《橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)》PPT課件.ppt

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1、第七章 橫向聯(lián)系設(shè)計(jì),,,了解：橫向跨部門溝通的內(nèi)涵 了解：明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 掌握：橫向跨部門溝通和協(xié)調(diào)的類型,,,第七章 橫向聯(lián)系設(shè)計(jì),第一節(jié) 橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的原理 第二節(jié) 橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的類型與運(yùn)用,,李亞克卡（Lee Iacocca）對(duì) 20世紀(jì)80年代的克萊斯勒（Chrysler）公司的描述，反映了不良協(xié)調(diào)的危險(xiǎn)性： 我發(fā)現(xiàn)，克萊斯勒有35名副總裁，每人都有自己的地盤我簡(jiǎn)直不敢相信，設(shè)計(jì)部的負(fù)責(zé)人不和制造部的負(fù)責(zé)人一直保持聯(lián)系?？墒?，那就是事實(shí)。每個(gè)人都各自為政。我只看了那種制度一眼，就幾乎要嘔吐。從那時(shí)起，我知道自己已經(jīng)真正深陷困境。 我召來設(shè)計(jì)部的一位員工。當(dāng)我向他解釋

2、說我們遇到了設(shè)計(jì)問題，或者設(shè)計(jì)部和制造部的關(guān)系不順暢時(shí)，他竟目瞪口呆地站在那里。也許他能夠發(fā)現(xiàn)一種會(huì)使我們節(jié)省大筆金錢的了不起的工藝，他也可能提出一種令人震驚的新設(shè)計(jì)，但是問題只有一個(gè)：他不知道制造人員并不能生產(chǎn)出來。為什么？因?yàn)樗麖膩頉]有和他們商量過?？巳R斯勒似乎沒有人懂得，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部不同職能部門間的相互作用是必不可少的。設(shè)計(jì)部和制造部的人幾乎必須同吃同住才行?？墒?，這些人竟然相互間連一個(gè)招呼也不打。,所有與特定汽車項(xiàng)目相關(guān)的人員，包括設(shè)計(jì)師、工程師、制造人員以及營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、采購的代表，乃至外部的供應(yīng)商，都在同一樓層一起工作，這樣就能夠不斷地相互溝通。這些部門之間的合作使公司快速設(shè)計(jì)和制造

3、出克萊斯勒PT越野車。,,五部門管不好“一塊肉”,廣州2009年2月19日發(fā)生“瘦肉精”中毒事件，46人確診因食用含“瘦肉精”的豬內(nèi)臟中毒入院。在廣州2009兩會(huì)上，廣州市政協(xié)委員江云說，大家現(xiàn)在都關(guān)注肉的安全，“五個(gè)部門管不好一塊兒肉，為什么？每個(gè)部門都有自己的一套，都有自己的監(jiān)管部門，大家各自為政，那能管得好？” 據(jù)悉，目前廣州的食品安全實(shí)行多部門分段監(jiān)管的體制：生產(chǎn)領(lǐng)域質(zhì)監(jiān)管，流通領(lǐng)域工商管，餐飲酒店衛(wèi)生部門管，農(nóng)業(yè)基地農(nóng)業(yè)局管，進(jìn)出口食品由檢驗(yàn)檢疫局管。,橫向協(xié)調(diào)不良,從部門協(xié)作中尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn),隨著公司的成長(zhǎng)，強(qiáng)生已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)非常復(fù)雜的企業(yè)，200多個(gè)不同的部門，組成三大業(yè)務(wù)部門

