工商管理畢業(yè)論文 民營企業(yè)績效管理問題研究

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1、 畢業(yè)設(shè)計（論文） 民營企業(yè)績效管理問題研究 摘 要 隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步健全，競爭和優(yōu)勝劣汰已成為我國大多數(shù)民營企業(yè)的生存狀態(tài)，如何優(yōu)化企業(yè)管理進而提升核心競爭力成為每個企業(yè)必須面對和解決的嚴峻課題。管理大師彼得德魯克說：“企業(yè)管理無非是人力資源管理”，而摩托羅拉更是直白地將人力資源管理歸結(jié)為績效管理。績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用，這一點已經(jīng)逐漸成為我國民營企業(yè)的共識。為此，許多民營企業(yè)都正在執(zhí)行或者準備實施績效管理辦法，以力圖解決其長期存在的員工工作積極性不高、人浮于事以及競爭力弱等問題。

2、然而，在管理實踐中我們卻發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)民營企業(yè)在績效管理方面所做出的努力并未取得預期的效果：有些淺嘗輒止，有些流于形式，有些則不了了之。對此，本文立足于民營企業(yè)績效管理實踐，在分析現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對其規(guī)范和優(yōu)化績效管理的途徑進行了粗淺的探索。 民營企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的新生力量，在國民經(jīng)濟中有著越來越重要的作用。但是由于民營企業(yè)天生的草根性，其在管理上存在著很多的不規(guī)范。而績效管理作為管理的一個較高的層次，在民營企業(yè)中的應(yīng)用還存在著很多的問題，其中與企業(yè)的戰(zhàn)略相脫節(jié)，人力資源管理的基礎(chǔ)工作不扎實等問題尤為突出。 本文研究了國內(nèi)諸多學者關(guān)于我國民營企業(yè)績效管理存在問題的研究，總結(jié)了我國民企業(yè)績效

3、管理中存在的諸多問題，對提出了解決的辦法：以績效管理理論為指導，以績效管理措施為手段，全面分析績效管理在民營企業(yè)中運用的重要性，通過績效管理這個完整的系統(tǒng)，讓經(jīng)營者、管理部門和員工等企業(yè)的各個層面全部參與進來，上下溝通互相銜接，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、管理方式與員工的績效目標管理等內(nèi)容結(jié)合起來，以激發(fā)員工的積極性和主動性，使每個員工的業(yè)績和素質(zhì)得到不斷提高，并促進企業(yè)整體績效水平的提升，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。 關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；績效管理；現(xiàn)狀；問題；對策 Problem of Performance Management in Private Enterpri

4、se ABSTRACT As China gradually improve the market economic system, competition and survival of the fittest has become survival of the majority of private enterprises in the state, how to optimize business management and thus enhance the core competitiveness of every company must face and resolve

5、 the serious issues. Management guru Peter Drucker ? said: "Management is nothing more than human resource management", and Motorola is straightforward to human resources management comes down to performance management. Performance management as a modern human resource management an important tool a

6、nd means to achieve the strategy, talent management, staff development and play an important role, it has gradually become the consensus of private enterprises in China. For this reason, many private enterprises are being implemented or prepared to implement performance management approach to trying

7、 to resolve its long-standing enthusiasm of the staff is not high, overstaffing and weak competitiveness and other issues. However, in management practice, we have found that most private enterprises in terms of performance management efforts have not achieved the desired effect: some tasted, some a

8、 mere formality, and some nothing. In this regard, the paper based on private enterprise performance management practice, based on the current situation in the analysis, specification and optimize the performance management of their way to the shallow exploration. Private enterprise as a new fo

9、rce in our national economy in the national economy has become increasingly important role. However, due to a natural grass-roots private enterprise, its management, there are a lot of non-standard. The performance management as a high-level management in private enterprise application, there are st

10、ill a lot of problems, out of touch with the business strategy, human resource management issues such as foundation work is not particularly strong. In this paper, many scholars of domestic private enterprise performance management of the research problem, I summed up the National Enterprise

11、Performance Management in many problems, the proposed solution: theory as a guide to performance management, performance management measures as a means a comprehensive analysis of performance management in the importance of the use of private enterprises, through the complete performance management

12、system that allows operators, management and staff at all levels of all other companies involved, communication interface between the upper and lower, the enterprises strategic objectives, employee performance management and goal management, etc. together in order to stimulate employee motivation an

13、d initiative, so that each employees performance and continuously improve quality and to promote their overall level of performance improvement, and ultimately achieve business development goals. Key words：Private enterprises；Performance Management；Status；Problems；Strategy 目 錄 引言…………………………………

14、…………………………………………………………1 第1章績效管理的內(nèi)涵和作用………………………………………………………………2 1.1績效管理的內(nèi)涵…………………………………………………………………………2 1.2績效管理的發(fā)展趨勢……………………………………………………………………3 1.3績效管理的作用…………………………………………………………………………4 第2章民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀………………………………………………………………5 2.1民營企業(yè)的基本概念……………………………………………………………………5 2.2民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀………………………………………………

15、…………………5 2.3民營企業(yè)績效管理問題特征……………………………………………………………7 第3章民營企業(yè)績效管理出現(xiàn)的問題………………………………………………………8 3.1企業(yè)員工缺乏對績效管理的認識………………………………………………………8 3.2績效管理目的不夠明確…………………………………………………………………9 3.3績效管理體系不完善、操作不規(guī)范……………………………………………………9 3.4績效溝通反饋機制缺失…………………………………………………………………9 3.5績效考評不夠客觀、透明………………………………………………………………10 3.6

16、缺乏有效的激勵機制……………………………………………………………………10 3.7缺少正面企業(yè)文化的支持………………………………………………………………10 第4章解決民營企業(yè)績效管理問題的對策…………………………………………………11 4.1更新績效管理觀念………………………………………………………………………11 4.2建立戰(zhàn)略導向型績效管理體系, 完善的績效管理體系………………………………11 4.3重視工作分析，明確績效目標…………………………………………………………12 4.4加強績效管理知識培訓…………………………………………………………………12 4.5建立健全績效

