工程管理 外文翻譯 外文文獻 英文文獻工程項目中的成本管理研究以S項目為例

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1、 摘要 工程成本控制是工程項目中一項重要且復雜的工作，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，所以我們應該不斷總結工程實踐中的經驗，作好工程項目管理中各主要環(huán)節(jié)的成本控制工作，積極爭取有利于我們的工程變更，注重工程索賠工作，只有這樣，我們才能取得良好的工程管理效益。施工單位要提高市場競爭力，必須在工程項目施工中追求以最少的投入來獲取最大的利潤，從而最大限度的占有社會價值，把企業(yè)做大做強，而“最少的投入”就是指項目成本的管理控制，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內，必須切實加強成本管理。 關鍵詞 工程成本 造價管理 成本控制

2、 ABSTRACT Construction cost control is an important and complicated work in engineering project. Begin with signing the contact， all the steps such as construction preparation、site operation and final acceptance can’t work out without the cost supervisory work. We shoul

3、d constantly sum up experience in engineering practice and guarantee the quality of cost controlling in main links of project management. We should put an emphasis on engineering claim work and actively strive for Engineer Change from which we will benefit. Only in this way can we obtain good benefi

4、ts in project management. To improve market competitiveness， the construction organization must pursue the biggest gain necessarily at the minimum cost in project construction. Thus， the enterprise will become bigger and more powerful to possess uttermost social value. The “minimum cost” is the mana

5、gement control of project cost which take all the expenses that influence construction cost under the control of project. The key to it is maintain Cost Management. KEY WORDS construction cost cost engineering cost control 目錄 1．引言 5 2．工程項目的成本管理相關知識 6 2.1工程項目成本的概念 6 2.2工程項目成本管理的內容

6、 7 2.3工程項目成本管理理論 7 3．工程項目范圍因素在成本管理中的應用 9 3.1工程項目范圍因素分析 9 3.1.1項目范圍管理的概念 9 3.1.2項目范圍管理與成本關系分析 9 3.2 案例概況 9 3.2.1案例概述 9 3.2.2案例分析 10 3.2.3存在問題分析 11 3.3項目范圍因素在本案例的應用 12 3.3.1本案例項目范圍的定義 12 3.3.2本案例項目范圍的確定 14 3.3.3案例的范圍問題分析 14 3.3.4項目范圍變更控制 15 4．工程項目質量成本因素在成本管理中的應用 17 4.1工程項目質量因素分析 17 4.

7、1.1質量管理的目標 17 4.1.2項目質量管理的基本內容 17 4.1.3工程項目質量與成本關系分析 18 4.2價值工程 19 4.2.1價值工程的基本概念 19 4.2.2價值工程的基本原理 19 4.3價值工程在本案例中的應用 20 4.3.1對建筑功能設計進行價值分析的必要性 20 4.3.2在基礎設計中的應用 21 5．工程項目進度因素在全周期成本管理中的應用 22 5.1工程項目進度因素分析 22 5.1.1進度管理的目標 22 5.1.2項目進度管理的基本內容 22 5.1.3進度與成本關系分析 23 5.2本案例項目進度與成本關系分析 24 5

8、.2.1案例項目進度情況 24 5.2.2進度延誤原因分析 24 5.2.3進度對成本的影響 25 5.3如何控制進度成本 25 5.3.1 實施動態(tài)管理，及時控制進度成本 25 5.3.2加強工期索賠管理，減少工期成本的損失 26 6．項目管理其它要素與工程成本控制的綜合管理 26 6.1項目管理其他要素 26 6.1.1合同管理 26 6.1.2素質管理 27 6.2工程成本控制的綜合管理 27 6.2.1工程項目綜合管理的方法——溝通與協(xié)調 27 6.2.2工程項目綜合管理的主要內容——項目采購管理 27 結束語 29 致謝 30 參考文獻 31

9、 1．引言 隨著市場經濟的快速發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著越來越激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否提供質量高、工期短、造價低的建筑產品[1]。進入二十一世紀，具有中國特色的工程開發(fā)建設正面臨一場新的革命。倡導以人為本，天人合一的哲學觀進行品牌定位，從規(guī)劃設計，建筑設計，戶型設計，建材采用，到質量、功能等方面要求越來越高。針對這些情況，建筑企業(yè)必須對項目投資實施全過程有效的成本管理，成本管理是施工企業(yè)工程項目管理的關鍵環(huán)節(jié)。然而，隨著經濟形勢的變化，建筑市場的競爭日益加劇，利潤逐年下降，低價微利的現(xiàn)象屢見不鮮，而且施工隊伍良莠不齊，這些都導致了惡性競爭時有

10、發(fā)生。面對這樣的局面，要在目前低迷的市場環(huán)境下求得生存和發(fā)展，只有將競爭機制引入企業(yè)管理，通過建立完善的，符合本企業(yè)特點的管理體制，才能發(fā)揮企業(yè)的自身實力和優(yōu)勢，調動各方面的積極性。因此，如何建立和健全建筑工程項目的成本管理變得尤為重要[2]。 改革開放以后，作為先進管理手段的項目管理，從國外引進到我國已有一段時間了，在項目成本控制和管理方面也取得了一些成績。但是，與發(fā)達國家相比，我們依然存在諸多方面的差距和弊端，這些都需要加以完善和改進。由于我國還將長期處以以公有制為基礎，多種所有制并存的社會主義初級階段，市場經濟建設在法治、監(jiān)管和經驗等方面都需要不斷完善[3]。 工程項目開發(fā)的設計是在

11、項目施工前，為達到項目的技術、經濟目標，制定項目建設所需的技術文件的工作，它是對項目的總體規(guī)劃以及實施方案的描述，是項目由計劃變?yōu)楫a品的關鍵階段。盡管設計費用在項目的總造價中所占據的比例不大，即便嚴格按照國家標準也只有3%~5%，通常情況下只占1.5%~3%，在項目的全壽命費中所占的比例更小，一般在1%或以下，但由于設計方案初步確定后，建筑物的結構、外觀、平面以及立面布局、裝修標準等全部確定，施工過程中需要投入的人力、物力以及需要采用的工藝等等因素也確定，而這些因素能夠占到項目總造價的75%~95%。由此可見，設計是工程項目的全過程成本控制的關鍵環(huán)節(jié)[4]。實踐證明，實行招投標的工程，經濟效益

