工商企業(yè)管理 國有企業(yè)破產問題研究——以國企管理制度為例

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1、本科畢業(yè)論文(設計) 本科畢業(yè)生論文 論文題目： 國有企業(yè)破產問題研究——以國企管理制度為例 考生姓名： 專 業(yè)： 工商企業(yè)管理 準考證號： 指導老師： 日 期： 2011 年 7 月 5 日 國有企業(yè)破產問題研究 ----以國企管理制度為例 摘要：改革開放三十年來，隨著市場經濟體制

2、的完善和競爭的日益激烈，我國國企管理方面的問題日益凸現，國有企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加嚴峻，國有企業(yè)大都面臨破產窘境,如何在新形勢下求得生存與發(fā)展，成為今天國有企業(yè)亟待解決的問題，本文結合國有企業(yè)在實際工作中遇到的突出問題，從多方面對目前我國國有企業(yè)存在的若干問題進行了系統(tǒng)化的總結，并提出了相應的對策，最后得出要從根本上解決國有企業(yè)存在的問題，必須繼續(xù)深化國有企業(yè)的改革，落實科學發(fā)展觀，完善現代企業(yè)制度，改善管理方式的目的，以促進國有企業(yè)管理水平的提高的和企業(yè)全面的發(fā)展。 關鍵詞：國有企業(yè) 企業(yè)管理 問題 對策 Abstract Thir

3、ty years of reform and opening up, with the perfection of market economy system and the increasingly fierce competition, our country state-owned management problem increasingly protruding shows, state-owned enterprises are facing severe external environment, the state-owned enterprises are facing ba

4、nkruptcy plight in the new situation, how to survive and develop, become state-owned enterprises need to solve the problem, this paper combined with practical work in state-owned enterprises in some prominent problems, from the aspects of state-owned enterprise of our country at present existing pro

5、blems of the system are summarized, and the corresponding countermeasures were put forward, came to the conclusion that in order to fundamentally solve the problem that state-owned company exists, must continue to deepen the reform of state-owned company, implement the scientific concept of developm

6、ent, to improve the modern enterprise system, improve the management mode, in order to promote state-owned enterprise to improve the management level and enterprise development. [Keywords]: state-owned enterprise management problem countermeasure. 目 錄 中文摘要...................................

7、.....................1 英文摘要........................................................2 引言............................................................4 一. 國有企業(yè)的相關概念及歷史淵源................................4 （一）國有企業(yè)的定義............................................4 （二）歷史淵源................................

8、..................4 (三) 國有企業(yè)的重要性..........................................6 二、我國國有企業(yè)目前的現狀......................................7 三、目前我國國有企業(yè)管理中存在的突出問題........................7 四、解決我國國有企業(yè)管理中存在的問題的對策......................11 參考文獻........................................................19 致謝........

9、....................................................20 引言: 我國國有企業(yè)的管理歷來是一大難題。國有企業(yè)在管理方面的薄弱已經成為國有企業(yè)面臨破產的主要原因。本文對國有企業(yè)管理存在的問題進行了剖析，其所反映出的問題在當前國有企業(yè)中普遍存在著。通過對國有企業(yè)管理普遍存在的問題的總結及對策分析，以達到促進經營管理思想的轉變，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力，改善管理方式的目的。 一、國有企業(yè)的概念及歷史淵源 (一)國有企業(yè)的定義 在1978年改革開放前，乃至到20世紀末，

10、國有企業(yè)一直是政府支持和扶植的對象，國有企業(yè)的建立，其中政府稅收的很大部分都投入到國有企業(yè)中，大量的國有企業(yè)因此建立和出現，有的國有企業(yè)還是由原來的政府部門轉變而來的，如中國電信，中國移動，原來是郵電部，改為電信局，后來在20世紀九十年代末本世紀初改組成為中國電信，中國移動等電信企業(yè)。中國的國有企業(yè)是指企業(yè)全部資產歸國家所有，并按《中華人民共和國企業(yè)法人登記管理條例》規(guī)定登記注冊的非公司制的經濟組織。包括有限責任公司中的國有獨資公司。資產的投入主體是國有資產管理部門的，就是國有企業(yè)。 　　國有企業(yè)作為一種生產經營組織形式同時具有營利法人和公益法人的特點。其營利性體現為追求國有資產的保值和增

11、值。其公益性體現為國有企業(yè)的設立通常是為了實現國家調節(jié)經濟的目標，起著調和國民經濟各個方面發(fā)展的作用。 　　國有企業(yè)具有一定的行政性。由于歷史原因，中國國有企業(yè)的分類相當復雜。國際慣例中，國有資產投資或持股超過50％的企業(yè)即為國有企業(yè)；而中國大陸及中國臺灣的國有企業(yè)，一般指單純的國有資產投資的企業(yè)。當然法律對國家參股的企業(yè)也有所規(guī)范。 (二)國有企業(yè)的歷史 國有企業(yè)的普遍出現始于二次世界大戰(zhàn)后。隨著一般壟斷資本主義轉變?yōu)閲覊艛噘Y本主義，資本主義國家開始對經濟生活進行全面的干預和調節(jié)。同時，在新科技革命的浪潮推動下，企業(yè)生產規(guī)模日益擴大，純粹靠自由競爭維系的市場經濟造成了社會的不穩(wěn)定性

12、。在這種情況下，資本主義國家開始承擔起對生產的領導。從 1945年開始，英國將一系列基礎工業(yè)和英格蘭銀行收歸國有，法國將能源部門、保險部門、金融部門和一些大公司改為國家接管。與次同時，日本政府設立的國有企業(yè)從戰(zhàn)爭結束的7個迅速增加到70年代中期的114個；美國政府也創(chuàng)辦了一些國有企業(yè)。這些國有企業(yè)主要集中于能源部門、基礎設施部門、提供公共產品部門和科技開發(fā)部門。 　　第二次世界大戰(zhàn)以后，廣大發(fā)展中國家為了振興民族經濟，推動本國工業(yè)化，掀起了兩次國有化高潮。 　第一次在 20世紀50年代后期到60年代中期，它是緊隨民族解放運動的高漲而出現的，主要矛頭對著殖民企業(yè)和殖民地的經濟管理企業(yè)，包

13、括海關、銀行、稅務機構，以及原殖民者擁有的足以壟斷或操縱國計民生的大企業(yè)。這次國有化高潮實際上是民族解放運動在經濟領域的繼續(xù)。 第二次在20世紀70年代，這是在中東產油國收回石油資源主權的斗爭取得勝利的鼓舞下，發(fā)展中國家掀起了收回自然資源主權的潮流。在這一潮流中，一些國家把實際操縱本國經濟關鍵部門的外資企業(yè)收歸國有，并使一些礦山資源和農漁業(yè)資源回到本國手中。發(fā)展中國家國有經濟的發(fā)展，對于維護國家主權、爭取經濟獨立，奠定國民經濟發(fā)展的基礎和建立較完整市場機制的缺陷、維護社會經濟的正常運行以及促進區(qū)域經濟平衡發(fā)展等方面的國民經濟體系，帶動其他經濟成分的發(fā)展，推動發(fā)展中國家技術進步，都起了巨大的