17、計劃溝通反饋機制………………………………………………………13 4.6設(shè)立績效管理申訴機構(gòu)…………………………………………………………………13 4.7建立科學的激勵機制……………………………………………………………………14 4.8結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，完善績效管理體系………………………………………………14 結(jié)論與展望……………………………………………………………………………………15 致謝……………………………………………………………………………………………16 參考文獻………………………………………………………………………………………17 附錄A………………………………………

18、…………………………………………………18 附錄B…………………………………………………………………………………………35 I 引 言 我國的民營企業(yè)誕生在20世紀80年代初期，近年來，隨著改革進程的加快和市場體系的逐步完善，民營企業(yè)已成為經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。據(jù)統(tǒng)計，截止到2006年底，全國登記注冊的民營企業(yè)達到494．7萬戶，注冊資本(金)7.5萬億元，從業(yè)人員為6395．5萬人。民營企業(yè)在自身不斷發(fā)展的過程中，為我國經(jīng)濟繁榮和社會發(fā)展傲出了突出的貢獻。但由于陳舊的觀念和管理模式影響著民營企業(yè)的管理者乃至每一名員工，一些民營企業(yè)特別是中小民營企業(yè)，存在人才、管理等方

19、面的局限性，致使其在激烈的競爭中后續(xù)乏力。 目前，績效管理的思想和方法正在被越來越多的民營企業(yè)所重視，但是許多民營企業(yè)導入績效管理的效果并不是很好。2004年4月，國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所對2100家企業(yè)進行了人力資源管理方面的問卷調(diào)查，收回有效問卷1883份。調(diào)查結(jié)果顯示：在實施績效考核的企業(yè)中，59．1％的企業(yè)選擇考核效果“一般”；選擇考核效果“非常好”和“很好”的比例合計才20％，其中選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，占1．72％。說明企業(yè)人員績效考核的效果并不理想，還存在很多問題。由于傳統(tǒng)管理文化和意識的影響，對新的績效管理理念的理解不完善，隊及績效管理體系的設(shè)計者和執(zhí)行者

20、的能力和經(jīng)驗的局限性等原因，致使種種誤區(qū)存在于績效管理的實踐中。所以，如何實施有效的績效管理，建立一套適合本企業(yè)的科學有效的績效管理體系，是民營企業(yè)亟待解決的問題，也是值得企業(yè)管理研究人員努力研究探索的一個課題。 本文研究旨在通過對民營企業(yè)績效管理中存在的問題及解決思路的研究，為民營企業(yè)實施有效的績效管理，幫助民營企業(yè)管理者走出績效管理的認識誤區(qū)，提升民營企業(yè)的整體管理水平，完善企業(yè)績效管理體系，提高民營企業(yè)員工工作的積極性打下基礎(chǔ)。對于民營企業(yè)績效管理研究的意義包括以下幾方面： （1）幫助民營企業(yè)建立和完善績效管理體系。 （2）為民營企業(yè)尋找績效管理問題產(chǎn)生的原因提供了依據(jù)。 （3）

21、為民營企業(yè)解決發(fā)展過程中出現(xiàn)的績效管理問題提出了解決方案。 （4）通過分析民營企業(yè)績效管理問題產(chǎn)生的原因，采取預防措施，防止企業(yè)出現(xiàn)績效管理問題。 在以往關(guān)于績效管理的研究中，往往把重心放在結(jié)果上，僅僅作為其他人事決策的依據(jù)，而不是有意識地運用績效管理體系向員工傳達組織的目標，也不善于根據(jù)績效考核的結(jié)果制定員工的個人發(fā)展規(guī)劃；績效管理的重點大多集中在如何使績效考核客觀、公正、合理，如何能調(diào)動起員工的積極性等方面；績效考核方法也比較單一．在實踐中，一些民營企業(yè)雖建立了初步的績效管理制度，但真正能發(fā)揮作用的很少，許多企業(yè)整體管理基礎(chǔ)薄弱，加之相關(guān)人員的專業(yè)素質(zhì)也達不到相應(yīng)的標準，績效管理就成了

22、單純的就績效而談績效的事后行為和單純的評價員工業(yè)績的工具，而達不到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的高度。 基于以上原因，本文從民營企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀出發(fā)，通過對民營企業(yè)績效管理中存在的問題及解決思路的研究，為民營企業(yè)實施有效的人力資源管理，幫助民營企業(yè)管理者走出績效管理的認識誤區(qū)，提高民營企業(yè)員工工作的積極性，提升民營企業(yè)的整體管理水平打下基礎(chǔ)。[1] 第1章 績效管理的內(nèi)涵和作用 績效管理是一項復雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)績效管理的最終目的，是求得企業(yè)發(fā)展員工成長的辯證統(tǒng)一。現(xiàn)代企業(yè)績效管理更加系統(tǒng)地發(fā)展了績效評估的內(nèi)涵，使績效評估實現(xiàn)了客觀化、系統(tǒng)化，這對于適應(yīng)企業(yè)改革和發(fā)展的需要，提高企業(yè)管理的

23、技術(shù)水平具有重要意義。 1.1績效管理的內(nèi)涵 隨著經(jīng)濟全球化和信息時代的到來．組織面臨的國內(nèi)外環(huán)境愈加復雜。為提高競爭能力和適應(yīng)能力，許多組織都在探索提高組織績效的有效途徑，真正能促使組織績效提高的足組織成員的行為的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利于調(diào)動組織成員積極性、鼓勵創(chuàng)新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效評價不足的基礎(chǔ)上于20世紀70年代后期提出了“績效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。 績效管理是一個包括科學

24、合理的績效計劃、實時溝通的績效實施、標準和指標合理的績效考核、準確的績效反饋及績效改進與導入在內(nèi)的績效管理系統(tǒng)。其實質(zhì)是通過持續(xù)的動態(tài)溝通，達到真正提高績效，實現(xiàn)企業(yè)管理目標，同時促進職工個人的發(fā)展。它有別于績效考評，傳統(tǒng)的績效考評作為一種控制手段，側(cè)重的是職工過去的做法，而不關(guān)注未來做得如何。單純依賴定期的、既成的績效考核而忽略對工作過程的控制和督導。很難保證績效水平的提升。關(guān)注績效形成過程及績效結(jié)果的持續(xù)改進，關(guān)注績效水平的不斷提升，正是績效管理的核心思想所在。因此，傳統(tǒng)的績效考評不能持續(xù)提高氽業(yè)和員工的績效，績效管理取代績效考評已成為歷史的必然。[2] 績效管理是指特定單位在市場調(diào)研的

