企業(yè)制度的重要性[001]

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精選資料企業(yè)制度的重要性企業(yè)制度的作用： 企業(yè)制度是維系企業(yè)作為獨立組織存在的 各種社會關系的總和。企業(yè)制度的只要作用有： 1、 企業(yè)制度是企業(yè)賴以生存的體制基礎。 2、 企業(yè)制度是企業(yè)及其構成機構的行為準則。 3、 企業(yè)制度是企業(yè)員工的行為準則。 4、 企業(yè)制度是對企業(yè)功能的規(guī)定、是企業(yè)的活力之源。 5、 企業(yè)制度是企業(yè)有序化運行的體制框架。 6、 企業(yè)制度是企業(yè)經(jīng)營活動的體制保證。企業(yè)構成和運行規(guī)范： 1、 企業(yè)的契約制度。是當事者之間的共同意愿，如公司章程等。2、 企業(yè)產(chǎn)權制度。規(guī)定產(chǎn)權所有者對企業(yè)的約束力以及產(chǎn)權的權責利，以規(guī)定企業(yè)的產(chǎn)權結構和產(chǎn)權變動，它構筑成企業(yè)運行的基礎平臺。 3、 企業(yè)的智力結構。主要界定出資人與經(jīng)營者的關系，也是界定貨幣資本和人力資本之間的關系，其核心是確定對人力資本的激勵和約束方式，保證企業(yè)的穩(wěn)定運行。4、 企業(yè)組織機構。也就是確定企業(yè)制度的實體形式。 5、 企業(yè)的管理制度。是企業(yè)運行機制的重要組成部分，這些制度往往非常具體，是企業(yè)日常經(jīng)營的重要保障。 6、 企業(yè)的人格化制度。企業(yè)的運行和執(zhí)行主體都是人。人格化制度是指人在企業(yè)中地位、相互關系的界定，包括企業(yè)家、管理者與企業(yè)的關系，人際關系制度化、人際關系目標化、人際關系契約化、人際關系人性化等等。企業(yè)制度要解決的問題：企業(yè)管理制度主要應解決管理模式選擇、管理軸心選擇、管理目標選擇、管理體制選擇、管理手段選擇等問題。一、企業(yè)管理模式的選擇：企業(yè)管理模式主要有：親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式、隨機化管理模式、制度化管理模式 1、 親情化管理模式：一般是家族企業(yè)所采用的，在我國法律體制和信用體制還不完善的情況下，親情化管理模式以其很強的內(nèi)聚力起到較好的管理作用，特別是創(chuàng)業(yè)初期，親情化管理模式是其他管理模式無法替代的。但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，親情化模式就應轉(zhuǎn)軌，否則家族內(nèi)部由于親情關系會產(chǎn)生很大的內(nèi)耗，而降低管理效率，甚至解體。 2、 友情化管理模式：與親情化管理模式類似，但友情化管理模式?jīng)]有家族的血緣紐帶，顯得更為松散，更易產(chǎn)生內(nèi)耗。 3、 溫情化管理模式：溫情化管理模式強調(diào)管理中的人情化，但人情味過于濃厚導致企業(yè)失控。企業(yè)在采取溫情化管理模式時應完善相應制度，以防止溫情泛濫導致企業(yè)失控。 4、 隨機化管理模式：隨機化管理模式是指隨意性的管理模式，一般有兩種，一種是民營企業(yè)的獨裁式管理；一種是受行政干預的國有企業(yè)管理模式。獨裁式管理由于管理者“拍腦袋決策”產(chǎn)生隨意性，而政府干預的國有企業(yè)由于政府干預而產(chǎn)生隨機性。隨機性管理模式是企業(yè)管理應該避免的，在企業(yè)管理中應用制度來避免隨機性，以避免因一時的決策錯誤而產(chǎn)生無法挽回的后果。 5、 制度化管理模式：制度化管理模式按照確定的規(guī)則來管理企業(yè)，這些規(guī)則是當事者都認可的，強調(diào)責權利的對稱。制度化管理模式是成熟企業(yè)應采取的管理模式，但在制度中不妨體現(xiàn)一點親情、友情和溫情，以促進企業(yè)文化的提升和良好企業(yè)氛圍的形成。 二、企業(yè)管理軸心的選擇： 企業(yè)管理的五種基本模式目標管理、過程管理、要素管理、知識管理和文化管理中，必須以某個管理方式為目標作為管理工作的軸心，企業(yè)管理的軸心有以下幾種類型： 1、 以生產(chǎn)要素管理為管理軸心。這種管理方式強調(diào)對生產(chǎn)要素的管理，這些生產(chǎn)要素包括人、財、物等，設立有人力資源管理、財務管理、設備及材料管理、技術管理等部門。 