14、作用。同時，國有經濟在實踐中也逐漸暴露出高度壟斷，產權不清，政企不分，管理混亂等多種弊端。20世紀70年代中期以來，許多發(fā)展中國家針對本國具體情況，采用各種各樣的措施，對國有經濟進行整頓和改造，取得了很大的成效。 國企是共和國的長子，為我國的經濟建設做出了巨大的貢獻。在建國初期，我們?yōu)榱藘?yōu)先發(fā)展重工業(yè)和加快實現國家的工業(yè)化，擁有了國有資產和國有企業(yè)。半個世紀過去了，隨著我國社會主義經濟體系的建立，國家擁有國有資產和發(fā)展國有企業(yè)的目標更多地轉化成維護社會穩(wěn)定和經濟發(fā)展。在這種情況下，如果我們對大多數國有資產進行處置，將其變現充實社會保障基金或者直接用于社會救濟，從實物或賬面上來看，國有資產沒有

15、了，但這種處理維護了社會穩(wěn)定和經濟發(fā)展的大局，那么，這種處置應該同擁有國有資產和發(fā)展國有企業(yè)具有同樣的效果。事實上，這種處置方式正是我國國有企業(yè)改革的長期目標取向。但是，在這種處置方式尚沒有完全鋪開之前，大型、特大型國有企業(yè)仍將是我國國民經濟的重要力量。 　　首先，大型國有企業(yè)是我國國民經濟中的中流砥柱。雖然通過“抓大放小”，一部分國有中小企業(yè)以租賃、承包、售出、參股等方式向產權多元化轉變。但是，進入2000年，我國的國有資產已經達到9萬億元人民幣，構成了極其巨大而龐雜的體系，國有和國有控股企業(yè)在幾乎所有的工業(yè)領域仍占據主導地位。 　　其次，大型國有企業(yè)是抗衡跨國公司的主力軍。中國加入

16、WTO以后，國際知名的大型跨國公司大舉進攻中國市場，各種洋貨猛烈沖擊國貨。盡管民營經濟已經有了很大的發(fā)展，但是由于其在技術、質量、規(guī)模等方面的顯著差距，尚不能與跨國公司抗衡，而只有大型國有企業(yè)才是抗衡跨國公司的生力軍。如彩電行業(yè)曾是進口產品最多的市場，但是1996年四川長虹等大型彩電公司在價格、質量、服務等方面向外國名牌展開市場爭奪戰(zhàn)，一舉打破了大屏幕彩電由外國名牌主導的格局，以致長虹的“紅太陽一族”大屏幕彩電在國內市場占有率達三分之一。 　　再次，大型國有企業(yè)是我國支柱產業(yè)的重要支撐。在石油、化工、機械、電子、冶金、有色和建材等重要產業(yè)中，我國七大汽車集團占全行業(yè)總產值的66%；嘉陵、北

17、方、輕騎、金城四大摩托車集團占全國總產量的一半；上海、東方、哈爾濱三大發(fā)電設備集團，提供國內電站設備的70%。 　　最后，大型國有企業(yè)仍是出口創(chuàng)匯的主要力量。1997年，國有企業(yè)出口創(chuàng)匯額超過了外商投資企業(yè)，居于領先地位。其中，大多數大型國有企業(yè)以銷售額的1%左右投入研究與開發(fā)，有的達到2%，技術進步處于國內工業(yè)企業(yè)領先地位。 近幾年，國有中型企業(yè)和小型企業(yè)總體處于虧損狀態(tài)，只有大型企業(yè)盈利，充分顯示國有大型企業(yè)在我國國民經濟中的中流砥柱作用。當然，我國大型國有企業(yè)與國外大企業(yè)相比，有著不小的差距。一是大型企業(yè)數量少；二是企業(yè)平均規(guī)模??；三是生產集中度低；四是真正的聯合體、企業(yè)集團少；

18、五是大中小企業(yè)沒有合理的分工。從技術創(chuàng)新來說，我國500家最大工業(yè)企業(yè)年銷售額之和還不抵美國通用汽車公司一家銷售額。 (三) 國有企業(yè)的重要性 國企是共和國的長子，為我國的經濟建設做出了巨大的貢獻。在建國初期，我們?yōu)榱藘?yōu)先發(fā)展重工業(yè)和加快實現國家的工業(yè)化，擁有了國有資產和國有企業(yè)。半個世紀過去了，隨著我國社會主義經濟體系的建立，國家擁有國有資產和發(fā)展國有企業(yè)的目標更多地轉化成維護社會穩(wěn)定和經濟發(fā)展。在這種情況下，如果我們對大多數國有資產進行處置，將其變現充實社會保障基金或者直接用于社會救濟，從實物或賬面上來看，國有資產沒有了，但這種處理維護了社會穩(wěn)定和經濟發(fā)展的大局，那么，這種處置應該同擁

19、有國有資產和發(fā)展國有企業(yè)具有同樣的效果。事實上，這種處置方式正是我國國有企業(yè)改革的長期目標取向。但是，在這種處置方式尚沒有完全鋪開之前，大型、特大型國有企業(yè)仍將是我國國民經濟的重要力量。 　　首先，大型國有企業(yè)是我國國民經濟中的中流砥柱。雖然通過“抓大放小”，一部分國有中小企業(yè)以租賃、承包、售出、參股等方式向產權多元化轉變。但是，進入2000年，我國的國有資產已經達到9萬億元人民幣，構成了極其巨大而龐雜的體系，國有和國有控股企業(yè)在幾乎所有的工業(yè)領域仍占據主導地位。 　　其次，大型國有企業(yè)是抗衡跨國公司的主力軍。中國加入WTO以后，國際知名的大型跨國公司大舉進攻中國市場，各種洋貨猛烈沖擊

20、國貨。盡管民營經濟已經有了很大的發(fā)展，但是由于其在技術、質量、規(guī)模等方面的顯著差距，尚不能與跨國公司抗衡，而只有大型國有企業(yè)才是抗衡跨國公司的生力軍。如彩電行業(yè)曾是進口產品最多的市場，但是1996年四川長虹等大型彩電公司在價格、質量、服務等方面向外國名牌展開市場爭奪戰(zhàn)，一舉打破了大屏幕彩電由外國名牌主導的格局，以致長虹的“紅太陽一族”大屏幕彩電在國內市場占有率達三分之一。 　　再次，大型國有企業(yè)是我國支柱產業(yè)的重要支撐。在石油、化工、機械、電子、冶金、有色和建材等重要產業(yè)中，我國七大汽車集團占全行業(yè)總產值的66%；嘉陵、北方、輕騎、金城四大摩托車集團占全國總產量的一半；上海、東方、哈爾濱三

