【畢業(yè)論文 畢業(yè)設(shè)計(jì)】JIT的采購(gòu)管理

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1、目 錄 第一章 緒論 1.1 研究背景 1.2 研究目的和意義 1.3 研究?jī)?nèi)容 1.4 研究思路 第二章 理論綜述 2.1 采購(gòu)活動(dòng)以及采購(gòu)管理 采購(gòu)的根本原理 采購(gòu)活動(dòng)的功能 采購(gòu)活動(dòng)的作用 ? 采購(gòu)管理的職能和關(guān)鍵 2.2 JIT采購(gòu) JIT的根本思想及原理 JIT采購(gòu)的條件 JIT采購(gòu)的方法 JIT采購(gòu)的原那么 JIT采購(gòu)的特點(diǎn) 第三章 譽(yù)通電氣的采購(gòu)現(xiàn)狀及存在問(wèn)題 3.1 譽(yù)通電氣介紹 3.

2、2 譽(yù)通電氣采購(gòu)現(xiàn)狀 3.3 譽(yù)通電氣采購(gòu)存在的問(wèn)題 供給商管理混亂 高庫(kù)存且采購(gòu)費(fèi)用過(guò)高 平安庫(kù)存設(shè)置方法不合理 臨時(shí)性采購(gòu)不及時(shí) 信息系統(tǒng)管理和使用不合理 第四章 譽(yù)通電氣應(yīng)用JIT采購(gòu)思想的方案設(shè)計(jì) 4.1 加強(qiáng)供給商管理 建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 建立良好的供給商管理體系 4.2降低庫(kù)存量和采購(gòu)費(fèi)用 降低庫(kù)存量 降低采購(gòu)費(fèi)用 4.3 平安庫(kù)存的合理設(shè)置 4.4 優(yōu)化臨時(shí)采購(gòu) 4.5 建立共贏開(kāi)展關(guān)系 參考文獻(xiàn)

3、 第一章 緒論 1.1 研究背景 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益臨近，整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)出明顯的國(guó)際一體化。與此同時(shí)，用戶需求愈加突出個(gè)性化，因此產(chǎn)品的不確定性也在不斷的增加。此外由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷開(kāi)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場(chǎng)形成及技術(shù)變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨劇烈。高新技術(shù)的迅猛開(kāi)展和需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈程度。企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低本錢和改良效勞的壓力。這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，導(dǎo)致了企業(yè)日益關(guān)注自己的核心專長(zhǎng)，并逐漸將非核心業(yè)務(wù)外包給供給商。通過(guò)外購(gòu)，企業(yè)可以把精力集中在自身

4、的核心專長(zhǎng)上，這樣勢(shì)必導(dǎo)致采購(gòu)范圍的日益擴(kuò)大。在大多數(shù)制造企業(yè)中，采購(gòu)的本錢占有很高的份額，原材料和外購(gòu)件的采購(gòu)本錢大約占產(chǎn)品本錢的40%-60%，采購(gòu)本錢的上下會(huì)直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這些客觀形式要求企業(yè)必須關(guān)注和完善采購(gòu)管理體制，以便提高采購(gòu)管理效率和效益。 伴隨著世界科技水平的深化開(kāi)展，不斷用機(jī)械代替人員作業(yè)，穩(wěn)壓器作為設(shè)備電路唯一保護(hù)者也越來(lái)越成為世界關(guān)注與競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。電氣業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與開(kāi)展，既給電氣加工行業(yè)提供了無(wú)限商機(jī)，同時(shí)也提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。作為專業(yè)從事穩(wěn)壓器機(jī)械制造的上海譽(yù)通電氣〔以下簡(jiǎn)稱：譽(yù)通電氣〕迎來(lái)了進(jìn)一步開(kāi)展的大好時(shí)機(jī)，尤其是國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求

5、日趨強(qiáng)勁，同時(shí)，公司面對(duì)的環(huán)境條件和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)也發(fā)生了較大的變化，特別是顧客的需求更加個(gè)性化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)范圍擴(kuò)大，不確定因素增多。面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，現(xiàn)實(shí)和開(kāi)展，蘭石公司重新審視內(nèi)外部環(huán)境,確定戰(zhàn)略定位和開(kāi)展方向,進(jìn)而制定和實(shí)施新的戰(zhàn)略規(guī)劃。為引導(dǎo)公司持續(xù)健康開(kāi)展,公司提出了把譽(yù)通電氣建設(shè)成為一個(gè)世界級(jí)的穩(wěn)壓器設(shè)備供給商的戰(zhàn)略目標(biāo)。 1.2 研究目的和意義 隨著我國(guó)參加WTO國(guó)際組織，中國(guó)將進(jìn)入一個(gè)更加開(kāi)放的時(shí)代，中國(guó)企業(yè)也將面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。同時(shí)，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)需求單一化向多樣化開(kāi)展的新階段。隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，企業(yè)的利潤(rùn)空間不斷的縮小，挖掘第三利潤(rùn)源已經(jīng)勢(shì)在必行

6、。 從全世界范圍看，對(duì)于一個(gè)典型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一般采購(gòu)本錢〔包括原材料、零部件〕，要占銷售額的 60％，工資和福利占 20％，管理費(fèi)用占15％。而在中國(guó)的企業(yè)中，各種物資的采購(gòu)本錢占到企業(yè)銷售額的 70％。顯然采購(gòu)本錢是企業(yè)中的核心局部，采購(gòu)管理是企業(yè)管理中最有價(jià)值的局部。國(guó)際采購(gòu)專家阿爾伯特丁·蓋瑟爾在?采購(gòu)與利潤(rùn)?一書(shū)中，這樣寫(xiě)道：“采購(gòu)者應(yīng)對(duì)生產(chǎn)總本錢的一半負(fù)責(zé)。〞美國(guó)通用電氣公司前 CEO 韋爾奇那么有更精辟的論述：“采購(gòu)和銷售是公司惟一能‘掙錢’的部門，其它任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用。〞這些論斷充分證明了現(xiàn)代采購(gòu)活動(dòng)已經(jīng)被賦予了降低本錢，賺取利潤(rùn)等重要目的。采購(gòu)環(huán)節(jié)的本錢降低了，銷

7、售環(huán)節(jié)利潤(rùn)就會(huì)上升。因此，企業(yè)想努力就降低本錢應(yīng)從控制生產(chǎn)過(guò)程費(fèi)用進(jìn)一步前伸至采購(gòu)領(lǐng)域，從經(jīng)營(yíng)循環(huán)的源頭入手，實(shí)現(xiàn)低本錢戰(zhàn)略。為企業(yè)的產(chǎn)品和效勞提供更為廣闊的定價(jià)空間，謀取價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)在控制本錢時(shí)是將大量的時(shí)間和精力放到不到總本錢 40％的企業(yè)管理費(fèi)用及工資福利上，而忽略了其主體局部采購(gòu)本錢，往往是事半功倍、收效甚微。特別是大型機(jī)械制造型企業(yè)，采購(gòu)的本錢占有很高的份額，原材料和外購(gòu)件的采購(gòu)本錢大約占產(chǎn)品本錢的70%-80%，采購(gòu)本錢的上下會(huì)直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 譽(yù)通電氣是一家按訂單生產(chǎn)的公司〔單一小批量打庫(kù)存〕，其產(chǎn)品種類較多，零部件復(fù)雜，各種

8、物料配送時(shí)間要求緊。在這種情況下，企業(yè)采購(gòu)管理水平對(duì)企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)、配送等環(huán)節(jié)都有直接的影響，也間接影響到了企業(yè)生產(chǎn)的正常運(yùn)行。顯然，傳統(tǒng)采購(gòu)方法已經(jīng)不再適用，本課題將以譽(yù)通電氣的實(shí)際生產(chǎn)情況為根底，聯(lián)系相關(guān)理論知識(shí)，設(shè)計(jì)一套符合實(shí)際情況的采購(gòu)方案通過(guò)提高采購(gòu)效率，降低采購(gòu)本錢，從而到達(dá)提供各種物料的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，提高企業(yè)內(nèi)部物流的順暢化和高效化等手段來(lái)支持譽(yù)通電氣的生產(chǎn)。同時(shí)通過(guò)一系列的采購(gòu)改良可以大大緩解公司原材料庫(kù)存積壓過(guò)高和流動(dòng)資金被占用等問(wèn)題，同時(shí)經(jīng)過(guò)對(duì)這些問(wèn)題的改良可以降低產(chǎn)品的本錢、提高蘭石公司的利潤(rùn)，并最終提高譽(yù)通電氣在穩(wěn)壓器制造行業(yè)的地位和競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)譽(yù)通電氣的戰(zhàn)略目標(biāo)。 1

