《運(yùn)營(yíng)管理》F羅伯特雅各布斯(FRobertJacobs)中文版.ppt

《《運(yùn)營(yíng)管理》F羅伯特雅各布斯(FRobertJacobs)中文版.ppt》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《運(yùn)營(yíng)管理》F羅伯特雅各布斯(FRobertJacobs)中文版.ppt（437頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、運(yùn)營(yíng)管理,,第一講 服務(wù)管理與體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)管理的時(shí)代背景,人類社會(huì)演進(jìn)的過程與趨勢(shì) 服務(wù)管理與體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)研究的發(fā)展動(dòng)因 服務(wù)管理與體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)研究的發(fā)展階段與成果 服務(wù)管理與體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)研究引發(fā)的運(yùn)營(yíng)管理理念創(chuàng)新,人類社會(huì)演進(jìn)的過程和趨勢(shì),貝爾社會(huì)發(fā)展的三階段論 派恩和吉爾摩的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)論 體驗(yàn)故事 新經(jīng)濟(jì)金字塔 服務(wù)革命和體驗(yàn)宣言,社會(huì)演進(jìn)過程,Life is primarily a game against Nature Life is a game against fabricated Nature Life is a game between persons,體驗(yàn)故事：麗貝卡家的生日,20世紀(jì)60

2、年代，麗貝卡的媽媽過生日時(shí)，麗貝卡的奶奶親手烤制生日蛋糕，她購買價(jià)值1毛、2毛的蛋糕制作原料； 20世紀(jì)80年代，麗貝卡過生日時(shí)，媽媽打電話給超市或當(dāng)?shù)氐拿姘坑喩盏案?，這種定制服務(wù)將花費(fèi)10-20美元，而許多父母卻認(rèn)為定制蛋糕很便宜，畢竟這樣做，他們可以集中精力于計(jì)劃和舉行畫龍點(diǎn)睛的生日聚合； 21世紀(jì)初，麗貝卡的女兒過生日時(shí)，麗貝卡會(huì)把整個(gè)聚會(huì)交給“迪斯尼俱樂部”公司來舉辦。在一個(gè)叫紐邦德的舊式農(nóng)場(chǎng)，麗貝卡的女 兒和她的14個(gè)小朋友一起體驗(yàn)了舊式的農(nóng)家生活。他們用水洗牛的身體、放羊、自己制造蘋果酒，還要背著干柴爬過小山，穿過樹林。麗貝卡為此付給公司146美元的支票。 麗貝卡的女兒在生日祝

3、辭上寫著：“生日最美妙的東西并非物品。”,體驗(yàn)故事：生日提供物價(jià)值的遞增,$300 $250 $200 $150 $100 $50 產(chǎn)品 商品 服務(wù) 體驗(yàn),經(jīng)濟(jì)金字塔,決定和引導(dǎo)轉(zhuǎn)型 描繪和展示體驗(yàn) 策劃和提交服務(wù) 開發(fā)和制造商品 發(fā)現(xiàn)和提取產(chǎn)品,,,,,,,,服務(wù)革命,世界正處于大規(guī)模服務(wù)革命的邊緣，這場(chǎng)革命將帶來的改變將不亞與工業(yè)對(duì)社會(huì)的改變，將像工業(yè)革命那樣對(duì)整體社會(huì)進(jìn)行重構(gòu)。一旦這一革命發(fā)生，那么對(duì)未來顧客進(jìn)行服務(wù)的范圍，重復(fù)程度和質(zhì)量，將超出任何人的現(xiàn)有預(yù)期,體驗(yàn)宣言：快樂帶來財(cái)富,“繼產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)和服務(wù)經(jīng)濟(jì)這后，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)來臨?！?

4、--哈佛商業(yè)評(píng)論 “服務(wù)經(jīng)濟(jì)的下一步是走向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，商家將靠提供這種體驗(yàn)服務(wù)取勝。” --第三次浪潮，托夫勒 “體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)滅了經(jīng)濟(jì)人理性；體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是人性經(jīng)濟(jì)” -- 姜奇平，網(wǎng)絡(luò)評(píng)論家,對(duì)服務(wù)業(yè)的誤解和疑問,服務(wù)是無價(jià)值的，產(chǎn)品才是真正的價(jià)值 服務(wù)業(yè)是無形的，不屬于工程設(shè)計(jì)的范圍 服務(wù)業(yè)不能產(chǎn)生真正的財(cái)富，若太發(fā)達(dá)對(duì)國(guó)家不利 服務(wù)業(yè)是低資本化及低生產(chǎn)力產(chǎn)業(yè),統(tǒng)計(jì)資料：美國(guó)不同行業(yè)GDP比例,美國(guó)不同行業(yè)勞動(dòng)力所占比例,美國(guó)服務(wù)業(yè)出口量占總出口量的百分比,統(tǒng)計(jì)資料：美國(guó)不同行業(yè)勞動(dòng)力比例,表1-2 世界主要國(guó)家和地區(qū)之各產(chǎn)業(yè)就業(yè)人口比例變遷圖,表1-3

5、世界主要國(guó)家和地區(qū)之各產(chǎn)業(yè)占GDP比例成長(zhǎng)圖,統(tǒng)計(jì)資料：世界各國(guó)服務(wù)業(yè)占GDP和勞動(dòng)力的比例,國(guó)家 GDP百分比（1988）% 勞動(dòng)力百分比（1987）% 中國(guó)13.810.2 印度39.515.7 尼日利亞40.520.2 印尼40.835.6 匈牙利42.140.8 韓國(guó)46.042.7 南非53.642.1 墨西哥55.624.0 日本56.855.9 巴西57.546.0 西班牙57.546.0 加拿大62.068.8 英國(guó)62.959.6 法國(guó)64.355.0 澳大利亞64.865.2 美國(guó)72.367.7,政府對(duì)服務(wù)業(yè)管制的放松,近20年公共行政改革的兩個(gè)最高目標(biāo) 工業(yè)化國(guó)

6、家行政改革的取向 政府的幾種管理方式 英國(guó)行政體制改革的經(jīng)驗(yàn),公共服務(wù)改革,兩大目標(biāo) 控制公共支出 改善公共服務(wù)水平 改革取向 核心取向公共服務(wù)市場(chǎng)化 4個(gè)有機(jī)組成部分： 政府功能的重新定位（重新思考政府做什么） 政府公共服務(wù)功能的輸出模式（重新思考政府如何做） 政府職能調(diào)整（分權(quán)） 政府組織的調(diào)整（績(jī)效化）,公共服務(wù)改革,管理方式 政府通過市場(chǎng)準(zhǔn)入、法律保護(hù)、監(jiān)督檢查等手段準(zhǔn)許私人部門參與競(jìng)爭(zhēng)，政府只負(fù)責(zé)監(jiān)督和間接調(diào)控。 政府通過合同、授予權(quán)利、給予經(jīng)濟(jì)資助等手段，委托社會(huì)組織生產(chǎn)，規(guī)定服務(wù)的目標(biāo)和要求。 政府直接投資、直接管理,英國(guó)行政體制改革的經(jīng)驗(yàn),始于1979年，撒切爾政府 背景和問題

7、：政府公共開支失控，辦事效率低，事業(yè)單位和國(guó)營(yíng)公共企業(yè)，尤其具有壟斷性的企事業(yè)單位缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，服務(wù)成本高，服務(wù)質(zhì)量差。,英國(guó)行政體制改革的經(jīng)驗(yàn),改革措施 引入市場(chǎng)機(jī)制 任命私營(yíng)連鎖店老板雷納任政府效率小組顧問 開展雷納審查 “這個(gè)部門在干什么？這些事有無必要？是怎么干的？ 能否減少環(huán)節(jié)、降低成本、提高效率？”實(shí)施300多項(xiàng) 評(píng)審計(jì)劃，節(jié)省開支10億英鎊，公職人員從75萬消減 為46.8萬。 公共服務(wù)領(lǐng)域推行私營(yíng)化，政府由直接提供服務(wù)改為購買服務(wù)，從每年補(bǔ)貼50億英鎊變?yōu)槊磕晔斩?0億英鎊。 建立執(zhí)行機(jī)構(gòu)，下放權(quán)利 推行承諾制,信息技術(shù)對(duì)服務(wù)管理的影響,資本密集型技術(shù)導(dǎo)致服務(wù)集中和需求合并，當(dāng)新

8、技術(shù)的固定成本隨規(guī)模的增加而分?jǐn)倳r(shí)就可實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 一旦通信和信息技術(shù)到位，便可在邊際成本較低條件下，把多種服務(wù)推廣到顧客更為廣泛的群體中。 利用計(jì)算機(jī)信息來管理易逝的生產(chǎn)能力并使收益最大化。（收益管理） 打破不同產(chǎn)業(yè)間的服務(wù)界限。,信息技術(shù)對(duì)服務(wù)管理的影響,隨著世界向單一經(jīng)濟(jì)和“地球村”方面的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化不可逆轉(zhuǎn)。 信息在服務(wù)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)作用 設(shè)置進(jìn)入障礙 創(chuàng)造收入 數(shù)據(jù)庫產(chǎn)業(yè) 提高生產(chǎn)力 虛擬價(jià)值鏈（市場(chǎng)的物理現(xiàn)實(shí)世界與市場(chǎng)空間的信息虛擬世界）,服務(wù)的定義,服務(wù)是為銷售提供的或與產(chǎn)品的銷售相聯(lián)系的行為、利益和滿足感。（AMA) 服務(wù)是一方能夠向另一方提供的、基本是無形的任何功效或利益

