族印地安人的戰(zhàn)役中如果能集中火力，全力攻克那座山頭的話，他就不會因兵力分散，分身乏術(shù)而欽恨疆場了。英國的尼爾遜親王在海戰(zhàn)中，如果不是發(fā)揮他著名的“交叉T字型戰(zhàn)術(shù)”——把全艦隊(duì)的所有炮火都集中射擊一艘敵艦上，俟其全毀后再集中火力，全面炮擊下一艘敵艦，真不知英國的海上霸權(quán)是否就此消失？ 所以，把所有的問題與橫逆都視為敵人，一次只傾全力對付一個“敵人”，這樣，你的成功一定是指日可待的。 6．不要把時間精力花費(fèi)在雞毛蒜皮的小事上

32、 千萬別把你有限而寶貴的時間虛擲在無所謂的小事上。身臨其境為公司掌舵者，你是任重道遠(yuǎn)的，所有的時間都必須用在會影響公司整個狀況的問題上——特別是那些影響“企業(yè)利潤”的種種問題上。 在整個公司的組織中，沒有人比你更了解何者重要，何者不重要了。但是這其中常有許多“盲點(diǎn)”，因?yàn)樗械氖?，外行看起來都沒什么大不了的，很難區(qū)分何者亟待解決，何者不妨拖延一下，所以有時你可能是自己最大的敵人。例如，在未當(dāng)總經(jīng)理之前，你是行銷部門的經(jīng)理，當(dāng)然也就是行銷方面的專家了，因此不可諱言，你有可能會花費(fèi)太多時間在公司行銷方面的問題上，卻不管它是否重要。 也由于是頭一回當(dāng)總經(jīng)理，有些人會為了避免犯錯而困守在過去自認(rèn)專

33、精的領(lǐng)域內(nèi)，無法積極地面對與處理其他方面的事情，因此這也是一些新手亟待克服的一個心理障礙。 聲明一點(diǎn)，如果這位出身行銷部門的總經(jīng)理現(xiàn)在真正面對的也是行銷方面的大問題，他也要小心謹(jǐn)慎地提醒自己千萬別涉入太深。 當(dāng)你把自己公司內(nèi)的所有問題都列出來后，下一步就是分析與過濾，挑出真正攸關(guān)公司整體動作的重大問題來，再竭力地把它們按照輕重緩重排出解決的時刻表。當(dāng)然選擇的原則是盡可能以高影響度而且是屬于長期性的問題為主。 而決定其影響度高低的最重要指標(biāo)就是，它們對公司利潤的影響程度。舉例來說，如果你碰到兩個問題，其中一個可增加銷售量，擴(kuò)大市場占有率，而另外一個是能增加公司的利潤（甚至有可能減少銷售量，

34、降低市場占率），這時你當(dāng)然要以后者為優(yōu)先了。試想，如果來年的公司利潤已經(jīng)確定了，又何必需要你這位總經(jīng)理？ 公司下屬主管常常把問題層層上達(dá)，把燙手的山芋扔給上級，那是因?yàn)樗麄兒ε聲义?，但是身為總?jīng)理的你可就不同了。你千萬別像他們一樣，畢竟他們還有“可以依靠”的對象，大不了在報(bào)告上寫：“是否可行？呈衣批示！”但是你就不同了，現(xiàn)在你已經(jīng)沒有上級了，你的責(zé)任很簡單，只須講求你的績效，包括公司利潤、每股股利以及投資報(bào)酬率最后還是必須面對并解決問題。當(dāng)然，千萬不可因人情包袱或其他因素而擾亂了你堅(jiān)定的信心。 7．任何重大的計(jì)劃在實(shí)施前，都必須要有充裕的時間去詳細(xì)規(guī)劃 除了極少數(shù)的例外，絕大多

35、數(shù)的計(jì)劃之所以會失敗并不是由于計(jì)劃不健全、結(jié)構(gòu)不合理或好高騖遠(yuǎn)，而是缺乏詳細(xì)的規(guī)劃所致。不是忽略了重要的目標(biāo)就是未能掌握許多資訊，行事只依推測，到頭來失敗是避免不了的。 對于某項(xiàng)計(jì)劃，必須把所有可預(yù)計(jì)的因素都加以考慮并且做出詳細(xì)的計(jì)劃后才可最后決定。為了達(dá)到這個目的，一定要有一段合理的時間來完成此詳細(xì)的計(jì)劃。美國前國務(wù)卿基辛格的這項(xiàng)作風(fēng)最膾炙人口，并且廣為大眾所知。有一次，他的一位助理擬妥了一項(xiàng)計(jì)劃呈請他批示，這位權(quán)傾一時的國務(wù)卿只淡淡地問了一句：“你認(rèn)為這是你最好的一份計(jì)劃嗎？”他的助理稍微猶豫了一下，說道：“呃！我認(rèn)為再略為修飾一下會更好！”基辛格二話不說，立刻把這份計(jì)劃退給對方。 經(jīng)