9、.3 研究?jī)?nèi)容 本課題根據(jù)譽(yù)通電氣采購(gòu)管理的實(shí)際運(yùn)作現(xiàn)狀，借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)采購(gòu)管理的經(jīng)驗(yàn)，綜合運(yùn)用JIT的采購(gòu)管理理論和供給鏈管理理論，對(duì)如何在企業(yè)推行JIT采購(gòu)管理進(jìn)行研究。本文主要根據(jù)JIT采購(gòu)的要求，從而對(duì)譽(yù)通電氣的采購(gòu)管理現(xiàn)狀進(jìn)行研究。本文所涉及的JIT采購(gòu)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：〔１〕采購(gòu)提前期確實(shí)定；〔２〕降低庫(kù)存量和采購(gòu)費(fèi)用；〔３〕平安庫(kù)存的設(shè)置；〔４〕臨時(shí)性采購(gòu)程序的優(yōu)化；〔５〕供給商選擇和管理；〔６〕加強(qiáng)與供給商信息交流和共享 1.4 研究思路 收集理論知識(shí)

10、 進(jìn)入譽(yù)通電氣實(shí)地調(diào)研 企業(yè)根本情況 采購(gòu)現(xiàn)狀分析 存在問(wèn)題分析 結(jié)合JIT采購(gòu)等相關(guān)理論提出采購(gòu)方案 合理確定采購(gòu)提前期 采用小批量模式 平安庫(kù)存 合理的設(shè)置 優(yōu)化臨時(shí)性采購(gòu) 建立聯(lián)合庫(kù)存管理關(guān)系 加強(qiáng)與供給商信息交流 建立共贏開(kāi)展關(guān)系 符合譽(yù)通電氣生產(chǎn)的采購(gòu)方案 圖1.1研究思路框架 第二章 理論綜述 2.1采購(gòu)活動(dòng)以及采購(gòu)管理 采購(gòu)的根本原理 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，存在著一項(xiàng)非常重要的組織功能——采購(gòu)。采購(gòu)就是指通過(guò)

11、交換獲得物料和效勞的購(gòu)置行為。任何企業(yè)都必須購(gòu)進(jìn)原材料或效勞，然后再把它們轉(zhuǎn)化成新的產(chǎn)品或效勞提供給消費(fèi)者。采購(gòu)經(jīng)過(guò)專職采購(gòu)部門和人員的努力工作，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)取得適宜的資源。為了保證對(duì)生產(chǎn)或?qū)︿N售的資源供給，使生產(chǎn)線上有投入，企業(yè)大局部的物資采購(gòu)是一個(gè)周而復(fù)始的過(guò)程。 從企業(yè)獲得生產(chǎn)資源角度看，采購(gòu)可以分為狹義和廣義采購(gòu)。狹義的采購(gòu)限于購(gòu)置形式，買方支付貨幣以換取自己所需的物品，是一種交易行為。廣義采購(gòu)指不管以何種形式只要是獲取生產(chǎn)資源都屬于采購(gòu)行為，例如：租借、非常時(shí)期的征用、物物交換等。通常的采購(gòu)都是指狹義的采購(gòu)。 采購(gòu)活動(dòng)的功能 采購(gòu)活動(dòng)從方式上看是以滿足內(nèi)外部用戶需要為目

12、標(biāo)的一種行為；從時(shí)間上看是尋找和購(gòu)置所需要的對(duì)象，并將其轉(zhuǎn)移到用戶手中的一個(gè)過(guò)程。采購(gòu)活動(dòng)的最根本功能是根據(jù)企業(yè)需要尋找能提供最好的產(chǎn)品和效勞的供給商，以最低本錢和簡(jiǎn)便的方式得到物資和效勞，并能保證及時(shí)供給。這一定義包含以下三個(gè)概念。 〔1〕取得。物資可以從企業(yè)內(nèi)、外兩種渠道獲得。產(chǎn)品的原材料和效勞，既可以來(lái)自獨(dú)立的外部供給商，也可以來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的其他部門。關(guān)鍵問(wèn)題是：企業(yè)要在自行生產(chǎn)、采購(gòu)或租賃中決策，取哪一種方式適宜。所以采購(gòu)部門不僅僅到開(kāi)始采購(gòu)時(shí)才介入，應(yīng)該參與前期的決策。 〔2〕需要。采購(gòu)部門不僅要簡(jiǎn)單處理企業(yè)內(nèi)部提出的采購(gòu)請(qǐng)求，而要判斷何種請(qǐng)購(gòu)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需，還需要參與決定所采購(gòu)

13、物品的數(shù)量、來(lái)源、采購(gòu)時(shí)間及其詳細(xì)規(guī)格。 〔3〕最優(yōu)從本錢。采購(gòu)考慮的不僅僅是報(bào)價(jià)最低，還需要考慮采購(gòu)的后續(xù)本錢。采購(gòu)要追求包括質(zhì)量和配套效勞在內(nèi)的總本錢最低。 采購(gòu)活動(dòng)的作用 隨著人們對(duì)企業(yè)管理的深入認(rèn)識(shí)，人們對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的重要作用有越來(lái)越深的了解，從最初的物資保障功能，逐步認(rèn)識(shí)到對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)保證產(chǎn)品質(zhì)量都具有舉足輕重的影響。采購(gòu)活動(dòng)的作用主要有以下三個(gè)： 〔1〕物資供給的保障作用：企業(yè)作為一個(gè)存在于社會(huì)經(jīng)濟(jì)大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，必然與外部環(huán)境有著大量的物資、能量、信息的交換，在交換中會(huì)的利潤(rùn)。交換發(fā)生在兩個(gè)環(huán)節(jié)，輸入端以采購(gòu)形式與外部交換，輸出端以銷售形式與外部交換，沒(méi)

14、有輸入就沒(méi)有輸出，所以采購(gòu)的第一作用是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常進(jìn)行。 〔2〕采購(gòu)的贏利作用：雖然利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)只有在銷售以后才能核算出來(lái)，但利潤(rùn)卻是實(shí)實(shí)在在的在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的。在采購(gòu)過(guò)程中采購(gòu)員可以通過(guò)各種方法降低采購(gòu)本錢，從而這些節(jié)省下的錢就是采購(gòu)的贏利。 〔3〕采購(gòu)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保證作用：影響產(chǎn)品質(zhì)量的原因有很多，普及全過(guò)程，所以就有了全面質(zhì)量管理。其中采購(gòu)環(huán)節(jié)變得越來(lái)越重要，尤其是采購(gòu)本錢比例占到總本錢的絕大局部，采購(gòu)物資的質(zhì)量保證成為質(zhì)量管理部門的重點(diǎn)管理對(duì)象。最初的質(zhì)量控制主要靠入庫(kù)時(shí)的檢驗(yàn)，后來(lái)把質(zhì)量管理延伸到供給商的生產(chǎn)過(guò)程，建立起一整套有效的供給商質(zhì)量控制方法。此外，通過(guò)采購(gòu)

15、從供給商處獲得新材料、新技術(shù)、新產(chǎn)品信息也越來(lái)越重要，這能有力地支持企業(yè)產(chǎn)品改良，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等工作，采購(gòu)活動(dòng)的作用正在不斷擴(kuò)大。 采購(gòu)管理的職能和關(guān)鍵 采購(gòu)活動(dòng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必不可少的組成局部，是十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，需要?jiǎng)佑靡欢ǖ娜肆Y源和企業(yè)大局部的資金，因此要對(duì)其實(shí)行科學(xué)管理。從管理職能看，采購(gòu)管理也具有組織、方案、控制等根本職能。組織職能包括企業(yè)采購(gòu)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、人員配備、業(yè)務(wù)流程等；方案包括采購(gòu)的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、資金方案等；控制包括供給進(jìn)度、庫(kù)存量、質(zhì)量、本錢等。從管理過(guò)程看，為了做好采購(gòu)工作，需要事前做好大量的準(zhǔn)備工作，如目標(biāo)設(shè)定，供給商選擇，制定采購(gòu)方案，確定采購(gòu)

16、時(shí)間與數(shù)量；采購(gòu)過(guò)程中的操作策略和方式方法，包括談判技巧，交貨方式，付款策略等；以及事后的考核與檢查，采購(gòu)人員的行為標(biāo)準(zhǔn)，供給商的信用與效勞質(zhì)量等。采購(gòu)管理的重點(diǎn)主要有： 〔1〕供給源管理。供給源管理包括開(kāi)展新的、可靠的供給商。對(duì)于制造高科技產(chǎn)品或提供定制產(chǎn)品的企業(yè)，由于產(chǎn)品變化大而快，采購(gòu)部門必須找到適宜的供給商，促進(jìn)他們?cè)诩夹g(shù)研發(fā)和生產(chǎn)能力等方面與企業(yè)協(xié)調(diào)一致。 〔2〕供給管理。長(zhǎng)期可靠的供給對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是很重要的，供給管理應(yīng)該注重長(zhǎng)期的高價(jià)值或重要的采購(gòu)；采購(gòu)的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購(gòu)本錢的上下會(huì)直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定

17、價(jià)情況和整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終獲利情況。 〔3〕物料管理。采購(gòu)與各種倉(cāng)儲(chǔ)和存貨活動(dòng)相結(jié)合可以構(gòu)成物料管理系統(tǒng)。物料管理的目的是通過(guò)企業(yè)中物料的獲取、移動(dòng)和存儲(chǔ)的整合來(lái)到達(dá)高效率。當(dāng)生產(chǎn)過(guò)程中的物流本錢相當(dāng)高時(shí)，注重物料管理就變得非常重要。 2.2JIT采購(gòu) JIT采購(gòu)的條件 〔1〕與供給商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 企業(yè)在利用利益準(zhǔn)那么的同時(shí)，必須與供給商家保持長(zhǎng)期而穩(wěn)定的全面合作關(guān)系，形成一種 “命運(yùn)共同體〞，所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都以互利、互惠、互補(bǔ)、共同開(kāi)展為準(zhǔn)那么，努力創(chuàng)造一種除了經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)以外的和諧氣氛。 (2) JIT采購(gòu)下的供給商關(guān)系管理 當(dāng)今社會(huì)，現(xiàn)代企業(yè)都存在著不同程度的協(xié)