4、。眾所周知的那個(gè)部門生產(chǎn)的是消費(fèi)品，如邦迪創(chuàng)可貼、Aveeno護(hù)膚霜和各種嬰兒用品。 但強(qiáng)生公司近期增長(zhǎng)大部分來自公司的藥品、醫(yī)療設(shè)備和診斷設(shè)備。強(qiáng)生已經(jīng)成為美國(guó)最大的健康護(hù)理公司之一，這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)者也意識(shí)到，是強(qiáng)生整合科技專長(zhǎng)與營(yíng)銷手段的能力，助它取得了領(lǐng)導(dǎo)地位。 然而，很大程度上，強(qiáng)生三大部門和各業(yè)務(wù)部門的成功，與公司獨(dú)特的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化是聯(lián)系在一起的。每一個(gè)影響廣泛的業(yè)務(wù)部門，經(jīng)營(yíng)模式都像一家獨(dú)立的企業(yè)。公司能夠?qū)⒆约鹤優(yōu)橐粋€(gè)動(dòng)力室，其原因就是：無論是公司收購來的還是創(chuàng)建起的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門，都獲得了近乎完全的自主權(quán)。 換句話說，業(yè)務(wù)部門可以非常自由地確定自己的戰(zhàn)略。除了開發(fā)自己的戰(zhàn)略，

5、這些部門還可以自主安排內(nèi)部資源。許多業(yè)務(wù)部門甚至擁有自己的財(cái)務(wù)和人力資源部。強(qiáng)生通過給予各單位相對(duì)自主權(quán)，獲得了不少好處，但人們?cè)絹碓礁杏X到，各業(yè)務(wù)部門無法再以一種近乎孤立的狀態(tài)運(yùn)營(yíng)下去。與行業(yè)中的大部分人一樣，韋爾登開始意識(shí)到，21世紀(jì)醫(yī)藥行業(yè)中的最大突破，很可能會(huì)取決于先進(jìn)科學(xué)技術(shù)在不同領(lǐng)域的滲透。強(qiáng)生若能充分利用不同業(yè)務(wù)部門的各種技能，就能在尋求新機(jī)遇中獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。,第一節(jié) 橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的原理,一、橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的重要性 二、明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 三、無邊界原理,明茨伯格的協(xié)調(diào)方式,1、相互調(diào)整方式（Mutual Adjustment） 2、直接監(jiān)督方式（Direct Supe

6、rvision） 3、標(biāo)準(zhǔn)化方式（Standardization） （1）工作過程標(biāo)準(zhǔn)化 （2）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化 （3）工作技能標(biāo)準(zhǔn)化,,,工作投入,工作過程,工作輸出,技能標(biāo)準(zhǔn)化,過程標(biāo)準(zhǔn)化,成果標(biāo)準(zhǔn)化,,,,拉庫的陶瓷公司的橫向協(xié)調(diào),起初，拉庫女士獨(dú)自一人在自家的地下室制作陶瓷。制作陶瓷包含了多道工序揉泥、拉坯、修形、上釉、焙燒。她一人就能包攬所有這些工作。越來越多的訂單已超出了她個(gè)人的生產(chǎn)能力。于是，她決定雇用畢斯可小姐。由于工藝品商業(yè)想要“拉庫制作的陶瓷”，因此，她決定只讓畢斯可負(fù)責(zé)揉泥和準(zhǔn)備彩軸，自己負(fù)責(zé)其他各道工序。這就要求對(duì)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。在一間只有兩個(gè)人的陶器作坊里，一些簡(jiǎn)單

7、隨意的交流就能搞定一切。不久，訂單又大量增加，這意味著她將需要更多的助手。這次，拉庫不再雇對(duì)制陶一竅不通的人，而是到當(dāng)?shù)氐奶账噷W(xué)校直接雇人。大家融合得很好，這5個(gè)人的協(xié)調(diào)也不是什么問題。 后來，陶器作坊又增加了兩個(gè)新助手，這時(shí)協(xié)調(diào)的問題出來了。有一天，畢斯可被一桶彩釉絆了一跤，打碎了5個(gè)陶罐；拉庫發(fā)現(xiàn)吊式花盆誤上了紫紅色的釉。這時(shí)她意識(shí)到，在一個(gè)由七人組成的小型陶器作坊里，光靠簡(jiǎn)單隨意的交流已經(jīng)協(xié)調(diào)所有工作了。繁忙的拉庫決定指派畢斯可為作坊經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)監(jiān)督和協(xié)調(diào)5名制陶工人的工作。 公司繼續(xù)擴(kuò)大，形成了陶罐、煙灰缸、吊式花盆、陶瓷動(dòng)物4條生產(chǎn)線。公司制定了一套標(biāo)準(zhǔn)的操作指南，每個(gè)人必須遵守。