21、大發(fā)電設備集團，提供國內電站設備的70%。 　　最后，大型國有企業(yè)仍是出口創(chuàng)匯的主要力量。1997年，國有企業(yè)出口創(chuàng)匯額超過了外商投資企業(yè)，居于領先地位。其中，大多數大型國有企業(yè)以銷售額的1%左右投入研究與開發(fā)，有的達到2%，技術進步處于國內工業(yè)企業(yè)領先地位。 近幾年，國有中型企業(yè)和小型企業(yè)總體處于虧損狀態(tài)，只有大型企業(yè)盈利，充分顯示國有大型企業(yè)在我國國民經濟中的中流砥柱作用。當然，我國大型國有企業(yè)與國外大企業(yè)相比，有著不小的差距。一是大型企業(yè)數量少；二是企業(yè)平均規(guī)模小；三是生產集中度低；四是真正的聯合體、企業(yè)集團少；五是大中小企業(yè)沒有合理的分工。從技術創(chuàng)新來說，我國500家最大工業(yè)企

22、業(yè)年銷售額之和還不抵美國通用汽車公司一家銷售額。 二、我國國有企業(yè)目前的現狀 企業(yè)管理水平直接決定著企業(yè)的效率，加強管理、提高企業(yè)管理現代化水平是企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。建國以來，雖然經過曲折的發(fā)展歷程，但總體上我國國有企業(yè)管理水平是逐步提高的。特別是改革開放以后，我國企業(yè)開始探索有中國特色的，符合市場經濟要求的社會主義現代化企業(yè)管理體系，積極推進企業(yè)管理創(chuàng)新，取得了較大的效果。 但是，20世紀90年代以來，國外企業(yè)管理的理論和實踐也取得了重大進展，與國外企業(yè)管理的發(fā)展狀況相比，我國企業(yè)管理創(chuàng)新能力、水平還有較大差距。尤其是隨著中國加入WTO、走向全方位開放，無論中國企業(yè)是否選擇進入國

23、際市場，是否進行國際化經營，除國家繼續(xù)壟斷經營的極少數行業(yè)外，各個行業(yè)中的企業(yè)所面臨的競爭都將是國際性的，都將遭遇到具有強勁實力的國際競爭對手的挑戰(zhàn)。提高管理水平，增強國際競爭力，就成為我國國有企業(yè)生存和發(fā)展的當務之急。 因此，分析我國國有企業(yè)管理的現狀和存在的問題，認清我國企業(yè)與國外企業(yè)的管理差距，從而指出我國企業(yè)管理進一步發(fā)展和創(chuàng)新的方向，無疑對我國企業(yè)管理現代化水平的提高、提升企業(yè)國際競爭力、促進中國經濟發(fā)展具有特別重要的意義。 就目前而言。首先,進一步加強管理、提升管理現代化的水平對于國有企業(yè)仍然具有緊迫性。其次,企業(yè)管理水平得到較大提高，主要體現在企業(yè)管理的基礎工作得到一定程度改

24、善，企業(yè)戰(zhàn)略管理的思想與理論已經初步扎根于企業(yè)內部。再次,企業(yè)的法人治理機制逐漸建立，但有待進一步的完善。最后, 現代管理理論、方法和現代化的手段已經在部分企業(yè)中得到運用，但總體水平有待提升。從我國的改革開放開始，我國就引進一大批先進的管理理論、方法、現代化的手段，比如企業(yè)全面質量管理、營銷管理、目標管理、企業(yè)文化、經營戰(zhàn)略等等不勝枚舉。盡管在引進應用先進的管理理論、方法和現代化管理的手段方面已經取得了顯著的成績，面對不斷變化的外部環(huán)境，不斷創(chuàng)新的管理理論，國內企業(yè)必須加大力度進一步借鑒和應用。 三、目前我國國有企業(yè)管理中存在的突出問題 （一）由于多數國有企業(yè)采用集權管理方式

25、，決策程序不科學。 目前，我國國有企業(yè)的管理經營者多由政府直接任命的，采用集權管理方式,國有企業(yè)的負責人身兼數職，各種決策集于一身，決策是否科學，是否符合公司經濟利益等，一般職員無法監(jiān)督，這種現狀很難適應市場經濟發(fā)展。 我國國有企業(yè)在制度安排上沒有很好地給企業(yè)的決策者提供一個追求長遠利益的穩(wěn)定預期與重復博弈的規(guī)則，使決策者的利益與他所決策的企業(yè)的利潤沒有長遠關系，決策者管理努力投入不足。另外，多數國有企業(yè)是一種典型的金字塔式的集權管理方式，政治色彩濃厚，不講規(guī)則，企業(yè)管理決策采取領導拍板式權威決策。有能力的決策者由于責任意識淡薄而忽視管理，造成個人決策、集體負責這種扭曲的決策行為

26、，直接影響了管理效率。同時，國有企業(yè)總公司的領導，身兼子公司、控股公司數職，各種不同機構、公司的決策權也往往集于一身。但大量的經營活動往往又必須靠普通職員去操作，但普通職員甚至下屬公司、分支機構的領導都無權參與決策，也不用承擔決策錯誤的責任，這樣，就形成了決策的人不了解詳細情況，了解詳細情況并具體操作實施的人員又無權參與決策的怪狀，這種狀況是很難適應市場經濟要求，造成了決策的不科學、不規(guī)范，甚至造成決策失誤，帶來不必要的經濟損失，影響了企業(yè)的經濟效益和發(fā)展。 （二）國有企業(yè)管理者管理素質和管理水平需要進一步提高。 經營管理者是企業(yè)發(fā)展的核心力量，企業(yè)經營管理者對國企的生存發(fā)展起著關

27、鍵作用。國有企業(yè)管理團隊狀況如何，整體素質的高低，是國有企業(yè)的興衰成敗的關鍵，因此說，建設高素質的經營管理者隊伍對于國有企業(yè)發(fā)展具有十分重要的意義。多年來，絕大多數國有企業(yè)管理者顧全大局，銳意改革，為現代化建設和改革開放事業(yè)做出了貢獻，但是目前這支隊伍與市場經濟的要求還有許多不適應的地方，還有一些不容忽視的問題。 這些問題一方面是由于體制原因造成，我國長期以來在國企管理實踐中很少論及經營者的人力資本開發(fā)問題，使絕大多數經營者仍與職工一樣，實行基本工資加獎金的分配辦法，沒有與其承擔的責任、風險和企業(yè)資產增值、利潤實現程度等掛鉤，工資收入水平偏低，沒有對經營者起到有效的激勵作用，不利于