18、作配套關(guān)系，供給商是企業(yè)環(huán)境的一個(gè)方面，沒(méi)有供給商的快速反響和跟進(jìn)，單靠一個(gè)企業(yè)的資源，要適應(yīng)市場(chǎng)快速反響的需求是根本不可能的。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，供給商的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、協(xié)作件的質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、售后效勞都直接影響著企業(yè)的產(chǎn)品，加強(qiáng)對(duì)供給商的管理，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)長(zhǎng)期的重要內(nèi)容。同時(shí)，處理好與供給商的關(guān)系，有利于供給商及時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題，為企業(yè)提供良好的效勞，跟上或超越企業(yè)的開(kāi)展步伐。因此，企業(yè)處理好與供給商的關(guān)系相當(dāng)重要。 　　在JIT采購(gòu)方式下供給商的選擇，企業(yè)側(cè)重于與供給商建立一種長(zhǎng)期的、互利互惠的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，所以在選擇供給商時(shí)，主要考慮以下幾點(diǎn)： ①質(zhì)量：指我們要考慮供給

19、商企業(yè)全面質(zhì)量的管理情況，質(zhì)量體系認(rèn)證情況，樣品鑒定情況，質(zhì)量的可靠性以及對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的處理； ②產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：指需考慮供給商現(xiàn)有的制造設(shè)備和能力，研發(fā)的能力和速度，提供產(chǎn)品設(shè)計(jì)的能力，對(duì)新技術(shù)的應(yīng)變能力； ③本錢：指供給商提供價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)價(jià)格變化的應(yīng)變能力和降低本錢的能力； ④交貨：指需要考慮供給商保證交貨期的能力，擴(kuò)大交貨的能力，對(duì)變化的應(yīng)變力； ⑤效勞：指效勞的穩(wěn)定性，效勞的改善能力以及交流和反響的能力； ⑥還需考慮供給商的生產(chǎn)規(guī)模和地理位置。 從目前來(lái)看，企業(yè)可以考慮對(duì)以上 6個(gè)方面較好的供給商加大其配套份額，增大了其訂貨量，從而使其生產(chǎn)規(guī)模更經(jīng)濟(jì)，也可使其更依賴于企業(yè)，從而

20、促進(jìn)他們不斷提高自身管理和技術(shù)水平。 企業(yè)在利用利益準(zhǔn)那么的同時(shí)，力求與供給商家保持長(zhǎng)期而穩(wěn)定的全面工作關(guān)系，形成一種“命運(yùn)共同體〞，所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都以互利、互惠、互補(bǔ)、共同開(kāi)展為準(zhǔn)那么，努力創(chuàng)造一種除了經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)以外的和諧氣氛，以此作為相互信任與共同開(kāi)展的紐帶。企業(yè)為了供給商的開(kāi)展，同時(shí)也是為了自己本身的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展，不僅在技術(shù)上而且在管理上給供給商以強(qiáng)有力的支持。供給商在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初期便參加到企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)中，并發(fā)揮自身某些方面獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)產(chǎn)品的合理化設(shè)計(jì)，以此來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量，縮短開(kāi)發(fā)周期。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)入市場(chǎng)后，供給商也同樣與企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量改良，提高產(chǎn)品的生命周期。供給商與企業(yè)共同面對(duì)市場(chǎng)，

21、共同參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，共同獲利，共同承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)。 質(zhì)量保證--如何控制好協(xié)作件的質(zhì)量，一直是企業(yè)致力于解決的難題。在JIT采購(gòu)方式下，企業(yè)將JIT采購(gòu)的有關(guān)理念引入到對(duì)供給商質(zhì)量的管理，逐步致力于幫助供給商家開(kāi)展TQM和TQC，并建立高水平的零配件質(zhì)量保證體系，從而將協(xié)作件的質(zhì)量控制在出廠前，即保證供給商家生產(chǎn)出無(wú)缺陷的產(chǎn)品，而不是依靠對(duì)協(xié)作件的入廠檢驗(yàn)來(lái)把質(zhì)量關(guān)。 利益分配，為確保供需雙方的共同開(kāi)展，企業(yè)必須保證供需雙方的都獲得得利益而不能僅建立在單贏的根底上，因而在以下幾個(gè)方面，可以逐步建立起一種合理的利益分配機(jī)制： ①在決定協(xié)作件價(jià)格時(shí)，首先由企業(yè)按市場(chǎng)行情確定產(chǎn)品的目標(biāo)價(jià)格，然后與供給

22、商一起，反過(guò)來(lái)研究在這個(gè)價(jià)格條件下的合理利潤(rùn)，雙方共同利用價(jià)格工程方法，找出每一個(gè)能降低本錢的因素，最后使企業(yè)和供給商都獲得合理的利潤(rùn)，這是“市場(chǎng)價(jià)格減法〞體系； ②在原有機(jī)制下，供給商的貨款很難得到及時(shí)支付，為確保供給商利潤(rùn)，可以實(shí)施一種貨款溢出支付管理法。它與物料的寄銷庫(kù)存方式結(jié)合運(yùn)用，就是物料在發(fā)生領(lǐng)用后進(jìn)帳，變成貨款余額，當(dāng)余額超過(guò)了規(guī)定的信用額度，自動(dòng)溢出局部即為支付之貨款。這一管理方法使貨款支付管理簡(jiǎn)單化，科學(xué)化，公平，公正，公開(kāi)，確保了供給商的既得利益。 (3)生產(chǎn)均衡化 生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用

23、各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)方案時(shí)就必須加以考慮，然后將其表達(dá)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序方案之中。在制造階段，均衡化通過(guò)專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。所謂專用設(shè)備通用化，是指通過(guò)在專用設(shè)備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個(gè)作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。生產(chǎn)的均衡化，可以確保供給商產(chǎn)量的穩(wěn)定，使他們更有效地利用人力和設(shè)備，防止不必要的庫(kù)存積壓； (4)從根源上保證質(zhì)量 需要將JIT采購(gòu)的有關(guān)理念引入到對(duì)供給商質(zhì)量的管理，致力于幫助供給商開(kāi)展全面質(zhì)量管理 (Total Quality Management ,TQM)和全面質(zhì)量控制 (

24、Total Quality Control ,TQC)，并建立高水平的零配件質(zhì)量保證體系，從而將協(xié)作件的質(zhì)量控制在出廠前，即保證供給商家生產(chǎn)出無(wú)缺陷的產(chǎn)品，而不是依靠需求方對(duì)協(xié)作件的入廠檢驗(yàn)來(lái)確定質(zhì)量是否合格。 JIT采購(gòu)的方法 〔1〕由于JIT采購(gòu)的特殊性，所以其采購(gòu)方法也比擬特殊，其采購(gòu)方法可以如下實(shí)施：創(chuàng)立準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)班組。世界一流的企業(yè)的專業(yè)采購(gòu)人員有三個(gè)責(zé)任：尋找貨源、商定價(jià)格、開(kāi)展與供給商的協(xié)作關(guān)系并不斷改良。因此，專業(yè)化的高素質(zhì)采購(gòu)隊(duì)伍對(duì)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化至關(guān)重要。為此，首先應(yīng)成立兩個(gè)班組，一個(gè)班組是專門處理供給商事務(wù)的班組，該班組的任務(wù)是認(rèn)定和評(píng)估供給商的信譽(yù)、能力和與供給商談判簽

25、訂準(zhǔn)時(shí)化訂貨合同，向供給商發(fā)放免檢簽證等，同時(shí)要負(fù)責(zé)供給商的培訓(xùn)和教育；另一個(gè)班組是專門從事消除采購(gòu)過(guò)程中的浪費(fèi)的班組，這些班組成員對(duì)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的方法應(yīng)有充分的了解和認(rèn)識(shí)，必要時(shí)要進(jìn)行培訓(xùn)，如果這些人員本身對(duì)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的認(rèn)識(shí)和了解都不徹底，就不可能到達(dá)JIT采購(gòu)的最大效果。 〔2〕制定方案，確保準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略有方案、有步驟實(shí)施。在制定準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略時(shí)要改良當(dāng)前的采購(gòu)方式，包括減少供給商的數(shù)量、正確評(píng)價(jià)供給商、向供給商發(fā)放免檢合格證書(shū)等。在這個(gè)過(guò)程中，要與供給商一起商定準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的目標(biāo)和有關(guān)措施，要保持經(jīng)常性的信息溝通。 〔3〕精選少數(shù)供給商，建立伙伴關(guān)系。選擇供給商從這幾個(gè)方面考慮，產(chǎn)品質(zhì)