9、，并且不導(dǎo)致任何所有權(quán)的產(chǎn)生。它的生產(chǎn)可能與某種有形產(chǎn)品密切聯(lián)系在一起，也可能毫無關(guān)系。（菲利浦科特勒）,服務(wù)的定義,服務(wù)是具有一定程度不可見性的一種或一系列行為，它通常發(fā)生在顧客與作為顧客問題的解決手段的服務(wù)員工，物質(zhì)資源，服務(wù)提供系統(tǒng)之間的相互作用中。（Gronroos） 財(cái)貸是物體、裝置與東西；服務(wù)則是行為、動(dòng)作以及努力（Leonard Berry） 關(guān)鍵詞：無形（非實(shí)體），價(jià)值，過程，享受,服務(wù)和實(shí)物產(chǎn)品之間的區(qū)別,Intangibility不可感知性 Inseparability不可分離性 Heterogenity差異性 Perishability不可貯存性 Absence of o

10、wnership缺乏所有權(quán),體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的特征,體驗(yàn)有四個(gè)部分：娛樂(entertainment)、教育(education)、回避現(xiàn)實(shí)(escape)和審美(estheticism) 娛樂是通過感覺而被動(dòng)的吸收的； 通過教育體驗(yàn)，客人在積極參與的同時(shí)，吸收他前面展開的事件； 回避現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)的客人，積極參與到一種浸入式環(huán)境之中； 在審美體驗(yàn)中，每個(gè)人沉浸于某一事物或環(huán)境中，而他們自己對(duì)事物或環(huán)境極少產(chǎn)生影響或根本沒有影響，因此環(huán)境基本尚未被改變。,體驗(yàn)王國(guó),,,積極參與,浸 入,吸 取,被動(dòng)參與,逃避現(xiàn)實(shí)的,審美的,教育的,娛樂的,,,,,非營(yíng)利服務(wù)組織的界定及重要性,非營(yíng)利服務(wù)組織定義 具備法人資

11、格，以公共服務(wù)為使命，享有免稅優(yōu)待，不以營(yíng)利為目的，組織盈余不分配給內(nèi)部成員，并具有民間獨(dú)立性質(zhì)的組織。,非營(yíng)利服務(wù)組織總體分類結(jié)構(gòu),非營(yíng)利組織的作用,提供那些為私有企業(yè)無利可圖而大多數(shù)人需要的公共商品和服務(wù) 解決社會(huì)問題 提供多種多樣的就業(yè)機(jī)會(huì) 私人非營(yíng)利性組織可削減政府赤字 私人非營(yíng)利性組織的效能是政府的兩倍 私人非營(yíng)利性組織不僅在經(jīng)濟(jì)上而且在政治上、社會(huì)上和文化上也起著重要作用（CEPS） “創(chuàng)造一個(gè)非營(yíng)利績(jī)效的新領(lǐng)域”的創(chuàng)新能力 非營(yíng)利組織宛如“點(diǎn)亮了千盞燈光”,美國(guó)非營(yíng)利組織勞動(dòng)力情況,組織種類 組織數(shù)目 就業(yè)人類 占美國(guó) (萬) （萬） 勞動(dòng)力比例 政府組織8.71900

12、 17% 私人組織 1401000 9% 志愿者600 總數(shù)148.73500 26%,,美國(guó)著名私人的非營(yíng)利性組織,組織名稱所解決的主要社會(huì)問題 美國(guó)心臟協(xié)會(huì) 美國(guó)心理健康協(xié)會(huì) 戒酒協(xié)會(huì)幫助戒酒戒毒 救世軍幫助吸毒者戒毒 假釋初犯監(jiān)護(hù) 樂善好施者協(xié)會(huì) 教會(huì)學(xué)校 賈德森中心讓黑人婦女及其家庭擺脫福利救濟(jì)，5年成康復(fù)工作者讓殘疾兒童脫離福利機(jī)構(gòu)并回歸社會(huì)，康復(fù)率50% 紐約大主教營(yíng)區(qū)教區(qū)學(xué)校70%學(xué)生遠(yuǎn)離犯罪角落，優(yōu)良文化素養(yǎng)和技能每個(gè)學(xué)生成本為公立學(xué)校50% Peter F.Drucker Foundation For Nonprofit Management獎(jiǎng)勵(lì)非營(yíng)利組織創(chuàng)新 Fami

13、ly Service America 與通用汽車等大公司簽定合同，幫助職員解決吸毒或青少 （米爾沃基）年的情緒障礙，僅次于紅十字協(xié)會(huì)的美國(guó)最大非營(yíng)利組織 紅十字協(xié)會(huì),,私人非營(yíng)利服務(wù)組織的類型,幾方共有 創(chuàng)辦者獨(dú)有 捐贈(zèng)性 商業(yè)性,服務(wù)營(yíng)銷理論的演進(jìn)（Fisk若庫存量減少為$1000萬,該公司即可節(jié)約費(fèi)用300多萬美元. 一個(gè)中等規(guī)模的汽車特約經(jīng)銷商,可能存貯價(jià)值為$50萬的零件 19772000年美國(guó)典型的高科技公司的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從25次增加到5次,蘋果和戴爾已超過4661次,服務(wù)業(yè)的庫存控制,存貯保管單元(SKU, stock keeping unit )用以識(shí)別庫存物資的術(shù)語,它可以識(shí)別

14、每種物資、它的制造廠家及其進(jìn)價(jià) 若日用百貨店毛巾從3個(gè)廠家進(jìn)貨，每個(gè)廠家毛巾都有3種質(zhì)量水平、3種尺寸和4種顏色，則該日用百貨的毛巾就有108個(gè)SKU 一個(gè)家用器皿商店的SKU數(shù)目可能為30004000個(gè)；一個(gè)亞麻織物和家庭用品商店的SKU數(shù)可能為50006000個(gè) 沃爾瑪所有分店銷售的產(chǎn)品的品種在69萬種，其庫存年周轉(zhuǎn)次數(shù)為4.5次，而其同行競(jìng)爭(zhēng)者的平均年周轉(zhuǎn)次數(shù)為2.8次,庫存成本,（1）訂購費(fèi)或整備費(fèi) （Ordering of Setup cost） （2）存貯費(fèi) （Carrying of holding cost） （3）缺貨費(fèi) （Stock out cost） （4）貨物成本費(fèi)

15、 （Item cost）,訂購費(fèi)：使用部門的請(qǐng)求訂購；采購部門的估計(jì)、核對(duì)、訂購、催查、聯(lián)絡(luò)通訊、差旅費(fèi)；檢驗(yàn)部門的進(jìn)貨檢查；倉庫部門的驗(yàn)收、進(jìn)庫、搬運(yùn)；財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)、出納費(fèi)用,EOQ起源,1915 F.W.Harris首創(chuàng) 后被Wilson在應(yīng)用上開拓 EOQ模型的理論假設(shè)條件 （1）需求量為已知常數(shù) （2）提前期（訂貨）為已知常數(shù) （3）不允許缺貨 （4）物資成批訂購并且一次性入庫 （5）單位貨物成本為常數(shù)、無訂購成本折扣、庫存成本與 庫存水平為線性關(guān)系 （6）貨物為獨(dú)立需求之物品,EOQ模型假設(shè)條件下的庫存量變化曲線,,其中 R 為訂貨點(diǎn) Q 為訂貨量 t 為訂貨提前期,

16、EOQ模型假設(shè)條件下訂貨量與庫存成本之關(guān)系,,,,,,,C,總成本,存貨成本,訂貨成本,Q,EOQ,EOQ模型假設(shè)條件下總成本函數(shù),,其中， D為單位時(shí)期需求量 Q為訂貨批量 A為每次訂貨費(fèi)用 C為貨物單價(jià) i為單位時(shí)期內(nèi)存貨費(fèi)占貨價(jià)的比值,EOQ模型的導(dǎo)出,由,,解 得,邊生產(chǎn)邊供應(yīng)的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型,設(shè)單位時(shí)期生產(chǎn)能力為P且PD，每投一批的整備費(fèi)用為S，則 庫存量變化規(guī)律為,,,,,,,,,,,tp,Q*,庫存成本函數(shù)為,把,代入,得,由,,解得,,提前期為常數(shù)，需求量為隨機(jī)變量的定點(diǎn)訂貨模型,定貨批量,定貨點(diǎn),其中,,為單位時(shí)期需求量均值,,為訂貨提前期內(nèi)需求量均