2、 以經(jīng)營流程管理為管理軸心。這種方式將整個經(jīng)營過程劃分為不同的環(huán)節(jié)，重視環(huán)節(jié)的管理和銜接。一般在經(jīng)營中以生產(chǎn)線的設置為基礎的企業(yè)，往往都把流程作為自己的管理軸心，設立材料采供部、生產(chǎn)車間管理部、在庫管理部等部門。 3、 以質(zhì)量管理為管理軸心。將跟蹤控制產(chǎn)品的質(zhì)量作為管理的軸心，從原材料進入車間就開始跟蹤產(chǎn)品的效用及質(zhì)量，通過質(zhì)量控制來實施對企業(yè)的管理。這種管理方式在新產(chǎn)品開發(fā)量占較大比重的企業(yè)，以及產(chǎn)品質(zhì)量直接涉及到人的生命安全的企業(yè)實行得比較多，例如醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，工藝藝術品生產(chǎn)企業(yè)等。 4、 以崗位管理為管理軸心。以崗位管理為軸心是將企業(yè)的管理內(nèi)容及管理對象主要體現(xiàn)在對崗位的設計上，對崗位的數(shù)量、職責、權力、利益、要求進行確定，然后按崗位擇人。人員就崗后必須適應崗位得要求，服從崗位的管理，按崗位的職權利來辦理，通過崗位設計將企業(yè)的工作設計、薪酬體系、績效考核組織成科學的管理體系，以達到良好的管理效果。 5、 以資源管理為管理軸心。企業(yè)資源是指企業(yè)創(chuàng)造利益的最主要要素，例如服務性企業(yè)的最主要資源就是客戶資源，其管理軸心就是客戶關系管理。以資源管理為管理軸心控制帶來企業(yè)利益的關鍵要素，能有效防止管理失控。具體的管理方式有：資源全控方式，將核心資源全部掌握在最高管理者手中；資源分解方式，將資源分解，使得各個分解部分只有合起來才能有效運作；資源高度集中方式，往往體現(xiàn)在財務管理上，通過財權的集中和監(jiān)控掌握企業(yè)的管理核心；資源監(jiān)控方式，對資源進行全方位的監(jiān)控，使資源總是由企業(yè)控制；資源壟斷方式，往往體現(xiàn)在對核心技術的壟斷上。 三、企業(yè)管理體制的選擇 企業(yè)管理體制的選擇是企業(yè)管理的最基本框架，包括有母公司與子公司型體制、事業(yè)部型體制、分公司體制、矩陣式體制等。其中母公司與子公司型體制中母公司是通過產(chǎn)權控制子公司，而分公司型體制中則是母公司直接參與公司管理。 四、企業(yè)管理目標的選擇 企業(yè)的管理制度往往是圍繞著企業(yè)的目標而制定的，管理制度應能體現(xiàn)企業(yè)的管理目標，對管理目標的選擇應處理好以下關系： 1、 利潤最大化目標和理性化目標的關系。利潤最大化是企業(yè)的基本目標，但必須與理性目標協(xié)調(diào)。理性目標包括生存目標、共贏目標、可持續(xù)發(fā)展目標等。 2、 企業(yè)的設計目標與市場認可目標的關系。企業(yè)的設計目標必須與市場認可目標協(xié)調(diào)。例如企業(yè)可以根據(jù)市場價格來進行成本控制和利潤控制，并在管理制度中將這種方法制度化。 3、 企業(yè)目標與非企業(yè)目標的關系。企業(yè)目標應依據(jù)出資人的意愿確定。非企業(yè)目標是指企業(yè)追求政績或虛榮目標。 4、 企業(yè)的規(guī)模目標與流動性目標的關系。企業(yè)規(guī)模目標常常是指固定資產(chǎn)的規(guī)模，或企業(yè)占有的市場份額。企業(yè)的流動性目標是指企業(yè)資產(chǎn)的流動性，企業(yè)資產(chǎn)的流動性越大則企業(yè)越充滿活力，其支付、償還能力也越強。 5、 企業(yè)的速度目標與穩(wěn)定目標的關系。跳躍式發(fā)展、快速發(fā)展越來越成為現(xiàn)代化企業(yè)的主要發(fā)展戰(zhàn)略，但因攤子鋪得太大太快也容易導致管理失控，這是必須處理好速度目標和穩(wěn)定目標的關系，可以用制度規(guī)定企業(yè)擴張時應具備的條件，防止管理失控。例如資金條件、后備管理人員條件、員工組織培訓條件等等。 五、企業(yè)管理的手段 1、 技術性手段。 2、 利益性手段。 3、 契約性手段。 4、 社會科學性手段。 六、企業(yè)管理組合的選擇，要注意六個方面。 1、 正常管理與危機管理的有效組合。 2、 工作性管理與非工作性管理的有效組合。 3、 調(diào)動積極性與有效控制的有效組合。 4、 有形資產(chǎn)管理與無形資產(chǎn)管理的有限組合。 5、 管理者與被管理者的有效組合。 6、管理模式的組合。