8、 拉庫的雄心壯志并未就此打住，公司繼續(xù)壯大。她抓住了多元化的時(shí)機(jī)先是瓷磚，然后是浴室設(shè)備，最后是粘土磚。之后，公司分成了三個(gè)部門消費(fèi)品部、建材產(chǎn)品部和工業(yè)產(chǎn)品部。她按季度審查各部門的業(yè)績(jī)，若某個(gè)部門的利潤(rùn)和增長(zhǎng)低于預(yù)期值，就采取相應(yīng)的措施。 請(qǐng)思考：該公司是如何進(jìn)行部門間橫向協(xié)調(diào)的？,第二節(jié) 橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的類型與運(yùn)用,一、制度性方式 二、結(jié)構(gòu)性方式 三、人際關(guān)系方式,,,造成橫向協(xié)調(diào)不良的因素,組織結(jié)構(gòu)不合理 組織運(yùn)行不合理 人際關(guān)系不和諧,,結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)方式,制度性協(xié)調(diào)方式,人際關(guān)系方式,,天天公司召開了一次季度績(jī)效考評(píng)會(huì)議。 在會(huì)上，營(yíng)銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做得不好，我們有一定責(zé)任

9、，但是最主要的責(zé)任不在我們。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！? 研發(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！” 財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你們的預(yù)算，但是你們應(yīng)該知道，公司的成本在上升，我們沒有多少錢?！? 這時(shí)，采購經(jīng)理D跳了起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升?！? 大家仿佛恍然大悟：哦，原來如此呀，這么說，我們大家都沒有多少責(zé)任了。哈哈哈哈！” 此時(shí)人力資源經(jīng)理E說：“這樣說來，我只好去考

10、核俄羅斯的礦山了！” 請(qǐng)思考：該公司的問題是什么原因造成的？,組織結(jié)構(gòu)不合理造成了 部門間橫向溝通不良,,繼在2002年世界杯上帶領(lǐng)韓國(guó)奇跡般殺入4強(qiáng)后，“神奇教練”希丁克在2006年世界杯上又帶領(lǐng)澳大利亞隊(duì)創(chuàng)造了歷史，第一次殺入16強(qiáng)。 希丁克特別鼓勵(lì)隊(duì)員跨越級(jí)別的橫向溝通。希丁克是第一個(gè)打破韓國(guó)年輕隊(duì)員不敢和長(zhǎng)輩辨解，遇到問題也不敢越級(jí)溝通的教練。上任初期，他對(duì)韓國(guó)球員按年齡排出的序列感到很驚訝，“有一天早上訓(xùn)練技術(shù)后，我看到他們按年齡順序分坐了三個(gè)桌子，年齡小的球員與年齡長(zhǎng)的球員之間不說一句話；拿飯菜時(shí)，也按年齡順序排隊(duì)，一直到吃完飯，互相沒有說過一句話！像這樣沒有一點(diǎn)溝通的隊(duì)員，是不能

11、在一個(gè)隊(duì)參加比賽的”。,為了彌補(bǔ)這種溝通的不足，希丁克提出了一系列的規(guī)范要求：不許球員間再使用“大哥”這樣的稱呼，也不許使用任何尊稱；年輕球員不論在戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練還是在比賽中都要經(jīng)常開口和前輩說話；吃飯時(shí)，要前后輩穿插坐在一起，隨意地交談；按摩時(shí)也不要前輩先按，而是誰先到房間誰先按；安排宿舍時(shí)，把前后輩球員安排在一個(gè)房間，讓他們相互了解；在裁判故意判錯(cuò)，鼓勵(lì)球員們提出異議等。順暢的溝通模式成為習(xí)慣后，訓(xùn)練場(chǎng)上氣氛馬上歡快起來。,組織運(yùn)行不合理,,薛紅是一家咨詢公司的客戶經(jīng)理，她經(jīng)常組織一些客戶主題沙龍活動(dòng)。一次，她精心策劃的金融行業(yè)沙龍突然被老板叫停。原來，平時(shí)就與她面和心不和的咨詢經(jīng)理背地里參了她