17、值,為訂貨提前期內(nèi)需求量標(biāo)準(zhǔn)差,為安全庫存系數(shù)，它由服務(wù)水平（不缺貨概率）決定,例：某物資每年平均需求量為720箱，一次訂貨費(fèi)156元，每箱每年的存貯費(fèi)為480元，備運(yùn)期為5天，備運(yùn)期的供應(yīng)量按正態(tài)分布計(jì)算，均值為10箱，標(biāo)準(zhǔn)差為2箱，問庫存量降至幾箱時(shí)訂貨，每次訂幾箱使不缺貨的概率達(dá)到90%，且費(fèi)用最少。,解,查表知K=1.282,故,,,關(guān)于“易腐”商品的單期訂貨模型,設(shè)訂購費(fèi)和訂貨提前期為零，每積壓一件的費(fèi)用為Co缺貨一件的費(fèi)用為Cu，每期需要k件的概率為P(k)，k=0,1,2,3，，Q為訂貨量，則總成本函數(shù)f(Q)具有以下特征：,例：某公司向國(guó)外訂購機(jī)器時(shí)可隨意訂購某種備件，該備件價(jià)

18、格為$500/件，機(jī)器生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)中短缺該備件的損失費(fèi)為$10000/件，歷史資料表明：,問該公司是否應(yīng)訂購備件？訂購多少才能使總費(fèi)用最??？,解 計(jì)算分位點(diǎn),因?yàn)?所以只需訂購1件備件,訂貨有折扣情況下尋求EOQ的一般步驟： （1）每種訂價(jià)計(jì)算EOQ （2）去掉不可行的EOQ （3）計(jì)算在可行EOQ和價(jià)格間斷點(diǎn)的總成本 （4）取對(duì)應(yīng)（3）中最小成本的貨物數(shù)量為最佳訂貨量,1. 任意補(bǔ)充系統(tǒng)（ORS） Q=M-I 若qQ則訂購，否則不定購 2. 雙箱系統(tǒng)（TBS）亦稱雙堆法,R,,3. 單箱系統(tǒng)（OBS） 以固定時(shí)間間隔，將庫存補(bǔ)充到預(yù)定的最高水平 4. ABC庫存控制法 A類庫存精度水平0

19、.2% B類庫存精度水平1% C類庫存精度水平5%,第八講 準(zhǔn)時(shí)化與精益運(yùn)營(yíng)管理,JIT系統(tǒng)與管理分析,主要內(nèi)容,JIT的內(nèi)涵 JIT產(chǎn)生背景 麻省理工學(xué)院關(guān)于JIT應(yīng)用結(jié)果的世界調(diào)研結(jié)果 JIT的系統(tǒng)構(gòu)成 看板管理的思想來源與局部分析 看板管理的三大支柱,JIT的概念,它是Just-In-Time的縮寫或簡(jiǎn)稱 中心思想：尋求清除在生產(chǎn)過程中形成浪費(fèi)的一切根源和任何不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)；尊重人性，充分發(fā)揮工人的生產(chǎn)力 控制方法：在準(zhǔn)確的時(shí)間為準(zhǔn)確的地方提供準(zhǔn)確的物品（部件、產(chǎn)品等） 完整的理論方法：已形成一套從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、管理原則到生產(chǎn)組織、生產(chǎn)計(jì)劃、控制和作業(yè)管理以及對(duì)人的管理在內(nèi)的

20、完整理論方法體系 應(yīng)用范圍：不僅適用于制造業(yè)也適用于其他行業(yè)；不僅適用于企業(yè)也適用于政府工作部門,豐田公司總結(jié)的7種浪費(fèi),過量生產(chǎn)的浪費(fèi)：生產(chǎn)需求量決定設(shè)備開動(dòng)率、允許工人停工 等候加工的浪費(fèi)：美國(guó)工業(yè)工程師學(xué)會(huì)統(tǒng)計(jì)，工件在機(jī)器上加工的時(shí)間僅占整個(gè)生產(chǎn)周期的5% 等候原因：A.順序欠優(yōu) B.設(shè)備裝換調(diào)整時(shí)間過長(zhǎng) C.機(jī)器發(fā)生故障 搬運(yùn)的浪費(fèi)：與工序設(shè)計(jì)、設(shè)備布置、傳送裝置相關(guān) 動(dòng)作的浪費(fèi)：豐田對(duì)勞動(dòng)的定義拉動(dòng)工序前進(jìn)、創(chuàng)造附加價(jià)值、做出成果，否則即為動(dòng)作浪費(fèi) 庫存的浪費(fèi)： 加工本身的浪費(fèi)：加工作業(yè)不當(dāng)，例如：高硬度低切削速度低硬度高切削速度沖壓沖孔時(shí)沖鉆床的沖程、行程（高、低） 不合格品的浪費(fèi)

21、,JIT產(chǎn)生背景,進(jìn)入20世紀(jì)后期之后，不僅美國(guó)，不僅汽車工業(yè)，而是整個(gè)時(shí)代進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求開始向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)也向多品種、小批量并具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的方向邁進(jìn)。 JIT就是順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，作為一種在多品種、小批量、混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)低耗地進(jìn)行生產(chǎn)的方式，在實(shí)踐中摸索制造出來的。,JIT的優(yōu)越性,JIT生產(chǎn)方式與以大量生產(chǎn)方式為代表的歐美的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，到底有些什么優(yōu)越性呢？1990美國(guó)MIT發(fā)表的一個(gè)國(guó)際汽車生產(chǎn)共同研究報(bào)告曾對(duì)此作了詳細(xì)的比較研究。該研究是MIT的一個(gè)專門研究組織用了5年時(shí)間、花費(fèi)了500萬美元的巨資、組織日美歐各國(guó)50多位專家，在對(duì)世界17

22、個(gè)國(guó)家的90個(gè)汽車制造廠進(jìn)行廣泛實(shí)際調(diào)查的基礎(chǔ)上所作的一項(xiàng)關(guān)于汽車工業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式的優(yōu)越性主要可表述如下： 1. 所需人力資源無論是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)還是工廠的其他部門，與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，均能減至1/2。 2. 新產(chǎn)品開發(fā)周期可減至1/2或2/3。 3. 生產(chǎn)過程中的在制品庫存可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的1/10。 4. 工廠占用空間可減至采用大量生產(chǎn)方式工廠的1/2。 5. 成品庫存可減至大量生產(chǎn)方式工廠平均庫存水平的1/4。 6. 產(chǎn)品質(zhì)量可提高3倍。,整備時(shí)間和批量,傳統(tǒng)陷阱 巨大潛力 改革途徑 傳統(tǒng)陷阱,減少整備時(shí)間的巨大潛力,豐田公司的小組為實(shí)現(xiàn)小汽車車篷和擋板的混合生

23、產(chǎn)，能夠在10分鐘內(nèi)完成800噸壓力機(jī)的換模，同期美國(guó)需6小時(shí)，德國(guó)需4小時(shí) 美國(guó)約翰迪拉(John Deera)鉆孔模具換裝時(shí)間從1985年的1小時(shí)減為1分鐘 通用汽車在一項(xiàng)大型沖壓中把整備時(shí)間從6小時(shí)降至18分鐘,改革途徑,變內(nèi)部整備(internal setups)為外部整備(external setups)，前者需停機(jī)進(jìn)行整備，后者是在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)中進(jìn)行整備,JIT中的布局和設(shè)備,不設(shè)庫房 設(shè)備優(yōu)良維修 U型等機(jī)器布局 JIT與GT的聯(lián)合采用,JIT中的時(shí)間分析,設(shè)備績(jī)效指數(shù),JIT對(duì)MPS的要求,首先把長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃構(gòu)成年度、月度和日進(jìn)度計(jì)劃 在月度計(jì)劃確定之后，及時(shí)把信息通知各工作中心和物資

24、供應(yīng)者，由他們分別計(jì)劃所需工人數(shù)、加班時(shí)間、子承包、新設(shè)備等 各班組生產(chǎn)不重疊，班次之間有一定時(shí)間間隔，供加班、維修等使用。例如： 上午7：00下午3：00 下午5：00夜間1：00 穩(wěn)定的MPS是穩(wěn)定所有其他生產(chǎn)過程和物資供應(yīng)的關(guān)鍵,JIT對(duì)工人的要求,多功能 在大多數(shù)情況下，工人必須同時(shí)操作一組多個(gè)機(jī)器，他們時(shí)而在這里，時(shí)而在那里，時(shí)而關(guān)閉機(jī)器，時(shí)而開動(dòng)機(jī)器，他們必須學(xué)會(huì)調(diào)試機(jī)器、維修設(shè)備、檢驗(yàn)部件，他們必須受多種訓(xùn)練，學(xué)會(huì)多種技術(shù)。 工資獎(jiǎng)勵(lì)制度靈活 積極參與精神和有利于人力資源開發(fā)的組織形式 工人認(rèn)同 工作輪換,JIT中的供應(yīng)商,更多的被視為內(nèi)部工作中心，接受看板，準(zhǔn)時(shí)交貨 多選用本地