企業(yè)制度：民營企業(yè)管理制度的重要性 全世界中小企業(yè)競爭中，只有少數(shù)私營企業(yè)在競爭中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關鍵問題。對私營企業(yè)實施企業(yè)管理制度創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構成私營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。 全世界每天都有成千上萬的私營企業(yè)在生生滅滅，只有少數(shù)私營企業(yè)在競爭中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關鍵問題。對私營企業(yè)實施企業(yè)管理制度創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構成私營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。 一、企業(yè)管理制度-我國私營企業(yè)治理模式的現(xiàn)實分析 企業(yè)管理制度對于我國大多數(shù)私營企業(yè)而言，其治理采用的是一種典型的家族治理模式。在這種治理模式下，企業(yè)的所有權主要掌握在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經(jīng)營管理權由家族成員把持，企業(yè)決策程序按家族程序進行。家族治理模式的特點在于企業(yè)所有權和經(jīng)營管理權主要由家族成員控制；企業(yè)決策家長化；經(jīng)營者激勵約束雙重化；來自銀行等金融機構的監(jiān)督較弱等。 私營企業(yè)采用家族治理模式，在企業(yè)發(fā)展的初期，有利于增強企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的穩(wěn)定性，加快企業(yè)的決策速度，因而是有效率的，對企業(yè)的成長具有一定的作用。但是一旦企業(yè)規(guī)模擴大，產(chǎn)業(yè)資本日益社會化，家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺，而且這些缺陷逐漸成為阻礙私營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個方面： 第一，企業(yè)管理制度-家族股東“一股獨大”，損害了廣大小股東的利益。 在私營企業(yè)中，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或其家族作為大股東“一股獨大”，控制著企業(yè)的所有權和主要經(jīng)營管理權，并主導企業(yè)的經(jīng)營管理活動；家族外的小股東由于人數(shù)眾多，人員分散，所持股份少，一般很難介入企業(yè)的經(jīng)營管理活動。在這種情況下，企業(yè)在發(fā)展過程中所進行的重大決策和重要經(jīng)營活動，就由掌握企業(yè)控制權的家族成員圍繞著家族的利益展開，而很少圍繞包括小股東在內(nèi)的所有股東的利益展開。另外，在小股東不能對企業(yè)的經(jīng)營管理活動實施必要的監(jiān)督的情況下，家族控股大股東或其經(jīng)營者的道德風險，嚴重地損害了廣大小股東的利益，小股東的利益無法得到保護。 第二，企業(yè)管理制度-個人財產(chǎn)所有權與企業(yè)法人所有權不分。 在我國私營企業(yè)中，企業(yè)法人所有權深受家族個人所有權的干擾和控制。對于私營有限責任企業(yè)而言，企業(yè)組織只是一種形式，私營企業(yè)并沒有按規(guī)范的法人企業(yè)來運作，沒有健全的企業(yè)法人制度來保證企業(yè)以獨立的法人資格存在。私營企業(yè)個人財產(chǎn)所有權，在企業(yè)的經(jīng)營和繼承問題上，對企業(yè)法人所有權進行大量的干預和控制。 第三，企業(yè)管理制度-企業(yè)主“家長制”作風嚴重，高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。 在我國私營企業(yè)中，這種“家長制”決策機制固化了私營企業(yè)主的“心智模式”，使他們變得更加專制和跋扈。這會不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識經(jīng)濟和信息時代的到來，企業(yè)的成長更多地依賴于知識和人力資本，依賴于人力資本在企業(yè)經(jīng)營過程中的積極參與和決策。