26、量、供貨情況、應(yīng)變能力、地理位置、企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)情況、技術(shù)能力、價(jià)格與其他供給商的可替代性等。 〔4〕進(jìn)行試點(diǎn)工作。先從某種產(chǎn)品或某條生產(chǎn)線試點(diǎn)開(kāi)始，進(jìn)行零部件或原材料的準(zhǔn)時(shí)化供給試點(diǎn)。在試點(diǎn)過(guò)程中，取得企業(yè)各個(gè)部門的支持是很重要的，特別是生產(chǎn)部門的支持。通過(guò)試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為正式實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)打下根底。 〔5〕搞好供給商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)是供需是雙方共同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，單靠采購(gòu)部門的努力是不夠的，需要供給商的配合。只有供給商業(yè)對(duì)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的策略和運(yùn)作方法有了認(rèn)識(shí)和理解，才能獲得供給商的支持和配合，因此需要對(duì)供給商進(jìn)行教育培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，大家取得一致的目標(biāo)，相互之間就能夠很好地協(xié)

27、調(diào)，做好采購(gòu)的準(zhǔn)時(shí)化工作。 〔6〕向供給商頒發(fā)面免檢合格證書(shū)。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)和傳統(tǒng)的采購(gòu)方式的不同之處，在于買方不需要對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行比擬多的檢驗(yàn)手續(xù)。要做到這一點(diǎn)，需要供給商做到提供百分之百的合格產(chǎn)品，當(dāng)其做到這一要求時(shí)，即發(fā)給免檢手續(xù)的免檢證書(shū)。 〔7〕實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化，為此，要實(shí)現(xiàn)從預(yù)測(cè)交貨方式向準(zhǔn)時(shí)化時(shí)交貨方式轉(zhuǎn)變。 〔8〕繼續(xù)改良，擴(kuò)大成果。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)是一個(gè)不斷完善和改良的過(guò)程，需要在實(shí)施過(guò)程中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從降低運(yùn)輸本錢、提高交貨的準(zhǔn)時(shí)性和產(chǎn)品的質(zhì)量、降低供給商庫(kù)存等各個(gè)方面進(jìn)行改良，不斷提高準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的運(yùn)作績(jī)效。 J

28、IT采購(gòu)的原那么 JIT采購(gòu)不僅僅是滿足對(duì)物資的需求，還要滿足資源有效利用的要求，即要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格從適當(dāng)?shù)膩?lái)源處購(gòu)進(jìn)質(zhì)量適宜和適量的物料。適時(shí)可以防止物料的短缺，適價(jià)那么指以最低或合理的價(jià)格購(gòu)入所需物料，適質(zhì)即為保持質(zhì)量水準(zhǔn)，而適量那么在客觀的限制條件下，以最少的投資維持生產(chǎn)的不斷供給。適當(dāng)?shù)膩?lái)源是指可靠的、合作好的供給商，能以合理的條件提供原料、零件與設(shè)備等，在需要時(shí)還可提供必要的效勞或協(xié)助。因此，采購(gòu)管理原那么可歸納為“五適原那么〞，即：適時(shí)原那么、適價(jià)原那么、適質(zhì)原那么、適量原那么、適時(shí)交貨原那么。 〔1〕“適當(dāng)〞時(shí)間采購(gòu)原那么 采購(gòu)部門的主要任務(wù)，不但要配合實(shí)

29、際的需求決定在何時(shí)購(gòu)入企業(yè)生產(chǎn)所需的物料，而且為了經(jīng)濟(jì)利益的目的，更應(yīng)在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中注意價(jià)格的變化，并在經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)分析中作出正確的判斷，以期在最有利的時(shí)機(jī)，買到最適宜的物料，因此采購(gòu)的最正確抉擇，除了數(shù)量與價(jià)格的配合以外，還需要時(shí)間因素的配合，才能到達(dá)最有利的采購(gòu)效果。 采購(gòu)方案的制定要非常的準(zhǔn)確，假設(shè)采購(gòu)事項(xiàng)相對(duì)于物料方案過(guò)早實(shí)施，那么會(huì)增加物料庫(kù)存量，造成資金積壓的損失；反之，假設(shè)采購(gòu)事項(xiàng)遲于物料方案，那么存量缺乏，生產(chǎn)線會(huì)停工待料，嚴(yán)重影響產(chǎn)銷進(jìn)度。因此決定采購(gòu)的實(shí)施時(shí)間十分重要，應(yīng)預(yù)先加以方案。 〔2〕“適當(dāng)〞價(jià)格采購(gòu)原那么 價(jià)格為物料采購(gòu)時(shí)簽訂買賣合同條件中最重要的條款。就

30、采購(gòu)方而言，物料本錢占生產(chǎn)總本錢的比例很高，是影響產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)利潤(rùn)的主要因素，而物料本錢中，采購(gòu)價(jià)格是否合理非常重要，以往總以為一般物料的采購(gòu)越廉價(jià)越好。其實(shí)并非如此，如果價(jià)格過(guò)低而使賣方損失，賣方會(huì)設(shè)法偷工減料以劣質(zhì)品或不符合規(guī)格品抵充交貨，有時(shí)因價(jià)格過(guò)低拖延交貨時(shí)間，因此采購(gòu)方所受的損失可能會(huì)更大。所以采購(gòu)價(jià)格應(yīng)以到達(dá)“適當(dāng)〞價(jià)格為最高的目標(biāo)，此亦為采購(gòu)的上策。為此，采購(gòu)員必須根據(jù)市場(chǎng)行情，分析物資的質(zhì)量狀況和價(jià)格變動(dòng)情況，選擇物美價(jià)廉的物資進(jìn)行采購(gòu)。決定價(jià)格的方式主要有：公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格和協(xié)議價(jià)格兩種。 采購(gòu)價(jià)格的因受各種因素的影響而造成上下不同，其影響因素主要有：物料的規(guī)格、采購(gòu)數(shù)量

31、、季節(jié)性變動(dòng)、交貨期限、付款條件、供給地區(qū)、供需關(guān)系、包裝情況等。采購(gòu)方在面對(duì)采購(gòu)時(shí)應(yīng)該對(duì)商情資料、時(shí)間與地區(qū)等關(guān)系加以把握。例如：預(yù)測(cè)在不久的將來(lái)，物品價(jià)格會(huì)上漲，應(yīng)就該材料、零件或制品的需求量等加以分析，如假設(shè)仍然以小批量或經(jīng)濟(jì)批量來(lái)訂購(gòu)時(shí)將是一種損失，此時(shí)如能多買一些來(lái)存放，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是較為有利的。 〔3〕“適質(zhì)〞采購(gòu)管理原那么 質(zhì)量與規(guī)格是采購(gòu)物料的根本要素，所有物料的采購(gòu)，必須事先根據(jù)所需物料的性能或質(zhì)量，然后列出技術(shù)要求，依據(jù)技術(shù)要求尋找供給源，再做價(jià)格比擬與決定包裝、運(yùn)輸?shù)确绞?。采?gòu)的質(zhì)量會(huì)直接關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量。采購(gòu)員在采購(gòu)時(shí)應(yīng)該從以下三個(gè)方面來(lái)考慮質(zhì)量是是否適宜：所采購(gòu)的材

32、料的用途，是否可用替代品；物資本身的特點(diǎn)；物資的技術(shù)要求。一般企業(yè)技術(shù)部門對(duì)購(gòu)料質(zhì)量有具體規(guī)定，采購(gòu)員可憑借物資的名稱、商標(biāo)、說(shuō)明書(shū)、物理或化學(xué)試驗(yàn)、物資的生產(chǎn)制造過(guò)程等了解所需購(gòu)置物資的質(zhì)量，據(jù)此作出決定。 〔4〕“適量〞采購(gòu)管理原那么 如何決定適當(dāng)?shù)牟少?gòu)數(shù)量是采購(gòu)部門的一項(xiàng)重要決策任務(wù)。采購(gòu)量的大小決定生產(chǎn)與銷售的順暢與資金的調(diào)度。物料采購(gòu)量過(guò)大造成過(guò)高的存貨儲(chǔ)藏，令資金積壓，本錢上升。物料采購(gòu)量過(guò)小，那么采購(gòu)本錢費(fèi)用提高。因此適當(dāng)?shù)牟少?gòu)量時(shí)非常必要的。影響采購(gòu)量的因素有：企業(yè)的庫(kù)存管理理念、市場(chǎng)價(jià)格、物料單價(jià)、供給商位置、市場(chǎng)供給形勢(shì)、供給商的折扣優(yōu)惠等。 〔5〕“適時(shí)〞交貨管理原

33、那么 因現(xiàn)代消費(fèi)者多樣化的需求，以及工廠本身零庫(kù)存的管理理念。少量多樣這類產(chǎn)品的訂購(gòu)越來(lái)越普遍，也越來(lái)越重要。交貨期已經(jīng)不只是供給商單方面的問(wèn)題，采購(gòu)者也必須了解供給商的供貨情況以及管理方式，輔導(dǎo)合作的供給廠商，以期能更有效地到達(dá)采購(gòu)者的要求。在減少前置時(shí)間，縮短交貨期是要注意以下幾點(diǎn)：生產(chǎn)原料、零件的標(biāo)準(zhǔn)化；合并生產(chǎn)類似的產(chǎn)品；增加信息的傳遞速度；改善物流系統(tǒng)；減少不必要的流程；以及增強(qiáng)員工的技能。 JIT采購(gòu)的原那么的特點(diǎn)有： 〔1〕選擇最正確的供給商并對(duì)其進(jìn)行有效的管理，即JIT采購(gòu)成功的基石； 〔2〕供給商與用戶的緊密合作，時(shí)JIT采購(gòu)成功的前提； 〔3〕卓有成效的采購(gòu)過(guò)程，