25、供應(yīng)商 貨物免檢 長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系 開展合作,JIT中的質(zhì)量保證,CWQC 100%合格率 QC小組 現(xiàn)場(chǎng)管控,五常法（5S）,現(xiàn)代人選購轎車的價(jià)取向,物美價(jià)廉,介格要盡可能便宜 產(chǎn)品個(gè)性化,什么樣人愛什么樣的車,這是近10多年以來世界的趨勢(shì) 中國(guó)人亦有渴望張揚(yáng)的個(gè)性，“清一色”，“隨大流”的消費(fèi)觀正在改變,傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論與新增長(zhǎng)理論區(qū)別,西方傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論把生產(chǎn)要素分為資源、資本和勞務(wù) 新增長(zhǎng)理論把生產(chǎn)要素分為物質(zhì)和理念兩部分，物質(zhì)在生產(chǎn)中是要消耗的，而理念是可以考貝而共享的，其成本隨生產(chǎn)的擴(kuò)大而縮小,汽車的“流水線”生產(chǎn),規(guī)模效益，一個(gè)車型短期內(nèi)連續(xù)生產(chǎn)十幾到幾十萬輛，從而攤薄設(shè)計(jì)開發(fā)、工裝模具、生產(chǎn)

26、準(zhǔn)備的巨額投入 一味強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益，無視消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品個(gè)性化需求的企業(yè)，在全球汽車生產(chǎn)力過剩的今天無疑于自殺,汽車生產(chǎn)的“平臺(tái)戰(zhàn)略”,目標(biāo)是尋找規(guī)模與多樣化、個(gè)性化的平衡點(diǎn) “平臺(tái)”。它是一套精確的數(shù)據(jù)要求，相同的長(zhǎng)度、寬度，以及相同的懸架，是汽車?yán)铩翱床灰姷牟糠帧?，同一平臺(tái)，從一種車型到另一種車型只須扣一個(gè)不同的外殼即可。 應(yīng)用。雪鐵龍的單廂多功能轎車畢加索和三廂轎車薩拉、上海通用的別克和MPV旅行車盡管外形大相徑庭，但屬同一平臺(tái)。再如一汽大眾的寶萊、大眾的新甲殼蟲，奧迪TT、捷克斯克達(dá)的歐亞、西班亞西亞特的萊昂同屬大眾集團(tuán)的A平臺(tái)。,汽車生產(chǎn)的“全球構(gòu)架”,首創(chuàng)者是通用汽車 “構(gòu)架”就是運(yùn)用

27、一個(gè)基本的中心底盤，同時(shí)輔以一系列的前后模塊形成的體系。通過模塊的靈活度可以形成不同的寬度或長(zhǎng)或短的軸距，不同的外形和內(nèi)部裝置，不同的動(dòng)力傳動(dòng)系的車型變化，在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中表現(xiàn)出比平臺(tái)更大之靈活性。 “全球架構(gòu)”事實(shí)上是一系列汽車產(chǎn)品和程序標(biāo)準(zhǔn)，這些汽車有同樣的制造方法生產(chǎn)，同樣的材料和零部件，各個(gè)不同零部件有同樣接口。,中型車EpsiLon構(gòu)架,通用汽車旗下的歐寶、薩伯及北美通用汽車聯(lián)合開發(fā)的成果，EpSiLon被設(shè)計(jì)成能提供各種產(chǎn)品的組合系列。每一組合可以擁有獨(dú)特的外表，獨(dú)特的駕駛感受，以及在全球不同市場(chǎng)中的本地化。有些更大氣，適用越野車，有些是流線型，適用運(yùn)動(dòng)車，用多種前部模塊還可提供幾十

28、種動(dòng)力傳動(dòng)系。 EpsiLon有7個(gè)品牌，13個(gè)車型。有長(zhǎng)軸距和個(gè)性內(nèi)飾的歐寶Signum，有下一代雪佛蘭MaLibn，有極富動(dòng)感的龐帝亞克Grand。 EsiLon在全球有6-8個(gè)生產(chǎn)廠，年產(chǎn)量120-140萬輛代表了通用產(chǎn)品中最高生產(chǎn)規(guī)模及跨度最大的品種架構(gòu)。,全球生產(chǎn)構(gòu)架的優(yōu)勢(shì),它象一個(gè)魔方，在千變?nèi)f化中，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與個(gè)性的雙贏。具體而言： 多樣化 開發(fā)速度 ，一些車型能在3個(gè)月開發(fā)成功 質(zhì)量和可信度，一旦某個(gè)零部件被改進(jìn)，整個(gè)產(chǎn)品系列的質(zhì)量都會(huì)得到提高 零件共享和及時(shí)運(yùn)輸，減少必須單獨(dú)生產(chǎn)的零部件和相應(yīng)的庫存 高效生產(chǎn)，共同的生產(chǎn)流程使用能夠在全球工廠的流水生產(chǎn)線上與生產(chǎn)同一系列汽車,

29、運(yùn)營(yíng)管理的哲學(xué)思考,經(jīng)濟(jì)性與適用性雙重導(dǎo)引 技術(shù)與管理雙輪趨勢(shì) 物質(zhì)與理念雙向創(chuàng)新,,豐田生產(chǎn)主式的創(chuàng)始人： 大野耐一（Taiichi Ohno） 新鄉(xiāng)重夫 （Shigeo Shingo） “新鄉(xiāng)獎(jiǎng)” （Shingo Prize）即以新鄉(xiāng)重夫?yàn)槊?,“我們所做的，其實(shí)就是注意從接到顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業(yè)時(shí)間，由此剔除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以縮短作業(yè)時(shí)間” 大野耐一,,“本田模式的關(guān)鍵，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因，并不是任何個(gè)別要素，而是所有要素結(jié)合起來形成的制度，此制度必須每天以貫徹一致的態(tài)度實(shí)行，而非只是一陣旋風(fēng)?！?張富士夫（Fujio Cho）曾任豐田總裁,,豐田模式的4類原則

30、1、理念（Philosophy） 2、流程（Process） 3、員工/事業(yè)伙伴（People/Partners） 4、解決問題（Problem solving）,,“豐田生產(chǎn)方式是豐田公司獨(dú)特的制造方法，它是精益生產(chǎn)行動(dòng)的主要基礎(chǔ)，而精準(zhǔn)生產(chǎn)和六西格瑪是過去十幾年制造業(yè)流程的主流方法。精益的企業(yè)是把豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用于企業(yè)所有層面所獲得的結(jié)果?！?杰弗里萊克（Jeffrey Liker）,,精益制造是包含5個(gè)步驟的流程：定義顧客的價(jià)值、定義價(jià)值流程（Value stream）、建立無間斷的操作流程（flow）、拉式生產(chǎn)制度、努力追求卓越,,豐田2003年首次超越福特而成為世界第二大汽制造商。當(dāng)

31、年銷量達(dá)678萬輛，獲利81.3億美元，比通用、福特、克萊斯勒獲利總和還要高，其凈利潤(rùn)比汽車業(yè)平均高8.3倍，其市值為1050億美元，比以上三公司的總和還要高，其資產(chǎn)報(bào)酬率比汽車業(yè)平均報(bào)酬率高出8倍。在過去25年，公司年年手中總是維持200-300億美元的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金。2003年其汽車品牌銷量超越過去100年在美國(guó)市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭的兩大知名品牌福特與雪沸蘭，其新卡車與新客車的設(shè)計(jì)耗時(shí)不到12個(gè)月，而其他競(jìng)爭(zhēng)者通常得花2-3年。其汽車在美國(guó)市場(chǎng)的招回率比福特汽車少79%，比克萊斯勒少92%。,第九講物料需求計(jì)劃和詳細(xì)產(chǎn)能計(jì)劃,MRP系統(tǒng)與管理分析,主要內(nèi)容,MRP的典例分析 MRP的系統(tǒng)構(gòu)成 MRP中的

32、關(guān)鍵術(shù)語 MRP中的批量法則 MRP在公司運(yùn)營(yíng)計(jì)劃中的地位 與MRP對(duì)應(yīng)的詳細(xì)產(chǎn)能計(jì)劃 MRP的局限性與優(yōu)越性 MRP的擴(kuò)展 MRP應(yīng)用成功的關(guān)鍵因素 MRP與JIT,案例分析,某公司制造H型座椅，椅子由兩個(gè)主題組件F和G構(gòu)成，F(xiàn)包含椅座和椅前腿，G包含椅背和椅后腿，把椅座固定在前腿上，椅背固定在后腿上，把F和G固定一起各需4個(gè)螺釘（詳見圖） 假設(shè)根據(jù)MPS第8周的座椅需求量為500件，第3周需要50件前腿和后備供修理椅子用，庫存情況見圖。試制定該產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的物料需求計(jì)劃。,Assembly diagram for chair model H,H LT=1 Complete chair,

33、F(1) LT=2 seat/front-legs subassembly,G(1) LT=2 backrest/rear-legs subassembly,E(4) LT=1 fastener,A(1) LT=4 frame for seat/front legs,B(1) LT=4 frame for backrest/ back legs,E(4) LT=1 fastener,E(4) LT=1 fastener,C(1) LT=2 seat,D(1) LT=2 backrest,RMA,RMC,RMB,RMD,,,,,,,,Item identification Lead time (