36、過二個禮拜不眠不休的作業(yè)后，這位助理又重新草擬這份計(jì)劃，然后再拿給他過目。幾天以后，基辛格電召這位助理到他的辦公室，說道：“這真的是你最好的計(jì)劃書嗎？”這位助理吃了一驚，結(jié)結(jié)巴巴地說：“大概其中一、二點(diǎn)可以做得更好或許或許可以收集到更多的數(shù)據(jù)”。結(jié)果這位助理倉惶地離開辦公室，當(dāng)然腋下夾著這份報(bào)告——一份任何人，甚至基辛格本人都認(rèn)為無懈可擊的計(jì)劃報(bào)告。 這位助理又不眠不休地忙了三個禮拜，有時甚至有辦公室打地鋪，最后，終于完成了這份計(jì)劃。這位助理十分驕傲又愉快地敲門進(jìn)入基辛格的辦公室，遞給了基辛格，同時心中免不了有點(diǎn)不安。“這該是你最完美的一份計(jì)劃了吧？”基辛格問道。這位助理十分篤定地回答：“是

37、的，絕對沒有問題！基辛格先生！”?！昂芎茫　被粮裼终f：“應(yīng)該錯不了啦。我會好好地研究一下?！焙芏嘟逃?xùn)告訴我們，如果你的屬下知道你的要求是好還是更好時，通常他們都會做得更好。要知道，表現(xiàn)不佳就應(yīng)該被刷掉，也是用浪費(fèi)時間去研究“不十分完全”的計(jì)劃，而且一定要讓屬下們知道，公司只需要無懈可擊而又思慮純熟、面面俱到的計(jì)劃。 8．首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率” 好的總經(jīng)理首先必須證明自己能增加公司的投資報(bào)酬率，第二步還是要證明自己具有這個能力。如果沒有能力的話，那就該進(jìn)行第三個步驟——重新寫一下你的履歷表，也就是另謀他就。 證明自己的這個能力，就是證明有增加報(bào)酬率這個“效果

38、”，但是如果要有“效率”的話，那就必須再花費(fèi)很多的時間。達(dá)到相同目的方法很多，每個都必須花時間，而評估這些方法則需要更多的時間。 有“效果”的總經(jīng)理必須要有能力證明能馬上增加公司的利潤，也唯有證明有此“效果”后再講求是否可以更低的成本，更快更容易地達(dá)到目的？ 有些錯誤的見解是說如果我們先講求“效率”的話，“效果”自然而就會隨著出現(xiàn)。有“效果”可以說就是“目標(biāo)達(dá)成”，通常這個“目標(biāo)”只有一個或是幾個性質(zhì)似的多個目標(biāo)，但是達(dá)成這個“目標(biāo)”的方法卻是很多。 “效率”，與達(dá)成這個“目標(biāo)”所須持有的態(tài)度或技巧有很大的關(guān)系。在要求有“效率”前，須花很多時間去評估各種可能的方法，相當(dāng)曠日費(fèi)時。搞不好時

39、間一久，可能達(dá)成“目標(biāo)”的機(jī)會已經(jīng)稍縱即逝，那你也只有采取前述的第三個步驟——另謀高就。 有赫赫功勛的軍隊(duì)司令都是不顧自己有多么高的傷亡率，盡力完成最主要的戰(zhàn)斗目標(biāo)，而不是一味地為減少傷亡而錯失戰(zhàn)勝的機(jī)會。 9．選出真正的人才，然后好好地栽培他們 一個公司內(nèi)最重要的問題要算是人事的問題了。公司人員流動率為什么高？為什么一些總經(jīng)理大嘆人才難求？簡言之，大家都忽略了人事管理的重要性，誤以為它的范圍不外乎招募、聘用或晉升等。 一個公司的經(jīng)營績效與該公司的組成分子息息相關(guān)，過去如此，現(xiàn)在如此，將來亦是如此。因?yàn)椤叭瞬烹y求”，所以身為總經(jīng)理的你必須不斷地付出心力，找出真正對公司有貢獻(xiàn)人。

40、接著對他們做重要的工作——即訓(xùn)練、栽培。你必須另外證明公司的晉升機(jī)會經(jīng)常都有，公司的大門會隨時為他們而開，這樣才能把優(yōu)秀的屬下給留下來。 舉個例來說，足球場中勝負(fù)的關(guān)鍵在于球隊(duì)的人員及其培訓(xùn)計(jì)劃。換言之，有了真正的球星才是球隊(duì)邁向成功的第一步。 企業(yè)的情況也與此類似，其成功的關(guān)鍵就在是否能把真正的人才給找到，然后再有計(jì)劃地培養(yǎng)他們。 10．人事的決策千萬別拖 你是否能成功全靠屬下們努力合作的結(jié)果，所以在你評估屬下們的績效時，應(yīng)該能夠分辨出何者達(dá)到公司的目標(biāo)與要求，何者沒有達(dá)到，但不論他們達(dá)成與否，你都必須給予應(yīng)有的回應(yīng)。 屬下的績效，必須用以做為人事異動的標(biāo)準(zhǔn)評估，當(dāng)然事前必