12、比較明顯，工程造價得以控制并略有降低，工期縮短、質量穩(wěn)步提高。招投標像許多新生事物一樣，在發(fā)展過程中，正反效應往往相伴而生。就其運行機制來說，目前呈現(xiàn)出許多病態(tài)，幾乎是處于帶病運轉的現(xiàn)狀。如何完善招投標，也是當前擺在我國建筑行業(yè)面前一個亟待解決的問題。工程建設實施階段的工程造價管理在工程造價全過程管理中起到舉足輕重的作用，從建設單位角度出發(fā)，從施工招標、施工實施、竣工結算三個環(huán)節(jié)針對實施階段的工程造價管理提出了建議，以提高建設單位的經濟效益[5]。施工企業(yè)成本失控的原因有很多，其主要表現(xiàn)在以下幾方面：1.控制對象與決策對象不配比；2.控制范圍狹窄；3.控制手段落后；4.未能充分發(fā)揮職能部門的作

13、用[6]。工程項目成本管理中存在的主要問題有：1.重攬輕管普遍；2.干算脫鉤常見；3.創(chuàng)優(yōu)意識淡薄；4.安全觀念弱化；4.科技創(chuàng)新欠缺；5.職工素質較低[7]。比如市政工程項目成本控制存在的主要問題有:1.項目管理體制有待進一步完善；2.項目管理人員經濟觀念不強；3.生產要素市場不能適應需要；4.合同管理還未完全規(guī)范和法制化[8]。同樣，在竣工階段的工程成本控制中，我們也存在著很多問題。工程竣工結算是指施工企業(yè)按照合同規(guī)定的內容全部完成所承包的工程后，經驗收質量合格，并符合合同要求之后，向發(fā)包單位進行的最終工程款結算。工程結算直接關系到建設單位和施工單位的切身利益，由于施工單位結算編制人員所處

14、的地位、立場、目的不同，水平也有所差異，結算值和工程實際造價有時會存在較大偏差，所以，結算審核就變得相當重要，掌握一定的審核方法、審核技巧才能更好地開展工程竣工結算審核[9]。 2．工程項目的成本管理相關知識 2.1工程項目成本的概念 工程項目成本是項目實施過程中各種耗費的總和，是一項綜合性的指標。工程項目成本的概念多種多樣，它涉及到項目管理中施工組織、技術以及經濟管理工作的質量。建筑產品有其自身的特點，如生產周期長、價值量大、單件性等，根據工程項目的特點及管理要求，除上述的成本概念外，它還有預算成本、計劃成本和實際成本等概念之分[10]。 2.2工程項目成本管理的內容 成本管理的內

15、容非常廣泛，貫穿于整個項目管理活動的全員、全方位和全過程，從項目中標簽約開始，到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。因此，成本管理工作對于提高項目經濟效益和項目管理水平，增強企業(yè)的市場競爭能力，起著非常重要的作用。 1、成本管理 成本管理是指為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預算而開展的項目成本估算、項目預算編制和項目預算控制等方面的管理活動[11]。 2、工程項目成本管理 工程項目成本管理是根據企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動。工程項目管理的最高目標是質量優(yōu)良，安全文明

16、，保障工期(合同約定工期)，從而最終獲取合法的利潤，并形成無形的企業(yè)信譽。 2.3工程項目成本管理理論 根據建筑產品的特殊性以及工程項目成本管理的特殊性，并依據工程項目成本的基本構成和成本管理要素單元的劃分，工程項目成本管理所應用的基本理論包括：價值工程理論、制造成本理論和作業(yè)成本管理理論等。 1、價值工程理論 價值工程以功能分析為核心，使產品或作業(yè)達到適當的價值，即用最低的成本來實現(xiàn)其功能的一項有組織的活動。 價值、功能和成本關系式： 價值(V)=功能(效用)(F)／成本(生產費用)(C) （2-1） 上面所說的價值不是從其價值構成的角度來理解的，而是從價值的功

17、能角度出發(fā)，表現(xiàn)為功能與成本之比，其中的成本也不是一般意義上的成本，而是產品的壽命周期成本。價值所具備的功能也只是產品或作業(yè)所擔負的職能和所起的作用，功能只是必要的功能，其余任何的附帶功能不能計入。 2、作業(yè)成本管理理論 工程項目成本管理中成本計劃、控制、核算以及成本責任劃分到什么程度合理，一直是工程管理的一大難題，作業(yè)管理給解決這個問題提供了很大的幫助。工程項目施工過程的實質就是許多施工作業(yè)過程和施工作業(yè)組合的系統(tǒng)化，將項目成本責任目標分解到施工作業(yè)工序上去將使成本管理的一系列工作變得具體且具有可操作性。 作業(yè)管理，是一個以成本為中心的概念，是對劃定的作業(yè)內容，在作業(yè)信息的基礎之上進行

18、積極的戰(zhàn)略和經營決策，并且對經營過程中的增值內容進行評估。作業(yè)管理不僅僅停留在成本信息范圍，也不僅僅作用于作業(yè)行為(工程項目施工工序)本身，它涵蓋作業(yè)生產周期、作業(yè)質量，作業(yè)過程中的反應敏捷程度、作業(yè)手段、作業(yè)方法、內容的適應性以及作業(yè)的終極對象——顧客的反映、顧客所需要的服務等等。 3、制造成本理論 制造成本是區(qū)別于完全成本的一種產品成本歸集方法。工程項目制造成本是指施工項目現(xiàn)場施工成本，制造成本只包括與施工項目生產直接相關的各項成本和費用，不包括與項目施工生產沒有直接關系，但卻與企業(yè)經營期間相關的費用，稱之為期間成本，如企業(yè)管理費。 工程項目施工中按制造成本法計算出來的施工項目成本，

19、是工程項目的施工現(xiàn)場成本，較為客觀地反映工程項目的標準成本水平，有利于考核工程項目經理部的成本管理水平和成本管理責任。為項目經理部節(jié)約開支，降低消耗提供了基本依據制造成本理論的本質就是只將變動成本計入項目成本，而將固定成本計入期間成本，剔除了與工程項目成本管理不直接相關的因素[12]。制造成本理論在確定工程項目的成本結構構成及工程項目實際成本的預測、成本計劃的確定和成本決策有非常重要的指導意義。 價值工程理論、作業(yè)成本管理理論、制造成本理論共同構成工程項目成本管理的基本理論依據，三個理論在工程項目建設過程中分別發(fā)揮不同的作用，同時三個理論之間又相輔相成，共同構成項目成本管理的理論框架。 3