34、weeks) Item description,,,,Quantity of this item required to create one unit of parent item,,,,,幾個(gè)概念（1）,追溯 (Pegging) 指名當(dāng)任一單個(gè)物體改變時(shí)有哪些組件將受到影響的過程。 周期計(jì)算 (Cycle Counting) 保證現(xiàn)有物料庫存與MRP的記錄相符合的過程。一般地，根據(jù)周期計(jì)算MRP要每周或每天更新一次。,幾個(gè)概念（2）,更新 (Updating) 當(dāng)提前期改變或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)發(fā)生改變時(shí)，MRP的變更。 再生式更新(Regenerative updating) 從頭至尾重新計(jì)算M

35、RP 凈變法(Net Updating) 只更新變動(dòng)部分，而保留其余部分 時(shí)間防護(hù)(Time Fence) 從原材料的輸入到最終產(chǎn)品的最短提前期。,常用的批量法則,經(jīng)濟(jì)批量公式 直接批量法(Lot-for-Lot Rule) 下期用多少本期即訂多少 跨期訂貨法(Part-Period Rule) 在庫存費(fèi)用不超出訂貨或調(diào)整費(fèi)用時(shí)盡量跨期訂購 定期訂貨法(Fixed Period Rule) 定量訂貨法(Fixed Quantity Rule) 最低單位成本法(Least Unit Cost Rule),注：每次訂貨或調(diào)整生產(chǎn)的費(fèi)用為$100，庫存費(fèi)每周每件$0.50 直接批量法總成本=10

36、07=$700 跨期訂貨法總成本=60+20+30+40+300=$480,部件A的加工路線,部件A的MRP記錄,部件A的生產(chǎn)能力的具體需求量,,,,,滿足第五周之需求,MRP的局限性,必須有計(jì)算機(jī) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必須以組裝為導(dǎo)向 物料清單和庫存狀態(tài)的信息必須能組裝在一起并可用計(jì)算機(jī)計(jì)算 必須要有一個(gè)健全準(zhǔn)則的MPS 各種數(shù)據(jù)完整真實(shí) 要有通過培訓(xùn)素質(zhì)較高之工作人員,MRP的優(yōu)越性,動(dòng)態(tài)本質(zhì) 應(yīng)變迅速 縮減訂貨提前期 增加按時(shí)交貨率 減少庫存 減少因原料不足而引起之內(nèi)部調(diào)整,1970年 Joseph A. Oklicky, George W. Plossl, Oliver W. Wright在A

37、PICS會(huì)議上首先提出MRP 1975年 Joseph A. Oklicky首著MRP 1981年 Oliver W. Wright發(fā)表MRPII 70年代末80年代初 沈陽第一機(jī)床廠應(yīng)用德國(guó)工程師協(xié)會(huì)INTEPS軟件 沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠引進(jìn)IBM公司的COPICS,制造,,采購,,工程,,市場(chǎng),,財(cái)務(wù),,會(huì)計(jì),,MRPII系統(tǒng),Burn等人對(duì)美國(guó)東南部1544個(gè)公司的調(diào)研結(jié)果與MRPII成功的12個(gè)強(qiáng)相關(guān)因素 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的使用 項(xiàng)目經(jīng)理投入MRPII推行工作的百分比 咨詢?nèi)藛T的使用 咨詢?nèi)藛T的參與程度 書面計(jì)劃的使用 硬件更改程度 多設(shè)施整合 軟件來源 系統(tǒng)推行前的環(huán)境 預(yù)先記錄保持的標(biāo)準(zhǔn)化 預(yù)先記

38、錄的準(zhǔn)確性 預(yù)先管理控制的標(biāo)準(zhǔn)化,Cooper等人對(duì)美國(guó)各地制造業(yè)企業(yè)抽樣調(diào)查研究結(jié)果采用MRP或MRPII企業(yè)的特點(diǎn) 連續(xù)性生產(chǎn)方式 生產(chǎn)庫存式生產(chǎn)戰(zhàn)略 需求依存性高，BOM中層次多 生產(chǎn)復(fù)雜性低，BOM中平均每層物件少,APICS和密內(nèi)蘇達(dá)大學(xué)1979年對(duì)1700個(gè)企業(yè)的調(diào)研結(jié)果 MRPII成功的關(guān)鍵要素 準(zhǔn)確的生產(chǎn)能力數(shù)據(jù) 市場(chǎng)預(yù)測(cè) 公司支持 MRPII方面的專門知識(shí) 對(duì)MRP或MRPII采用程度 Number of weeks in MRP40周 Number of end items1546 Number of parts and components12445 Number of

39、levels in BOM6.2 Installation Cost$424000,Cervey& Scott對(duì)美國(guó)東部4個(gè)州433個(gè)制造企業(yè)的研究結(jié)果MRPII成功因素 企業(yè)外部的幫助 MRPII培訓(xùn) MRPII教育寬廣度,JIT與MRP的比較（1）,MRP強(qiáng)調(diào)構(gòu)建一項(xiàng)有效的物資計(jì)劃，然后按計(jì)劃執(zhí)行；JIT強(qiáng)調(diào)消減浪費(fèi)和車間控制，在應(yīng)用執(zhí)行中，前者是一個(gè)推進(jìn)系統(tǒng)，后者是一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng) MRP必須使用計(jì)算機(jī)和復(fù)雜的信息處理；而JIT是一個(gè)簡(jiǎn)單的直觀系統(tǒng)，它可以不用計(jì)算機(jī)進(jìn)行控制 JIT要求每天或每小時(shí)都比較統(tǒng)一的主體生產(chǎn)計(jì)劃；MRP允許主體生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常變動(dòng),JIT與MRP的比較（2）,JIT需求

40、調(diào)整時(shí)間的降低，使小批量生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)可行；MRP視生產(chǎn)調(diào)整為定位，允許大批量的訂貨 JIT要求工人準(zhǔn)時(shí)地把滿足質(zhì)量要求的部件送給下一個(gè)工序，工人參與解決生產(chǎn)中的疑難問題，負(fù)有改進(jìn)生產(chǎn)力和產(chǎn)品質(zhì)量的責(zé)任；而在MRP系統(tǒng)中，工人是系統(tǒng)的一部分，他們專門從事單項(xiàng)工作，處于受控狀態(tài)，扮演執(zhí)行計(jì)劃的角色 JIT適用于重復(fù)性生產(chǎn)；而MRP適用于非重復(fù)性的工作車間或小批量生產(chǎn)環(huán)境，對(duì)半重復(fù)性生產(chǎn)適用于MRP與JIT的結(jié)合,一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景與動(dòng)機(jī) 二、供應(yīng)鏈管理中值得關(guān)注的重要理論于規(guī)律 三、與供應(yīng)鏈管理相關(guān)的基本概念 四、與供應(yīng)鏈管理相關(guān)的重要理念 五、典型案例 六、國(guó)際采購與流通,第十講 供應(yīng)鏈管理,

41、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生背景,供應(yīng)鏈管理是歐美企業(yè)在面臨東亞競(jìng)爭(zhēng)壓力 日益增大情況下提出的。它吸納了東亞企業(yè)在TQM、JIT、業(yè)務(wù)外包，納入顧客需求的柔性制造和管理系統(tǒng)等方面的創(chuàng)新思路與成果。 信息技術(shù)的迅速發(fā)展（EDI， PDI， Internet, Intranet） 電子商務(wù)的繁盛,供應(yīng)鏈管理的基本動(dòng)機(jī),效率能夠通過分享信息和共同計(jì)劃的合作行為得到提高，供應(yīng)鏈管理主要?jiǎng)訖C(jī)是試圖通過將一些法律上獨(dú)立而經(jīng)濟(jì)意義上相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)看做是一個(gè)超組織以便對(duì)之統(tǒng)一管理，以提高整體效率和競(jìng)爭(zhēng)力,供應(yīng)鏈管理中值得關(guān)注的理論和規(guī)律,供應(yīng)鏈管理與價(jià)值鏈管理的差別 莫爾和梅特卡夫定律 生產(chǎn)力悖論 牛鞭效應(yīng) 馬太效應(yīng),供應(yīng)

42、鏈管理與價(jià)值鏈管理的差別,“供應(yīng)鏈管理的思路傳統(tǒng)上是以效率為導(dǎo)向的如消減成本和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等；而價(jià)值鏈管理的思路是以效能為導(dǎo)向的”（Tim Furey, Oxford Associates, Inc，首席執(zhí)行官）,莫爾定律（Moores Law）,計(jì)算機(jī)半導(dǎo)體芯片的集成密度，或單位面積芯片的晶體數(shù)量平均每1824個(gè)月就增長(zhǎng)一倍，同時(shí)價(jià)格會(huì)下降為原來的一半。M定律始自20世紀(jì)60年代，預(yù)計(jì)還將持續(xù)20年。,梅特卡夫定律（Metcalfe Low）,網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值等于網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效用隨網(wǎng)絡(luò)用戶的增加而呈指數(shù)規(guī)律增長(zhǎng),摩爾定理的影響就是接入互聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)數(shù)量不斷增長(zhǎng)，而支持這一擴(kuò)張的網(wǎng)址