25、基礎(chǔ)上，制定出明確的戰(zhàn)略目標，為激勵員工的工作熱情和積極性，根據(jù)員工所在的不同組織、不同崗位，制定出適合本單位組織員工的考核辦法。通過各員工的工作業(yè)績效果，對照本企業(yè)的戰(zhàn)略目標或分解指標作出評估、考核，作為獎勵、考核和任用員工的依據(jù)，為全面系統(tǒng)地完成戰(zhàn)略目標創(chuàng)造條件。簡言之，績效管理就是業(yè)績、效果管理辦法。它必須根據(jù)企事業(yè)單位的不同工作內(nèi)容，不同崗位設(shè)置制定出不同的管理辦法。[3] 從本質(zhì)上講，績效管理是一種幫助員工完成他們工作的管理手段。通過績效管理，員工可以知道上級希望他們做什么，自己可以做怎樣的決策，必須把工作做到怎樣的程度，何時向上級反饋等。通過有效的管理有助于實現(xiàn)個人價值、提升管理

26、水平，還可以提高企業(yè)效益。作為一個有效的管理工具，績效管理提供的絕不僅僅是獎懲，其目的是使得企業(yè)既“做正確的事”又“正確地做事”，推動企業(yè)績效的整體改進，其意義在于為企業(yè)提供了一個信號 促進工作改進和業(yè)績提高的信號[4] 績效管理工作通常包括績效指標和目標的設(shè)定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評價、績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等?？冃Ч芾淼暮诵哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來提高組織或團隊的績效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù)，實現(xiàn)員工和組織的戰(zhàn)略目標。[5] 1.2績效管理的發(fā)展趨勢 績效管理自身處于不斷地自我完善、自我更新的狀態(tài)中，績效管理大體分為以下幾種類型 戰(zhàn)略性績效管理

27、 　　經(jīng)過近二十年來的培育，大多數(shù)企業(yè)認識到績效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)家們現(xiàn)在也認識到績效管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分，因而企業(yè)已經(jīng)把績效管理提升了戰(zhàn)略的高度。戰(zhàn)略性績效管理有助于企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)的績效，實施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標，是企業(yè)能否從平庸到優(yōu)秀和卓越跨越的分水嶺。 　　階段性績效管理 　　企業(yè)經(jīng)濟形態(tài)在一生中主要呈現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對績效考核的需求不同，考核的重點和方法一定不能一樣，如在創(chuàng)業(yè)期強調(diào)個人績效并沒有問題，而一旦到了成熟期，企業(yè)的考核還如此“一絲不茍”地一板一眼地按照教科書的做法來推

28、行，就很可能不利于企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域，麻煩肯定一如索尼。 　　例如，一家正處于快速成長期的A企業(yè)，由于員工人數(shù)較少，人員構(gòu)成簡單，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，而親情文化居于主導地位。在這種情況下，設(shè)計一套在保證評價的全面性的基礎(chǔ)之上，以公司領(lǐng)導層直接評價，定性指標多于定量指標的考核體系更符合該企業(yè)的發(fā)展需要。 　　改良性績效管理 　　在實際的工作中，很多企業(yè)使用的也都是改良了的績效管理。比如聯(lián)想集團的績效管理就“有點亂”，不同的團體、不同的項目都有不同的考評體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯(lián)想的招聘經(jīng)理衛(wèi)弘高興地叫它們“個性化績效管理”。NEC也在員工的考核過程中加入一定的定性

29、指標，甚至也在管理中加入大量因人設(shè)崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個固定的框架內(nèi)，給員工一個寬松的成長空間[6] 伴隨著企業(yè)管理的不斷發(fā)展，績效管理也經(jīng)歷了由粗到細、由低級到高級的日趨完善的發(fā)展歷程，并正在繼續(xù)向前發(fā)展,由過去的注重財務(wù)指標到現(xiàn)代的平衡計分卡，再到當前最前沿的績效棱鏡理念。個人認為，績效管理將呈現(xiàn)出以下發(fā)展趨勢： 1、從管理的基礎(chǔ)上看，呈現(xiàn)出戰(zhàn)略性導向?？冃Ч芾砼c企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系將更加緊密，未來的績效管理將更加注重與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合。 2、從管理的目的上看，呈現(xiàn)出人性化導向?？冃Ч芾韺⒏幼⒅仄髽I(yè)績效與員工素質(zhì)的持續(xù)提升，更加注重通過績效管理發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理與員工個人存在的不

30、足并加以改進，而不是過多地看重考核結(jié)果。 3、從管理的側(cè)重點上看，呈現(xiàn)出過程導向?？冃Ч芾韺⒏幼⒅厝粘５倪^程管理，更加注重對行為的考核，而不再僅是以結(jié)果為導向。 4、從管理的客體上看，呈現(xiàn)出團隊化導向。隨著競爭的日趨加劇和管理的日趨復雜，單一個人的力量將更加弱化，團隊將成為未來的主要工作單元，企業(yè)將更加強調(diào)團隊精神。因此，企業(yè)將更加注重對團隊績效的考核，而非單一個人的績效考核。 5、從管理的主體上看，呈現(xiàn)出多元化導向。360度測評將會被全面引入，包括客戶等其他利益相關(guān)者可能會作為評價主體。隨著矩陣式管理模式的廣泛應(yīng)用，上級公司職能部門的垂直考核將成為主流。 6、從管理的內(nèi)容上看，呈現(xiàn)