20、．工程項目范圍因素在成本管理中的應用 3.1工程項目范圍因素分析 3.1.1項目范圍管理的概念 項目范圍的定義包括幾個方面：第一，范圍界定是項目管理的基礎工作；第二，項目范圍是對項目目標的細化、具體化；第三，范圍應該可以考核和可操作。 3.1.2項目范圍管理與成本關系分析 項目成本控制是在項目實施過程中，通過項目的成本管理，盡可能使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內的一項項目管理工作。這一管理過程還包括在項目的實際進程中，根據項目實際成本的成本情況，不斷修正初始的成本預算，預測項目的最終成本等工作。 項目成本控制的主要目的是控制項目成本的變更。所以，項目成本控制的范圍涉及對可能引

21、起的項目成本變化的因素的控制和項目實施過程中的成本控制和當項目成本變動實際發(fā)生時對于項目成本變化的控制?？梢婍椖糠秶拇_立對成本控制的重要性。而引起項目成本超支的一個重要原因就是項目實際工程量比計劃工作量有所增加，而項目則按實際工程量和合同單價付款。 3.2 案例概況 3.2.1案例概述 S工程由寧波市H房地產開發(fā)有限公司投資興建，是一舊城區(qū)拆遷改建建筑群，位于寧波市江東區(qū)，是一個商住樓開發(fā)項目。該項目設計單位為寧波市建筑設計院，監(jiān)理單位是寧波斯正工程監(jiān)理公司，施工總承包單位是寧波市建筑安裝工程有限責任公司。 該項目合同價為28908.19萬元，為施工總承包合同。項目占地面積23419

22、.12m2，由七棟聯(lián)體高層商住樓組成，分A、B兩區(qū)，A區(qū)一棟，建筑面積為40562m2，B區(qū)6棟，建筑面積為138992m2，兩區(qū)合計總建筑面積179554m2。地下1層，地上30層，其中1~5層為商場和影視娛樂中心，6層為會所，7層以上為住宅，建筑高度99.8米，建筑結構形式為帶轉換層的復雜高層結構，裙樓為框架結構。基礎采用箱基(地下室)加樁基的形式，樁采用靜壓式預制樁，樁端持力層選用圓礫層。地下室底板厚度裙樓區(qū)域為400mm，塔樓區(qū)域為600mm，承臺厚度從1200~3150mm不等。 鋼材：梁和柱的鋼筋主筋采用III級鋼，墻、板及其余直徑小于12mm的鋼筋采用I、II級鋼筋，直徑范圍為

23、φ6-32mm。 層高：地下室為5.1m，1~5層為5.1m，6層為6.0m，架空層為2.5m，7~30層為2.8m。 轉換層：轉換層位于7層，梁板面標高31.5m，最大轉換梁截面為10002400mm，施工支撐方案必須經計算確定。 混凝土等級：墊層為混凝土C10，結構有C25~C60，地下室抗?jié)B等級S8，屋面抗?jié)B等級S6。建筑有C10~C20等。 本工程設計標高0.00相當于黃海高程78.0米。 本工程抗震設防烈度為6度，設計使用年限為50年。 工程于2005年5月9日開工，2006年8月11日封頂，主體工程施工歷時15個月， 其后進入裝修階段，項目竣工驗收時間為2007年12

24、月26日。 3.2.2案例分析 S工程由寧波市H房地產開發(fā)有限公司投資興建，該項目合同價為28908.19萬元，寧波市建筑安裝工程有限責任公司受業(yè)主H公司委托，對該項目進行施工總承包。按照合同的約定對工程項目的施工、采購、竣工驗收等實行全過程的承包，對工程項目的質量、工期、造價、售后服務等向業(yè)主負責。寧波市建筑安裝工程有限責任公司是一家老牌施工企業(yè)，在建筑市場競爭形勢愈加激烈情況下，面臨產業(yè)多元化發(fā)展問題。公司有不少閑置土地，計劃進行房地產開發(fā)，所以有意對S工程項目成本情況進行詳細分析。為確保工程項目的順利完成，根據項目工作的實際情況，選派了高層施工經驗豐富、綜合素質高和技術能力強的人員，

25、于2005年4月l0日組建了項目經理部(見表1)，并依據項目的具體要求，編制了S工程施工組織設計，明確責權利到個人，以保證項目順利實施。 表1 S工程項目部主要管理人員表 序號 項目任職 姓名 年齡 學歷 職稱 1 項目經理 王旭延 41 大專 工程師 2 副經理 李敦奇 42 中專 工程師 3 副經理 周成名 46 中專 助理工程師 4 總工 劉軍 34 大學 高級工程師 5 主管施工員 王書印 36 中專 工程師 6 施工員 秦有慶 25 中專 技術員 7 施工管 廖開元 34 大專 助理工程

26、 8 施工員 高明旺 42 中專 技術員 9 材料員 李敦奇 42 中專 助理工程師 10 質檢員 鄧志剛 43 中專 技術員 11 安全員 詹才海 43 中專 技術員 12 會計 楊文威 46 大專 會計師 13 出納 韋鳳儒 36 中專 助理會計師 14 核算員 甘萍 37 中專 核算員 3.2.3存在問題分析 1、造價增加的構成 中標合同價28908.19萬元，結算造價34978.87萬元，相差了6070.68萬元。從實際結算值組成的項目中可看出，造價增加的構成如下： (1)清單工程量的錯算和漏算

27、，主要出現(xiàn)在混凝土、鋼筋、鋁合金的工程量少算，造成工程造價的增加1200.30萬元； (2)該工程的入口門廳、1~6層多功能廳以及會議室、辦公室、計算機機房、電梯間、走道等的天棚與地面、入口門廳網架結構等均為二次設計裝修。二次裝修及網架工程結算造價共增2170.18萬元； (3)部分裝修工程所用材料規(guī)格、顏色、品牌的代換，造成了部分項目綜合單價的變更，導致了總工程造價目標值的增加2700.20萬元。 2、造價增加的原因 (1)項目策劃方案和設計方案范圍不夠完整以及改動較大，導致項目工程造價無法確定一個準確的數字，只能隨著項目變更而追加投資； (2)項目前期準備不夠充分，主要是設計階段