28、國有企業(yè)管理能力的發(fā)揮，。 另外，國有企業(yè)管理人員自身的素質存在問題，有些領導政治、業(yè)務素質不高，領導、決策能力不強，致使決策不果斷，管理松弛，事業(yè)心不強，怕擔責任；還有一部分國有企業(yè)管理人員不能適應市場經濟的發(fā)展，不善于使用現代管理手段和方法，不懂得資本經營，尤其不熟悉國外市場，不善于改進營銷管理，不關心有關企業(yè)經營的法律法規(guī)，面對激烈的市場競爭束手無策。有的管理者作風不民主，獨斷專行，盲目決策，造成重大損失，還有些領導班子成員不團結，內耗嚴重，形不成合力，嚴重影響企業(yè)的改革和發(fā)展。 總體而言我國當前的國有企業(yè)管理人員整體上距離優(yōu)秀企業(yè)家的水平還有不小的距離，從經營者角色向企業(yè)家角色

29、的演進，需要我們繼續(xù)深化干部選拔、任用制度，要實現人才培養(yǎng)模式由技能型向創(chuàng)新型的轉變。 （三）由于舊有觀念和計劃經濟體制的長期影響，使我國國有企業(yè)管理缺乏民主、監(jiān)督機制和規(guī)則。 我國國有企業(yè)大多數職員要對分支機構、子公司領導負責，分支機構、子公司負責人則對總公司領導負責，因此一般職員無權參與公司重大事項的決策活動，一些重大決策主要由分支機構或子公司負責人決定或由他們報告總公司后決定，那么這些決策是否科學，是否符合公司經濟利益等，一般職員無權發(fā)表意見也無法監(jiān)督。其次，由于公司實行的是勞動合同制，職員的飯碗往往直接掌握在分支機構、子公司的負責人手中，所以一般職員對他們的任何所作所為不敢

30、有任何非議，甚至發(fā)現其決策中的某些問題。 另外，我國國有企業(yè)的民主管理形式和民主管理機構沒有發(fā)揮必要的作用。有的企業(yè)對應該民主形式通過的、事關到職工切身利益的重大問題和重要問題，不提交職工代表大會討論、審議、通過，而以企業(yè)的決定、制度、規(guī)定等方式下發(fā)執(zhí)行，繞過職工代表大會這一必要的程序。 有的企業(yè)召開職代會前，不認真按照職工代表大會的組織程序，不征求代表對會議內容和有關問題的意見，使代表們提不出針對性強、切合企業(yè)實際、措施得力的高質量提案。有的企業(yè)不按照國家有關企業(yè)職工代表大會規(guī)定的內容，廠務公開制度不規(guī)范，對職工關注的熱點問題如干部的提拔使用、施工合同的招投標等事項或不公開或部分

31、公開。 國有企業(yè)普通職工自身素質不高，也是民主監(jiān)督機制不能很好執(zhí)行的因素，職工參與企業(yè)管理的能力不高，對企業(yè)的經營方略、安全文明生產、精神文明建設等事關企業(yè)建設和發(fā)展的提案建議不多，針對性不強、可行性不高，代表的提案、建議沒有廣泛聽取和收集所在單位、班組職工群眾意見、建議，提案的代表范圍不廣泛，反映的問題不夠深刻，這些都是急待解決的問題。 （四）國有企業(yè)內部機構設置不合理，管理機構繁多且不合理。 由于我國的國有企業(yè)的管理體制是在原來計劃經濟體制下建立起來的，改革開放以來雖然進行了改革，但計劃經濟體制的影響仍舊深遠。目前，我國國有企業(yè)管理機構上層次過多、分工過細、職能交叉，

32、國有企業(yè)從總公司到各分支機構、子公司的主要領導幾乎都分別擔任著許多不同性質、不同層次的職務，這種狀況不利于提高管理效能、降低管理費用，不利于管理水平的提高、信息技術的進步。 公司雖設立了分支機構、子公司、孫公司、控股公司、參股公司，但卻沒有劃分清楚各自的責、權、利關系，更由于領導相互兼職，使這些機構、公司間的責、權、利關系更加混亂，另外，非生產性組織占了很多的編制和人員，真正的生產管理人員在企業(yè)內部地位不高，編制限制也很緊。 這種狀況導致了孫公司的責任由子公司承擔，子公司、分支機構的責任由總公司承擔，甚至控股公司的責任也由總公司承擔的不良后果。由于體制上的混亂，必然會導

33、致決策混亂、領導不力、管理不善等惡果，由于一人同時身兼不同性質、不同機構、不同層次的數種職務的現象為扯皮、推諉、不負責任提供了一種最佳的借口。由于公司內部機構設置不合理，自然各部門、各職員的工作職責也就不甚清楚。就出現了一些人無所事事、一些事又無人問津、一些人越做事越多、一些人不做事老沒事做的奇怪現象。這種混亂不堪的狀況嚴重了挫傷職員的工作積極性。伴隨著改革的進一步深化，國企需要逐步建立以效益為核心的市場經濟運行機制。 （五）我國國有企業(yè)技術創(chuàng)新沒有充分發(fā)揮應有的作用，自身技術能力、創(chuàng)新能力不強不強。 改革開放以來，我國國有企業(yè)大量地進行了技術改造、技術引進和技術革新，不少并沒有發(fā)

34、揮應有的作用，這在于我國企業(yè)管理滯后，無法適應技術進步的要求，無法使技術創(chuàng)新得到正常的發(fā)展。 目前在絕大多數國有企業(yè)都開展了技術創(chuàng)新，但技術創(chuàng)新并沒有成為我國大部分企業(yè)發(fā)展的動力源泉。這是因為我國國有企業(yè)普遍引進技術的消化吸收和二次創(chuàng)新能力不足，在技術引進之后，沒有充分地對引進技術進行研究、消化吸收和創(chuàng)新，形成有自己特色的技術體系，從而使現階段我國主要工業(yè)部門的技術與國外仍有較大的差距，消化創(chuàng)新能力較差。另外，由于高校和科研機構的體制，技術成果常常并不成熟，其市場前景難以把握；企業(yè)自身能力不強，沒有合作和開發(fā)的基礎，即使接受了高?；蚩蒲袡C構的成果，也難以把這些成果商業(yè)化，另外自身企