41、須給你屬下們足夠的空間發(fā)揮，同時也要讓他們接受更多的挑戰(zhàn)與機(jī)會。同時，另一方面也不要預(yù)先判斷他們是否會成功，必須要讓他們表現(xiàn)一段時間，還有他們的績效如何，也由他們自己口中說出時，會更具有說服力。 在“目標(biāo)管理”（Management by Object=MBO）的原則下，你的屬下會知道自己到底有沒有達(dá)到目標(biāo)，而不用你去親口告訴他。同樣的，如果他的表現(xiàn)良好而你視若無睹，沒有任何獎勵、升遷或其他積極的回應(yīng)時，他就會對你產(chǎn)生不滿與怨恨，到頭來，你可能會失去這位優(yōu)秀的手下，這豈不太可惜了。 另一方面，如果你的屬下沒有達(dá)到公司的目標(biāo)與要求，不但他會知道，他的屬下也一定會知道。而這時如果你也視若無睹，

42、不采取任何懲罰措施時，你很可能會帶給其他人員一個不良的影響。因?yàn)槠渌嘶蛟S因此認(rèn)為你沒有魄力，或是認(rèn)為公司對他們是否達(dá)成目標(biāo)并有在意。最后，猶如“劣幣驅(qū)逐良幣”，那些表現(xiàn)優(yōu)秀的人或許會跳槽以示抗議呢！ 還有，千萬別去試著挽救表現(xiàn)不佳的屬下，因?yàn)樗呀?jīng)是三四十歲的成人了，已經(jīng)有能力為他們的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。千萬記住！老板對你績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是公司的利潤與股東股利，而不是你留住了多少員工。 11．重點(diǎn)管理 所謂有效的管理就是“非重大決策”（影響甚少的金錢、人力、設(shè)備等等）不須經(jīng)由總經(jīng)理的認(rèn)知與核準(zhǔn)就可貫徹執(zhí)行的管理。企業(yè)因?yàn)榻M織龐大，業(yè)務(wù)繁重，如果你事事躬親，反而無法掌握重點(diǎn)。況且企業(yè)組織是有

43、機(jī)的個體，你的管理與控制必須一直接受各種不同的考驗(yàn)，這些考驗(yàn)有些是從公司不斷地變動的需求與環(huán)境所產(chǎn)生的，另有些則是來自公司內(nèi)的那些頑劣分子。這些頑劣分子有個通病，不論你采取怎樣的激勵措施，他們就是不為所動，仍然自私自利地追求個人欲望。 身為總經(jīng)理的你，必須責(zé)無旁貸地肩負(fù)起公司生存與繁榮的重責(zé)大任。為了達(dá)成這目的，你只須注意有重大影響的決策就可以了。順便拿一句最近頗為流行的電視廣告用語作參考：“當(dāng)你負(fù)責(zé)某事時，你到底應(yīng)該對此事了解多少？”這問題的答案就是，盡可能地去了解扮好你的角色時所應(yīng)該了解的事情。過度的控制與不當(dāng)?shù)墓芾恚伎赡軐?dǎo)致失敗，如果你仍一意孤行的話，你下次的任務(wù)就會是因?yàn)楣镜牡归]

44、而著手重整了。 12．先緊后松，先嚴(yán)后寬 當(dāng)你要建立公司的規(guī)章制度時，必須嚴(yán)格訂立。如果只是比一般稍嚴(yán)些，屬下尚不會有過度的反彈；但如果規(guī)定得不充分，那屬下馬上就有理由作怪了。部分是由于他們對以后的干擾產(chǎn)生怨恨而引起情緒反應(yīng)，另外也是因?yàn)樗麄円庾R到你也不過如此，并非他們所期望的那種信心十足、領(lǐng)導(dǎo)有方的長官，他們相信有朝一日你一定會垮臺。 所以，無論如何在開始時，你就必須把規(guī)章制度訂得嚴(yán)格些，這樣你或許會有些限制、拘束，但管理的效果無形中會增加許多。因?yàn)椋@樣正可向?qū)傧滦灸愕墓芾頇?quán)威，這也是管理階層必須要向下屬展示其權(quán)力的地方，往后的若干限制與拘束也正可向?qū)儆谙聜冋故灸愕男判呐c對