12、一本，稱她請(qǐng)的專家不乏公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，難道要公司出錢替對(duì)手宣傳嗎？最終，薛紅策劃的活動(dòng)“黃”了，里外還得罪了不少人。,人際關(guān)系不和諧,一、制度性方式,（一）管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度 （二）例會(huì)制度 （三）工序服從制度 （四）跨部門直接溝通 （五）聯(lián)合辦公和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度,,新星電器廠有五個(gè)事業(yè)部，分別生產(chǎn)和銷售洗衣機(jī)、冰箱、冷柜、空調(diào)、微波爐，各事業(yè)部積極性很高，卻出現(xiàn)了一些新的問題：第一，五個(gè)事業(yè)部各作各的廣告，各搞各的公關(guān)，浪費(fèi)了資源，造成內(nèi)耗；第二，信息不能共享；第三，售后服務(wù)不能統(tǒng)一調(diào)配力量；第四，各自封閉操作，總經(jīng)理很難獲得五個(gè)事業(yè)部的信息，有被架空的危險(xiǎn)。你認(rèn)為如何解決所存在的問題？,每月召開

13、一次事業(yè)部經(jīng)理的協(xié)調(diào)會(huì)，并形成制度,,摩托羅拉早在30年多年前就認(rèn)識(shí)到意見溝通的重要性，并不斷實(shí)踐和完善溝通制度。 一、員工協(xié)調(diào)例會(huì)和意見箱 30年多年前，摩托羅拉公司就開始施行員工協(xié)調(diào)例會(huì)制度。在會(huì)議中，管理人員和員工聚集一堂，商討彼此關(guān)心的問題。在公司的總部、各分部、各基層都組織協(xié)調(diào)會(huì)議。員工協(xié)調(diào)會(huì)議的開會(huì)時(shí)間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先于高層協(xié)調(diào)會(huì)議召開。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時(shí)將自己的問題或意見投到意見箱里。 二、主管匯報(bào)會(huì) 主管匯報(bào)會(huì)每年舉辦一次，公司管理層經(jīng)過一年的工作，把經(jīng)營(yíng)的成果和當(dāng)前

14、的問題整理成報(bào)告，對(duì)廣大員工作個(gè)交代。報(bào)告公司發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)分析、員工福利改善、面臨挑戰(zhàn)、公司管理。 三、員工大會(huì) 摩托羅拉的員工大會(huì)，也是比較有特色的，是平等階層之間的溝通，例如部門經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，科員與科員之間。員工大會(huì)時(shí)間大約3小時(shí)，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門均參加，先由主席作報(bào)告，然后開始討論，員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)。提問一定要有一般性、全局性，有關(guān)私人、個(gè)人的問題是禁止提出的，對(duì)提問一律盡快解答。 思考題：摩托羅拉是如何進(jìn)行有效的溝通的？結(jié)合摩托羅拉的做法，你認(rèn)為橫向溝通是否應(yīng)該制度化？,加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)和 溝通的會(huì)議制度,工序服從制度,,,,,,,,,,,（a

15、）上道工序服從下道工序,(b)一般工序服從核心工序,煉焦,燒結(jié),煉鐵,煉鋼,初軋,鋼管,鋼錠模制造,焙燒,澆鑄,整脫模,轉(zhuǎn)爐,服從,服務(wù),服從,服務(wù),服從,服務(wù),服從,服務(wù),服務(wù),服從,服從,服務(wù),服從,服務(wù),,,,,,（c）輔助工序服從主要工序,運(yùn)輸,設(shè)備檢修,物資供應(yīng),軋機(jī),煉焦,煉鋼,服從,服務(wù),服從,服務(wù),服從,服務(wù),二、結(jié)構(gòu)性方式,（一）設(shè)置聯(lián)絡(luò)員 （二）組織臨時(shí)性的任務(wù)小組或委員會(huì) （三）建立永久性的任務(wù)小組或委員會(huì) （四）設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門 （五）建立職能部 （六）建立事業(yè)部 （七）建立矩陣結(jié)構(gòu),惠 普 公 司 的 橫 向 協(xié) 調(diào),惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰楊（John AYo