34、嚴(yán)格控制質(zhì)量是JIT采購(gòu)成功的保證。 JIT采購(gòu)的特點(diǎn) JIT采購(gòu)和傳統(tǒng)采購(gòu)采購(gòu)方式有許多不同之處，其主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面。 （1） 采用較少的供給商，甚至單源供給。 傳統(tǒng)的采購(gòu)模式一般是多頭采購(gòu)，供給商的數(shù)目相比照擬多。從理論上講，采用單供給源比多供給源好，一方面，管理供給商比擬方便，也有利于降低采購(gòu)本錢；另以方面，有利于供需之間建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，質(zhì)量上比擬有保證。但是，采用單一的供給源也是有風(fēng)險(xiǎn)，比方供給商可能因意外原因中斷交貨以及供給商缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)等。同時(shí)供給商也很不愿意成為單一供給商，一方面供給商是家擁有獨(dú)立性較強(qiáng)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，不愿意把自己的本錢數(shù)據(jù)透露給用戶；

35、另一方面實(shí)施JIT采購(gòu)實(shí)際上是降低了用戶的庫(kù)存，但是卻增加了供給商的庫(kù)存，產(chǎn)品庫(kù)存由客戶轉(zhuǎn)到了供給商。 （2） 對(duì)供給商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不同。 在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，供給商是通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)而選擇的。供給商與用戶的關(guān)系是短期的合作關(guān)系，當(dāng)發(fā)現(xiàn)供給商不適宜時(shí)，可以通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)的方式重新選擇供給商。但在JIT采購(gòu)模式中，由于供給商和用戶是長(zhǎng)期合作關(guān)系，供給商的合作能力將影響企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益，因此對(duì)供給商的要求就比擬高。在選擇供給商時(shí)，需要對(duì)供給商進(jìn)行綜合的評(píng)估。在評(píng)價(jià)供給商的價(jià)格不是主要的因素，質(zhì)量是最重要的標(biāo)準(zhǔn)，這種質(zhì)量不單指產(chǎn)品的質(zhì)量，還包括工作質(zhì)量、交貨質(zhì)量、技術(shù)質(zhì)量等多方面內(nèi)容。高質(zhì)量的供給商有

36、利于建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。 （3） 對(duì)交貨期準(zhǔn)時(shí)性的要求不同 JIT采購(gòu)的一個(gè)重要特點(diǎn)是交貨期準(zhǔn)時(shí)，這是實(shí)施精益生產(chǎn)的前提條件。交貨準(zhǔn)時(shí)取決于供給商的生產(chǎn)與運(yùn)輸條件。作為供給商來(lái)說(shuō)，要使交貨準(zhǔn)時(shí)，可以從以下幾個(gè)方面著手：一是不斷改良企業(yè)的生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性，減少延遲交貨和誤點(diǎn)現(xiàn)象；二是作為準(zhǔn)時(shí)化供給鏈管理的一局部，供給商同樣應(yīng)該采用準(zhǔn)時(shí)化的生產(chǎn)管理模式，以提高生產(chǎn)過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)性；三是為提高交貨準(zhǔn)時(shí)性，運(yùn)輸問(wèn)題不可以無(wú)視。在物流管理中，運(yùn)輸問(wèn)題時(shí)一個(gè)很重要的問(wèn)題，它決定準(zhǔn)時(shí)交貨的可能性。特別是全球的供給鏈系統(tǒng)，運(yùn)輸過(guò)程長(zhǎng)，而且可能要先后經(jīng)過(guò)不同的運(yùn)輸工具，需要中轉(zhuǎn)運(yùn)輸?shù)?，因此要進(jìn)

37、行有效的運(yùn)輸方案與管理，使運(yùn)輸過(guò)程準(zhǔn)確無(wú)誤。 （4） 對(duì)信息交流的需求不同 JIT采購(gòu)要求供給與需求雙方的信息能高度共享，因此要保證供給與需求信息的準(zhǔn)時(shí)性和實(shí)時(shí)性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)在生產(chǎn)方案、庫(kù)存、質(zhì)量等各方面的信息都可以及時(shí)進(jìn)行交流，以便出現(xiàn)問(wèn)題能夠及時(shí)處理。 第三章 譽(yù)通電氣的采購(gòu)現(xiàn)狀及存在問(wèn)題 3.1 譽(yù)通電氣介紹 上海譽(yù)通電氣是一家專業(yè)從事電源領(lǐng)域科研、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、信息及效勞為一體的大型高新企業(yè)。 ??????上海譽(yù)通電氣現(xiàn)在擁有一支現(xiàn)在化的企業(yè)管理隊(duì)伍和科研人員，具備雄厚的技術(shù)力量和完善的質(zhì)量管理體系，嚴(yán)格執(zhí)照國(guó)家標(biāo)

38、準(zhǔn)和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，其產(chǎn)品由中國(guó)人民保險(xiǎn)公司承保，并通過(guò)ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證，產(chǎn)品暢銷全國(guó)各地及定期運(yùn)銷東南亞國(guó)家，深受廣闊新老客戶的依賴和支持。 ??????面對(duì)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和全球經(jīng)濟(jì)一體化的格局，譽(yù)通將秉承“素質(zhì)決定實(shí)力〞的開(kāi)展理念，堅(jiān)持“誠(chéng)信為本、勇力創(chuàng)新、銳意進(jìn)取、穩(wěn)健開(kāi)展〞的經(jīng)營(yíng)方針，大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、資本運(yùn)營(yíng)、國(guó)際化拓展、三大戰(zhàn)略，全力打造 3.2 譽(yù)通電氣采購(gòu)現(xiàn)狀 譽(yù)通電氣生產(chǎn)電源類型主要有交流穩(wěn)壓器系列、逆變電源、充電機(jī)、調(diào)壓器、變壓器和UPS電源。生產(chǎn)需求的主要原材料及零部件有30-60種，其所需的材料主要為矽鋼片、外殼、線圈、環(huán)氧筒、線路板、調(diào)壓包

39、、補(bǔ)償包、電流表、電壓表、C45、碳刷等等。 譽(yù)通電氣采購(gòu)部目前采用的是傳統(tǒng)采購(gòu)模式。采購(gòu)部主要采購(gòu)生產(chǎn)所需的原材料、零部件、外協(xié)件等根本生產(chǎn)材料和采購(gòu)公司管理所需的辦公用品、雜品以及其它用品等輔助生產(chǎn)材料及用品。由于毛坯采購(gòu)本錢較大，為防止方案?jìng)}儲(chǔ)部與采購(gòu)部之間的銜接失誤而造成的巨大經(jīng)濟(jì)損失，譽(yù)通電氣毛坯采購(gòu)由方案?jìng)}儲(chǔ)部來(lái)完成。 譽(yù)通電氣采用集中式采購(gòu)，其根本生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)所需的材料及用品絕大局部在溫州柳市鎮(zhèn)采購(gòu)，只有極少數(shù)局部材料在柳市鎮(zhèn)以外的地方采購(gòu)。譽(yù)通電氣采購(gòu)方式為單一來(lái)源方式及特定采購(gòu)方式。 蘭石公司目前有原材料供給商150多家，物料采購(gòu)的種類占產(chǎn)品零件的70%以上，公司每年

40、用于采購(gòu)的費(fèi)用占銷售收入的40%左右，采購(gòu)在公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占據(jù)著重要的位置。譽(yù)通電氣的供給商可分為三種類型：廠家直銷型、一級(jí)代理商型〔根本沒(méi)有〕、二級(jí)代理商型。采購(gòu)工作根據(jù)公司的生產(chǎn)方案大綱、制造部的出產(chǎn)清單，按照原材料消耗定額計(jì)算出用料清單再和庫(kù)房核對(duì)減去現(xiàn)有庫(kù)存形式最終形成一份采購(gòu)清單，進(jìn)行采購(gòu)方案。采購(gòu)活動(dòng)依照采購(gòu)方案，從合格供方內(nèi)選擇供給商進(jìn)行報(bào)價(jià)，常規(guī)用料必須由三家以上的供給商在規(guī)定時(shí)間內(nèi)同時(shí)進(jìn)行一次報(bào)價(jià)，將報(bào)價(jià)的情況匯總成表格形式，上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)及主管進(jìn)行貨比三家的最終選擇，可視情況進(jìn)行第二次報(bào)價(jià)，如遇特殊的材料及情況必須上報(bào)主管進(jìn)行審核確認(rèn)。 經(jīng)確定后和廠家、商家簽定采購(gòu)合同，