35、業(yè)基礎管理工作還很薄弱，管理機制不健全，因此，產、學、研合作創(chuàng)新并未發(fā)揮預想的作用，我國國有企業(yè)自身技術能力、創(chuàng)新能力不強，但企業(yè)的技術創(chuàng)新仍然主要由企業(yè)獨立進行著。 （六）我國國有企業(yè)人力資源的管理混亂，企業(yè)對人力資本的投入不足，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。 1.國有企業(yè)的發(fā)展狀況的好壞受眾多因素影響，最重要的因素之一是企業(yè)的勞動者——人力資源，他們是企業(yè)發(fā)展的重要資源，是企業(yè)發(fā)展的決定性力量，但在國有企業(yè)管理中，人力資源管理還存在很多問題。國企人力資源管理存在的問題主要表現在： 目前國企人力資源結構不合理、配置不科學，隊伍

36、結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足。不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業(yè)凈人力資源相對減少。 2、隨著市場經濟體制的完善和改革的深化，國企用人機制不活以及激勵手段乏力的問題明顯，人浮于事現象普遍存在，難以充分發(fā)揮現有人才潛力，沒有能較好地幫助企業(yè)實現內部勞動力的合理、有序流動，盤活現有勞動力資源。 3、國有企業(yè)對人力資源的投資不足，有利于人才健康

37、成長的育人機制、成才環(huán)境尚未形成，實際情況多是重管理輕培養(yǎng)、重使用輕開發(fā)，盲目地強調向管理要效益，但卻沒有做好員工的前期培訓工作。 4、管理制度的制訂與實施不科學，許多企業(yè)的人力資源管理制度，從其內容來分析，不是從“以人為中心”出發(fā)，只是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制。因此要充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標的實現。 （七）我國國有企業(yè)沒有形成科學考核機制、績效評價機制，造成人才流失、浪費嚴重。 我國國有企業(yè)，由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作

38、積極性，沒有很好發(fā)揮其才能，造成嚴重的人才浪費。在用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的印象決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制，收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，忽視了人在工作中主觀能動性的發(fā)揮。 在人才培養(yǎng)過程中急功近利，無法為企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展提供動力，企業(yè)往往出于應付企業(yè)一時的人才短缺，不注意人力資源的戰(zhàn)略性開發(fā)，不考慮企業(yè)長遠發(fā)展的需要，不能為引進的人才做出合理的、與企業(yè)發(fā)展同步的職業(yè)生涯計劃。企業(yè)對人力資本的投入

39、不足，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存，這主要是由于企業(yè)對人力資本的本質認識不足，對人力資源這種特殊資產的保值增值意識淡薄。 （八）經濟全球化進程的加快，科學技術的進步和應用，使企業(yè)面臨的市場競爭更加激烈，國有企業(yè)不得不面臨外部環(huán)境的發(fā)生深刻變化所引發(fā)的問題。 經濟的日益全球化，市場開放程度的加強，世界統(tǒng)一市場的逐步形成，行業(yè)內壟斷型的大企業(yè)集團形成，各個行業(yè)均存在一兩個具有頂級競爭優(yōu)勢的大企業(yè)，處在此行業(yè)的任何一個企業(yè)必須緊跟領先企業(yè)的步伐，這給國有企業(yè)造成了很大生存發(fā)展壓力，否則會被市場淘汰；同時，具有超前的觀念、新型產品、先進的管理方式的

40、新企業(yè)層出不窮，這種更具競爭力的企業(yè)使競爭形勢變得更加嚴峻；國際市場上企業(yè)之間的競爭往往會涉及到國家之間的利益，因此企業(yè)之間的競爭可能轉化為國家利益與實力的競爭，政府行為會介入企業(yè)競爭之中，使企業(yè)競爭環(huán)境變數更加風云多變。 科技的進步和應用，使企業(yè)新型產品、先進的管理方式層出不窮，使老企業(yè)面對的競爭形勢變得更加嚴峻。科技進步對國有企業(yè)提出巨大挑戰(zhàn)，科技的緝捕導致企業(yè)產品的生命周期變短。一些企業(yè)若跟不上技術進步的步伐就會被淘汰。科技的進步還對國有企業(yè)管理者形成強有力的挑戰(zhàn)，技術與信息貿易的比重增大，勞動密集型產業(yè)所面臨的日益加大的壓力使我國勞動力費用低廉的優(yōu)勢逐步減弱，流通方式向更加

41、現代化的方向演進，對社會組織的領導結構和人員素質提出了更高的要求。這些問題都要求進行國有企業(yè)進行管理創(chuàng)新，通過創(chuàng)新，適應變化，迎接挑戰(zhàn)。 四、解決我國國有企業(yè)管理中存在的問題的對策： (一)國有企業(yè)面對日益嚴峻的外部生存發(fā)展環(huán)境，必須努力提高國企管理者的素質，建設高素質的國有企業(yè)經營管理者隊伍。 1.一個企業(yè)的興衰，其領導起著關鍵作用。在某種意義上講，國有企業(yè)經營者是企業(yè)的靈魂和核心。主要經營者的管理思想和管理能力直接關系到整個企業(yè)的管理風格的形成和管理水平的高低。因此說，建設高素質的國有企業(yè)經營管理者隊伍，是國有企業(yè)改革和發(fā)展進程中的一項緊迫任務性。 國有企業(yè)面對日益嚴峻的外部生

42、存發(fā)展環(huán)境，必須逐步改革國企主要經營者的選拔方式和選拔機制，積極探索適應市場經濟和現代企業(yè)制度要求的選人用人新機制。使得一大批真正具有經營管理能力和現代企業(yè)管理經驗、政治素質好的人才走上國企的管理崗位，把國有企業(yè)的管理水平提升到新的高度，促進國有企業(yè)的快速發(fā)展。同時把組織考核推薦和引入市場機制、公開向社會招聘結合起來，根據企業(yè)的實際情況和崗位要求，采取企業(yè)內部競爭上崗和面向社會公開招聘等辦法產生國有企業(yè)管理者。 2、加快培育企業(yè)經營管理者人才市場，建立企業(yè)經營管理人才庫，要通過人才市場和人才庫的作用和效能的發(fā)揮，打破人才部門所有、條塊分割，按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，促進人才

43、合理流動，優(yōu)化人才資源配置，逐步實現企業(yè)經營管理者的市場化、社會化、職業(yè)化。采取多種形式加強教育培訓，全面提高經營管理者素質。 3、按照效率優(yōu)先、兼顧公平，經營者的責權利相結合、短期利益與長期利益相結合，積極探索與穩(wěn)妥推進相結合等原則，還要建立和健全國有企業(yè)經營管理者的激勵和約束機制。改進國有企業(yè)經營管理者的收入分配辦法，形成與市場經濟和現代企業(yè)制度相適應的經營者收入分配機制。使國有企業(yè)的經營者的收入一定要與企業(yè)經濟效益掛鉤，與有利于企業(yè)長遠發(fā)展的實際掛鉤。既要使經營管理者獲得與其責任和貢獻相符的報酬，還要提倡奉獻精神，大力表彰和宣傳有突出貢獻的經營管理者的業(yè)績，把物質鼓勵和精神鼓