28、的設計深度和廣度不夠，造成了部分項目內容和范圍無法確定，造價控制也在該階段沒有受到足夠的重視，沒有相應的成本管理措施； (3)項目總承包招標時基坑施工，部分裝修工程，新增項目，設備安裝工程沒有納入招標范圍，到后面施工階段才進行分包； (4)工程量清單編制不精確，不完整，深度不夠。作為承包計價依據的工程量清單是業(yè)主委托寧波凱翔招投標公司編制，當時圖紙設計不全，編制招標文件和工程量清單時間較為倉促，工程施工實施階段且又是工程量清單計價模式下的造價控制。我們認為，工作重點應是新增清單子目及清單子目工作內容的審核，因為在清單計價模式下，施工過程中單價一般不再發(fā)生變化，導致工程成本變化的主要原因是設

29、計變更和現(xiàn)場簽證，同時清單工程量漏項或工作內容出現(xiàn)遺漏，也成為成本控制的難點。該工程清單工程量的錯算、漏算及其它的一些原因，造成了成本控制工作較困難。 3.3項目范圍因素在本案例的應用 3.3.1本案例項目范圍的定義 首先,要對項目進行工作分解，目前通常所采用工作分解方式是工作分解結構（WBS），即將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。它是在任何情況下，只要項目管理一開始，就會用到的一種重要的項目管理工具。它可以將項目分解到相對獨立的、內容單一的、易于成本核算與檢查的工作單元，并能把各工作單元在項目中的地位與構成直觀地表達出來。 S項目工程

30、工作分解結構(WBS)按以下方式分解（見圖1圖2）： 混凝土結構工程 混凝土柱 混凝土梁板 工程量 31022m3 樓梯 工程量 5326m2 剪力墻 工程量 2231m2 矩形柱工程量 3730m3 異形柱工程量 312m3 圓形柱工程量 47m3 S建筑工程項目 地基與基礎 主體結構 水電工程 裝飾裝修 基坑支護 土方 樁基 混凝土結構 砌體 鋼結構 給水 排水 電氣照明 樓地面 天棚、屋面 內外墻 網架 電氣動力 幕墻 門窗 圖1 S工程分部工程工作分解結構圖(WBS) 圖2 S工程混凝土結構工程工作分解結構

31、圖(WBS) 工作分解結構就是以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細的定義。無論在項目管理實踐中，還是在PMP考試中，工作分解結構（WBS）都是最重要的內容。WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。 工作分解結構(WBS)分解的對象就是項目范圍規(guī)定的內容，可作為下列工作的基礎：確認整合協(xié)調；確認時間和進度；確認風險和決策影響；確認本項目組織結構；明確項目成本構成和總

32、成本；明確工作包矩陣；確認工作方法和編制會計說明；確定項目的質量構成和制訂質量基準；制訂溝通計劃的依據；制定采購計劃的依據等。以上各部分都與項目的成本即工程總造價密不可分，因此，WBS就是成本控制的基礎。 3.3.2本案例項目范圍的確定 本案例項目范圍應包括：主體工程、地基與基礎部分(含基坑開挖支護)、裝修工程(含二次裝修)、安裝工程。 在項目設計前，項目說明書會給出明確的設計范圍，同時給出盡可能詳盡的地質勘查報告以避免因地質問題而造成的重大工程變更。 招標工作正式開始前的準備工作非常重要，其中最主要的就是編寫一份高水平的招標文件。招標文件可以認為是合同的草案，是制定合同的基礎，其中絕

33、大部分的內容將要進入正式合同，因而對雇主和承包商雙方來說，招標文件都是十分重要的[13]。 在施工招標時，項目說明以工程量清單的形式交給投標人，讓投標人充分了解項目的工作內容，確認整合協(xié)調；確認時間和進度：確認風險和決策影響；確認本項目組織結構；明確項目成本構成和總成本；明確工作包矩陣；確認工作方法和編制會計說明；確定項目的質量構成和制訂質量基準；制訂溝通計劃的依據；制定采購計劃的依據等。 3.3.3案例的范圍問題分析 項目范圍是指為交付具有規(guī)定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作。 項目范圍管理包括了用以保證項目且只包含所有需要完成的工作，以順利完成項目所需要的所有過程。其核心是定

34、義及控制項目應該包括和不應包括的內容。 項目范圍管理包括：項目的發(fā)起、項目范圍規(guī)劃、項目范圍確定、項目范圍核實、項目范圍的變更五個過程。 通過對本案例進行分析，可得出以下范圍管理問題： l、建筑項目的工程范圍不完整、不明確 (1)合同造價為28908.19萬元，造價不包括基坑邊坡支護及二次裝修工程在內，由于項目范圍的不完整，因此招標總造價并不是該項目完整的造價； (2)工程量清單的子目不完整，有較多的漏項和甩項目如幕墻部分、鋁合金門窗工程部分； (3)工程量清單的子目工程量的計算錯誤，如砌體結構工程量少算了600多立方； (4)工程量清單的子目特征定義不清，如樓地面工程量清單的子

35、目沒有描述大理石的材料規(guī)格及品牌，造成價格差異很大。 2、成本管理過程范圍的不完整 工程成本控制就是指在建設程序的各個階段，合理確定投資估算、設計概算、施工圖預算、承發(fā)包合同價、工程結算價、竣工決算價[14]。工程造價的有效控制就是指在優(yōu)化建設方案。設計方案的基礎上，在工程項目建設周期的各個階段，采用一定的方法和措施把工程造價的發(fā)生控制在合理的范圍和核定的造價限額以內。本案例的成本管理只是施工階段過程控制，而對成本形成影響最大的設計階段、投標階段沒有介入，成本管理工作范圍是不完整的。由于只注重工程實施建設過程的控制，對工程投資這個直接影響國民經濟與經濟資源優(yōu)化配置的最直接的投資決策階段，以