41、最終完成采購(gòu)訂單。其采購(gòu)流程圖如圖3.1所示。 采購(gòu)需求清單 庫(kù)存核對(duì) 編制采購(gòu)方案 臨時(shí)采購(gòu) 部門審核 提出申請(qǐng)部門審核 主管批準(zhǔn) 三方詢價(jià)并簽定合同 否 合同審核 索取發(fā)票 預(yù)付款 否 是

42、 是 按合同辦理預(yù)付款申請(qǐng) 辦理驗(yàn)收入庫(kù) 材料入庫(kù)生產(chǎn)物流 按合同規(guī)定付款 圖3.1 蘭石公司采購(gòu)流程圖 譽(yù)通電氣在供給商管理上采用的是傳統(tǒng)管理方式，與供給商之間建立的是短期目標(biāo)型關(guān)系。在這種類型關(guān)系上下譽(yù)通電氣和供給商之間僅僅是交易關(guān)系，供給商和蘭石公司都希望彼此能夠保持較長(zhǎng)時(shí)期的買

43、賣關(guān)系，但是雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自關(guān)注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧，不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。 譽(yù)通電氣按照生產(chǎn)方案提前15-20天開(kāi)始采購(gòu)活動(dòng)，在采購(gòu)提前期內(nèi)主要活動(dòng)包括詢價(jià)、報(bào)價(jià)、供給商選擇、商務(wù)談判、訂單簽訂、合同審批、收貨、點(diǎn)貨、檢驗(yàn)到接收入庫(kù)等活動(dòng)。由于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的不確定性、管理的落后、需求的放大效應(yīng)、與供給商之間的信息交流不及時(shí)、信息蘭石公司內(nèi)部流動(dòng)不暢通、采購(gòu)提前期過(guò)早等原因。 面對(duì)臨時(shí)性采購(gòu)公司采取的措施是先由申請(qǐng)?zhí)岢霾块T審核，再由采購(gòu)部采購(gòu)，其采購(gòu)程序和一般性采購(gòu)相同，這樣對(duì)生產(chǎn)造成很大的影響。一般情況下臨時(shí)性采

44、購(gòu)所需的物料都是生產(chǎn)部門在臨時(shí)需要時(shí)才提出采購(gòu)申請(qǐng)，都是急需用料，而采購(gòu)部將臨時(shí)性采購(gòu)所需的物料當(dāng)作一般用料來(lái)采購(gòu)，其采購(gòu)周期較長(zhǎng)，往往會(huì)影響一線的正常生產(chǎn)，這種情況在蘭石公司相當(dāng)普遍，從而嚴(yán)重影響生產(chǎn)進(jìn)度和交貨期。 3.3 譽(yù)通電氣采購(gòu)存在的問(wèn)題 供給商管理混亂 供給商是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其它資源的企業(yè)。供給商既可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。企業(yè)要維持正常的生產(chǎn)，就必須要有一批可靠的供給商為企業(yè)提供各種各樣的物資供給。因此，供給商對(duì)企業(yè)的物資供給起著非常重要的作用。 供給商管理，就是對(duì)供給商的了解、選擇、使用、和控制等綜合性的管理工作的總稱。其中，了解是根

45、底，選擇、開(kāi)發(fā)、控制是手段，使用是目的。供給商管理的目的就是要建立起一個(gè)穩(wěn)定可靠的供給商隊(duì)伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供給。 在供給商管理方面譽(yù)通電氣目前還采用傳統(tǒng)的方法，與供給商建立短期目標(biāo)型關(guān)系。譽(yù)通電氣具體做法就是根據(jù)采購(gòu)物資的種類不同將供給商分為幾個(gè)類型，再根據(jù)以往的合作經(jīng)歷對(duì)供給商給出了一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)定等級(jí)。在這種短期目標(biāo)型關(guān)系下譽(yù)通電氣把供給商之間看成是完全競(jìng)爭(zhēng)的，認(rèn)為供給商之間可以完全替代，這樣的做法使得譽(yù)通電氣和供給商的共同開(kāi)展受到阻礙。 進(jìn)行供給商管理的目標(biāo)主要有：一、獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品和效勞；二、以最低的本錢獲得產(chǎn)品和效勞；三、確保供給商提供最優(yōu)的效勞和及時(shí)

46、的送貨；四、開(kāi)展和維持良好的供給商關(guān)系；五、開(kāi)發(fā)潛在的供給商。 進(jìn)行供給商管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)還有及其重要的意義：第一、通過(guò)供給商管理有利于降低企業(yè)采購(gòu)本錢；第二、通過(guò)供給商管理可以提高企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量；第三、通過(guò)供給商管理可以降低企業(yè)庫(kù)存；第四、通過(guò)供給商管理可以縮短交貨期；第五、通過(guò)供給商管理可以提升企業(yè)核心能力；第六、通過(guò)供給商管理可以加快新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。 譽(yù)通電氣在這種與供給商建立短期目標(biāo)型關(guān)系下，采購(gòu)進(jìn)行時(shí)僅僅依據(jù)比質(zhì)比價(jià)方式來(lái)選擇供給商，通過(guò)利益談判而達(dá)成協(xié)議，而這種協(xié)議是受市場(chǎng)支配的以短期的松散的選擇關(guān)系為根底。因此，常常只有在協(xié)作件價(jià)格一項(xiàng)上進(jìn)行交流，導(dǎo)致了供給商或者說(shuō)是協(xié)作廠的供

47、貨不及時(shí)、不準(zhǔn)確等問(wèn)題。在這種短期目標(biāo)型關(guān)系下，譽(yù)通電氣不能得到較多的價(jià)格折扣，這樣也無(wú)形中加大了公司的采購(gòu)本錢。同時(shí)，在這種關(guān)系下供給商的供貨質(zhì)量也得不到保證，供給商可能以次充好，增加了公司生產(chǎn)的廢品率。并且在這種關(guān)系下，譽(yù)通電氣必須要用高庫(kù)存來(lái)保證生產(chǎn)的持續(xù)進(jìn)行。 總之，在這種供給商管理體系的根底上進(jìn)行采購(gòu)活動(dòng)其效率低下是不可防止的。如果不及時(shí)的改善與供給商的關(guān)系還可能造成導(dǎo)致一些優(yōu)秀的供給商資源的流失；相反，假設(shè)同供給商建立相對(duì)較好的關(guān)系，那么會(huì)受到供給商更好的效勞，有助于共同開(kāi)展。譽(yù)通電氣必須改良其供給商管理方法，來(lái)提高采購(gòu)供給工作效率。通過(guò)與供給商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系可以縮短采購(gòu)提

48、前期；提高供貨的柔性；獲得數(shù)量折扣的利益；降低譽(yù)通電氣的庫(kù)存，加快資金的周轉(zhuǎn)；并根據(jù)長(zhǎng)期積累的學(xué)習(xí)曲線效果降低生產(chǎn)本錢；同時(shí)通過(guò)還可以協(xié)助供給商貫徹質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，有效提高產(chǎn)品質(zhì)量。通過(guò)建立這種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是譽(yù)通電氣實(shí)施JIT采購(gòu)的根底，同時(shí)是其實(shí)現(xiàn)成為一個(gè)世界級(jí)的石油鉆井設(shè)備供給商的戰(zhàn)略目標(biāo)的基石。 高庫(kù)存且采購(gòu)費(fèi)用過(guò)高 由于物料轉(zhuǎn)化過(guò)程中各個(gè)狀態(tài)時(shí)間差的存在，物料在不同狀態(tài)間轉(zhuǎn)化時(shí)必然存在著中間狀態(tài)，這種處于閑置狀態(tài)的物料就產(chǎn)生了庫(kù)存。庫(kù)存過(guò)高造成以下的一些問(wèn)題：首先是占用大量資金，譽(yù)通電氣每年存貨占用的資金高達(dá)300萬(wàn)元以上；二是存在產(chǎn)品轉(zhuǎn)型造成積壓的風(fēng)險(xiǎn)，由于用戶需求日益?zhèn)€性化，譽(yù)

49、通電氣每年都會(huì)有推出新產(chǎn)品，淘汰原有的產(chǎn)品品種，庫(kù)存過(guò)高往往造成產(chǎn)品轉(zhuǎn)型時(shí)外購(gòu)件和原材料的積壓；三是掩蓋了生產(chǎn)中存在的問(wèn)題，高庫(kù)存使得生產(chǎn)過(guò)程中存在的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)能不均衡等問(wèn)題得不到及時(shí)暴露，生產(chǎn)部門也就.不能及時(shí)解決這些問(wèn)題：四是無(wú)形中就加大了物流中心的管理難度，它需要確保零件數(shù)量的準(zhǔn)確性，確保零件的先進(jìn)先出，確保零件不生銹、不老化等。 外購(gòu)物料由于影響因素較多，更易形成庫(kù)存，外購(gòu)物料庫(kù)存形成的原因很多，主要有五類：一是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的不確定性；二是由于管理的落后造成的；三是需求的放大效應(yīng)也會(huì)使庫(kù)存量增加；四是與供給商之間的信息交流不及時(shí)；五是信息譽(yù)通電氣內(nèi)部流動(dòng)不暢通。 〔1〕生產(chǎn)運(yùn)作