44、勵結合起來。 （二）建立科學的決策體系、加強和完善監(jiān)督機制建設，優(yōu)化職工的民主參與企業(yè)管理的方式和途徑。 1.隨著國內外市場競爭的加劇，市場形勢瞬息萬變，這越來越要求國有企業(yè)管理者擴大民主，下放決策權，但分權決策要取得較好效果，還要求企業(yè)員工有較強的責任心和自覺性，吸收一線職工參與管理。 國有企業(yè)必須改變過去那種金字塔式的集權決策方式為一種層次分明，職責分明的分權式決策方式，提高了決策的科學性、透明度，建立民主、監(jiān)督體制，要明確公司領導、各分支機構、子公司及職員各自的權利義務，明確各自的職責，并使部分職員參與決策。其次對各分支機構、子公司負責人的選拔、任免、考核、獎懲等征求廣大職工

45、的意見。再次總公司的人事管理應延伸到各分支機構、子公司，變單線式聯系為復線式聯系，使各分支機構、子公司的職員也有機會向上級陳述自己的意見，表達自己的看法。 2、明確國企總公司,各分支機構、子公司的決策的三個層次。在分清各層次的決策權限后，還應根據各決策層次的不同情況建立科學的決策程序或決策機構。如應由總公司決策的，應區(qū)分哪些情況應分別由哪些人、哪些部門分別決策。各項重大決策一般應采用少數服從多數或報請總公司決定的方式決定，并應有紀錄，供公司對職員進行考核或選拔人才時參考。這樣，對于遏制濫用職權，防止腐化、浪費、讀職、損公肥私等行為定能發(fā)生重大作用。對于應由分支機構、子公司領導決策的

46、，各領導應及時、果斷決策，勇于承擔責任，切實抓好自己份內的工作，不得有扯皮、推諉現象。 3、加強和完善國有企業(yè)內部管理的監(jiān)督機制，要發(fā)揮黨內監(jiān)督和職工民主監(jiān)督的作用，加強對企業(yè)及經營管理者在資金運作、生產經營、收入分配、用人決策和廉潔自律等重大問題上的監(jiān)督。通過嚴格的組織生活，使經營管理者中的共產黨員增強黨員意識，　 （1）加強企業(yè)黨組織的監(jiān)督，充分發(fā)揮企業(yè)紀檢監(jiān)察組織的作用。為了適應現代制度的要求，國有獨資或控股企業(yè)的黨委書記和紀委書記，可以通過《公司法》規(guī)定的聘任程序，分別進入董事會和監(jiān)事會；董事會、監(jiān)事會、經理、工會中的黨員負責人，可以通過黨章和有關規(guī)定進入黨委會。

47、自覺接受黨組織和職工群眾的監(jiān)督。 （2）實行企業(yè)領導人員任期經濟責任審計，加強審計監(jiān)督。企業(yè)領導人員任期屆滿，或任期內辦理調任、免職、辭職、退休等事項，以及在企業(yè)進行改制、改組、兼并、出售、拍賣、破產等國有資產重組時，應適時對企業(yè)領導人員進行經濟責任審計。建立國有企業(yè)經營者業(yè)績考核制度和決策失誤追究制度。凡是由于違法違規(guī)等人為因素給企業(yè)造成重大損失的，要依法追究其責任，并不得繼續(xù)擔任或易地擔任領導職務?。? （3）加強外部監(jiān)督，完善各項制度。實行以嚴格預算為基礎的企業(yè)財務制度，嚴格執(zhí)行預算規(guī)定；改變目前企業(yè)會計人員受制于企業(yè)經營人員的狀況，通過會計委派、企業(yè)結算中心等形式，保

48、證會計信息的真實性和客觀性；通過委派稽察特派員、財務總監(jiān)、督察專員等實施監(jiān)督；制定設備、原材料采購招標制度；充分發(fā)揮人大、政協以及新聞媒介對國有企業(yè)經營管理者的監(jiān)督作用。 4、國有企業(yè)民主管理工作是現代企業(yè)管理的重要內容之一，實行職工代表大會和廠務公開制度，是動員、組織職工群眾，全員參與企業(yè)管理，進行民主監(jiān)督的基本和主要形式，它對于激發(fā)職工企業(yè)主人翁精神，充分調動職工群眾生產積極性。落實工人在企業(yè)中主人翁地位、調動職工生產積極性;也是我國法律法規(guī)所要求的，必須認真落實。開展企業(yè)民主管理，實行職工代表大會和廠務公開制度，進行評議企業(yè)領導，公開職工關注的熱點問題，是落實職工群眾對企業(yè)管

49、理進行監(jiān)督和對企業(yè)干部進行監(jiān)督的重要措施，對促進領導干部思想、作風建設、促進廉潔自律有著重要的作用。 要提高對職工代表培訓的工作認識，職工代表的參與企業(yè)民主管理、民主監(jiān)督的能力也同樣需要一個學習和培訓的過程。充分認識對職工代表培訓的重要性。職工是企業(yè)的主人，職工代表是代表職工群眾參政議政，進行對企業(yè)民主管理和民主監(jiān)督的。要加強職工代表企業(yè)主人翁意識的教育，提高職工代表參政議政的積極性。要加強對職工代表參與企業(yè)民主管理和民主監(jiān)督的業(yè)務能力的培訓，正確掌握和運用與企業(yè)民主管理有關的法律、法規(guī)知識；組織他們學習市場經濟知識和一般企業(yè)經營管理知識，只有掌握了一定的法律知識、業(yè)務知識和政策規(guī)定

50、，議政、參政才能參到點子上。 （三）面對技術和市場的變化，為應對外部環(huán)境各種情況的發(fā)生，國有企業(yè)管理內部各個部分、各個環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新。 1.面對技術和市場的變化，國有企業(yè)要做出的相應的改進和調整，國有企業(yè)要不斷進行觀念、戰(zhàn)略、制度等方面的創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲透于管理過程中，進行企業(yè)管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的創(chuàng)新。 國有企業(yè)管理創(chuàng)新的內容主要有以下幾點：1.積極推進國有企業(yè)管理思想的創(chuàng)新，大力在國有企業(yè)內部倡導管理觀念的轉變，通過培訓教育或引入新的管理人才，要廣泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理專業(yè)知識和能力，使管理創(chuàng)新有一個良好的思想認識基礎。 2、夯實國有企業(yè)內部基礎管