31、出全面性導向。指標的選取，將更加注重財務(wù)與非財務(wù)、長期與短期、經(jīng)營與管理、內(nèi)部與外部等指標的相互結(jié)合。 7、從管理的手段上看，呈現(xiàn)出信息化導向。信息系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)等先進的技術(shù)將引入績效管理，管理的手段將更加先進，指標數(shù)據(jù)將更加準確，數(shù)據(jù)的獲取將更加便捷、容易，管理者與下屬員工的互動溝通平臺將更加健全。 8、從管理的技術(shù)方法上看，呈現(xiàn)出多樣化導向。更多的先進的指標分解等技術(shù)與方法將會被引入績效管理，業(yè)績與行為等考核指標將更加客觀、量化，考核結(jié)果將更加精確。 1.3績效管理的作用 隨著經(jīng)濟全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化的知識經(jīng)濟時代和后工業(yè)社會的來臨,顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加

32、速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈, 企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。實踐證明, 提高企業(yè)績效的有效途徑是進行績效管理。因為, 績效管理是一種提高員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能,使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的管理方法?？冃Ч芾韽娬{(diào)過程管理,注重管理過程中績效計劃的制定、員工之間的持續(xù)溝通、績效考核、薪酬管理、人事決策與調(diào)整等各個階段。可以說它是員工與其主管共同協(xié)商、制定、評價工作目標的過程。 績效管理的作用主要體現(xiàn)在以下幾點: 1、可以幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展并促進其形成—個以績效為導向的企業(yè)文化;2、充分發(fā)掘人力資本的潛能, 促使員工開發(fā)自身的潛能,提高他們的工作

33、滿意感, 使他們工作更加投入;增強團隊凝聚力, 改善團隊績效;3、通過不斷的溝通和交流, 發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系, 給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。[7] 第2章 民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀 2.1民營企業(yè)的基本概念 民營企業(yè)，簡稱民企，是指所有的非公有制企業(yè)。除“國有獨資”、“國有控股”外，其他類型的企業(yè)只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。這個詞語在中國大陸和臺灣地區(qū)甚為普遍。 其實，現(xiàn)今中華人民共和國的民營企業(yè)多數(shù)是私營企業(yè)（私企)，由于傳統(tǒng)共產(chǎn)主義反對私有制，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業(yè)”。然而民營企業(yè)，，中華人民共

34、和國法律是沒有“民營企業(yè)”的概念，“民營企業(yè)”只是在中國經(jīng)濟體制改革過程中產(chǎn)生的。 我國民營企業(yè)界定從廣義上看，民營只與國有獨資企業(yè)相對，而與任何非國有獨資企業(yè)是相容的，包括國有持股和控股企業(yè)。因此，歸納民營企業(yè)的概念就是：非國有獨資企業(yè)均為民營企業(yè)。 從狹義的角度來看，“民營企業(yè)”僅指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)?！八綘I企業(yè)”這個概念由于歷史原因不易擺脫歧視色彩，無論是私營企業(yè)的投資者、經(jīng)營者、雇員或者有意推動私營企業(yè)發(fā)展的社會工作者，都傾向于使用中性的“民營企業(yè)”這個名稱，這就使“民營企業(yè)”在許多情況下成為私營企業(yè)的別稱，而本文也認同這種說法。本文的民營企業(yè)的界定主要是在于它

35、的狹義的含義。 在經(jīng)濟學界有不同的看法。一種看法是民營企業(yè)是民間私人投資、民間私人經(jīng)營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔經(jīng)營風險的法人經(jīng)濟實體。 　　另一種看法是指相對國營而言的企業(yè)，其按照其實行的所有制形式不同，可分為國有民營和私有民營兩種類型。實行國有民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸國家所有，租賃者按市場經(jīng)濟的要求自籌資金、自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險。私有民營是指個體企業(yè)和私營企業(yè)。 還有一種觀點認為，應(yīng)該以企業(yè)的資本來源和構(gòu)成定義。企業(yè)的資本以民間資產(chǎn)(包括資金、動產(chǎn)和不動產(chǎn))作為投資主體，即可稱之為“民營企業(yè)”。“民營”是具有強烈中國特色的詞匯，從狹義說，民間資產(chǎn)特指中國公民的私有財產(chǎn)，

36、不包括國有資產(chǎn)和國外資產(chǎn)(境外所有者所擁有的資產(chǎn))。因此，民營企業(yè)是指：在中國境內(nèi)除國有企業(yè)、國有資產(chǎn)控股企業(yè)和外商投資企業(yè)以外的所有企業(yè)，包括個人獨資企業(yè)、合伙制企業(yè)、有限責任公司和股份有限公司。從企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)的角度看，含義小部分國有資產(chǎn)和(或)外商投資資產(chǎn)、但不具企業(yè)經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)的有限責任公司和股份有限公司亦可稱之為“民營企業(yè)”。 本文的觀點是：民營企業(yè)是指由非政府投資創(chuàng)辦的企業(yè)，由國有民營企業(yè)和民有民營企業(yè)兩部分組成。國有民營企業(yè)是指改革國有企業(yè)經(jīng)營管理體制，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，堅持國家所有、民間主體經(jīng)營的新型企業(yè)。這種國有民營企業(yè)形式與原有體制相比更

37、為適應(yīng)市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)發(fā)展的要求。.民有民營企業(yè)為資產(chǎn)所有權(quán)歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投資者所有。 2.2民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀 績效管理的引進在一定程度上提高了民營企業(yè)的管理效率，在增強其競爭能力方面發(fā)揮了積極的作用，但就其現(xiàn)狀而言，仍存在諸多誤區(qū)。從理論上講，績效管理一般包括績效計劃、績效輔導、績效評估、績效應(yīng)用等，它不同于通常所說的考核。但在實踐中的績效管理往往走了形，許多企業(yè)不能系統(tǒng)地看待績效管理，難以將績效溶于管理過程。所謂的績效管理只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是在認為必要的時候，才組織一些填表和考核的工作，以致整個