45、他們的期許。最后，也由于展示你的聰明才智，了解其需求及你絕佳的觀察力，他們也是得不對你刮目相看了。 還有一點(diǎn)你必須要注意的就是，這些規(guī)章制度一定要根據(jù)公司里大家都了解的政策——那就是增加公司的利潤。你必須確認(rèn)它們都符合上述最基本的要求，千萬別拿來它們當(dāng)作滿足你個人欲望的工具或興之所至地胡來。 13．速戰(zhàn)速決 管理階層在做每項(xiàng)重大決定時，都必須要考慮到環(huán)境、感情需要及各種意見等等，其間錯綜復(fù)雜，參考的要素也十分多。如果不能每項(xiàng)都掌握得很好，那我們也就難以捕捉到?jīng)Q策的“風(fēng)味”與“神韻”，其結(jié)局也就必然是失敗，到頭來這些失敗在你的腦海中久久近之不去，成為永遠(yuǎn)的夢魔。 我們常聽到一些人

46、把“管理”、“控制”成天掛在嘴邊，但真正很少有人去了解這些管理的真諦，遑論去實(shí)踐它了。 所謂管理與控制的整個過程是由構(gòu)思開始，一直到醞釀成熟，做成書面報(bào)告，核準(zhǔn)，正式實(shí)行及審視其結(jié)果，和其所花費(fèi)的所有時間。這個時間拖得愈久，成效就愈打折扣，管理與控制的焦點(diǎn)也就愈模糊，其結(jié)果自然不能充分運(yùn)用管理與控制的真諦，失敗也就不足為奇了。所謂好事不出門，壞事傳千里，你的屬下自然會把這情形當(dāng)作笑話一樣地加油添醋一番后傳開。 對大多數(shù)的決策而言，其管理與控制的整個過程所須花費(fèi)的時間往往過長，這時，有效的處理方法就是把這整個過程先加以有系統(tǒng)的區(qū)分開來，這樣你才可以藉著每一階段與步驟的控制來作整體的有效控制，

47、而其中又以“甘特圖法”（Gantt Ch-arts）及“里程碑管制法”（Milestones）更能得其管理的精髓。 另外，確定整個程序中若干“控制查核點(diǎn)”也是十分有效的。這些“控制查核點(diǎn)”必須能反映出整個作業(yè)中主要的部分，而且最好是能查核出某一特定功能是否執(zhí)行無誤，而這一個特定功能也可延伸至二、三個其他的功能。當(dāng)然，最重要的部分還是它能查核出不同功能（部門）間是否運(yùn)作流暢無誤，如市場行銷功能（部門）、研究開發(fā)功能（部分）與制造工程功能（部門）間，或者成本會計(jì)與生產(chǎn)管理之間的運(yùn)作情況。 最后，萬一其他的管理控制方法均告無效時，公司的計(jì)劃日程表或許可救一命吧！ 14．沒有一個人的工作績效

48、能永遠(yuǎn)保持在100%于不墜 上述標(biāo)題言簡意賅，大部分的管理階層也都同意這點(diǎn)。正因?yàn)槿绱?，你才必須采取某些措施以激勵屬下們，也因?yàn)樗麄兠總€人都想力爭上游，這些措施正好可激勵他們，使他們表現(xiàn)得更好。但有一點(diǎn)你必須要留意，在試著激勵他們時，千萬別讓自己成為一個心理學(xué)家，因?yàn)槟懔私馑麄優(yōu)槭裁磁Σ⒉恢匾匾氖撬麄兡芘蛪蛄恕? 最適當(dāng)?shù)募罘椒ň褪遣粩嗤黄颇銊?chuàng)新及思考的極限，這樣才能對屬下們產(chǎn)生永不休止的挑戰(zhàn)。也只有這樣，他們才有成就感，才覺得自己是在成長與進(jìn)步。要知道，不斷地增加其信心會使他們走得更快更穩(wěn)，甚至有朝一日他們想超越自我，追求你的職位時，這樣激勵的目的就達(dá)成了。 企業(yè)正如人

49、生，追求完美是唯一的目標(biāo)，也永遠(yuǎn)沒法達(dá)到。但追求完美正是企業(yè)走向成功的原動力，生命亦是如此。這也是為什么生命及工作中充滿各種色彩、省略、挫折及精神等值得追求的事物。 企業(yè)的運(yùn)作十分快速，也十分無情，無論你是欣賞成功的甜美滋味或是挫折的凄愴苦楚，你都不能逃避它的磨煉。迎向挑戰(zhàn)與不畏挫折的精神是我們所有人唯一能做的事。 15．總經(jīng)理五大守則 本節(jié)是在闡述五個守則供所有高級主管參考。頭兩個就是“積極進(jìn)取”及“貫徹始終”。如果這本書能帶給你若干啟示的話，首先你要明白，一個成功的總經(jīng)理必須清楚地了解其公司整個組織的現(xiàn)在與未來方向，了解它的唯一方法就是審核該公司的期中股利或是各個階段的任務(wù)是