43、的成本卻日見降低。這為電子商務(wù)的容量和參與者數(shù)量的快速增長(zhǎng)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。,生產(chǎn)力悖論,“We see the Computer age everywhere except in the productivity statistics” (Robert Solow 1987) 盡管從19651994年對(duì)信息技術(shù)投資持續(xù)增長(zhǎng)，但是相應(yīng)的勞動(dòng)生產(chǎn)力增長(zhǎng)，卻出現(xiàn)了明顯下降的趨勢(shì)（Sanjeev Dewan et al）,Annual Average Growth Rates of IT Capital per Worker and Output per Worker for the G-5 Co

44、untries over the Period 19851995,人均信息技術(shù)投資增長(zhǎng)與人均生產(chǎn)率增長(zhǎng),生產(chǎn)率悖論因果分析,如前所述，信息技術(shù)長(zhǎng)期持續(xù)的大規(guī)模投資，和生產(chǎn)率增長(zhǎng)放緩甚至停滯，在時(shí)間上正好是重合的。這種現(xiàn)象具有偶然性，還是有因果關(guān)系呢？E.Brynjolfsson 4給出了信息技術(shù)生產(chǎn)率悖論的四種解釋：測(cè)度生產(chǎn)率方法的失誤；信息技術(shù)的經(jīng)濟(jì)收益具有較長(zhǎng)的“時(shí)滯”（Lag）；信息技術(shù)收益或利潤(rùn)的再分配和轉(zhuǎn)移；管理失誤（Mismanagement）。除此之外，Martin，N.Baily5還補(bǔ)充了其它幾種導(dǎo)致信息技術(shù)生產(chǎn)率悖論的解釋：勞動(dòng)力因素；（Labor）資本因素（Capital）

45、；能源價(jià)格上漲；技術(shù)創(chuàng)新的速度；（the pace of innovations）；公共政策的失誤（Failure of Pubilc Policy）,牛鞭效應(yīng),零售商向批發(fā)商的訂貨量呈現(xiàn)出比最終市場(chǎng)的銷售量大得多的波動(dòng)；而批發(fā)商向制造商的訂貨顯示出更大的波動(dòng)；最終，制造商向其供應(yīng)商訂貨的波動(dòng)性最為劇烈。,馬太效應(yīng)（Matthew Effect）,在信息活勸中，個(gè)體之間由于強(qiáng)、弱差異而導(dǎo)致的“強(qiáng)者越強(qiáng)，贏者通知”的現(xiàn)象 圣經(jīng)馬太福音第25章第29節(jié)經(jīng)文原意：“因?yàn)榉灿械?，還要加給他，叫他有余；沒有的，連他所有的，也要奪過來。”,與供應(yīng)鏈相關(guān)的基本概念,供應(yīng)鏈管理 用系統(tǒng)的方法來管理始于原材

46、料供應(yīng)商，經(jīng)由工廠和倉庫，止于最終顧客的信息流、物流和服務(wù)流，重點(diǎn)落在企業(yè)每天進(jìn)行的滿足顧客需求的核心活動(dòng)上，從而積極影響庫存水平、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)過程和對(duì)顧客的服務(wù)水平，其核心是系統(tǒng)優(yōu)化,物流 支持整個(gè)原料流動(dòng)循環(huán)的管理功能的綜合。包括生產(chǎn)原料的采購和內(nèi)部控制。生產(chǎn)工藝的規(guī)劃和控制以及產(chǎn)成品的購買、選擇和銷售。 電子商務(wù) 基于網(wǎng)絡(luò)通信的，使買方和賣方能夠完成交易或部分交易的計(jì)算機(jī)應(yīng)用。,與供應(yīng)鏈相關(guān)的基本概念,價(jià)值鏈 價(jià)值鏈?zhǔn)侵赴◤脑牧咸幚淼桨炎映蓡T交付到用戶手中的一系列活動(dòng)的總和 遠(yuǎn)期買進(jìn) 食品業(yè)通常采取的，在每年1月對(duì)產(chǎn)品降價(jià)促銷的做法。零售商響應(yīng)這一降價(jià)，紛紛開始擴(kuò)大庫存，有

47、時(shí)甚至購一年之所需，這種做法的行話叫做遠(yuǎn)期買進(jìn)。,,外購（ out-sourcing） 用以描述向外采購原來由本廠自制或自己提供的材料、零部件或服務(wù)的情況，它是對(duì)以前制造決策的一種修正。 將公司某些內(nèi)部活動(dòng)和決策權(quán)移交給外部供應(yīng)商,,外購的風(fēng)險(xiǎn),控制權(quán)分?jǐn)?shù) 出口障礙增大 向供應(yīng)商暴露公司信息的風(fēng)險(xiǎn)：如財(cái)務(wù)實(shí)力、外購信用損失、決策實(shí)施緩慢、喪失機(jī)會(huì)、市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍以及較差的日常運(yùn)行質(zhì)量等 存在意外費(fèi)用或額外負(fù)擔(dān) 經(jīng)濟(jì)量化困難 存在轉(zhuǎn)換成本 供應(yīng)容易受到限制 供應(yīng)易受高層領(lǐng)導(dǎo)變更的影響 存在被落后技術(shù)束縛的可能性 市場(chǎng)需求變化時(shí)，供應(yīng)商可能柔性不足,電子運(yùn)營(yíng)（E-Ops）的重要觀念,E-Op

48、s將成為運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域中一個(gè)新的主要專業(yè)方向 要打破先前計(jì)算機(jī)只能應(yīng)用于室內(nèi)業(yè)務(wù)的思維定勢(shì) 成為新的訂單獲得者的，不是花哨的網(wǎng)站，而是優(yōu)良的內(nèi)勤和后勤保障系統(tǒng) 互聯(lián)網(wǎng)帶來的新機(jī)遇可能會(huì)把管理層的注意力轉(zhuǎn)向信息技術(shù)，但是支持這些時(shí)髦的站點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)過程才是至關(guān)重要的,工藝延遲,在供應(yīng)鏈中將產(chǎn)品進(jìn)行分化的工藝步驟盡可能的往后設(shè)置。 例如 油漆工廠從生產(chǎn)不同顏色的油漆到生產(chǎn)通配漆和各種色素，而把通配漆和色素混合的工藝設(shè)置到（或延遲到）五金油漆商店，商店通過“套色板”實(shí)現(xiàn)了混合工藝，為顧客提供無窮多且連續(xù)的顏色選擇。,第三方物流提供商 第三方物流提供商利用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)和衛(wèi)生系統(tǒng)來告知客戶公司運(yùn)貨的確

49、切位置和準(zhǔn)確的到達(dá)時(shí)間。例如聯(lián)邦快遞公司，快車道物流公司（roadway logistics）,,功能性產(chǎn)品 可以從很多零售店買到的滿足人們基本需求的產(chǎn)品，它們有穩(wěn)定的、可預(yù)測(cè)的需求和比較長(zhǎng)的生命周期，有比較低的邊際利潤(rùn)率。 創(chuàng)新性產(chǎn)品 在款式、技術(shù)、服務(wù)等方面引入創(chuàng)新的產(chǎn)品，它們有難以預(yù)測(cè)的需求，較短之生命周期和較高的邊際利潤(rùn),,供應(yīng)鏈的物理功能 將原材料轉(zhuǎn)變成零件，部件直到最終產(chǎn)成品，并將這些產(chǎn)品從供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)送到下一個(gè)環(huán)節(jié)等方面的功能 供應(yīng)鏈的市場(chǎng)調(diào)節(jié)功能 保證到達(dá)市場(chǎng)的產(chǎn)品種類與顧客要購買的產(chǎn)品種類相符合的功能,后勤供應(yīng)（Loqistics） 常與物料管理互換使用。二者

50、都是支持物流全過程的管理活動(dòng)，包括原材料的采購與內(nèi)部控制，在制品的計(jì)劃與控制，成品的采購、裝運(yùn)與批發(fā)。 買方與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略伙伴合作 二者之間長(zhǎng)期的、信息共享的、風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬共擔(dān)的持續(xù)合作關(guān)系,快速反應(yīng)（Quick Response, QR） 以條形碼掃描和EDI為基礎(chǔ)，在供應(yīng)商和零售商之間建立一個(gè)準(zhǔn)時(shí)的供應(yīng)補(bǔ)充系統(tǒng) 有效消費(fèi)者反應(yīng)（Efficient consumer Response, ECR） 在超級(jí)市場(chǎng)行業(yè)作為一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略采用，通過它使批發(fā)商、供應(yīng)商和雜貨店店主緊密地聯(lián)系在一起，共同把產(chǎn)品送到消費(fèi)者面前。,與供應(yīng)鏈管理相關(guān)的重要理念,制造與購買決策在很大程度上決定了公司的生產(chǎn)力（