16、ung）在1990年初，開始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部委員會(huì)，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)間。楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)通過代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大

17、顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營(yíng)銷隊(duì)伍。結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。數(shù)據(jù)也證實(shí)了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤(rùn)增加了40%。 惠普公司在橫向協(xié)調(diào)方面存在什么問題？它是如何解決的？,,,,,,,,,,,,,廠長(zhǎng),人力資源部,生產(chǎn)制造部,銷售服務(wù)部,技術(shù)開發(fā)部,廠長(zhǎng)辦公室,廠長(zhǎng)助理,,,,,培 訓(xùn) 科,保 衛(wèi) 科,人 事 勞 動(dòng) 科,,,,,,,計(jì)劃調(diào)度科,物資供應(yīng)科,設(shè)備動(dòng)力科,技術(shù)安全科

18、,質(zhì)量檢驗(yàn)科,,,三九企業(yè)投產(chǎn)初期的組織機(jī)構(gòu)包括開發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、貿(mào)易部、企管部和后勤部。為了避免各部門之間頻繁發(fā)生不必要的跨部門聯(lián)系，三九企業(yè)在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時(shí)遵循了一條重要的原則“大職能，小部門”原則，即在堅(jiān)持少用人的前提下，盡可能把相關(guān)的工作歸并在一個(gè)部門內(nèi)。例如，生產(chǎn)部包含了藥品生產(chǎn)過程的指揮及有關(guān)的所有技術(shù)與管理工作；貿(mào)易部既包括藥品推銷工作也包括市場(chǎng)營(yíng)銷工作；后勤部既負(fù)責(zé)后勤保障、行政管理和安全保衛(wèi)，同時(shí)還負(fù)責(zé)工人管理。這樣按部門系統(tǒng)組合相關(guān)的職能，可以簡(jiǎn)化和減少跨部門的聯(lián)系，使許多協(xié)調(diào)問題就在部門內(nèi)獲得解決。,,某主營(yíng)軟飲料的企業(yè)發(fā)現(xiàn)一到銷售旺季，配送能力就跟不上，經(jīng)常發(fā)生丟

19、單的現(xiàn)象，生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、市場(chǎng)等部門之間相互抱怨和指責(zé)。于是該企業(yè)把倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、綜合計(jì)劃幾個(gè)部門合并起來，成立了一個(gè)新的物流部門，由物流部門來制訂整個(gè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。這樣就減少了跨部門溝通的時(shí)間，提高了配送能力。,建立事業(yè)部,,,,,,,,,,,,經(jīng)理,A項(xiàng)目 經(jīng)理,B項(xiàng)目 經(jīng)理,財(cái)務(wù)部門,工程部門,采購部門,營(yíng)銷部門,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)員,預(yù)算分析員,產(chǎn)品設(shè)計(jì)師,采購員,市場(chǎng)研究員,繪圖員,采購員,廣告專家,,,,,,,,,,,,,一個(gè)公司以照相機(jī)、攝影設(shè)備、感光膠片為主要產(chǎn)品，公司500名技術(shù)人員分別隸屬于5個(gè)事業(yè)部。公司三年前開始研制數(shù)字成相技術(shù)，但效果不好。究其原因，各事業(yè)部組織開發(fā)小組，一是與本部

20、門利益無直接關(guān)系，動(dòng)力不足；二是人員分散，勢(shì)單力??；三是各事業(yè)部的開發(fā)工作難以協(xié)調(diào)。如何解決這一問題？,將各事業(yè)部開發(fā)小組解散，從中精心挑選，組成總公司數(shù)字成相技術(shù)開發(fā)小組，由總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，并規(guī)定新產(chǎn)品上市第一年銷售額的2%用來獎(jiǎng)勵(lì)開發(fā)小組成員。,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,常設(shè) 任務(wù) 小組 或委 員會(huì),9,10,11,12,,,,,隨機(jī)性協(xié)調(diào),經(jīng)常性協(xié)調(diào),,,工作 標(biāo)準(zhǔn)化,,,整體 改革,,,局部改革,,,,,例外性工作,常規(guī)性工作,橫 向 協(xié) 調(diào) 方 式 的 階 梯,,制度性方式,,,,,結(jié)構(gòu)性方式,,天天公司召開了一次季度績(jī)效考評(píng)會(huì)議。 在會(huì)上，營(yíng)銷部門的經(jīng)理A