50、否完成。說得更具體一些，這些審核的程序都必須能加以明示。 第三項(xiàng)守則就是“權(quán)責(zé)區(qū)分”，當(dāng)然這必須是在“目標(biāo)管理”（MBO）運(yùn)作十分得宜的前提下才能達(dá)到，也唯有你的屬下們都在十分規(guī)律、正式而且合理的目標(biāo)下評估，他們才會追求卓越，因?yàn)檫@整套制度都是建立在合理且有效的“權(quán)責(zé)區(qū)分”上。 第四項(xiàng)守則就是加強(qiáng)其“品質(zhì)保證”。品質(zhì)不僅是指狹義的產(chǎn)品品質(zhì)，更廣義的解釋還包括你的工作態(tài)度與工作績效。如果你的屬下不能對他所完成的工作提出有效的保證，縱使他前三項(xiàng)的表現(xiàn)都十分杰出，那我這時勸你得另請高明。 最后一項(xiàng)法則就是永不間斷地“講求效率”，在公司里，每個人的價(jià)值完全視對公司所完成的績效（亦即貢獻(xiàn)）而定。

51、 16．有效的計(jì)劃與控制必須落實(shí)在基層負(fù)責(zé)單位與個人身上 責(zé)任的區(qū)分如果與基層執(zhí)行人員關(guān)系愈密切，組織內(nèi)整體的績效也就愈好。要知道這些基層人員每天所花費(fèi)的金錢與時間往往數(shù)百倍，甚至數(shù)千倍于公司的高階層管理人員，如果計(jì)劃的執(zhí)行與管理僅限于公司的高級階層時，或是決策的訂定僅僅考慮到高階層時，我們敢保證公司的績效是零。 一個公司的業(yè)績往往是每天數(shù)千個小額交易的總和，產(chǎn)品是一個接一個地制造出來，客戶的購買也是單獨(dú)地發(fā)生，如果執(zhí)行這些作業(yè)的基層績效不佳，那公司的整體績效如何能好起來呢？ 公司的一切表現(xiàn)全視這些基層人員的努力，管理的范圍與其愈密切，公司整個的利潤也愈有可能增加。 一個人的績

52、效如果由同事或同階層的人來檢視時，往往更能激勵生產(chǎn)力的提升。事實(shí)上，這是較有效的方法，比他的主管或上司來檢視其績效更具效力，也比公司內(nèi)任何全公司性的報(bào)告系統(tǒng)來得有效，因?yàn)楹笳咄荒軐€人的績效完全而正確地表達(dá)出來。要知道，只有這樣才能公正客觀地評定屬下們的績效。 17．不要只看數(shù)目充斥的財(cái)務(wù)報(bào)表 我們常常會碰到屬下拿填滿了一堆數(shù)目字的報(bào)表請你過目，如果他們知道你只是個重視表面數(shù)字的管理人員時，他們會為了隱藏某些缺點(diǎn)，往往只填寫報(bào)了一大堆基本資料與數(shù)據(jù)讓你去摸索，而這些毫無價(jià)值的資料與數(shù)據(jù)，你卻可以在其他地方輕易而不費(fèi)吹灰之力地取得。 要知道，這些只是“資料”或“數(shù)據(jù)”，必須經(jīng)過

53、整理、分析、過濾、歸納等過程才能變成有用的“資訊”或“情報(bào)”。如果你收到這些毫無用處的“垃圾”后，再把它拿回家去自己分析比較的話，只是白白浪費(fèi)時間而已。 大多數(shù)的報(bào)表內(nèi)容來自多處，一份成本分析報(bào)表如果只是巨細(xì)靡遺地列出每項(xiàng)成本資料，那么它并不能告訴我們新計(jì)劃或新產(chǎn)品是否該放棄。如果工程部門只發(fā)出上周的生產(chǎn)情況報(bào)告而不做任何分析、比較的話，那么它也不能告訴生產(chǎn)部門是否正常，或有必要做某些更改的措施。當(dāng)公司的決策或方案僅根據(jù)一些數(shù)目字而訂的話，在屬于下向你提出任何報(bào)告時，必須讓他附上一些他自己的分析與評論，同時，還要他根據(jù)這些數(shù)字顯露的意義做出未來的預(yù)測。這樣，你不僅可以扮演好總經(jīng)理的角色，還能