51、率）和競(jìng)爭(zhēng)力 現(xiàn)在管理潮流偏愛生產(chǎn)柔性、關(guān)注自身優(yōu)勢(shì)，充分接近顧客以及重視生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力 隨著國(guó)際統(tǒng)一市場(chǎng)的出現(xiàn)，采購部門的責(zé)任變成了尋找或培養(yǎng)適合公司戰(zhàn)略需要的世界級(jí)的供應(yīng)商,信息系統(tǒng)的外購量在90年代中期全球已達(dá)500億美元，后勤供應(yīng)行業(yè)到2000年的年貿(mào)易額也達(dá)500億美元。其他受歡迎的外購對(duì)象是郵政、復(fù)印和旅行等服務(wù)。 后勤供應(yīng)外購的增長(zhǎng)得益于交通日益發(fā)達(dá)，對(duì)核心專長(zhǎng)之關(guān)注，庫存的消減和軟件水平的提高。作為第三方的后勤服務(wù)提供者采用的電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)和衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，準(zhǔn)確地告訴顧客貨物所在的位置以及何時(shí)交貨 設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本有著重要影響，這只是在設(shè)計(jì)、制造和采購之間的關(guān)系還沒有正確確定的情

52、況下是對(duì)的。,除了成本、質(zhì)量、交貨期之外，供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)還包括管理水平、目標(biāo)一致性和其他戰(zhàn)略方向等 國(guó)際采購已經(jīng)超出成本降低的動(dòng)機(jī)而成為獲得產(chǎn)品、技術(shù)、交貨提前期、勞動(dòng)力和質(zhì)量的戰(zhàn)略手段 對(duì)于國(guó)際供應(yīng)管理而言，明確各方的責(zé)任與權(quán)利比具體的組織形式更重要 不論在哪種情況下，流經(jīng)供應(yīng)鏈的信息的頻率與速度會(huì)對(duì)庫存水平、生產(chǎn)效率和成本等方面產(chǎn)生更大影響,供應(yīng)鏈的績(jī)效可以通過供應(yīng)鏈中庫存投資的大小來衡量，而庫存投資的大小可以通過供應(yīng)鏈中占用的相關(guān)貨物的總成本來計(jì)算。 供應(yīng)鏈問題的根源在于產(chǎn)品和供應(yīng)鏈類型的不匹配。比如高效的供應(yīng)鏈與創(chuàng)新性產(chǎn)品的失諧或快速響應(yīng)供應(yīng)鏈與功能性產(chǎn)品的失諧，若一種典型的創(chuàng)新產(chǎn)品

53、其邊際貢獻(xiàn)率為40%，平均缺貨率為25%，則因缺貨而帶來的管理費(fèi)和邊際貢獻(xiàn)的損失就達(dá)銷售額的10%（0.400.25=0.1）而功能性產(chǎn)品其邊際貢獻(xiàn)率為10%，缺貨率僅為1%，其損失僅為銷售額的0.1%（0.10.01） 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與產(chǎn)品特殊性相吻合對(duì)于公司的成功運(yùn)營(yíng)極為重要,在任何情況下，供應(yīng)鏈條上信息交流的頻率和速度都在很大程度上決定了庫存的水平、效率和成本 供應(yīng)鏈的管理權(quán)在很大程度上已經(jīng)轉(zhuǎn)移給了賣方最接近顧客的分銷中心和商店 衡量供應(yīng)鏈效率的指標(biāo)有庫存周轉(zhuǎn)率和供應(yīng)周數(shù)。供應(yīng)周數(shù)表示在某個(gè)時(shí)點(diǎn)上，系統(tǒng)中的庫存還可供應(yīng)幾周。 實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的三項(xiàng)原則 1. 產(chǎn)品模塊化 2. 工藝單元化

54、 3. 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)功能的雙重化,功能性產(chǎn)品 產(chǎn)品壽命周期超過年 邊際貢獻(xiàn)率 產(chǎn)品種類種之間 生產(chǎn)預(yù)測(cè)誤差 按行單生產(chǎn)產(chǎn)品的提前期在個(gè)月,創(chuàng)新性產(chǎn)品 產(chǎn)品壽命周期幾個(gè)月 邊際貢獻(xiàn)率大于 產(chǎn)品種類少 生產(chǎn)預(yù)測(cè)誤差大于 按行單生產(chǎn)產(chǎn)品的提前期短,創(chuàng)新性產(chǎn)品的特點(diǎn) 難以預(yù)測(cè)的市場(chǎng)反應(yīng)增加了供應(yīng)短缺或過量供量的風(fēng)險(xiǎn) 較高的利益率提高了供應(yīng)鏈短缺的機(jī)會(huì)成本 用來擴(kuò)大市場(chǎng)份額的前期銷售很重要，這也提高了供應(yīng)短缺的成本 短暫的產(chǎn)品壽命周期既增加了產(chǎn)品落伍的風(fēng)險(xiǎn)又增加了過量供應(yīng)的成本 對(duì)于庫存和生產(chǎn)力所需做出的重大決策，不再是關(guān)于降低成本，而是關(guān)于在供應(yīng)鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)立庫存和備用生產(chǎn)力以應(yīng)付突然發(fā)生的需求,大規(guī)模

55、定制：公司向全球不同客戶提供高度客戶化的產(chǎn)品和服務(wù)的能力 電子運(yùn)營(yíng)：就是利用互聯(lián)網(wǎng)來協(xié)調(diào)各種各樣物品的 制造,實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的三項(xiàng)組織原則： 1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)模塊化 模塊能方便且便宜地組成不同式樣的產(chǎn)品 惠普公司決定在德國(guó)的分銷中心完成打印機(jī)客戶化的工作而不是在新加破的工廠完成 分銷中心不僅完成產(chǎn)品客戶化，而且采購?fù)瓿善淇蛻艋璨考ㄈ珉娫础b和使用說明等） 制造成本可能提高，運(yùn)輸和庫存成本會(huì)大幅度下降,2、工藝單元化與分離化 生產(chǎn)和服務(wù)工藝可分離獨(dú)立 獨(dú)立的生產(chǎn)和服務(wù)單元應(yīng)能支持分銷網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃，轉(zhuǎn)移和重新布局 例如油漆的生產(chǎn)、油漆與色素混合、套色板生產(chǎn)三種工藝（或生產(chǎn)環(huán)節(jié)）的獨(dú)立與分離,、

56、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的雙功能化 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)指庫存的配置、位置、數(shù)量，服務(wù)機(jī)構(gòu)生產(chǎn)基地和分銷基地 向完成產(chǎn)品定制任務(wù)的機(jī)構(gòu)提供基本產(chǎn)品的功能 承接個(gè)人訂戶訂單并迅速提供定制產(chǎn)品的功能,與供應(yīng)鏈管理相關(guān)的案例,巴西大眾汽車廠 未來工廠的特征自己的員工很少 員工1000人，其中200人負(fù)責(zé)質(zhì)量控制、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)，800名裝配工人而傳統(tǒng)上需2500名 許多裝配工作從點(diǎn)火栓計(jì)數(shù)到發(fā)動(dòng)機(jī)固定都是由供應(yīng)商來完成的 由供應(yīng)商對(duì)零部件進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，只有當(dāng)卡車裝配完成并通過檢驗(yàn)才支付供應(yīng)商貨款,施樂公司 19761982年市場(chǎng)份額喪失一半，供應(yīng)商超過500家，80%的制造成本花在采購原材料上 把供應(yīng)商減少到400家

57、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行SPC控制、TQM和JIT采購培訓(xùn) 拒收率減少了93% 生產(chǎn)提前期從52周壓縮至18周,通用電器公司 公布其最佳供應(yīng)商名單并獎(jiǎng)給它們更好的合同 電器部門每年邀請(qǐng)其最好的100家供應(yīng)商參加公司一年一度的供應(yīng)商感謝節(jié),PB公司（Pitney Bowers） 每年派采購人員和工程師訪問其供應(yīng)商 對(duì)每個(gè)供應(yīng)商的車間作業(yè)進(jìn)行錄像 PB設(shè)計(jì)和制造工程師通過看錄像帶了解供應(yīng)商 以錄像為由同供應(yīng)廠家的工人進(jìn)行交談以確定其質(zhì)量觀念 根據(jù)訪談和分析結(jié)果，取消一些供應(yīng)商的供貨資格 請(qǐng)供應(yīng)商參觀PB的運(yùn)作，征求供應(yīng)商在原材料供應(yīng)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的建議 必要時(shí)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn),福特汽車公司 與供應(yīng)商簽訂35年

58、供貨合同 每種零件都由單一供應(yīng)商提供 采用并行工程讓供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì) 與供應(yīng)商共同分享由長(zhǎng)期供貨合同所帶來的明顯學(xué)習(xí)效果在合同中附有每年降低價(jià)格的條款（成本的降低是長(zhǎng)期供貨關(guān)系的副產(chǎn)品）,沃爾瑪（Wal-Mart）公司 管理著世界上最大的數(shù)據(jù)庫，其容量超過7億字節(jié) 以最低廉的價(jià)格從合適的貨架上獲取所需貨物是沃爾瑪成功的法則 其成功在很大程度上是源于公司在數(shù)據(jù)庫方面數(shù)百萬美元的巨額投資 數(shù)據(jù)分析能顯示沃爾瑪3000多個(gè)零銷分店中每家商店的“個(gè)性特征”，公司經(jīng)理們將以此為依據(jù)確定該商店的商品配比和貨架陳列分布 其需求預(yù)測(cè)應(yīng)用程序系統(tǒng)存儲(chǔ)一年四季售出的10萬種商品的銷售數(shù)據(jù)信息，并能預(yù)測(cè)出每家商店