50、不確定性的影響，生產(chǎn)運(yùn)作的不確定性包括企業(yè)內(nèi)部和外部即供給商兩方面，內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)作的不確定性是由于生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機(jī)器的故障、方案執(zhí)行的偏差引起的，難以確保供給商產(chǎn)量的穩(wěn)定；供給商的不確定性表現(xiàn)在提前期的不確定性、訂貨量的不確定性等，供給商的不確定性的原因是多方面的，如供給商的生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)，供給商的延遲，意外的交通事故的運(yùn)輸延遲等等。由于生產(chǎn)運(yùn)作的不確定性，使得生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)不能按照方案那樣精確地執(zhí)行。 〔2〕現(xiàn)有落后管理方式的影響，在現(xiàn)有管理模式下，由于業(yè)務(wù)員和保管員害怕缺貨，或是希望省去麻煩，減少檢驗(yàn)的次數(shù)，也一味的加大庫(kù)存量；同時(shí)，供給商希望投入資金后，能夠盡快回款，因

51、此生產(chǎn)出所供部件后，就想盡一切方法送到主機(jī)廠，爭(zhēng)取盡快將貨款掛上財(cái)務(wù)的帳上，以便盡快回籠資金。 〔3〕需求放大效應(yīng)，當(dāng)供給鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下游企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供給決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供給鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，到達(dá)最源頭的供給商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供給商往往維持比下游供給商更高的庫(kù)存。這種現(xiàn)象就是需求放大效應(yīng)，它反映了供給鏈上需求的不同步現(xiàn)象。蘭石公司在實(shí)際經(jīng)營(yíng)工作中，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有跟上時(shí)代開(kāi)展的步伐，盡管公司的局域網(wǎng)己開(kāi)通，但采購(gòu)業(yè)務(wù)員與供給商之間的信息溝通還僅僅局限于 、

52、 聯(lián)系，無(wú)法集成供給商與企業(yè)的信息，常常導(dǎo)致需求與供給的脫節(jié)；另外，在現(xiàn)有的采購(gòu)模式下，供貨通知單和一些技術(shù)措施、工程技術(shù)更改也經(jīng)常傳遞不及時(shí)，供給商方面的生產(chǎn)異常情況也不及時(shí)通報(bào)，造成各方面的工作受到影響，最終產(chǎn)生了更大的庫(kù)存。 〔4〕譽(yù)通電氣在與供給商之間缺乏及時(shí)的信息溝通，因而方案提前期長(zhǎng)，在方案變更加快時(shí)，造成采購(gòu)方案與生產(chǎn)方案不吻合。在當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)技術(shù)迅速開(kāi)展并普及的條件下,譽(yù)通電氣可以將其生產(chǎn)方案通過(guò)Internet網(wǎng)與供給商共享,供給商可以根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)方案的變動(dòng)情況及時(shí)調(diào)整其生產(chǎn)情況,防止過(guò)量生產(chǎn)與供貨缺乏。 〔5〕公司內(nèi)部各部門之間信息流通不暢。當(dāng)生產(chǎn)方案更改時(shí)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)更該采

53、購(gòu)部門不能夠及時(shí)得到準(zhǔn)確的信息，依舊按原采購(gòu)方案進(jìn)行采購(gòu)，這樣就造成了原材料的庫(kù)存積壓。 平安庫(kù)存設(shè)置方法不合理 平安庫(kù)存是為克服不可防止的意外因素而增加的物資儲(chǔ)藏量：是指對(duì)未來(lái)物資供給的不確定性、意外中斷或延遲等起到緩沖作用而保持的庫(kù)存。理論上,最小庫(kù)存量和訂貨點(diǎn)相同，但是在實(shí)際情況下訂貨點(diǎn)要大于最小庫(kù)存量，兩者之差即平安庫(kù)存量。采用統(tǒng)計(jì)方法確定平安庫(kù)存是通過(guò)對(duì)歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析計(jì)算出來(lái)的。平安庫(kù)存將在幾種情形下發(fā)揮作用： 第一， 如果訂貨后供給商不按時(shí)交貨，即出現(xiàn)延誤時(shí)間，將要?jiǎng)佑闷桨矌?kù)存，以應(yīng)付延誤時(shí)間內(nèi)的原材料用量。 第二， 如果在從訂貨至交貨期間，出現(xiàn)過(guò)量使用,庫(kù)存量下降

54、速率增加，那么要?jiǎng)佑闷桨矌?kù)存，以應(yīng)付缺貨情況。 譽(yù)通電氣平安庫(kù)存量的設(shè)置方法是通過(guò)加大采購(gòu)量來(lái)控制。比方說(shuō)公司為生產(chǎn)某型號(hào)穩(wěn)壓器產(chǎn)品500臺(tái)。譽(yù)通電氣通過(guò)多采購(gòu)額定用料的2%來(lái)作為平安生產(chǎn)的保障，也即總共采購(gòu)510臺(tái)的原材料。這種平安庫(kù)存的方法能夠保證生產(chǎn)的連續(xù)性，但是加大了譽(yù)通電氣的庫(kù)存。平安庫(kù)存量的設(shè)置要根據(jù) 顯然，這樣的平安庫(kù)存設(shè)置方法是不合理的，通過(guò)多采購(gòu)原材料能夠保證譽(yù)通電氣生產(chǎn)的持續(xù)性，但這是造成譽(yù)通電氣庫(kù)存過(guò)高的一個(gè)重要因素，同時(shí)也造成了譽(yù)通電氣的資金周轉(zhuǎn)不靈，這種平安庫(kù)存的設(shè)置方法還將增大蘭石公司的庫(kù)存管理費(fèi)用，最終增加產(chǎn)品的本錢。 臨時(shí)性采購(gòu)不及時(shí) 臨時(shí)性采

55、購(gòu)是由客戶臨時(shí)改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)或更改某部件等原因引起的。由于客戶的臨時(shí)性變動(dòng)將造成產(chǎn)品生產(chǎn)的原材料需求的變動(dòng)。這就要求采購(gòu)部臨時(shí)采購(gòu)這局部的原材料。因?yàn)橐ＷC生產(chǎn)方案和交貨日期，所以臨時(shí)性采購(gòu)的一般都是急需用料，在面對(duì)臨時(shí)性采購(gòu)時(shí)譽(yù)通電氣一般由采購(gòu)員直接到當(dāng)?shù)氐纳虉?chǎng)和電器城購(gòu)置。臨時(shí)性采購(gòu)在譽(yù)通電氣是相當(dāng)常見(jiàn)的，其在面對(duì)臨時(shí)性采購(gòu)時(shí)采購(gòu)員不能做出敏捷的反響，采購(gòu)不及時(shí)對(duì)公司生產(chǎn)部門的正常生產(chǎn)造成了嚴(yán)重的影響，最終將影響公司的交貨日期。 信息系統(tǒng)管理和使用不合理 譽(yù)通電氣在與供給商之間的信息交流總體來(lái)說(shuō)是十分少的。與供給商之間多的只是一種交易關(guān)系。 其次，目前譽(yù)通電氣的信息系統(tǒng)只限于公司內(nèi)部

56、信息共享，而對(duì)于外部的供給商來(lái)說(shuō)，不能在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供給商整批訂貨。 再次，在根底數(shù)據(jù)的收集上來(lái)說(shuō)譽(yù)通電氣還有一定的欠缺。主要表現(xiàn)在根底數(shù)據(jù)收集不全面；隨著新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)輸入不及時(shí)；產(chǎn)品設(shè)計(jì)的圖紙改變后其數(shù)據(jù)更改不及時(shí)。 第四，對(duì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、管理和維護(hù)較差。企業(yè)各個(gè)相關(guān)部門、各類專業(yè)技術(shù)人員和管理人員,需要各個(gè)部門之間的通力協(xié)作和配合,組成運(yùn)作高效的團(tuán)隊(duì),是非常重要的,所以組成以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥的組織體系、在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中不僅要有信息技術(shù)的專家,更重要的是必須有各專業(yè)管理的骨干,包括各部門的主要負(fù)責(zé)人必須親自參與。

57、 第四章譽(yù)通電氣應(yīng)用JIT采購(gòu)思想的方案設(shè)計(jì) 以譽(yù)通電氣目前的根本情況和采購(gòu)現(xiàn)狀分析為根底，結(jié)合JIT采購(gòu)、EOQ批量模型、戰(zhàn)略合作伙伴以及ABC分類法等先進(jìn)思想，設(shè)計(jì)一套符合譽(yù)通電氣實(shí)際情況的采購(gòu)方案。通過(guò)設(shè)計(jì)基于JIT采購(gòu)的新方案來(lái)降低譽(yù)通電氣高庫(kù)存、采購(gòu)費(fèi)用過(guò)高以及采購(gòu)提前期過(guò)早帶來(lái)的高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題，并最終降低譽(yù)通電氣產(chǎn)品的本錢，提高譽(yù)通電氣的競(jìng)爭(zhēng)力。 4.1 加強(qiáng)供給商管理 建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)可以根據(jù)供給商的增值率和它在本行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)確定與其合作關(guān)系，如下圖。其中橫坐標(biāo)代表供給商競(jìng)爭(zhēng)能力