54、夠從中發(fā)掘出才能卓越的屬下為你所用呢！ 18．存貨與應(yīng)收帳款應(yīng)針對重點(diǎn)加以管理 一個稱職的總經(jīng)理，往往會運(yùn)用一個舊調(diào)重彈的管理方法，那就是減少存貨。但是千萬要注意，不是每項(xiàng)存貨不論價(jià)值如何的存量一律加以減少，必須遵循原則且有方法、適時適量地中以降低。 假如想要降低龐大數(shù)量的存貨，首先必須針對“A”項(xiàng)材料（亦即材料價(jià)格占所有總成本最高的前面幾項(xiàng)）加以降低，因?yàn)槠溆绊懽畲螅钜资招?。另外，還要注意千萬不可為降低存貨而造成訂單減少，以致交貨遲延或顧此失彼（只顧本月份存貨減少，不顧是否會危及下月的生產(chǎn)或銷售）的情形發(fā)生。因?yàn)檫@樣雖然達(dá)成減少存貨的目的，但也會因此而降低以后的利潤，甚至造成

55、倒閉的凄慘命運(yùn)。存貨如此，應(yīng)收賬款亦然。 所以，降低存貨要針對重點(diǎn)來對癥下藥，視其在原物料、半成品或完成品中所占的比重而定。愈高得，愈重要，實(shí)施效果也愈顯著。最后，該產(chǎn)品的利潤也會愈高。 同樣的情況也適用在應(yīng)收賬款的管理上。我們不可能花全副時間和精力去對每一項(xiàng)應(yīng)收賬款加以催討和管理，唯有按照其價(jià)值的高低來加以管理，才可收事半功倍之效。 總之，存貨的數(shù)量與應(yīng)收賬款，不論在何種情況下，是愈少愈好。 19．依據(jù)各項(xiàng)計(jì)劃的獲利能力，排定你的時間與計(jì)劃的優(yōu)先次序 公司老板們對你第一個愿望就是增加他們的獲利能力，說得更坦白些就是幫他們賺錢。而他們交待你的第二個要務(wù)還是幫他們賺錢，當(dāng)然，你

56、的第三個任務(wù)依然是幫他們賺錢。假如你不能滿足他們這“三個”愿望，不必遲疑，你可能馬上準(zhǔn)備卷鋪蓋走路！ 我們常常聽到一些公司高級主管常把提高工作士氣與增加市場占有率掛在嘴邊，也常常高談闊論如何增加市場銷售或加強(qiáng)什么，不一而足。如果他們再不改弦易轍，報(bào)告如何增加公司利潤的話，老板們是永遠(yuǎn)不會對他們滿意的。 所以，奉勸各位主管們一定要持續(xù)不斷地檢查你所花費(fèi)的時間及公司的所有計(jì)劃（這些計(jì)劃也會浪費(fèi)你屬下的寶貴時間），務(wù)必要讓最具影響力或獲利能力的計(jì)劃優(yōu)先進(jìn)行。 如果你不依此執(zhí)行你的規(guī)劃，你會發(fā)現(xiàn)最好的情況是公司不能獲致豐厚利潤，但最糟的情況是你不能替公司賺到一毛錢，結(jié)果下次公司董事會議議題可能就

57、是“人事調(diào)整”！ 20．良好的管理應(yīng)做到大公無私 任何一個人都無法完美無缺，發(fā)生錯誤判斷的機(jī)會與你本身能力的缺乏程度成正比。而且，當(dāng)你愈感情用事時，就愈容易作出錯誤的決策。 在你領(lǐng)導(dǎo)一個組織時，不可避免地要領(lǐng)導(dǎo)一大堆人，如果你不能做到大公無私，而任意憐憫或厭惡某一個屬下，你將損及自己的權(quán)威及屬下對你的敬重。雖然少數(shù)人可能因你的不公而沾沾自喜，但大多數(shù)的人對你還是抱著否定的態(tài)度，這樣，沒有一個人會認(rèn)為你是一個稱職的總經(jīng)理。 另外，如果你對屬下不聞不問、毫不關(guān)心的話，整個組織也就不會達(dá)到應(yīng)有的目標(biāo)。所以你必須隨時留意組織內(nèi)所有人，看看是否有如下的情況發(fā)生：預(yù)訂的完成日期無故的辭延，

58、組織不能按照預(yù)期的目標(biāo)達(dá)成，無法自主地運(yùn)作，或經(jīng)常有持續(xù)性的錯誤發(fā)生。一旦有這些現(xiàn)象發(fā)生時，首先你必須檢查當(dāng)初預(yù)訂的計(jì)劃。如果有屬下無法如期完成時，你必須親自去了解一番，私下找有關(guān)的人員談?wù)?，不到改善決不罷手。除此之外，還要對一切做成紀(jì)錄，隨時參考。 只有當(dāng)屬下看到你在公司面臨困難時如何無怨無悔、毫不保留地付出關(guān)懷后，他們才會開始對你敬重有加，也唯有切實(shí)的行動才能贏得他們對你的信賴。否則只會加深他們對你的歧視，而在他們心目中你就不是永遠(yuǎn)的總經(jīng)理，那么其他的人（新的總經(jīng)理）就會趁虛而入，填補(bǔ)這個空缺，不然，你的公司只有關(guān)門大吉。 21．管理階層的責(zé)任就是為員工創(chuàng)造一個良好的環(huán)境 身