36、及對成本造價控制關鍵環(huán)節(jié)的設計階段重視不夠和控制不嚴，項目的成本管理只是階段性和局部性的管理。 3.3.4項目范圍變更控制 項目范圍的變更控制關心的是對可能帶來受益的變更因素施加影響，對已發(fā)生的范圍變更控制應與時間控制、費用控制、質量控制等結合起來。 工程成本 原工程量成本 新增工程量成本 變更工程量成本 圖3 S工程成本的構成圖 l、合同價：招標范圍內造價(28908.19萬)。 2、變更合同價：工程變更或增項工程造價索賠工作聯(lián)系函共161份，該部分造價2700.20萬。 3、新增合同造價(不納入招標范圍部分)：基坑邊坡支護、二次裝修工程、網架工程2170.18萬、招標時

37、工程量漏算部分，該部分造價1200.30萬。屬于項目范圍變更的造價6070.68萬，約占總造價21%，可見項目范圍變更對造價影響之大。 范圍的變更管理不單純地涉及范圍變更，它會引起一系列項目內容的變更，包括進度、質量、成本等項目目標。一個項目的范圍計劃可能制訂得非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產品功能、環(huán)保問題導致設計方案修改而增加施工內容。在范圍管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。規(guī)范和掌握了范圍變更管理，則是

38、抓住了影響項目目標的源泉，同時也就能有效地進行成本控制。依據范圍變更的程序，及時掌握由此引起的成本變更，從而全面控制工程造價，而不是將工程造價孤立地、片面地進行控制管理。 針對案例可得出的經驗：成本管理要重視范圍管理，設計文件(包括勘查設計資料)要準確詳盡，招標范圍要完整，才能使項目在實施后避免出現(xiàn)大量的變更和費用的增加；對于施工中產生的變更，要采用技術經濟手段相結合的方法，主要在技術方案的合理性與經濟方案的經濟性方面進行審核把關，嚴格控制所發(fā)生的費用；工程成本的有效控制存在于工程成本確定的全過程，工程成本的確定過程也就是工程成本的控制過程，不僅僅對施工階段實施成本控制，成本管理范圍應包括項

39、目前期設計階段、招投標階段等項目實施全過程。 4．工程項目質量成本因素在成本管理中的應用 4.1工程項目質量因素分析 所謂質量管理，是制定與貫徹質量標準方法的綜合體系。任何組織的基本任務就是提供能滿足用戶要求的產品，這樣的產品既能給生產該產品的組織帶來收益，又不會對社會造成損害。其中滿足用戶要求的這一基本任務，提供了質量管理的基本定義：“質量管理就是適用性的管理，市場化的管理”。 4.1.1質量管理的目標 質量管理的目標是滿足規(guī)范要求和適用性，滿足雙方一致同意的客戶要求。因此無論質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。在中國，稱之為全優(yōu)工程，即質量好、工

40、期短、消耗低、經濟效益高、施工文明和符合安全標準。施工過程是控制質量的主要階段，全優(yōu)工程的具體檢查評定標準包括六個方面：第一，達到國家頒發(fā)的施工驗收規(guī)范的規(guī)定和質量檢驗評定標準的質量優(yōu)良標準；第二，必須按期和提前竣工，交工符合國家規(guī)定；第三，工效必須達到全國統(tǒng)一勞動定額，材料和能源要有節(jié)約，降低成本要實現(xiàn)計劃規(guī)定的指標；第四，嚴格執(zhí)行安全操作規(guī)程，使工程建設全過程都處于受控制狀態(tài)。參加施工人員均不應發(fā)生重大傷亡事故；第五，堅持文明施工，保持現(xiàn)場整潔，把影響質量的諸因素查找出來，做到工完場清。組織施工要制定科學的施工組織設計，施工現(xiàn)場應達到場容管理規(guī)定要求；第六，各項經濟技術資料齊全，手續(xù)完整。

41、 4.1.2項目質量管理的基本內容 質量成本是指企業(yè)為了保證和提高產品或服務質量而支出的一切費用，以及因未達到產品質量標準，不能滿足用戶和消費者需要而產生的一切損失。質量成本一般包括：為確保于要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，這些工作引起的成本主要包括： 費用 故障成本 預防成本+鑒定成本 最佳值點K 100% 缺陷 符合質量要求的程度 100% 完美 總質量成本 圖4最佳質量成本模式 1．預防成本：用于預防不合格品與故障所需的各項費用。 2．鑒定成本：用于評估產品是否滿足規(guī)定要求所需各項費用。 3．內部故障成

42、本：產品出廠前因不滿足要求而支付的費用。 4．外部故障成本：產品出廠后因不滿足要求，導致索賠、修理、更換或信譽損失而支付的費用。它們之間的關系如圖4。 4.1.3工程項目質量與成本關系分析 首先，對浙江范圍內139家監(jiān)理單位、施工單位，及一些長期從事工程項目管理研究的專家學者，進行了一次工程項目管理專家調查。其中包括對關于工程項目管理中成本與質量之問的相互影響關系的調查，統(tǒng)計結果見下表（源自浙江造價網 表1 成本與質量相互影響關系 專家意見 意見比例(％) 成本投入的增加或減少均會影響質量水平 29.5 質量要求較高會相應加大成本投入 23.2 合理的成本

43、投入保證合格的質量 15.7 從統(tǒng)計表可以看出：工程項目的質量和成本之間是對立統(tǒng)一的。一方面，工程項目質量、成本兩大目標關系之中存在著對立的一面，表現(xiàn)為：如果項目業(yè)主對工程質量有較高的目標要求，那么就需要花費較多的建設時間和投入較多的資金，如果一味強調質量目標，就不得不降低進度目標和成本目標；反之，業(yè)主過分地減少成本，在工程量一定的情況下，質量就無法保證。另一方面，工程項目質量、成本兩大目標關系之中存在著統(tǒng)一的一面，表現(xiàn)為：如果工程項目的成本計劃制定得既可行又優(yōu)化，使工程進展具有連續(xù)性、均衡性，則不但可以獲得較好的質量，而且有可能使工期縮短；相應地，在進度得到保證的情況下，合理提高質量也會

