對癥下藥控制零售終端成本

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1、“對癥下藥”控制零售終端成本 UAGEMENTONLlNES”對癥下藥”出自《三國志-魏志送價。行業(yè)中一般把商品劃分為卷煙商的重中之重，也是主要的成本支出。新的傳》．原指針對病癥用藥，后人比喻品和非卷煙商品兩大類。對于卷煙商品會計準(zhǔn)則對其進(jìn)行了全新的詮釋：工資事物的問題所在采取有效的措施。用而言，其價格由集團(tuán)公司貿(mào)易中心嚴(yán)格薪酬(即人工成本)是指企業(yè)為獲得職工串在成本控制上．就是要根據(jù)企業(yè)自控制，實(shí)行全市統(tǒng)一配送價、零售價，因提供的服務(wù)而給予各種形式的報酬以及業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營業(yè)態(tài)、市場定位等將所而很難控制其成本。而非卷煙商品雖然其他相關(guān)支出。對于一個門店而言，其人本進(jìn)行深入剖析，合理劃分企業(yè)

2、的可由企業(yè)自主進(jìn)貨，但由于公司以卷煙商工成本的比重可占據(jù)該店費(fèi)用支出總額本與不可控成本，通過有效的方法加品的銷售為主導(dǎo)，經(jīng)營業(yè)態(tài)基本為名煙的80％左右。因此，要降低零售終端的割，以達(dá)到降本增效的目的，實(shí)現(xiàn)企名酒店及煙酒專賣店，這就局限了非卷成本，首先要通過崗位設(shè)置調(diào)整人員結(jié)掏最大化。降本增效，顧名思義就是煙的銷售范圍與規(guī)模。同時，公司的門店構(gòu)．從而降低其人工成本。企業(yè)日常管理中有效控制成本，以達(dá)規(guī)格局為中小型直營店，其利潤率較高合理設(shè)定崗位、以崗定人是降本的n口企業(yè)效益的目的。如何降本增效7的名酒基本從海煙物流進(jìn)貨，進(jìn)貨成本第一步。以往我們往往忽視人員數(shù)量的前仍處于壟斷地位的煙草行業(yè)所必須高、

3、進(jìn)貨數(shù)量受限制且占去了非卷煙商界定，通常根據(jù)門店規(guī)模及銷售額來判睬討的一個課題。作為煙草行業(yè)內(nèi)的品品種的大部分分額，少數(shù)能由公司業(yè)別所需人員的多少，雖然有一定的根據(jù)，公司，其支柱產(chǎn)品卷煙商品的銷售利務(wù)部門自主進(jìn)貨的商品又因進(jìn)貨渠道中但這一判別標(biāo)準(zhǔn)忽視了對于個人潛能的冬處于集團(tuán)公司的宏觀調(diào)控下。近幾間環(huán)節(jié)太多、無法取得商品的一級代理培養(yǎng)，容易造成人力資源的浪費(fèi)。公司白著海煙物流的發(fā)展，非卷煙03年實(shí)行三項制度改革以來．通過買斷部分創(chuàng)利的名酒貨源也被集工齡、崗位競聘及雙向選擇對崗位的設(shè)司統(tǒng)一調(diào)配，這就意味著“開置及人員的配備進(jìn)行了重新定義和調(diào)整。乇門，惟有“節(jié)流”開路，而改革后，崗位職責(zé)明確、分工

4、細(xì)致合理．的“節(jié)流”點(diǎn)莫過于零售終尤其針對零售終端人員進(jìn)行了人員的精lⅡ強(qiáng)零售終端的成本控制．是減。對于即：腎退休同時自身素質(zhì)相對薄公司在集團(tuán)公司逐步邁向集弱的員工采取自愿買斷工齡的方式，對經(jīng)營中尋求的唯一出路。世其發(fā)放一次性補(bǔ)償，減少了一定的人員。大的零售商沃爾瑪?shù)某晒痛送?，將業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、工作效率高的員始終如一地堅持了山姆沃工留在一線作為主力，同時配以相應(yīng)的l拘立業(yè)原則之“一比競爭對勞務(wù)人員加以輔助，配合績效考核、貫節(jié)約開支”。對于商業(yè)公司而標(biāo)、監(jiān)管、內(nèi)部經(jīng)營管理規(guī)定．員工培有效控制成本既是行業(yè)自身訓(xùn)等一系列措施，既能提高工作效率，同]勺趨勢所在．也是進(jìn)一步提高企業(yè)核權(quán)等因素增加了進(jìn)貨成本