21、說：“最近銷售做得不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！? 研發(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！” 財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你們的預(yù)算，但是你們應(yīng)該知道，公司的成本在上升，我們沒有多少錢?！? 這時(shí)，采購經(jīng)理D跳了起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升?！? 大家仿佛恍然大悟：哦，原來如此呀，這么說，我們大家都沒有多少責(zé)任了。哈哈哈哈！” 此時(shí)人

22、力資源經(jīng)理E說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”,1、設(shè)置聯(lián)絡(luò)員 2、建立由營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、采購、人力資源管理等部門的管理人員所組成的委員會(huì)。 3、設(shè)立事業(yè)部 4、按產(chǎn)品等設(shè)立矩陣制 5、定期召開部門協(xié)調(diào)會(huì)議,三、人際關(guān)系方式,（一）大辦公室制 （二）跨部門聯(lián)誼組織 （三）車間運(yùn)營(yíng)組織 （四）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待職工來訪制,第三節(jié) 專業(yè)搭接制度,一、專業(yè)搭接制度的內(nèi)涵 二、專業(yè)搭接制度的具體設(shè)計(jì),專業(yè)搭接制度的內(nèi)涵,1、決定權(quán) 2、提案權(quán) 3、建議權(quán) 4、確認(rèn)權(quán) 5、協(xié)助權(quán) 6、協(xié)商權(quán),為了理順各種關(guān)系，三九企業(yè)逐漸形成了橫向協(xié)調(diào)的機(jī)制。如企業(yè)每月制定生產(chǎn)計(jì)劃，先是由貿(mào)易公司根據(jù)銷

23、售和庫存情況與生產(chǎn)部協(xié)商確定，然后由生產(chǎn)部根據(jù)能力負(fù)荷情況作出計(jì)劃安排，報(bào)請(qǐng)廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后下達(dá)具體生產(chǎn)任務(wù)到各車間并通知供應(yīng)部和質(zhì)量管理部。,本章小結(jié),跨部門橫向協(xié)調(diào)和溝通是組織設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容。 明茨伯格按照橫向協(xié)調(diào)方式由簡(jiǎn)單到復(fù)雜，提出三種橫向協(xié)調(diào)方式，即相互調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式和標(biāo)準(zhǔn)化方式，標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式包括工作過程標(biāo)準(zhǔn)化、工作成果標(biāo)準(zhǔn)化和工作技能標(biāo)準(zhǔn)化。盡可能使用簡(jiǎn)單的協(xié)調(diào)方式，且這些協(xié)調(diào)方式要綜合使用。 跨部門橫向協(xié)調(diào)不良的原因有組織結(jié)構(gòu)不合理、組織運(yùn)行不合理及人際關(guān)系不和諧，相應(yīng)地，跨部門橫向協(xié)調(diào)方式有結(jié)構(gòu)性方式、制度性方式和人際關(guān)系方式。這些協(xié)調(diào)方式應(yīng)結(jié)合起來使用，才能收到較好的結(jié)果

24、。 專業(yè)搭接制度是指為了保證涉及多個(gè)部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)的順利進(jìn)行，明確規(guī)定和劃分有關(guān)部門在該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中的職責(zé)與職權(quán)。針對(duì)同一業(yè)務(wù)活動(dòng)，有關(guān)部門所應(yīng)擁有的職權(quán)包括：決定權(quán)、建立權(quán)、協(xié)助權(quán)和協(xié)商權(quán)等。,一、單項(xiàng)選擇題,1、（ ）主要適用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜等特點(diǎn)的企業(yè)，如電子工業(yè)、塑料工業(yè)企業(yè)。( ) A 直線制結(jié)構(gòu) B 直線-職能制結(jié)構(gòu) C 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) D 矩陣制結(jié)構(gòu) 2、在設(shè)計(jì)企業(yè)各職能部門的責(zé)任制時(shí)，對(duì)各項(xiàng)專業(yè)管理業(yè)務(wù)的結(jié)合部及邊界處，要有意識(shí)地安排一些必要的重疊和交叉，以保證必要的協(xié)作與銜接，這種組織設(shè)計(jì)的方法叫（ ）。 A 外包制度 B 例會(huì)制度