44、減少因質量問題造成的返工和維修的浪費，從而也降低了工程成本。 4.2價值工程 4.2.1價值工程的基本概念 價值工程，又稱價值管理、價值分析，它通過對工程項目、生產系統(tǒng)、新產品開發(fā)項目、服務運營組織等對象進行功能分析和全壽命成本分析。以獨有的多學科團隊工作方式和創(chuàng)意流程。優(yōu)化項目和產品的功能，同時在數十種甚至數百種可能選擇中找到最低成本、最高價值的方案。價值工程技術可以廣泛地應用于優(yōu)化工程管理、生產管理、新產品開發(fā)、服務管理。價值工程的特色之一，就是多學科團隊工作方式[15]。 4.2.2價值工程的基本原理 根據價值工程的公式V=F／C(V為價值，F(xiàn)為功能，C為成本)，提高工程價值。

45、降低成本的途徑有5條。 (1)功能提高，成本不變。 (2)功能不變，成本降低。 (3)功能提高，成本降低。 (4)降低輔助功能，大幅度降低成本。 (5)功能大大提高，成本稍有提高。 其中(2)、(3)、(4)條途徑也是降低成本的途徑。我們應當選擇價值系數低、降低成本潛力大的工程作為價值工程的對象，尋求成本的有效降低[16]。故價值分析的對象應以下述內容為重點。 (1)選擇數量大，應用面廣的構配件。 (2)選擇成本高的工程和構配件。 (3)選擇結構復雜的工程和構配件。 (4)選擇體積與重量大的工程和構配件。 (5)選擇對產品功能提高起關鍵作用的構配件。 (6)選擇在使用中

46、維修費高、耗能量大或使用期的總費用較大的工程和構配件。 (7)選擇暢銷產品，以保持優(yōu)勢，提高競爭力。 (8)選擇在施工(生產)中容易保證質量的工程和構配件。 (9)選擇施工(生產)難度大、多花費材料和工時的工程和構配件。 (10)選擇可利用新材料、新設備、新工藝、新結構及在科研上有先進成果的工程和構配件。 4.3價值工程在本案例中的應用 下面就討論一下價值工程在本案例中的應用： 4.3.1對建筑功能設計進行價值分析的必要性 建筑產品的設計是一種關于資源配置的設計。項建筑設計方案轉化為建筑產品需要成千上萬噸物質的堆積，怎樣使設計方案創(chuàng)新，優(yōu)化資源配置，降低成本，找到設計方案的改革

47、、創(chuàng)新點，是每一個建筑設計者在方案設計之初都想突破的問題。產品的價值工程分析就是站在這么一個角度對產品的功能重新分析、定義，更新方案設計。其核心不是以產品為中心，而是以產品應具備的功能為中心。認為消費者購買某種產品的目的是為了滿足其用途而來，在現(xiàn)有建筑技術和消費水平下，對需設計的建筑產品應具備怎樣的功能，重新進行定義與分類，打破原來的設計方案對產品功能定位習慣的局限性，在正確、合理地確定設計產品的必要功能（使用功能、美學功能、基本功能、輔助功能等）的前提下，消除多余的不必要功能（多余功能、重復功能、過剩功能等），加強不足功能，改進設計，降低產品成本，找到使設計方案優(yōu)化的切入點。 實踐表明，在

48、保證安全可靠的基礎上，在合適的設計標準和使用性條件下，降低造價的潛力非常大，案例中7~30層住宅的外墻立面設計方案采用的是外墻瓷磚，成本較高，根據價值工程原理，如采用外墻涂料，美觀和質量的功能F雖然有所降低，但成本C降低達數倍，項目產出物的價值V仍有較大的提高。把好這一設計關，可降低工程成本5%~10%。通過價值工程活動，可以在保證質量的前提下，為業(yè)主節(jié)約投資，提高功能，降低壽命周期成本，從而贏得業(yè)主的信任，增強市場競爭能力。 4.3.2在基礎設計中的應用 在高層建筑中，基礎部分在總成本中占了很大的比例。高層建筑一般采用樁基礎，所以采取何種樁基礎形式對保證工程的安全性和降低成本起著相當重要

49、的作用。合理的樁型選擇能夠在保證工程安全性的前提下還大大降低項目成本。 在案例的基礎設計中，第一方案采用D400預應力管樁，根據地質報告采用樁長L=25m，單樁承載力極限標準值為1350KN。預算基礎部分造價約為210元/m2，在整個樁基造價約為490萬元。在其后的第二方案設計中，將樁型改為250*250的預制鋼筋混凝土小方樁，單樁承載力極限的標準值為800KN。預制小方樁在當地的施工價約70元/m2，而預應力管樁的單價約為140元/m2，雖然工程量增加，但單價大大降低了，采用小方樁后預算造價約為120元/m2?？梢娺x擇合理的樁型，將對工程的成本產生較大影響。 由此可見，設計人員在設計過程

50、中運用價值工程原理，采用多種方案對比可以降低一定程度的成本。 5．工程項目進度因素在成本管理中的應用 5.1工程項目進度因素分析 5.1.1進度管理的目標 工程項目的進度控制是指對工程項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進度控制的最終目標是確保進度目標的實現(xiàn)。工程建設監(jiān)理所進行的進度控制是指為使項目按計劃要求的時間動用而開展的有關監(jiān)督管理活動。工期是由從開始到竣工的一系列施工活動所需的時間構成的。工期目標包括：總進度

51、計劃實現(xiàn)的總工期目標；各分進度計劃(采購、設計、施工等)或子項進度計劃實現(xiàn)的工期目標；各階段進度計劃實現(xiàn)的里程碑目標。通過計劃進度目標與實際進度完成目標值的比較，找出偏差及其原因，采取措施調整糾正，從而實現(xiàn)對項目進度的控制。 工程項目的成本與進度管理是密切相關的，一般來講，工期縮短將會使成本增加，這主要是因為搶工成本的存在，則必然要增加直接費用的開支，如增加人力、機械，采取技術組織措施，調整施工組織等，都不可避免地會使成本隨之提高，間接費用卻可隨施工期限的縮短而有所降低[17]。并不是說隨著工期的增長，就能使成本相應的降低，因為隨著工期的增長，工程項目的管理費用、施工設備和工機具的費用就會增