市場里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約，而排斥人力資本民主參與決策的私營企業(yè)主的“家長制”作風，必將越來越阻礙私營企業(yè)的發(fā)展。 第四，企業(yè)管理制度-注重從“內(nèi)部”選拔經(jīng)營管理人員，排斥“外部”人才。 在我國家族式經(jīng)營色彩濃厚的私營企業(yè)中，員工往往被分為“自己人”和“外人”兩個部分。企業(yè)主在比較重要的位置上安排的都是“自己人”，除極少數(shù)情況外，“外人”是很難得到這些位置的。這主要源于企業(yè)主個人及其家族對“外人”缺乏信任感，認為自己人忠誠可靠。這種“任人唯親”的用人模式，容易引發(fā)私營企業(yè)對人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一穩(wěn)定的供給之間的矛盾，其突出表現(xiàn)為：人力資本輸出渠道狹窄，使得私營企業(yè)僅靠原來的家族成員已難以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導致思路狹隘；加上家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間也容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以融入團隊，缺乏對企業(yè)的認同感。 第五，企業(yè)管理制度-對外融資難度增加。 銀行在貸款條件上，對私營企業(yè)往往設置較高的“門檻”，企業(yè)很難從它們那里獲得源源不斷的貸款。因為，當獲得一些外部資金如銀行貸款時，私營企業(yè)的經(jīng)營行為、經(jīng)營策略就有可能改變。貸款投資于風險大、收益高的項目，如果贏利了，可以歸還銀行本息，自己也有較大的利潤；如果虧損了，那么大部分風險將由銀行承擔。由于我國的法律執(zhí)行效率很低，銀行勝訴，而法院難以執(zhí)行。在這種情況下，銀行等金融機構是很難有勇氣和魄力向私營企業(yè)發(fā)放貸款的。于是就會出現(xiàn)好企業(yè)家和好項目卻無法從銀行獲得貸款的現(xiàn)象。 二、我國私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新的目標和思路 家族治理模式所具有的缺陷日益成為阻礙私營企業(yè)發(fā)展的因素。為解決上述問題，需要對私營企業(yè)進行治理制度創(chuàng)新。有人認為，私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新就是私營企業(yè)的股份化，就是私營企業(yè)上市，實際上這是對私營企業(yè)管理制度thldl.org.cn創(chuàng)新問題的一種誤解，只追求形式上的股份化并不能解決家族控股大股東或其經(jīng)營者侵犯小股東利益的道德風險問題，不能解決企業(yè)主的“家長制”作風問題，也不能有效解決私營企業(yè)排斥“外部”人才等問題。所以，對私營企業(yè)應該進行真正意義上的企業(yè)管理制度創(chuàng)新。以企業(yè)獨立人格理論為基礎的私營企業(yè)管理制度本質(zhì)上是一種契約制度，它通過一定的治理手段，合理配置剩余索取權和控制權，以形成科學的自我約束機制和相互制衡機制，目的是協(xié)調(diào)主要利益相關者之間的利益和權利關系，促使他們長期合作，以保證企業(yè)的決策效率。私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新的目標是建立股東、債權人、經(jīng)營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結構，其主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機制的創(chuàng)新兩個方面。1.企業(yè)管理制度-治理主體的創(chuàng)新。 誰參與治理，是出資者還是利益相關者？這是私營企業(yè)治理主體的問題。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理理論認為，治理源于兩權分離，這實際上就是對私營企業(yè)治理主體應按股東主權的邏輯認定，其表現(xiàn)為資本雇傭勞動條件下的單邊治理結構。在這一結構中，私營企業(yè)的治理主體是雇主或股東?