25、C 標(biāo)準(zhǔn)化工作制度 D 專業(yè)搭接制度 3、結(jié)構(gòu)式橫向協(xié)調(diào)方式有（ ）。 A 現(xiàn)場(chǎng)辦公 B聯(lián)合辦公 C 跨部門直接溝通 D 例會(huì)制度 E建立永久性或臨時(shí)性的委員會(huì) 4、建立（ ）的特點(diǎn)是不增加新的職能科室，僅僅調(diào)整企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的分工和職能科室的隸屬關(guān)系。 A職能部 B事業(yè)部 C矩陣結(jié)構(gòu) D例會(huì)制度 5、當(dāng)兩個(gè)部門之間相互依賴性強(qiáng)，日常工作接觸多，又經(jīng)常發(fā)生矛盾時(shí)，就可以設(shè)置（ ）。 A聯(lián)絡(luò)員 B專職協(xié)調(diào)部門 C例會(huì)制度 D聯(lián)合辦公,二、多項(xiàng)選擇題,1、結(jié)構(gòu)式橫向協(xié)調(diào)方式有（ ）。 A 設(shè)置聯(lián)絡(luò)員 B聯(lián)合辦公 C 設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門 D 例會(huì)制度 E建立永久性或臨時(shí)性的委員會(huì) 2、明茨

26、伯格的協(xié)調(diào)方式有（ ）。 A 相互調(diào)整方式 B 例會(huì)方式 C直接監(jiān)督方式 D標(biāo)準(zhǔn)化方式 E 專業(yè)搭接方式 3、制度式協(xié)調(diào)方式有（ ） A設(shè)置聯(lián)絡(luò)員 B聯(lián)合辦公 C設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門D建立職能部 E工序服從 4、人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式包括（ ）。 A大辦公室制度 B職工聯(lián)誼組織 C車間運(yùn)營(yíng)組織 D設(shè)置聯(lián)絡(luò)員 E聯(lián)合辦公 5、專業(yè)搭接制度是把各部門參與某項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的責(zé)任，按其參與程度，具體劃分為（ ）。 A決定 B確認(rèn) C協(xié)助 D協(xié)商 E分解,三、判斷題,1、橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是保障組織運(yùn)行協(xié)調(diào)順暢的重要內(nèi)容。 （） 2、采用制度式方式進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)，沒有改變?cè)械慕M織結(jié)構(gòu)，只是調(diào)整、改善了動(dòng)態(tài)工作過程。 （）

27、 3、無邊界組織是一種打破組織內(nèi)外的邊界的更加靈活、更加高效、更能夠適應(yīng)快速變化環(huán)境的組織形式。（ ） 4、制度性方式不改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)，只是改變、完善組織運(yùn)行規(guī)則與形式來進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。（ ） 5、當(dāng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置存在缺陷時(shí)，只有采取結(jié)構(gòu)性方式來改變和調(diào)整現(xiàn)有結(jié)構(gòu)才能奏效。（ ）,四、簡(jiǎn)答題,1、簡(jiǎn)述明茨伯格的六種協(xié)調(diào)機(jī)制。 2、簡(jiǎn)述工序服從制度。 3、簡(jiǎn)述結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)方式的內(nèi)容。 4、簡(jiǎn)述專業(yè)搭接制度。 5、簡(jiǎn)述制度性協(xié)調(diào)方式的內(nèi)容。,五、論述題,1、論述橫向協(xié)調(diào)方式的類型及其運(yùn)用。 2、以你所在的大學(xué)為例，請(qǐng)畫出其組織結(jié)構(gòu)圖，試說明你怎樣確保各職位上的人員能夠協(xié)同工作？,復(fù)習(xí)思考題,1、橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的內(nèi)涵是什么？試舉例說明。 2、橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的方式有哪些？ 3、簡(jiǎn)述專業(yè)搭接制度。,