52、加，從而使工程的成本加大，因此，每一個建筑工程項目，從理論上來講，都有一個合理的工期和最小的施工成本。 5.1.2項目進度管理的基本內容 項目的進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展和項目最終完成的期限所進行的管理。項目進度管理又叫項目的時間管理或項目的工期管理，是為了確保項目準時完工而必須完成的一系列管理活動與工作。項目進度計劃制定是根據項目活動的定義、項目活動排序、項目活動工期和所需要資源進行分析并編制項目進度計劃的工作。其目的是控制項目時間和節(jié)約時間，保證項目能夠在滿足其時間約束條件的前提下實現(xiàn)其總體目標。項目的主要特點之一就是嚴格的時間期限要求，由此決定了進度計劃在項目管理中

53、的重要性?；具M度計劃要說明項目的起止日期和具體實施方案與措施。項目進度計劃是項目進度管理的基準，是確保項目在規(guī)定的合同工期內完成的重要保證。 5.1.3進度與成本關系分析 工程項目工期和成本是施工管理中的兩個重要方面，在工程項目管理中有著至關重要的地位。通常情況下，工程項目工期的長短及進度安排都會影響到施工成本。就某一施工項目而言，各工序之間存在著嚴格承繼關系，工期變化將會導致相應費用發(fā)生變化，從而影響到施工總成本。因此，運用網絡優(yōu)化的方法，壓縮關鍵線路上一些工序的持續(xù)時間，可以達到降低成本的目的。各子項目之間的不同工期安排也會影響施工成本的發(fā)生。那些工期比較長，又包含許多子項工程，由于

54、對各子項工程的工期安排不同，往往會導致不同的成本結果。從進度與間接費的關系來看，間接費用隨工期的延長而增加，按照間接費隨時間序列是否變化，將其分成兩類：不變間接費和可變間接費。 不變間接費是指隨著工期的延長，勻速增加或者每單位時間內發(fā)生的數額相等或近似相等的間接費用，這類曲線可以用直線表示；可變間接費是指隨著工期的延長并非勻速增加，或者每單位時間內發(fā)生的數額不等的間接費用，這類間接費用就需要用虛線了。 工程間接費是各類間接費用的總和，對不變間接費和可變間接費時間序列曲線進行疊加，可以得到間接費時間序列曲線。 工期過短或過長都會加大工程成本；合理工期對應合理成本，合理成本保證合理工期；工期

55、和成本是對應統(tǒng)一的；成本增加，可縮短工期；成本減少，工期則延長。工期、成本目標之間存在著對立統(tǒng)一的關系，并在一定條件下可以相互轉化。如果項目進度計劃制定的科學合理，則會使工程工期具有連續(xù)性、均衡性，工期得以縮短，進而對工程成本施以控制。 5.2本案例項目進度與成本關系分析 5.2.1案例項目進度情況 在項目的管理中，時間是最重要的約束條件之一。如果項目不能在合同工期之內完成，就要受到相應的懲罰。而且，時間問題還同時牽涉到項目的范圍、成本和質量等方面。如果時間管理得不好。在項目的進行過程中，進度問題也是發(fā)生最為普遍的，同時也是最為突出的問題[18]。 該工程于2005年5月9日開工，

56、主體工程施工歷時15個月，封頂時間為2006年8月11日，工程1～5層商場和影視娛樂中心，6層會所及部分主要裝修工程為二次裝修工程。項目竣工驗收時間為2007年12月26日，正式交付使用，定額工期36個月，合同總工期28個月，實際工期32個月延誤四個月。 5.2.2進度延誤原因分析 實際工程進度的拖延原因很多，如按責任的歸屬可分由承包單位原因造成的工程延誤和非承包單位原因造成的工程延期等[19]。結合實際分析工程中造成進度延誤主要是以下幾點原因： 1．進度計劃中進度控制目標不合理。本案例項目工期對業(yè)主而言非常重要，若項目不能按計劃竣工投入使用，就會影響業(yè)主的效益。合同工期比定額工期縮減了

57、8個月，超出了合理范圍。 2．進度計劃中存在缺陷。對于本案例而言，存在的缺陷就是招投標過程中未擺正投標標價與工期關系，沒有充分考慮工期縮短將對工程造價的影響，評標時沒有把工期進度管理和保證措施作為二項得分指標來綜合考慮，而只是把低價作為中標的唯一條件。導致標價壓低了，使進度控制目標難以實現(xiàn)。 3．工程質量不合格引起返工。本案例在質量把關方面還是相當嚴格的，所以基本上沒有出現(xiàn)因質量不合格而造成返工的現(xiàn)象。還有就是項目范圍的不確定及變更，引起工期增加。 4．進度計劃實施中的問題。這一點表現(xiàn)在案例中的問題就是不能真正做到動態(tài)控制，對工期進度缺乏有效管理。由于承包商自身的原因，如工序安排不夠科學

58、緊湊，材料設備交貨拖延、造成工程作業(yè)不連貫甚至中斷。 5．風險的影響。本案例在實施過程中的陰雨天氣等由于氣象而造成的對進度的影響基本在預計范圍之內，所以對進度的影響不是很大。 5.2.3進度對成本的影響 加強工程進度管理，縮短工程周期，加快機械設備、周轉材料、管理人員運轉，減少管理費用、機械費用和租賃費用，降低這方面的工程成本，從而提高經濟效益，是人人皆知的事。 但是由缺乏對工程進度有效控制而引起的成本增加的現(xiàn)象屢見不鮮。首先是工期的延誤導致項目的管理費、勞務費、機械使用費以及資金成本增加。其次由于前面部分的工程進度超期導致后面加緊趕工，結果就往往是質量下降，有可能引起返工，得不償失。

59、該項目的后期主要是裝修工程，而從結算反映出，裝修工程的造價突破幅度最大。 5.3如何控制進度成本 5.3.1 實施動態(tài)管理，及時控制進度成本 工程項目管理的綜合性決定了它是一項系統(tǒng)工程。進度控制的目標與投資控制、質量控制的目標是對立統(tǒng)一的，一般說來，進度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進度快可能影響質量，而質量控制嚴格就可能影響進度；如果質量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度[20]。進度、質量與投資三大目標是一個系統(tǒng)，工程項目管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質量好。 建設項目的質量、成本和進度控制是一個不斷進行的動態(tài)控制，也是一個循環(huán)進行的過程。當項目