38、績效體系單一而缺乏吸 引力。歸結(jié)企業(yè)在績效管理方面存在的問題，可體現(xiàn)在如下幾方面： 一、傳統(tǒng)管理的慣性仍在支配民營企業(yè)的管理方式 我國民營企業(yè)重視科學管理的歷史并不長，人治成為其管理的特點之一，雖然也有各種企業(yè)規(guī)章，但有一個道理成為規(guī)章背后的潛臺詞：制度是人制定的，制度是死的，人是活的，在這種意識環(huán)境下建立嚴肅的制度文化并非易事，體現(xiàn)在績效管理的規(guī)劃和應(yīng)用上就是：傳統(tǒng)管理方式在績效管理的各個環(huán)節(jié)上是彼此脫節(jié)的，很多企業(yè)都有看似比較完善的計劃體系，但計劃并沒有很好地與部門績效、員工績效掛鉤，與工資掛鉤也不緊密，而對于員工的發(fā)展，有時可能與績效并無直接關(guān)聯(lián)，即便有關(guān)聯(lián)，也不是經(jīng)過績效管理體系

39、評價出的績效而大多是對 員工能力的主觀判斷。管理過程缺乏監(jiān)督與控制、績效評估的主觀與敷衍以及績效應(yīng)用嚴重偏離績效本身使得企業(yè)績效管理計劃成為一紙空文。 二、機械地忠實地執(zhí)行和套用績效管理循環(huán) 很多企業(yè)為規(guī)范績效管理，設(shè)計出種類繁多的表格：各種時間段的計劃總結(jié)、各種考核標準、各種考核表格、員工溝通反饋簽字、主管評語、職業(yè)發(fā)展計劃、績效改進計劃等，有的甚至完全脫離本企業(yè)的管理實際需要，機械地呆板地套用績效管理環(huán)節(jié)，這種“模仿”式的績效管理不但難以提高企業(yè)績效，反而成為考核人和被考核人的負擔，雙方多感到煩瑣而無意義。 三、績效指標體系過于復雜，追求絕對公平 從實踐來看，由于績效指標體系與工

40、資掛鉤緊密，員工逐步體會到了考核分數(shù)的威力，于是考核指標成為員工工作的一種導向，久而久之，對于考核的項目范圍之外的工作，管理者很難調(diào)動員工的積極性，這是很多企業(yè)績效考核所面臨的現(xiàn)實困惑?；谶@種邏輯，企業(yè)逐步加大考核指標體系的規(guī)模，有量化的、非量化的、扣分的、直接罰款的，有主考核指標體系還有分專業(yè)的考核規(guī)定，對日常管理中面臨的每一項問題都制定出詳細的考核辦法。如果不顧及考核成本，這種考核體系應(yīng)該是很健全的，但現(xiàn)實情況是：并沒有人去忠實的執(zhí)行這些規(guī)定，姑且不論是否有人去對所有這些問題進行監(jiān)督，這些分專業(yè)的考核者都是各職能部門的管理人員，礙于情面和平時工作的需要，他們并不會因為貫徹落實績效管理體系

41、而去“得罪與人”。 另外，我們耳熟能詳?shù)摹暗隆⒛?、勤、績、廉”是大多企業(yè)常用的評價體系，用這樣的標準理智地評價一個人是合理的，但在實際應(yīng)用中，往往都是“一美遮百丑”?？此仆昝赖闹笜梭w系，涉及指標越多，執(zhí)行起來越麻煩，效果越差，這成為很多企業(yè)設(shè)計指標體系時必須面對的客觀事實。[8] 2.3民營企業(yè)績效管理問題特征 我國的民營企業(yè)是指除國有、集體企業(yè)和外資企業(yè)以外的由民間資本組成的企業(yè)，產(chǎn)生于改革開放初期。目前，有很多的民營企業(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大，成為國民經(jīng)濟的中堅力量。但是，仍有大量的民營企業(yè)是中小企業(yè)。本文研究的對象是中小型民營企業(yè)，這些企業(yè)受發(fā)展歷史、自身規(guī)模實力的影響，在績效管理中

42、存著諸多的問題。與管理比較規(guī)范的大企業(yè)相比，主要有三個方面的特點。 一、績效管理體系與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié) 績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具，是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要支撐部分，因此企業(yè)的績效管理應(yīng)該符合企業(yè)的戰(zhàn)略。但是很多民營企業(yè)的績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)，自成體系。根據(jù)由上海佐佳企業(yè)管理咨詢公司主辦，中國經(jīng)濟出版社、《人力資源》雜志等協(xié)辦的2007年中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理調(diào)查報告，能夠真正實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理在實際操作上對接的企業(yè)僅有約29.6％?？梢?，當前大部分的民營企業(yè)在導入和實施績效管理時僅著眼于績效管理本身，忽視甚至割裂績效管理同企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到各個部門及

43、每個員工，員工及部門的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標要求不相一致，導致民營企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)部門和個人績效較好，而企業(yè)績效不理想的狀況，從而不能確保民營企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 二、經(jīng)營者缺乏正確的績效管理理念 民營企業(yè)多是近年來發(fā)展起來的，民營企業(yè)的老板一般就是企業(yè)的經(jīng)營者。這些經(jīng)營者由于有著敏銳的商業(yè)嗅覺和果斷的性格，抓住了改革開放的機會，但是他們作為企業(yè)的開創(chuàng)者往往文化知識欠缺，管理企業(yè)還是用經(jīng)驗管理的方法。由于民營企業(yè)經(jīng)營者管理理念和知識視野的限制，很多人認為績效管理是耗時費力，甚至有人認為績效管理是無法產(chǎn)生經(jīng)濟效益的，是一種無效勞動，搞不好還會影響組織氛圍，所以有些企業(yè)干脆就不搞績效管理。需要強調(diào)

44、的是，民營企業(yè)要想從經(jīng)驗管理發(fā)展到科學管理，必須實施績效管理。因為人力資源管理和開發(fā)是企業(yè)贏得長期競爭優(yōu)勢的重要來源，而績效管理是保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施、評價、反饋的最有效的工具。如果經(jīng)營者缺乏績效管理的觀念，績效管理就很難在一個企業(yè)產(chǎn)生良好的效果。 三、企業(yè)的愿望、戰(zhàn)略目標不具有可行性 企業(yè)的愿望和戰(zhàn)略是企業(yè)前進的方向盤和發(fā)動機。如果企業(yè)沒有凝聚員工的愿望，戰(zhàn)略不夠明晰并且不具有相對的穩(wěn)定性，那么企業(yè)的績效管理體系也就無法建立。目前，我國許多民營企業(yè)都把經(jīng)營的著眼點放在企業(yè)的短期目標上，沒有完善的、穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略，缺少長期計劃目標，即便是短期目標也帶有很大的隨意性。從績效管理的持續(xù)性上看，績