59、為總經(jīng)理的責(zé)任之一就是為員工提供一個良好的工作機(jī)會，另一方面，當(dāng)然他還有責(zé)任提供員工安全的工作環(huán)境，預(yù)防可能的突發(fā)狀況等等。 總經(jīng)理的責(zé)任，如果說得明白一點(diǎn)那就是增加公司的利潤或“投資報(bào)酬率”（ROI）。當(dāng)然你無法獨(dú)力完成，因此必須激勵你的屬一們共同努力以赴，達(dá)到這個目標(biāo)。 你的屬下們包括各式各樣的人，好比你必須仔細(xì)篩選產(chǎn)品目錄去符合客戶需求一樣，你也要過濾你的屬下們，仔細(xì)地挑選出合適的人選來達(dá)成公司的目標(biāo)。這里還有兩個方法可以幫助你挑選。 第一個方法很簡單，你只要扮演出無所不能、無所不知的“上帝”即可，許多高階層管理人員也嘗試去扮演這個角色，完全依據(jù)自己的主觀來行事，自己舒舒服服地坐在

60、辦公室里來做判斷。但不幸的是這方法往往十分荒謬，因?yàn)槿私^非萬能，根本不可能扮演好這個角色。 第二個方法比較有效，但也比較困難，那就是持續(xù)不斷地在組織中創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，讓員工的能力自然在這無窮的機(jī)會中被發(fā)掘，進(jìn)而被肯定。當(dāng)你在某項(xiàng)事件發(fā)生后，看出某個員工做出適當(dāng)?shù)姆从?，你就必須?chuàng)造出更多的挑戰(zhàn)讓他去發(fā)揮，他也會因?yàn)槭艿侥愕目隙ㄅc支持而變得更有信心，結(jié)果自然能達(dá)到公司的期許，你的績效因此也能表露無遺。另外，有一點(diǎn)你必須要注意，那就是千萬別主觀地憑自己的好惡行事，一切均須以員工的表現(xiàn)與績效而定。 如果有某些員工對這些挑戰(zhàn)不理不睬或陽奉陰違時，一定要立刻撤換他們，千萬別客氣，也不須浪費(fèi)時間去了

61、解他們?yōu)楹稳绱?，?yīng)抱著壯士斷腕的意志接受這些事實(shí)。如果你不能迅速地做出反應(yīng)，不可避免地將會碰到兩個困擾：第一，會給其他的屬下們帶來不良的示范作用，認(rèn)為你視而不見，那他們何必努力求表現(xiàn)呢？第二是這些陽奉陰違法亂紀(jì)的員工也是他們屬下前途的絆腳石。這點(diǎn)十分重要，因?yàn)橛羞M(jìn)取心，做事積極的員工往往無時無刻地不在到處尋找機(jī)會。你的新進(jìn)人員的履歷表中，有多少在其前任公司的離職原因欄內(nèi)是填“追尋更多的機(jī)會與理想”？注意！這些人可能就是你要找的人呢！ 22．好好規(guī)劃你的作業(yè)環(huán)境 假如你身為總經(jīng)理，你和你的屬下沒有一些增加公司利潤的計(jì)劃時，你的組織就會日漸萎縮，終至關(guān)門大吉了。這就有點(diǎn)像那個老農(nóng)夫的故

62、事：話說這個農(nóng)夫發(fā)現(xiàn)他的一百畝地如果一年只種植一次，其產(chǎn)量往往高過一畝地持續(xù)不斷地種植一百次。 同樣的，你努力的成功與否，往往決定在你是否有足夠的構(gòu)思與能力去產(chǎn)生更多的企劃案來增加公司的利潤。許多經(jīng)理人員往往不能對這些企劃案的進(jìn)度有效地加以掌握與控制，所以同時只能進(jìn)行少數(shù)的企劃案，其效率十分有限。還有，就因?yàn)槲覀兌加袩o窮的創(chuàng)造力與豐富的想像力，所以正在規(guī)劃中的計(jì)劃往往比正在實(shí)行中的計(jì)劃要多出許多。 所以，你的目標(biāo)就是將這些在規(guī)劃與實(shí)行中的企劃案，好好做個安排，謹(jǐn)慎地訂出各個企劃案的完成日期。這樣，所有的企劃案都在你的規(guī)劃中按部就班地實(shí)行，有條不紊，環(huán)環(huán)相扣，如此整個公司的效率將明顯精進(jìn)。