60、計劃進入執(zhí)行狀態(tài)時，實際執(zhí)行狀態(tài)總會和計劃發(fā)生偏差，這時候就需要分析偏差產生的原因，采取相應的措施，并調整原來計劃，使兩者在新的起點上重合，繼續(xù)按新的計劃進行施工活動，并且盡量發(fā)揮組織管理的作用，使實際工作按計劃進行。但是在新的干擾因素作用下，又會產生新的偏差。建設項目計劃控制就是采用這種動態(tài)循環(huán)的控制方法。項目計劃控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調整措施、再計劃。從編制項目計劃開始，經過實施過程中的跟蹤檢查，收集有關計劃實際執(zhí)行的信息，比較和分析項目計劃與實際執(zhí)行情況之間的偏差，找出產生原因和解決辦法，確定調整措施，再修改原項目計劃，形成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)。要解決質量、成本和進

61、度三者之間的關系，必須運用系統(tǒng)工程的理論和方法，動態(tài)地加以控制，才能收到良好的效果。 5.3.2加強工期索賠管理，減少工期成本的損失 索賠是指在合同履行過程中，對于非自身的過錯，應該由對方承擔責任的情況造成的損失向對方提出經濟補償和時間補償的要求(不可抗力等風險由各方各負自責)[21]。 工期索賠是索賠中的一種，是指由承包人向業(yè)主提出的、旨在為了取得經濟補償或工期延長的要求的索賠。按索賠事件的性質可以將工程索賠分為工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索燎工程加速索賠、意外風險和不可預見因素索賠和其他索賠。工期索賠包括工期補償和費用索賠兩部分[22]。 6．項目管理其它要素與工程成本

62、控制的綜合管理 6.1項目管理其它要素 6.1.1合同管理 施工臺同是管理的靈魂，是維持甲乙雙方關系的紐帶。在施工過程中，以合同內容為基礎實施項目管理。承包單位是合同主體，對承擔的工作內容、工作范圍負有主要責任。因此，承包單位在合同起草、簽訂、實施中應考慮時間、空間、內外部相互關聯(lián)、制約等情況；在空間上，明確結構界面和工藝界面；在信息管理上，明確施工控制環(huán)節(jié)界面，內外部現(xiàn)場地質情況及周邊環(huán)境，事先分析可能產生的不確定因素，采取有針對性的防護措施，充分發(fā)揮工作能動性。最大限度地避免在施工過程中出現(xiàn)不確定性和隨意性。使承包單位在最小的風險環(huán)境中進行施工，確保工程目標早日實現(xiàn)。 6.1.2素

63、質管理 1.項目內部管理是項目管理的核心。加強項目管理首先要建立一支能打硬仗、精誠團結、配合默契的管理隊伍；同時，要正確劃分各級技術管理工作的權限。要堅持放權到位，管理到位，責任監(jiān)督到位，充分發(fā)揮每一位工程技術人員的積極性和創(chuàng)造性。其次是項目部在工程開工前要編制項目管理大綱，建立質量保證體系，包括組織體系、責任體系，分包監(jiān)控體系和經濟約束體系，把工程項目質量管理落到實處[23]。 2．項目經理是管理的關鍵。提高項目經理隊伍素質，一要實行項目經理資質認證制度；二要加強對項目經理的跟蹤管理，并運用市場經濟優(yōu)勝劣汰的競爭原則，促進項目經理自身素質的提高。同時，還要對施工管理人員進行定期培訓，通過

64、開展繼續(xù)教育，不斷提高管理人員的管理水平和業(yè)務素質。 6.2工程成本控制的綜合管理 6.2.1工程項目綜合管理的方法——溝通與協(xié)調 項目管理作為工程施工過程中一個獨立的主體，首先必須要弄清與建設參與各方的關系，才能使得現(xiàn)場協(xié)調工作事半功倍。項目管理單位與業(yè)主之間是委托與被委托的關系；與承包商之間是項目管理與被項目管理的關系；項目管理與設計和勘探單位之間是平等的工作關系。 協(xié)調的目的就是按期、優(yōu)質順利地實現(xiàn)所在項目管理工程的總目標。也就是通過項目管理人員的系統(tǒng)性和高效率的工作對工程建設參與各方的行為協(xié)調一致，并及時處理和調整一些不協(xié)調因素造成的偏差。實現(xiàn)系統(tǒng)的最佳效能，完成項目預定的總目

65、標計劃。項目管理單位在掌握工程總目標，充分聽取所協(xié)調事宜 各方意見的基礎上遵循公正、獨立、自主的協(xié)調原則，以理服人，以情動人，既要保護業(yè)主的合法權益，同時也不能使承包商的合法權益受到傷害。 6.2.2工程項目綜合管理的主要內容——項目采購管理 勘察設計單位的采購形式是根據項目本身的特點和其他約束條件來確定。如果項目本身是通用技術，潛在的供應商較多，可以采用公開招標的形式選擇中標單位，評標標準也可以采用費用加質量的綜合評定法。這樣不僅可以選擇到優(yōu)秀的供應商，而且勘察設計費用也會降低。如果項目有其特殊性，潛在的供應商不多，宜在有限的合適供應商之間通過邀請招標的方式進行選擇，但邀請招標須得到相

66、關部門的批準。邀請招標的評標標準既可以采用質量評標法，也可以采用費用加質量的綜合評標法。 施工單位的采購可采取公開招標的方式，也可以采取邀請招標的方式(須批準)。除關注施工單位的報價高低外，項目管理單位的采購組織還應對其單位資質、項目技術保證和財務保證能力、擬派項目經理及項目班子的經驗和能力進行重點考察，并獲得承諾[24]。針對當前建筑施工企業(yè)的情況，施工單位的現(xiàn)有合同數、合同額的大小，甚至是否掛靠都必須關注。選擇到好的施工單位和項目班子，對項目的進度控制和施工質量起著決定性作用。 項目管理單位應在施工圖紙出來之前就確定審圖單位，這對項目的設計質量和進度有促進作用。而監(jiān)理單位應在施工單位確認前確定。審圖單位和監(jiān)理單位的采購均屬于智力采購，采購原則同勘察設計單位的采購。項目管理公司應格外注意對監(jiān)理單位的采購(選擇)，這是因為監(jiān)理單位的業(yè)務范圍、專業(yè)技能和工作方法與項目管理公司有著極大的類同性和互補性，在不同的階段和不同的層次上均如此。如果和監(jiān)理單位高水平服務相結合，項目管理公司對項目的運作已成功了一半。 結