59、可能需要的商品種類,戴爾公司,通過互聯(lián)網(wǎng)從客戶手中接受計(jì)算機(jī)訂單，并直接按著訂單生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，生產(chǎn)出的計(jì)算機(jī)從不運(yùn)至分銷中心，也從不在零售店里展示。其客戶可在56個(gè)工作日里以非常優(yōu)惠的價(jià)格得到這些最新型的計(jì)算機(jī)。,惠普公司,公司決定在其當(dāng)?shù)氐姆咒N中心完成打印機(jī)客戶化的工作，而不是工廠完成這一工作。它決定：與其讓位于新加坡的工廠在打印機(jī)運(yùn)往歐洲之前進(jìn)行客戶化的工作，不如讓位于德國(guó)境內(nèi)斯圖加特附近的分銷中心來完成這一工作。而且令其完成客戶化所需的部件（電源、包裝和使用說明）結(jié)果使制造、運(yùn)輸和庫存成本下降了25%。,坎貝爾公司,坎貝爾湯料公司首創(chuàng)。它與其零售商之間建立電子數(shù)據(jù)交換（EDI）鏈接，并向他

60、們提供“每日采購低價(jià)”的措施來代替折扣。每天早晨，零售商們利用電子網(wǎng)絡(luò)通知公司他們對(duì)坎貝爾所有產(chǎn)品的需求量以及當(dāng)日其分銷中心的庫存水平?？藏悹柟纠眠@些信息來預(yù)測(cè)未來之需求量，并且結(jié)合事先 每個(gè)供應(yīng)商制定的最大和最小庫存線來決定哪種產(chǎn)品的庫存需要補(bǔ)充。利用這一系統(tǒng)，坎貝爾公司可以幫助零售商們把舊系統(tǒng)中平均供應(yīng)周數(shù)為4周的庫存壓縮至2周。持有為期一年的某產(chǎn)品庫存成本對(duì)大多數(shù)公司而言相當(dāng)于該產(chǎn)品進(jìn)價(jià)的25%。零售商的平均利益率約為其銷售額的2%，將供應(yīng)周數(shù)消減兩周意味著節(jié)約的成本接近于銷售額的1%，這次節(jié)約足足讓利益增加50%。,開始國(guó)際采購的原因,國(guó)際采購的原因 公司百

61、分比% 1. 降低進(jìn)貨價(jià)格 74 2. 從國(guó)外獲得國(guó)內(nèi)不能獲得的產(chǎn)品 49 3. 公司全球經(jīng)營(yíng)的需要 28 4. 從外國(guó)供應(yīng)商那里獲取先進(jìn)的技術(shù) 26 5. 從外國(guó)供應(yīng)商那里取得品質(zhì)更卓越的產(chǎn)品 25 6. 全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇 19 7. 幫助外商發(fā)展（國(guó)際生產(chǎn)與營(yíng)銷的前兆） 17 8. 減少貿(mào)易順差或滿足地方要求 17 9. 從外商那里獲得更好的交貨與服務(wù) 8,資料來源：Laura M. Birou and Stanley E. Fawcett. “International Purchasing: Benetits. R

62、equirements. and Challenges.” International Journal of Purchasing and Materials Management. Spring 1993. P.34.,國(guó)際采購實(shí)踐（國(guó)外采購類別）,采購類型 公司百分比% 原材料 76 機(jī)器與設(shè)備 69 零部件 81 服務(wù) 16,國(guó)際采購成本構(gòu)成要素,1. 單價(jià) 2. 出口稅 3. 國(guó)際運(yùn)輸成本 4. 保險(xiǎn)費(fèi)與關(guān)稅 5. 經(jīng)紀(jì)手續(xù)費(fèi) 6. 信用證 7. 獎(jiǎng)金成本,8. 國(guó)內(nèi)運(yùn)輸成本 9. 產(chǎn)品過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)成本 10. 不合格品損失 11. 運(yùn)輸損失 12. 倉庫保管成本 13. 技術(shù)支

63、持費(fèi) 14. 差旅費(fèi),各種國(guó)際流通形式,準(zhǔn)時(shí)采購的特征,供應(yīng)商 供應(yīng)商數(shù)量很少 供應(yīng)商與公司鄰近 從同一供應(yīng)商那里持續(xù)進(jìn)貨 積極采取措施使?jié)M意的供應(yīng)商在價(jià)格上富有并保持競(jìng)爭(zhēng)力，使距離較遠(yuǎn)的供應(yīng)商在分布上相對(duì)集中 投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)主要限于新設(shè)計(jì)的零部件 買方工廠抵制供應(yīng)商業(yè)務(wù)的縱向集成和轉(zhuǎn)產(chǎn) 鼓勵(lì)供應(yīng)商向其供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)采購,數(shù)量 平穩(wěn)的產(chǎn)出率（起碼的先決條件） 小批量多批次交貨 長(zhǎng)期供貨協(xié)議 很少免除文書工作 每次交貨數(shù)是有所變化但合同期內(nèi)總數(shù)一定 很少或不允許超量送貨或送貨不足 鼓勵(lì)供應(yīng)商以準(zhǔn)確的數(shù)量進(jìn)行包裝 鼓勵(lì)供應(yīng)商減少小生產(chǎn)批量（或存儲(chǔ)未加工原料）,質(zhì)量 很少強(qiáng)迫

64、供應(yīng)商提供不必要的產(chǎn)品說明 幫助供應(yīng)商達(dá)到質(zhì)量要求 買方與供應(yīng)商質(zhì)量保證人關(guān)系密切 鼓勵(lì)供應(yīng)商使用過程控制圖代替抽樣檢驗(yàn)來保證產(chǎn)品質(zhì)量 裝運(yùn) 制定國(guó)內(nèi)貨運(yùn)計(jì)劃 盡量取得公司自有裝運(yùn)設(shè)備的控制權(quán)或者簽訂裝運(yùn)合同、倉儲(chǔ)合同，盡量使用拖車進(jìn)行存儲(chǔ)而不用普通的裝載工具,第十一講 預(yù)測(cè),,預(yù)測(cè)的定義 對(duì)未來事件的發(fā)生、時(shí)間和量度的估計(jì) 預(yù)測(cè)：把過去的數(shù)據(jù)系統(tǒng)地結(jié)合成一種既定的形式來估計(jì)未來事件的過程和方式。 預(yù)言：根據(jù)主觀考慮來估計(jì)未來事件的過程和方式,預(yù)測(cè)和計(jì)劃 Forecasting deals with what we think will happen in the future

65、 Planning deals with what we think should happen in the future,預(yù)測(cè)的作用 You can Never plan the future by the past I know of noway of judging the future but by the past,（1）幫助管理者計(jì)劃系統(tǒng) 產(chǎn)品和服務(wù)形態(tài)的提供 設(shè)備和機(jī)具的籌備 地點(diǎn)設(shè)置 （2）幫助管理者計(jì)劃系統(tǒng)的使用 采購計(jì)劃 存貨計(jì)劃 工作效率水平 生產(chǎn)進(jìn)度 預(yù)算 （3）有助于生產(chǎn)戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略的整合 （4）改善顧員關(guān)系和顧客服務(wù),常用的定性預(yù)測(cè)方法 （1）主管意見法

66、 團(tuán)隊(duì)意見&壓力松馳 （2）銷售力組合法 銷售員團(tuán)隊(duì)意見 顧客需求辨別 近期經(jīng)驗(yàn)之過度影響 與銷售配額的矛盾 （3）消費(fèi)者調(diào)查法 樣本量 知識(shí)和處理技巧 不合理的行為模式 （4）專家意見法（Dllphy方法） （5）頭腦風(fēng)暴法（Brainstorm）,常用的定量預(yù)測(cè)模型 1. 時(shí)間序列法 （1）時(shí)間序列 擬預(yù)測(cè)的事物（例如需求量）在過去隨時(shí)間變化的過程中發(fā)生的按時(shí)間順序所排列的一組數(shù)據(jù)。 （2）簡(jiǎn)單平均 （3）簡(jiǎn)單移動(dòng)平均 （4）加權(quán)移動(dòng)平均,（2）指數(shù)平滑法,其中 F為預(yù)測(cè)值 D為實(shí)際需求值 為平滑系數(shù)（0< <1）,（3）線性回歸,用時(shí)間序列和預(yù)測(cè)誤差，合理地確定預(yù)測(cè)初始值和平滑系數(shù) 已知：D1，D2D20,進(jìn)取并計(jì)算,預(yù)測(cè)的正確觀念 （1）完美的預(yù)測(cè)一般是不可能的 （2）學(xué)會(huì)在不準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)中生存 （3）最好選用23種方法對(duì)未來事件進(jìn)行預(yù)測(cè) （4）群體項(xiàng)目的預(yù)測(cè)比單項(xiàng)預(yù)測(cè)更為精確（多項(xiàng)產(chǎn)品使用相同零件或原材料或一項(xiàng)服務(wù)由多個(gè)獨(dú)立單位提供）,反應(yīng)型：視預(yù)測(cè)信息為未來需求之描述通過 調(diào)整生產(chǎn)能力、庫存或人力未滿足需求 先