5、。此外．門店規(guī)時也大大節(jié)省了人工成本。以一家20平爭力的需要。近幾年來，楊浦公司在模小。進(jìn)貨數(shù)量局限導(dǎo)致其不能像大賣方米左右的煙酒專賣店為例，原先基本冬端的日常管理中多次進(jìn)行盈利能力場、超市那樣以數(shù)量獲取廠商的讓利，這以正式職工為主，配備6名營業(yè)員，每位研，全面剖析零售終端的成本“．對也是公司在非卷煙的進(jìn)貨價格上無法取員工的年人工費(fèi)用基本在45萬元左右．藥”．采取措施多管齊下．有效地控得優(yōu)勢的重要原因之一。因此，對于零售如此龐大的支出加上期間費(fèi)用須每月盈企業(yè)的成本。終端而言，其成本控制只有在人工成本利3萬元左右方可維持。改革后根據(jù)崗位楊浦公司零售終端的成本究競包括和間接費(fèi)用上下工夫。設(shè)定該類型

6、的門店配有正式員工2名、勞，眾所周知，傳統(tǒng)的成本一般包括直要做好人工成本及間接費(fèi)用的控制，務(wù)工2名，僅從人工費(fèi)用上就可節(jié)省16萬斟、直接人工和間接費(fèi)用。對于楊浦近幾年來楊浦公司采取了以下幾項措施：元左右．規(guī)模較大的門店因此節(jié)省的費(fèi)旨終端而言，其成本就是商品成本、合理調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，有效降低人工用更多，而一名正式職工買斷工齡后聘費(fèi)用以及日常零星的期間費(fèi)用。商品成本用勞務(wù)工的機(jī)會成本也可在2年左右的時就是其進(jìn)貨成本，即商品的內(nèi)部配人工成本一直是零售終端成本控制間進(jìn)行消化。由此計算，整個公司每年因海商業(yè) 妊姍礅賦粼MANAGEMENToNLlNES人員結(jié)構(gòu)調(diào)整就可省去大筆開支。以05年出。此外，

7、零售管理部門又在貫標(biāo)和監(jiān)管賃收入。全新的經(jīng)營格局還帶動了銷售，至07年為例．在人均收入逐年提升的前提的基礎(chǔ)上出臺了內(nèi)部管理經(jīng)營制度，進(jìn)一就連店內(nèi)員工也因為店堂環(huán)境的改善增加下．零售門店數(shù)增加35％，但人工成本僅步細(xì)化了規(guī)范操作流程，對降低門店能耗了動力，裝修后該店月銷售額比裝修前增上升12左右％。又起到推波助瀾的作用。加了50％以上，并朝著良性方向發(fā)展。又規(guī)范企業(yè)日常管理，降低期間費(fèi)用3、績效考核輔助管理．貫穿整個控例：公司原來因夏令時節(jié)要求部分門店延支出制流程?？冃Э己俗鳛橐环N輔助管理手長營業(yè)時間，有的開設(shè)14或18個小時，有期間費(fèi)用主要是指三項費(fèi)用，即營段．貫穿于整個成本控制流程。對于零售

8、的通宵營業(yè)．但實(shí)行～段時間后發(fā)現(xiàn)延長業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用。零售終端終端而言．其銷售、成本、費(fèi)用、毛利、營業(yè)時間后人工成本及其他費(fèi)用支出較的期間費(fèi)用剔除人工成本外主要為租賃利潤、預(yù)算執(zhí)行偏差率、貫標(biāo)及監(jiān)管檢查大，加上卷煙商品貨源有限，增加清早或費(fèi)、修理費(fèi)、水電煤費(fèi)．包裝費(fèi)POS、機(jī)不合格項都是績效考核的范圍，由此給零夜間營業(yè)時間并不能給企業(yè)創(chuàng)收。因此．手續(xù)費(fèi)等。這些費(fèi)用雖然均屬于可控費(fèi)用售終端乃至整個企業(yè)的運(yùn)營過程上了一道企業(yè)很快調(diào)整了經(jīng)營業(yè)態(tài)．將部分盈利能的范疇”．但項目眾多，日常管理難度較大。緊箍咒”，輔助職能部門，業(yè)務(wù)部門乃至力相對薄弱的門店又恢復(fù)至原先的12小要想有效控制這些零星費(fèi)

9、用，須通過全面零售終端盡可能降低其各項成本，爭取更時制．但根據(jù)周遍顧客的消費(fèi)習(xí)。慣將各門預(yù)算管理、完善的規(guī)章制度并結(jié)合績效考大的效益。店營業(yè)開始及結(jié)束的時間作相應(yīng)調(diào)整，如核在事前、事中及事后整個過程加以控因此，楊浦公司通過制定一系列規(guī)此既不給企業(yè)造成費(fèi)用上的負(fù)擔(dān)又迎合了制，在日常管理中規(guī)范操作．養(yǎng)成良好的范操作的規(guī)章制度、加強(qiáng)全面預(yù)算管理以消費(fèi)者的心態(tài)。習(xí)慣，逐步減少各項費(fèi)用的支出。1、及配合績效考核來降低各項期間費(fèi)用的支當(dāng)然，目前公司在積極探索降本增推行全面預(yù)算管理．實(shí)行費(fèi)用單店核算。出。效的道路上仍存在拓展空間。楊浦公司白97年成立以來一直采用一級及時調(diào)整經(jīng)營業(yè)態(tài)，深入挖掘可控1、減少商品