58、的大小，包括供給商供貨能力、管理水平、供貨質(zhì)量、效勞水平等?？v坐標(biāo)代表的是供給商在供給鏈中增值能力的大小。采購(gòu)商可以根據(jù)不同的目標(biāo)選擇不同類型的供給商，如圖4-1所示。 增值率 大 有影響力的 戰(zhàn)略性 合作伙伴 合作伙伴 弱 普通 競(jìng)爭(zhēng)性 強(qiáng)

59、 合作伙伴 合作伙伴 小 競(jìng)爭(zhēng)力 圖4-1 供給商關(guān)系的定位法圖 與供給商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是譽(yù)通電氣更好地實(shí)施JIT采購(gòu)的根底。在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，供給商是企業(yè)環(huán)境的一個(gè)方面，沒(méi)有供給商的快速反響和跟進(jìn)，單靠企業(yè)內(nèi)部的資源，要適應(yīng)市場(chǎng)快速反

60、響的需求是根本不可能的。對(duì)譽(yù)通電氣來(lái)說(shuō)，供給商的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、協(xié)作件的質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、售后效勞都將直接影響著自己的產(chǎn)品，與供給商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)供給商的管理，是譽(yù)通電氣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和實(shí)施JIT采購(gòu)的一項(xiàng)長(zhǎng)期的重要內(nèi)容。 同時(shí)，通過(guò)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供給商能夠?yàn)槠髽I(yè)提供良好的效勞，有利于供給商及時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題，跟上或超越企業(yè)的開(kāi)展步伐。因此，與供給商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)是相當(dāng)重要。在與供給商家保持長(zhǎng)期而穩(wěn)定的全面合作關(guān)系后，與供給商形成一種“命運(yùn)共同體〞，所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都以互利、互惠、互補(bǔ)、共同開(kāi)展為準(zhǔn)那么，努力創(chuàng)造一種除了經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)以外的和諧氣氛，實(shí)

61、現(xiàn)與供給商共贏開(kāi)展。 通過(guò)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是蘭石公司實(shí)施JIT采購(gòu)的根底，同時(shí)只有通過(guò)建立能夠很好地解決蘭石公司高庫(kù)存、高采購(gòu)費(fèi)用、高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及變化的市場(chǎng)做出不能夠做出敏捷反響等問(wèn)題。 建立良好的供給商管理體系 現(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是供給鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。因此，與供給商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系已是蘭石公司在競(jìng)爭(zhēng)中生存和開(kāi)展的關(guān)鍵。對(duì)于譽(yù)通電氣來(lái)說(shuō)建立良好的供給商管理體系，改善與供給商的關(guān)系可為公司實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)提供根底。譽(yù)通電氣在與供給商建立良好的供給商管理體系應(yīng)從下面幾個(gè)方面入手： 第一，正確選擇供給商。供給商的選擇,是搞好供給商管理的前提。譽(yù)通電氣在選擇供給商

62、時(shí),首先要對(duì)市場(chǎng)上供給商提供的產(chǎn)品進(jìn)行選擇,這里要用到價(jià)值工程的原理。價(jià)值工程認(rèn)為,滿足一定的產(chǎn)品功能要求的材料并不是唯一的,實(shí)際上它應(yīng)該有多種替代方案。在眾多方案的比擬中,根據(jù)功能本錢分析,一定可以取得一種既可以滿足功能要求,又能是費(fèi)用較小的方案。我們通過(guò)價(jià)值工程分析方法來(lái)選擇材料,然后再對(duì)能夠提供適合自己產(chǎn)品需要的材料的供給商進(jìn)行選擇,這樣可以尋找到真正適合自己企業(yè)需要的供給商。同時(shí)可以防止采購(gòu)的物資出現(xiàn)功能過(guò)剩,為不必要的功能支付額外的代價(jià)。選擇供給商還要考慮其以下因素： ①質(zhì)量：指譽(yù)通電氣要考慮供給商企業(yè)全面質(zhì)量的管理情況，質(zhì)量體系認(rèn)證情況，樣品鑒定情況，質(zhì)量的可靠性以及對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的

63、處理； ②產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：指需考慮供給商現(xiàn)有的制造設(shè)備和能力，研發(fā)的能力和速度，提供產(chǎn)品設(shè)計(jì)的能力，對(duì)新技術(shù)的應(yīng)變能力； ③本錢：指供給商提供價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)價(jià)格變化的應(yīng)變能力和降低本錢的能力； ④交貨：指需要考慮供給商保證交貨期的能力，擴(kuò)大交貨的能力，以及對(duì)變化的應(yīng)變力； ⑤效勞：指效勞的穩(wěn)定性，效勞的改善能力以及交流和反響的能力； ⑥還需考慮供給商的生產(chǎn)規(guī)模和地理位置。 通過(guò)對(duì)上述幾個(gè)因素的綜合考慮，確保選擇的供給商真正適合自己需要,建立相對(duì)穩(wěn)定的供求關(guān)系,可以確保譽(yù)通電氣利益的最大化。 第二，采用ABC分類方法。運(yùn)用ABC分類方法對(duì)供給商進(jìn)行分類管理，對(duì)于關(guān)鍵的少數(shù)供給商，進(jìn)行重

64、點(diǎn)管理。譽(yù)通電氣可以依據(jù)以下比例,對(duì)供給商進(jìn)行ABC劃分。A類供給商占總供給商數(shù)量的10%左右，但其供給的物資價(jià)值占企業(yè)采購(gòu)物資價(jià)值的60%-70%左右；B類供給商占總供給商數(shù)量的20%左右，其供給的物資價(jià)值占企業(yè)采購(gòu)物資價(jià)值的20%左右；C類供給商占總供給商數(shù)量的60%-70%左右，但其供給的物資價(jià)值僅占企業(yè)采購(gòu)物資價(jià)值的10%-20%左右。這樣將公司的供給商劃分出ABC三類，A類供給商,為公司提供了大局部的物資供給,并且數(shù)量少,對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)管理是降低采購(gòu)供給本錢的潛力所在和主要途徑，因而需要投入主要精力進(jìn)行重點(diǎn)管理。而對(duì)于BC類供給商,因其所提供的物資比重小、數(shù)量多,那么可以減少精力的投入

65、,作一般管理,它們不是降低采購(gòu)供給本錢的重點(diǎn)。ABC分類管理方法的應(yīng)用減輕了工作量、加強(qiáng)了管理、提高了效率，是一種科學(xué)、實(shí)用的供給商管理方法。 第三，對(duì)供給商的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乜荚u(píng)。在進(jìn)行供給商業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)要建立科學(xué)的指標(biāo)體系,對(duì)供給商進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)。企業(yè)可以根據(jù)自身的需要合理地運(yùn)用這些指標(biāo)來(lái)對(duì)供給商進(jìn)行科學(xué)地評(píng)定。這些指標(biāo)包括質(zhì)量、價(jià)格、交貨時(shí)間、合同完成率等?？梢詫?duì)這些指標(biāo)按照對(duì)企業(yè)需要的重要程度給予一定的權(quán)重進(jìn)行綜合考核。這些指標(biāo)真正發(fā)揮作用還在于歷史數(shù)據(jù)的收集、整理以及數(shù)據(jù)的真實(shí)有效。所以,在平時(shí)維護(hù)供給商資料的時(shí)候要投入一定的人員和資金來(lái)保證資料的真實(shí)性和可靠性。這些資料對(duì)于采購(gòu)

66、決策的支持起著決定性的作用，采購(gòu)員可以通過(guò)這些資料來(lái)選擇供給商進(jìn)行供貨。 第四，保持供給商之間適度地競(jìng)爭(zhēng)。優(yōu)勝劣汰對(duì)于供給商的選擇,既可以選擇獨(dú)家供給,也可以多家供給,可以根據(jù)所需原材料的具體情況來(lái)考慮。獨(dú)家供給易于管理,也可能享受到批量大的優(yōu)惠,但不容易把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)且易出現(xiàn)缺貨的情況。對(duì)于那些價(jià)格比擬穩(wěn)定且供給市場(chǎng)資源較為豐富的原材料可以采用獨(dú)家供給方式。采用獨(dú)家供給并不是代表供給商是一成不變的，譽(yù)通電氣在采購(gòu)的過(guò)程中還要關(guān)注其他供給商的價(jià)格，來(lái)確定已選定的供給商是否合格，如果該供給商的報(bào)價(jià)與市場(chǎng)價(jià)差不多就可以接受其報(bào)價(jià)，如果供給商的報(bào)價(jià)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)價(jià)就可以考慮更換獨(dú)家供給商。對(duì)于原材料價(jià)格多變的市場(chǎng)，同一種材料要選擇2-3家供給商來(lái)供給,這樣既可以有個(gè)比擬,促進(jìn)它們彼此之間的競(jìng)爭(zhēng),又可以保證供貨不中斷，也可以分階段,先多家供給,再選擇最好的一家供給,再多家供給,再一家供給,交替使用。進(jìn)行合理的選擇、比擬和淘汰,從而為企業(yè)選擇最優(yōu)秀的供給商，同時(shí)能夠以適宜的價(jià)格拿到原材料，降低了采購(gòu)本錢，保證了采購(gòu)質(zhì)量。 在建立這套完整的供給商管理體系后，通過(guò)選擇正確的供給商、對(duì)供給商進(jìn)行分類管理