；谄髽I(yè)獨立人格的治理理論，強調(diào)私營企業(yè)的法人性和建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結構。因此，私營企業(yè)的治理主體就是主要利益相關者，即資本所有者，包括：股東、債權人、經(jīng)營者和一般雇員。這是因為，一方面，企業(yè)生存和發(fā)展的前提是企業(yè)的法人財產(chǎn)，而不僅僅是股東投入的資產(chǎn)。企業(yè)法人財產(chǎn)包括實物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)主要由股東的直接投資和債權人的債權形成。如果股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取剩余索取權和控制權，那么債權人也可以憑借其債權參與治理。同時，債權人的債權若無抵押，一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn)，其損失也不可低估。故債權人應當成為私營企業(yè)的治理主體。另一方面，經(jīng)營者和一般員工等人力資本所有者在企業(yè)中傾注了大量的心血，一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉，不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失，甚至會危及自己及其家人的生存。同時，當代私營企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于經(jīng)營者和員工的人力資本。隨著競爭日趨激烈，企業(yè)要鞏固自己的競爭優(yōu)勢，必須有充足的創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力只能來自于這些人力資本所有者企業(yè)經(jīng)營者和員工。 由此可見，私營企業(yè)治理權應歸股東、債權人、經(jīng)營者和員工共同擁有，他們通過企業(yè)所有權的分配來相互制衡，通過治理權的分享來引進資金和留住人才，以建立股東、債權人、經(jīng)營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結構。 2.企業(yè)管理制度-治理機制的創(chuàng)新。 如何合理分配企業(yè)所有權或治理權，企業(yè)所有權或治理權如何行使？這是私營企業(yè)治理機制的問題。為建立高效能的治理機制，私營企業(yè)要注意和做好以下幾個方面的工作： (1)企業(yè)管理制度-在保證股東利益的基礎上，堅持資本所有者利益最大化將是私營企業(yè)治理的根本宗旨。 如上所述，傳統(tǒng)意義上的治理理論強調(diào)股東利益最大化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標，而企業(yè)獨立人格的治理理論，堅持在保證股東利益基礎上實現(xiàn)資本所有者利益最大化的治理原則。它堅持利益相關者理論，強調(diào)資本所有者是主要利益相關者，只有資本所有者才能夠擁有企業(yè)所有權，才能成為治理主體，才能擁有治理權。無論作為物質(zhì)資本所有者的股東和債權人，還是作為人力資本所有者的經(jīng)營者和員工，他們都對私營企業(yè)做了專用性投資，因而都應該擁有企業(yè)的所有權，成為治理的主體。他們與私營企業(yè)的生存和發(fā)展高度相關，他們的利益最大化理所當然地成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所追求的目標。不過，堅持資本所有者利益最大化，首先還是要保證股東的利益，股東利益最大化是實現(xiàn)資本所有者利益最大化的有效前提。在資本所有者中間，有兩類主體屬于弱勢群體，尤其需要關注和保護，這就是廣大小股東和一般員工。由于大多數(shù)私營企業(yè)所有權和經(jīng)營權的合一，再加上家族控股的“一股獨大”，小股東權益受到損害是可想而知的，廣大小股東的利益無法得到有效保護。另外，普通員工的合法權益在私營企業(yè)中受到侵害的事情也很多。這方面的文章不少，筆者在此不做過多論述。 (2)企業(yè)管理制度-治理形式多樣化。 現(xiàn)在論述私營企業(yè)或私營企業(yè)制度創(chuàng)新的文章很多，但是它們大都把完全的社會化，看作成實現(xiàn)私營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的唯一必然趨勢。