45、效計劃很難建立，績效指標和績效標準也難以確定，許多民營企業(yè)只能以出勤率等簡單指標進行績效考核。 第3章 民營企業(yè)績效管理出現(xiàn)的問題 績效管理已經(jīng)成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措，但如何科學地實施績效管理，不同類型的企業(yè)遇到的問題各不相同。在民營企業(yè)實施績效管理的過程中，最大的障礙是其人員素質(zhì)不高。有效的績效管理，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環(huán)節(jié)。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標，順利地在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)。故績效計劃、管理績效環(huán)節(jié)的工作是相對重要的。但是，民營企業(yè)管理者現(xiàn)有素質(zhì)難以承擔績效管理的重任

46、，同樣其一般員工的素質(zhì)也難以配合企業(yè)完成績效管理所要求的任務(wù)。具體而言，民營企業(yè)在實施績效管理中存在的問題主要有以下幾方面： 3.1 企業(yè)員工缺乏對績效管理的充分認識 首先，一些企業(yè)認為績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)。這種觀點的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導都這么認為。許多企業(yè)總經(jīng)理往往只是做一些關(guān)于實施績效管理的指示與動員，剩下的工作全部都交給人力資源部，做不好就全部問責人力資源部。 在企業(yè)績效管理實踐中，各部門領(lǐng)導和員工對績效管理認識還不夠，總認為績效管理只不過是人力資源部或人事部門的事情，在這種觀點影響下，某些部門特別是業(yè)務(wù)部門會對績效考核消極應(yīng)付，如果公司

47、沒有較強執(zhí)行力的話，業(yè)務(wù)部門的績效考核常常就會流于形式。 其次，一些企業(yè)認為績效管理就是績效考核，績效考核就是在挑員工毛病。很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為控制約束員工的手段，給員工增加壓力，把績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、管理水平和業(yè)務(wù)特點并不支持采用這種方法的話，績效考核往往會遭到員工的抵制。許多企業(yè)沒有認識到績效管理的目的并不是為了發(fā)績效工資和獎金，不是為了長工資或者扣工資，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，是為了正確評估組織或個人的績效

48、，以便有效進行激勵，是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。 再次，績效管理中忽略績效考核導向作用，在績效考核時，還存在一些問題需要解決，包括目標不明確、考核方法不當、標準不科學、沒有溝通和反饋與結(jié)果利用不當?shù)取Ｓ行┢髽I(yè)在績效考核中欠缺績效標準，有些企業(yè)沒有好好利用考核結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。績效管理實踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是過分追求指標的全面完整，反而沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重，使績效考核的導向作用大大弱化。忽略和輕視績效輔導溝通的作用，欠缺管理者和員工的互動，欠缺通過交流、溝通或提供機會給執(zhí)行者以指示、培訓、指導、鼓勵、支持、監(jiān)督、糾偏等幫助的行為。[9] 3.2 績效管理目的不夠明

49、確 企業(yè)管理者不清楚通過這個管理工具想得到什么, 核心思想與目的不明確。大多數(shù)企業(yè)的老板都希望通過績效管理達到客觀評價工作業(yè)績、保證公司各項目標實現(xiàn)的目的, 但這些工作都需要有一定的基礎(chǔ)工作,如規(guī)范的管理制度、科學的決策機制等, 單靠績效管理是無法達到這些目的的。績效管理要結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展需要而設(shè)定, 不能超越企業(yè)實際所處的階段而盲目追求不切合實際的目標。 強大的思維定勢使多數(shù)管理者對績效管理的認識失之偏頗，往往把績效管理的重心不是放在改進員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上，而是放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業(yè)溝通機制、提高經(jīng)營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對

50、員工業(yè)績結(jié)果目標的評價上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價輕開發(fā)、重約束輕激勵、重考核輕獎懲”的弊端。[10] 3.3 績效管理體系不完善、操作不規(guī)范 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，有完整的管理流程和步驟，但許多民營企業(yè)由于存在資金不足、管理人員水平不高等先天缺陷，所以很難建立起比較完善的績效管理體系。即使建立起完整的體系，在執(zhí)行中也不夠規(guī)范。 首先，績效考核指標設(shè)置簡單?？冃е笜说闹贫☉?yīng)結(jié)合企業(yè)的動態(tài)發(fā)展要求和長遠的利益，以崗位職責為基礎(chǔ)，融人目標管理來設(shè)計考核指標體系。但許多民營企業(yè)往往采用傳統(tǒng)的績效測評模式，只是從“德 、能、勤、績”四個方面制定一些寬泛、通用的評價標準，缺乏對

51、不同崗位的員工建立個性化的考核指標，這使得考核內(nèi)容上不全面、易造成以偏概全傾向，也難以實現(xiàn)員工目標與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標相統(tǒng)一。 其次，績效管理隨意性強。受到家長式領(lǐng)導風格影響，許多民營企業(yè)績效考評在具體的評估 內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)領(lǐng)導人的意志和個人喜好設(shè)計，整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。 最后，績效考評主體單一。由于受企業(yè)規(guī)模、家族管理模式限制，許多民營企業(yè)往往是老板、高層管理人員與中層管理者是績效考評的直接實施者，或是安排由一人負責對所有崗位進行考評 。單一的考評主體會使考評結(jié)果受到信息反饋不完全、私人感情或個人偏好等