51、理，為管理技術和方法工具創(chuàng)新提供基本的前提和保障：只有搞好了基礎管理，理順了內部基本的生產協作關系，才可能進一步提高管理的層次和效率，否則，管理創(chuàng)新只會適得其反，使得企業(yè)更為混亂無序。如在實行信息化管理上，就需要很高的基礎管理水平，每一個階段都需要抓基礎管理，才能保證企業(yè)在發(fā)展中創(chuàng)造適應自身的管理模式，使企業(yè)的效益穩(wěn)步上升。 3、積極推進國有企業(yè)管理組織的創(chuàng)新：國有企業(yè)要根據市場需求的特點和生產的要求合理設計管理組織，按照精簡高效、以市場為導向的原則來構架新的內部組織結構；在市場經濟的競爭中，就需要精簡不必要的管理機構和人員，加強市場管理、生產管理和技術研究開發(fā)管理機構的力量，引入如矩陣制

52、、事業(yè)部制等新的組織設計模式。 4、積極推進國有企業(yè)管理技術的創(chuàng)新。隨著國有企業(yè)的發(fā)展，市場規(guī)模的擴大，企業(yè)內部管理日益復雜化，市場需求的快速變化和競爭形勢的變化又要求管理者提高反應速度。要解決這兩者間的矛盾，只有積極引進先進的管理技術，動用現代信息技術來提高管理的效率和質量。運用現代的信息處理技術，對于提高管理效率和水平具有重要的促進作用。 （四）國有企業(yè)人力資源管理作為現代企業(yè)管理的核心內容，應加大創(chuàng)新改革力度。 1.人力資源管理中現存的一系列問題需要人們從適應市場經濟改革與發(fā)展的角度去思考并加以解決。國有企業(yè)從計劃經濟轉向市場經濟中，應立足構建現代企業(yè)的角度出發(fā)，轉變傳統(tǒng)

53、管理理念，建立和完善自身的人力資源管理體系，同時運用現代化管理手段，使其更好地為企業(yè)在日漸激烈的市場競爭中發(fā)揮應有的作用。 要適時調整企業(yè)組織結構，優(yōu)化人力資源配置。有步驟地進行補充和調配人員，從而確保與整體經營戰(zhàn)略相一致。面向市場招聘人才和建立內部勞動力市場相結合，通過市場機制調節(jié)人力資源的配置，繼續(xù)實行聘用制和競爭上崗，力爭實現人盡其才、才盡其用。在勞動力引進、內部人力資源流動、特殊人才聘用等方面進行創(chuàng)新，加快高級人才薪酬待遇與市價位的接軌進程，不斷提高人力資源配置效益。 2、改革企業(yè)的人事制度。當今企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，應重視勞動力市場對人力資源的配置。

54、取消國企終身雇用制，加強企業(yè)內部競爭，打破年功序列制，改變原有的按部就班、內部提拔的規(guī)則，增強人力資源的流動性。要保證人力資源配置的有效性就必須對人力資源提前規(guī)劃，盡早開發(fā)，盡快培養(yǎng)，打破人事管理條塊分割，建立統(tǒng)一、全面、持續(xù)的人力資源管理體系。 3、要堅持持續(xù)地對員工進行培訓。員工的素質決定了企業(yè)的素質，員工只有不斷接受培訓才能適應時代發(fā)展的需要。因此員工培訓是企業(yè)永恒不變的主題，培訓內容主要包括文化知識培訓、技術培訓、職業(yè)道德培訓以及敬業(yè)精神培訓等。 4、完善、制訂有效機制，發(fā)揮人力資源管理效能，人力資源是帶動企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈，其本身職能也可以說是打造優(yōu)質的人

55、力團隊，以實現企業(yè)遠景及目標，而要達到這一目的關鍵的其機制的制訂及實施，并確保其有效性。如此，企業(yè)在其機制的制訂及實施中，可根據這一理論，著重構建好培訓開發(fā)、激勵、績效考核及用人等四個機制： （1）構建好培訓開發(fā)機制：體現滿足企業(yè)成長需求，個人發(fā)展愿望。新的企業(yè)經營管理理念以實干的觀點去培育自身所需要的人力資源，唯此才能為企業(yè)的長遠發(fā)展打下堅實的基礎，灌注永不停息的動力。利用人力資源為公司創(chuàng)造利潤關鍵在于一套健全的人力培訓計劃，而計劃的成效則影響企業(yè)的發(fā)展方針以及融合個人未來的發(fā)展意愿。 （2）完善激勵、績效考核機制：體現獎罰分明，以績取酬。人力資源管理改革不切實際的績效評價體系

56、，針對不同性質的工作及不同種類的采取靈活、多樣的激勵方式。企業(yè)應從整體戰(zhàn)略眼光來構筑整個人力資源管理體系，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯治，相互促進，當然激勵機制的最重要部分是體現對員工的分配制度上。分配制度可以以多種形式進行，如年薪制、崗薪制、實施計件工資、持股分配等，使員工利益與企業(yè)整體利益和個人業(yè)績相掛鉤，激勵機制要體現崇尚業(yè)績，獎勤罰懶，以績取酬。 （3）實行好選才用人機制：體現競爭、擇優(yōu)、規(guī)范、靈活。國企人力資源管理中在選才用人上做到“知人善任、用人為能”。要達到此目的，應走市場化和規(guī)范化道路。在內部實行競爭上崗，在外部采用公開招聘，擇優(yōu)錄用，優(yōu)勝劣汰。人事、勞動

57、用工方面更要從打破干部與工人界限，破除終身制，按現代企業(yè)管理要求，建立以勞動合同制方式用工機制，完善整個用人過程的制度和標準，使全體職員能上能下，能進能出，活躍人力資源，使人力資源管理與市場接軌，最終實現優(yōu)化配置。 （五）建立一套完善的激勵機制。國有企業(yè)必須改革傳統(tǒng)的報酬體系，健全績效考評制度，完善多重激勵機制。 1.建立起短期激勵與長期激勵相結合、精神激勵與物質激勵相結合的激勵機制。目前，國企組織管理體制下的考核分配制度、激勵措施不完善，員工的積極性、創(chuàng)造性沒有最大限度地發(fā)揮出來。比如身份界限和收入差別就嚴重制約著技能操作人才的成長和重用；專業(yè)技術職務終身制不能有效激勵專業(yè)技術人才，業(yè)

58、績和能力考核沒有并重；中高級管理人員的考核、薪酬等制度仍在摸索、試行階段。應當完善考核評價制度，促進人力資源價值的準確定位?？己嗽u價主要包括個人素質、能力、業(yè)績、對企業(yè)的貢獻等。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發(fā)其成就感、責任心和事業(yè)心，使主觀能動性得到充分發(fā)揮，通過制定激勵報酬計劃，促使企業(yè)經營者和員工能夠實心實意地為企業(yè)工作。完善的人力資源激勵機制包括： 薪酬激勵。通過調整國企內部收入分配關系和實行特薪制度等措施，加快拔尖專業(yè)技術人才、高級技能人才薪酬待遇與市場價位的接軌進程，達到吸引人才、穩(wěn)定骨干的作用。 2、工作環(huán)境激勵，增強員工的認同感、歸屬感?，F