完全社會化，實際上就是放棄家族所有或控股，把私營企業(yè)變?yōu)橥暾纳鐣髽I(yè)，在此意義上構建現(xiàn)代化的企業(yè)治理結構，這種治理結構可能是私營的，也可能是公有的，那要看控股主體是誰，誰是第一大股東。我們認為，完全社會化在理論上成立，在實踐上也不乏其例，不過它并不是私營企業(yè)發(fā)展的惟一趨勢。因為完全社會化是在私營企業(yè)遇到資金“瓶頸”和融資渠道不暢等問題下的無奈選擇，因為市場上的“經(jīng)濟人”是不會隨便把視作為自己或其家族的財產(chǎn)社會化的，只要解決了私營企業(yè)的資金來源問題，非社會化將是私營企業(yè)治理形式的首要選擇。也就是說，除了完全社會化，兩權合一和在保持家族控股條件下的兩權分離，也是私營企業(yè)的二種治理形式。現(xiàn)代企業(yè)理論強調(diào)兩權分離，主要是基于所有者不具備現(xiàn)代經(jīng)營管理知識和經(jīng)驗，不能科學地進行勞動分工并借助于成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場。事實上，從剩余索取權和剩余控制權的對應角度而言，兩權合一可能是更好的一種治理形式，關鍵是要建立科學規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構。只要出資者有能力管好企業(yè)，經(jīng)營權保留在股東手里完全是可行的，至少經(jīng)營者的道德風險問題會被遏制。對于私營企業(yè)的上述三種治理形式，如果需要排序的話，我們認為，在條件允許的情況下，兩權合一應是首選，其次是在保證企業(yè)主或其家族控股條件下的兩權分離，最后才是完全社會化。這可能也是最符合大多數(shù)私營企業(yè)主利益的。不過，一般意義上講，完全社會化和在保持家族控股的條件下實施兩權分離，是私營企業(yè)治理發(fā)展進程中的兩種趨勢。 (3)企業(yè)管理制度-科學劃分三會權責，實施民主化的管理方式。 私營企業(yè)的家族治理模式表現(xiàn)出的“家長制”作風，已經(jīng)使得企業(yè)內(nèi)部的董事會、監(jiān)事會形同虛設，企業(yè)事務無論大小，皆以企業(yè)主“家長”為準，這與現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構的要求是不相符的。為此，私營企業(yè)要科學地劃分董事會、經(jīng)理班子、監(jiān)事會的權責：董事會負責決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、方針、長期經(jīng)營計劃及人事安排等重大事項；企業(yè)經(jīng)營班子負責經(jīng)營管理工作；企業(yè)監(jiān)事會要通過有關制度建設等措施，對企業(yè)董事會與經(jīng)營者行為，企業(yè)財務與投資等有關決策行為進行監(jiān)督。同時，私營企業(yè)在經(jīng)營過程中，要實施民主化的管理方式，不斷吸收人力資本的參與和決策。這要求企業(yè)主建立與員工的協(xié)商對話制度。 (4)企業(yè)管理制度-廢除“任人唯親”的用人模式，建立科學合理地人員安排機制。 隨著私營企業(yè)的不斷擴大和發(fā)展，企業(yè)主必須放棄“內(nèi)外有別”的用人機制。在保證家族控制的前提下，要對家族內(nèi)成員和非家族成員一視同仁，要根據(jù)員工的能力和才干科學合理的安排崗位。尤其在人才認知與人才結構上，要保證職業(yè)經(jīng)理人與技術創(chuàng)新者及其他員工的合理配置，使人力資本的整體效益最大化6。 (5)企業(yè)管理制度-統(tǒng)一信息披露制度。 統(tǒng)一的信息披露制度是提高企業(yè)透明度，實現(xiàn)公平目標的重要手段，也是投資者完整把握企業(yè)真實狀況的前提條件。信息披露包括內(nèi)部信息披露和外部信息披露，兩者披露的程度有所不同。企業(yè)信息應當向董事會充分披露，但不是所有的信息都可以向外部披露，對社會披露的信息要有統(tǒng)一的標準。 相關閱讀： 企業(yè)管理制度的建立及運用 我國鞋業(yè)打造中國式的企業(yè)管理制度 詳談企業(yè)管理制度 如何利用先進手段實現(xiàn)企業(yè)管理制度目標 企業(yè)管理制度與文化理念行為作用機理應用 THANKS 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