52、因素的影響而有失偏頗 ，甚至會引發(fā)上下級關(guān)系緊張。 3.4 績效溝通反饋機制缺失 很多企業(yè)在績效管理實際操作中，往往就是簡單的填寫、上交人力資源部門制定的考評表 ，這既沒有考核前將相應(yīng)的考核內(nèi)容標準反饋給員工；也沒有考核后將考核結(jié)果及時公布給員工 ，或者只是公布一下考核結(jié)果，就沒有了下文 ；同時，績效結(jié)果在反饋給員工的過程中缺少上下級間的直接交流。相關(guān)績效溝通反饋機制的缺失，使績效考評結(jié)果去了有效引導、削弱了激勵效果，導致員工的工作目標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標發(fā)生偏離，這最終使得績效管理實際上流于形式，失去了其存在的意義。[11] 3.5 績效考評不夠客觀、透明 有些企業(yè)各個部

53、門自定考核項 目和考核標準，每個部門自己實施評估，考核結(jié)果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業(yè)各部門既是運動員，又是裁判員，更是規(guī)則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應(yīng)付交差。同時，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準過于模糊，或難以準確量化。其二，考核的項目和標準缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標和努力方向，更不知道 自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。其三，大多數(shù)企業(yè)對考核的程序不夠不明確和公開，員工根本不清楚除了直線管理者還有誰有權(quán)力評價他們。其四，考核責任沒有明確化和公開化，等考核結(jié)果出來后，干好干壞沒什么

54、兩樣，致使員工越來越消極，怠惰。 3.6 缺乏有效的激勵機制 影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。很多民營企業(yè)由于發(fā)展時間不長，規(guī)模不大，還沒有形成自身的文化，缺乏有效的激勵機制。過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，員工缺乏學習的機會，造成員工發(fā)展內(nèi)動力不足，積極性不高。在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。 由于民營企業(yè)的管理制度不規(guī)范、且沒有正常的評價機制, 使人們的工作不全是以業(yè)績?yōu)閷虻?

55、 沒有形成以業(yè)績?yōu)轵?qū)動力的良性發(fā)展模式, 大多數(shù)人都把功夫花在如何與老板搞好關(guān)系上了, 業(yè)績自然就退至二線。在激勵杠桿上, 大多數(shù)民營企業(yè)目前的激勵杠桿尚未發(fā)揮明顯作用, 雖然目的是為了激勵, 但給員工的感覺卻不是這樣, 說明目的與手段不統(tǒng)一。 3.7 缺少正面企業(yè)文化的支持 企業(yè)文化多方面深刻地影響著人的行為,企業(yè)文化有正面的也有負面的。一些企業(yè)訂了制度得不到執(zhí)行,很重要的原因就是負面企業(yè)文化的影響,比如現(xiàn)在有的企業(yè)里不管定什么規(guī)章,員工都是一種滿不在乎的態(tài)度, 心里在想: 不知又搞什么花頭了,這種低誠信、低忠誠的企業(yè)文化, 是由于企業(yè)出現(xiàn)過許多對制定的規(guī)章執(zhí)行不力的現(xiàn)象后, 慢

56、慢積淀而成的, 并且對有效的績效管理產(chǎn)生巨大的阻力。 第4章 解決民營企業(yè)績效管理問題的對策 由于我國民營企業(yè)的特殊成長經(jīng)歷，使其按照現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，采取績效管理的辦法來進行企業(yè)管理存在許多困難。因此，對于已經(jīng)完成原始積累，且初具規(guī)模的民營企業(yè)來說，要實施績效管理，必須從多方面創(chuàng)造條件，不斷完善。 4.1 更新績效管理觀念 績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認識問題，將管理層的認識統(tǒng)一到績效管理的層面。必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，其

57、最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面。 績效管理不僅僅是人力資源經(jīng)理的職責，上至高層領(lǐng)導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應(yīng)該承擔相應(yīng)的績效管理責任，各級管理者應(yīng)該把績效管理作為其日常工作的一部分。 4.2 建立戰(zhàn)略導向型績效管理體系，完善的績效管理體系 為了保證績效管理在民營企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用，必須建立戰(zhàn)略導向型績效管理體系。民營企業(yè)受自身條件的限制，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃方面還存在明顯的不足，有的民營企業(yè)甚至沒有戰(zhàn)略規(guī)劃。

58、但是要想績效管理體系發(fā)揮作用，就必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解，落實到員工個人，使員工的個人績效與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合，形成利益共同體，構(gòu)建成戰(zhàn)略導向型的績效管理體系?？冃Ч芾淼牡谝徊骄褪且⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標，然后，再將目標分解到每個員工，成為每個員工的績效目標。企業(yè)良好的目標體系，使企業(yè)的績效管理有了一個較為的目標，能保證企業(yè)的績效管理工作不脫離企業(yè)的戰(zhàn)略和實際，因此，建立企業(yè)切實可行的戰(zhàn)略體系，是民營企業(yè)進行科學的績效管理的前提。 績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包含的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導致績效管理的失敗。民營企業(yè)績效管理存在的一個重大的問題就是沒

59、有完善的績效管理體系。 民營企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建和國有企業(yè)或外資企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建方法是有共同性，但也有其自身的特點?？冃Ч芾硎遣坏韧诳冃Э己?，績效考核只是績效管理系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)。構(gòu)建完善的績效管理體系對于實現(xiàn)民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提高員工的工作績效具有十分重要的意義。 相對于其它企業(yè)，民營企業(yè)構(gòu)建完善的績效管理體系的第一部分是建立企業(yè)的戰(zhàn)略。民營企業(yè)的往往缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，因此民營企業(yè)建立績效管理體系首先要進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。民營企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略要符合企業(yè)的實際，并能為企業(yè)的經(jīng)營提供指導。企業(yè)戰(zhàn)略還要分解成各個部門和每位員工的績效目標。 績效管理體系的第二個部分是員工的績效目標。員工的績