63、 23．只有時間才是你真正的對手 有許多因素會影響到一個公司的成長與獲利能力，如競爭對手的挑戰(zhàn)（或反應(yīng)）、新法令的制定、主要的經(jīng)濟(jì)趨勢、我們賴以生存的市場情況、材料與勞務(wù)的成本支出等等都是，但是這些都影響不大，況且它們絕大部分非我們所能掌握與控制的。這時最好的方法就是加入各種產(chǎn)品開發(fā)與研究的階段，這樣才能發(fā)揮其影響力，但是這是曠日費(fèi)時的，它需要花費(fèi)足夠的時間去作合理的因應(yīng)并作企劃案；也需要花時間去讓這些企劃案詳細(xì)規(guī)劃與付諸實(shí)施；同時更需要花時間去觀察其實(shí)行效果如何，是否需要做進(jìn)一步的修正等等。 今天，我們聽到太多人談到對環(huán)境、能源、材料等等的需要。但是身為一個總經(jīng)理，首先最重要的就

64、是對“時間”的要求。不僅只是自己的時間，還包括公司內(nèi)每位成員的時間。要想保有足夠的時間，首先就是要確認(rèn)每件事情與每個計(jì)劃的重要性與輕重緩急。因?yàn)橹挥锌偨?jīng)理才能夠綜觀全局，衡量整個情勢，所以最好也由他來做“確認(rèn)”的工作。 如果一件事情值得去做，那不僅需要做得很好而已，最好是昨天就把它完成，不要拖到今天。 24．寧愿多花點(diǎn)時間去詳細(xì)規(guī)劃 有時候我們做事往往出于無奈所以不得不做，但是剛開始卻不知道我們到底在做什么。然而，隨著時光的飛逝，公司的各項(xiàng)計(jì)劃也在時間的壓力下一一展現(xiàn)其成效，有沒有達(dá)到當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)一望便知。 當(dāng)你身為總經(jīng)理時，你的責(zé)任便是對其績效負(fù)責(zé)。有些計(jì)劃因?yàn)樗鼘兕^一遭，

65、因此在執(zhí)行期間所產(chǎn)生的問題往往超乎我們想象。嚴(yán)格說來，整個公司的動作只為了二個功能：一個是計(jì)劃的擬定與制定各種問題的對策。第二是計(jì)劃的執(zhí)行。唯有經(jīng)過詳細(xì)規(guī)劃的企劃案，在執(zhí)行階段才可通暢無阻，它雖然曠日費(fèi)時，但卻十分值得，總比在執(zhí)行階段時由于規(guī)劃不夠周詳而漏洞百出要好得多，對公司老板如此，對公司如此，對你亦是如此。 25．尋找最適合的方案 “計(jì)劃”是一件十分單調(diào)乏味的工作，幾乎所有的幕僚作業(yè)都離不開它。但無論如何，有效率且周詳?shù)摹坝?jì)劃”其重要性實(shí)不亞于任何業(yè)務(wù)在“執(zhí)行”上的挑戰(zhàn)。 通常我們只看到事情輕松的一面，很難了解到背后花費(fèi)了多少時間去規(guī)劃、準(zhǔn)備。也只有在你通盤了解到整個情況，

66、針對每項(xiàng)可能方案都進(jìn)行審慎的評估后，才可毫無錯誤地做出決策。 為什么我們都很怕面對這項(xiàng)工作呢？因?yàn)樽罹唧w的就是其整個過程都反復(fù)在做同一樣事情，單調(diào)又乏味。換句話說，它必須審核每項(xiàng)的可能方案、每件資料的內(nèi)容與每項(xiàng)可能發(fā)生的狀況，這樣我們才能找出最適合的方案，也唯有如此巨細(xì)靡遺的準(zhǔn)備功夫，才能達(dá)到公司所設(shè)定的目標(biāo)。 先別談評估每項(xiàng)方案決定何種對策的困難與復(fù)雜，光是列舉所有可能方案就會讓你摸不著頭緒。因?yàn)檫@項(xiàng)工作須心無旁騖地埋首案牘，枯燥與乏味可想而知了。 對我們來說，像參加一個會議、開個討論會、訪問工廠、回復(fù)客戶的詢問或跟催某個訂單都是十分容易的事，但“計(jì)劃”卻須付出無比的耐心與毅力，你必須在各項(xiàng)可行的方案中再三推敲，仔細(xì)琢磨，這是一件十分枯燥無味的工作，沒有人會喜歡。但是除了你以外，又有誰能夠做呢？ 26．企業(yè)經(jīng)營如逆水行舟，不進(jìn)則退 企業(yè)組織的運(yùn)作與發(fā)展不像牛頓第一運(yùn)動定律，一旦運(yùn)作起來，并不能保證以后永遠(yuǎn)如此?！捌椒€(wěn)舒適到永遠(yuǎn)”這句話對企業(yè)來說真可算是海市蜃樓，也是一個遙不可及的夢想。像市場上一些突發(fā)的狀況、競爭對手們