10、進(jìn)貨環(huán)節(jié)．合理調(diào)整商核算的財務(wù)制度，多年來對業(yè)務(wù)部門成成本品結(jié)構(gòu)。零售終端進(jìn)貨成本的源頭在于公本、毛利、費(fèi)用的考核往往采用粗線條的經(jīng)營業(yè)態(tài)與企業(yè)的成本控制有著密司內(nèi)部配送價格的制定以及零售管理部門方式，將一些較為重要的可控費(fèi)用分?jǐn)傊敛豢煞值年P(guān)系，恰如其分的經(jīng)營業(yè)態(tài)能幫對于市場定位的敏銳度。尋找有力的供應(yīng)部門。隨著企業(yè)自身發(fā)展的要求．公司決助企業(yè)在人工成本及期間費(fèi)用上加以控制商，減少商品進(jìn)貨渠道的中間環(huán)節(jié)是切實(shí)定全面了解各部門及門店實(shí)際盈利狀況，成本，同時能合理進(jìn)行市場定位和消費(fèi)層降低進(jìn)貨成本的有效措施。同時，合理調(diào)為此從06年開始實(shí)行全面預(yù)算管理．將原次的鎖定．從而為企業(yè)爭取更多的利潤上整商品

11、結(jié)構(gòu)．選擇適銷對路的商品迎合消來粗曠型的預(yù)算模式逐步轉(zhuǎn)向細(xì)致型，通升空間。過去，楊浦公司的經(jīng)營業(yè)態(tài)較為費(fèi)者心理．不僅能加快存貨周轉(zhuǎn)速度避免過擴(kuò)大預(yù)算范圍、細(xì)化預(yù)算指標(biāo)以及在年復(fù)雜，既有名煙名酒店、煙酒專賣店的形滯銷商品出現(xiàn)造成損失，而且能在增加銷初財務(wù)軟件科目設(shè)置上做好初始化等一系式，也有批發(fā)部、便利店、超市等格局．售的基礎(chǔ)上降低倉儲成本。列措施，將各項費(fèi)用合理分?jǐn)傊粮鳂I(yè)務(wù)部經(jīng)營范圍層次不齊．占用了大量的人力資2、營造企業(yè)良好氛圍，培養(yǎng)員工自門及零售門店．真正做到單店核算，并通源但銷售業(yè)績卻平平，費(fèi)用支出也較高，主意識。制定完善的管理制度以及進(jìn)行相過年初的預(yù)算加以事前控制，從審批的源剔除卷煙因

12、素仔細(xì)核算其成本往往勉強(qiáng)維關(guān)技能的培訓(xùn)來規(guī)范員工的操作程序固然頭上控制費(fèi)用支出。此外．公司在考核零持或盈利微薄。三項制度改革后，公司利能從管理上減少和避免不必要的成本浪售終端的費(fèi)用時充分考慮到權(quán)責(zé)發(fā)生制原用集團(tuán)公司統(tǒng)一店招、裝修門店的契機(jī)深費(fèi)，但其”治表不治本“，管理中更需要則，將一些一次性支付但歸屬于多個期間入分析．及時調(diào)整業(yè)態(tài)．既有效利用了人人性化操作，更需要從員工內(nèi)心提升其對或跨年度的費(fèi)用因素予以剔除．真正做到力資源節(jié)省了人工成本，同時也利用現(xiàn)有企業(yè)的忠誠度與自主意識，要像集團(tuán)公司有理有據(jù)．準(zhǔn)確分析及考核各門店的盈利資源為企業(yè)創(chuàng)收。例如：公司下屬某門店，提出的口號”我以集團(tuán)為榮，集團(tuán)以我

13、為能力。預(yù)算執(zhí)行偏差率的降低充分說明費(fèi)地理位置處于工業(yè)區(qū)且周遍居民層次消費(fèi)榮”那樣，真正讓員工與企業(yè)融為一體．用的有效控制．此外將單店核算表格及分能力較低．每月非卷煙銷售額僅占該店月形成良好的企業(yè)氛圍．使員工具有很強(qiáng)的銷售額的1％左右，由于其非卷煙銷售為向心力，把企業(yè)當(dāng)成自己的家去愛護(hù)．去便利店敞開式的貨架銷售．故需留守一名維系。這才是企業(yè)降本增效的長效機(jī)制。操人員照看，由此核算其人工成本及零星費(fèi)綜上所述．楊浦商業(yè)公司在探索控管用，該店非卷煙銷售的虧損直接大副度抵制零售終端成本的道路上“對癥下藥”，充規(guī)減了卷煙毛利。為此，公司經(jīng)研究決定后分結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)自身發(fā)展需求及時增調(diào)整其經(jīng)營業(yè)態(tài)。將該店卷煙柜臺的面積采取了有效、可行的措施。的重新裝修后變?yōu)闊熅茖Ｙu店，原先非卷煙c作者單位：上海煙草集團(tuán)楊浦煙草支柜臺出租，降低人工成本的同時增加了租糖酒有限公司)上海商業(yè)61