60、效目標有兩個來源，一是企業(yè)的戰(zhàn)略目標對于員工的要求，二是通過工作分析對于員工所在崗位的績效要求。將這兩部分要求結(jié)合起來就是員工的績效目標。 績效管理體系的第三部分，是績效目標實現(xiàn)過程中的實施控制。民營企業(yè)要建立一個員工與領(lǐng)導者良好互動的機制，在員工績效實現(xiàn)的過程中，會遇到各種各樣的問題，領(lǐng)導者要通過與員工的溝通了解問題，并時刻幫助員工解決問題，對績效的實現(xiàn)進行實時的管理。 績效管理體系的第四個部分是績效考核系統(tǒng)，這是整個績效管理體系的核心，績效考核能直接反映員工的工作情況和績效完成情況。 績效管理體系的最后一個部分是反饋系統(tǒng)。績效管理的目的是要實現(xiàn)績效的改進與提高，因此民營企業(yè)在對員工績

61、效考核之后，要將績效考核結(jié)果進行反饋。在績效反饋過程中，既要對績效中存在的問題進行反饋，以便使員工解決問題和減少錯誤，又要對績效中取得的進步進行反饋，以激勵員工繼續(xù)努力，民營企業(yè)通過這兩方面的績效反饋來促進員工績效的水平的提高。 4.3 重視工作分析，明確績效目標 進行工作分析，制定績效目標是績效管理工作的重要基礎(chǔ)。工作分析是對一項具體工作的本質(zhì)內(nèi)容和有關(guān)因素進行系統(tǒng)、全面的研究和描述的過程，民營企業(yè)在進行績效管理過程中，要重視工作分析，通過工作分析來確定每一個職位的工作職責，并形成職位說明書。工作分析是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，沒有科學的工作分析，企業(yè)就不能進行有效的績效考核。

62、而績效考核又是績效管理的基礎(chǔ)，因此，工作分析就顯得尤為重要。民營企業(yè)所欠缺的是管理上的規(guī)范性，規(guī)范的管理來源于各個方面，而人力資源管理的規(guī)范和科學最基本的體現(xiàn)在工作分析上。因此，民營企業(yè)的人力資源部門要做好民營企業(yè)工作分析體系的構(gòu)建工作。通過一系列的規(guī)章制度建設(shè)，建立標準科學的工作分析體系，為企業(yè)的后續(xù)的人力資源工作打好基礎(chǔ)。工作分析的成果是職位說明書，將職位說明書與民營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，以此來確定民營企業(yè)員工的績效目標。有了清晰的績效目標，員工就找到了奮斗的方向，通過企業(yè)其它部門的協(xié)作，幫助員工找到正確的工作路線，那么企業(yè)績效管理的目的就能得以順利實現(xiàn)。 4.4 加強績效管理知識培

63、訓 我國企業(yè)的績效管理會出現(xiàn)前面所陳述的各種問題,其中一個最主要的原因就是各級管理人員和員工的觀念、技巧與技能跟不上。企業(yè)必須加大對績效管理的培訓力度。培訓的對象應(yīng)當包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員和普通員工。培訓的內(nèi)容應(yīng)當包括績效管理的理念與技能、方法和工具。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓,績效管理體系才有可能順利實施。通過對各級人員培訓,提高對績效管理的認識,增強自覺參與意識,激發(fā)各級人員積極性和創(chuàng)造性,并且通過參與深化整個企業(yè)的績效意識,提升整個企業(yè)的績效管理水平。 4.5 建立健全績效計劃溝通反饋機制 績效溝通是績效考評的重要環(huán)節(jié),但企業(yè)實踐現(xiàn)狀并

64、不理想,部分主管人員認為那樣做太浪費時間,又起不到作用。關(guān)鍵問題是沒有找到溝通的方法,沒有就績效溝通進行培訓并使之制度化。績效管理的實施過程是一個教育、培訓和溝通的過程,為了糾正考評過程中的種種誤區(qū),要對所有管理者和員工進行有針對性的培訓、宣傳。培訓和宣傳內(nèi)容應(yīng)該包括:為何設(shè)定目標和衡量指標、為何進行績效評價和結(jié)果反饋、為何要掌握溝通、指導和激勵技能。因此,要將績效管理列為各主管的職能之一,使之真正發(fā)揮績效管理者的角色;其次要在觀念上進行創(chuàng)新,員工和主管的關(guān)系由上下級關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系,給員工更大的自主和民主,相互之間有更多的互助,共同進步,這也是績效管理致力要做到的工作和完成的任務(wù)。 績效計

65、劃溝通主要是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標值的確定過程的溝通?？冃Ч芾砼嘤栠^程也是溝通過程,在培訓中,培訓者講解績效管理的知識給各級人員,在講的過程聽取并參考各級人員的意見,能夠形成良好的溝通?？冃е笜梭w系的建立、目標值的確定,應(yīng)當從上往下溝通,其目標值確定是雙向過程,目標應(yīng)當合適,否則太高沒有激勵,太低沒有實施價值,這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通,通過溝通,使被考核者知道自己的考核指標和目標,便于他們完成目標。通過建立健全績效計劃溝通能夠使得企業(yè)管理績效得到極大的提升。 績效反饋就是使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段，其最主要的實現(xiàn)手段就是績效溝通。3

66、績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，其主要目的在于改善及增強員工之間的關(guān)系；分析、確認、顯示員工的強項與弱點，幫助員工善用強項與正視弱點；明晰員工發(fā)展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映員工現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為其訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通。而在績效管理循環(huán)中，績效目標一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成。建立彼此的信賴關(guān)系是績效溝通成功的首要前提，是建立健全績效反饋機制的重要保證。 4.6 設(shè)立績效管理申訴機構(gòu) 在績效管理過程中，如果缺少績效考核結(jié)果的申訴這一環(huán)節(jié)，就可能導致考核者的權(quán)利被濫用，因而引起爭議與糾紛。民營企業(yè)尤其要注意這一點，因為民營企業(yè)里，企業(yè)管理者往往是企業(yè)的創(chuàng)辦者，或其家族成員，企業(yè)管理者的權(quán)利比較大。因此，民營企業(yè)需要設(shè)置績效管理的申訴機構(gòu)，使員工有申訴不滿的途徑，避免管理者脫離一線員工。 申訴機構(gòu)必須由企業(yè)的高層管理者直接負責，這樣才能起到一個很好的溝通和監(jiān)督的作用。一個良好的申訴機制還要有一個順暢的溝通渠道。能夠保證員工有不滿，可以