59、在，國有企業(yè)完全依靠物質激勵不可能留住或者吸引優(yōu)秀人才安家落戶，很難與薪酬優(yōu)厚的外企競爭。要求國有企業(yè)除了提高報酬以外，更要給員工創(chuàng)造良好、舒心的外部環(huán)境，包括人事環(huán)境、生活環(huán)境、工作環(huán)境，給員工以歸屬感，提高其工作效率、敬業(yè)精神。 3、事業(yè)激勵。創(chuàng)造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，滿足他們的成就動機。以科技人才為例，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領域的成就、名譽以及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。 4、學習激勵。有計劃、有針對性地對優(yōu)秀人才進行脫產培訓，選送到高等院校深造等。國有企業(yè)要樹立“培訓投資效益”觀念，不僅發(fā)揮出培訓的激勵作用，還要從追求回報的角度

60、努力實現培訓效益的提高。另外，企業(yè)對員工的尊重與理解、良好的溝通環(huán)境、團隊協作氛圍也可以有效地培育員工對企業(yè)的忠誠和信任，從而激發(fā)員工為企業(yè)做出更多的貢獻。 （六）強化國有企業(yè)內部基礎管理，為企業(yè)管理創(chuàng)新提供的前提和保障。 1、進一步完善國有企業(yè)內部各項管理制度，對企業(yè)內部人、財、物、責、權、利進行適當地排列組合，調整國有內部機構，明確職責，通過合法有效的經營活動，使企業(yè)產生最大的經濟效益。要使企業(yè)產生最佳經濟效益，企業(yè)的部門設置，職責劃分，人事安排等不僅要科學、合理，還要相對穩(wěn)定。只有搞好了企業(yè)基礎管理，理順了企業(yè)內部基本的生產協作關系，才可能提高管理的層次和效率。在實行信息化管

61、理上，就需要很高的基礎管理水平。 調整公司內部機構，明確職責，進一步完善公司內部各項管理制度，對企業(yè)內部人、財、物、責、權、利進行適當地排列組合，通過合法有效的經營活動，使企業(yè)產生最大的經濟效益。如果對企業(yè)的人、財、物、責、權、利的排列組合不當，就很難說該企業(yè)管理得當。這樣不僅不能產生最大的經濟效益，相反地還會產生負效應。 2、對企業(yè)人、財、物、責、權、利的排列組合，就是在企業(yè)內部設置什么樣的部門或機構，安排什么樣的人員，從事哪方面的工作，這些部門和職員該擁有什么樣的權力，承擔什么樣的義務等問題。要使企業(yè)產生最佳經濟效益，企業(yè)的部門設置，職責劃分，人事安排等不僅要科學、合理，還要相對穩(wěn)定。

62、 3、總公司還應明確總公司與各分支機構、子公司、控股、參股公司、孫公司等職責及相互關系，分支機構就按分支機構的規(guī)章辦理，子公司、控股公司、參股公司、孫公司均分別按其各自的規(guī)章辦理，職責分清，財務分清，資產分清，人員分清，嚴格按照《公司法》、《企業(yè)法》有關法律法規(guī)辦事，各自分別承擔各自的經濟責任。對于經營人員，是誰的責任就追究誰的責任，是誰的貢獻就表彰獎勵誰的貢獻，獎罰分明。 （七）在多變的市場競爭環(huán)境中，加強戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，提高抗風險、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力是國有企業(yè)的必然選擇。 國有企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新是企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的根本保證,所謂企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，是指通過對企業(yè)的發(fā)展目

63、標、經營思路、資源結構、業(yè)務范圍等重大問題的系統(tǒng)研究和分析比較，對舊有的決策及決策實施過程進行全面整合和流程再造，更好地執(zhí)行旨在規(guī)避風險、增強企業(yè)發(fā)展能力的企業(yè)環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策。 1、我國國有企業(yè)面對的是統(tǒng)一、開放、競爭形勢瞬息萬變的國際市場?，F代社會生產力發(fā)展和國際政治關系發(fā)展導致當今世界政治、經濟格局日益多極化、形勢日益復雜化。國有企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的對策在多變的市場競爭環(huán)境中，加強戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力是國有企業(yè)的必然選擇。具體來說，應該做好以下幾方面工作： 建立良好的人才選拔機制，選拔、培訓適應戰(zhàn)略管理新要求的管理者。國有企業(yè)管理者必須

64、具備超前意識、長遠意識、全局意識和權變意識，這就要求國有企業(yè)的經營管理者必須做到：思想敏銳，目光遠大，能提早做決策并付諸行動；從維護企業(yè)總體利益出發(fā)處理好企業(yè)與外部環(huán)境之間的關系；一切都要從實際出發(fā)，善于發(fā)揮下屬的積極性，機動靈活地處理問題。 2、強化國有企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的自主意識。國有企業(yè)核心管理層要解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經濟下的經營管理新思維。盡快按市場經濟的要求來定位企業(yè)的管理，規(guī)范企業(yè)的行為，并促成經營管理思想的轉變，使企業(yè)真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有企業(yè)實現戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的前提和重要內容。 3、構筑動態(tài)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。國有企業(yè)戰(zhàn)略管

65、理創(chuàng)新要構筑科學的、動態(tài)的和具有適時反饋功能的管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理層要及時接納系統(tǒng)終端對市場各種信息的回路反饋，修正管理系統(tǒng)中心的各項參數，重新整合后輸出到終端，實現戰(zhàn)略管理的互動，提高企業(yè)規(guī)避風險的系統(tǒng)控制能力，增強國有企業(yè)的核心競爭力。 4、加大企業(yè)改革力度，對企業(yè)戰(zhàn)略管理各要素進行重新整合。將企業(yè)的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略對策五大要素按照外部面臨的新問題、新要求進行重新整合，對企業(yè)的發(fā)展目標、經營思路、資源結構、業(yè)務范圍等重大問題進行系統(tǒng)研究和分析比較，使之更加符合千變萬化的市場環(huán)境。 （八）、國有企業(yè)要加強企業(yè)文化建設，建立良好的企業(yè)文化，構建優(yōu)良的公

66、司精神，發(fā)揮企業(yè)精神的凝聚作用。 現代許多成功的企業(yè)都具有獨特的公司文化，通過塑造企業(yè)環(huán)境、楷模人物、公司價值觀、廠風和文化網等，在公司全體人員中形成共同的目標感，方向感和使命感，產生強大的凝聚力，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 但目前我國國有企業(yè)文化建設薄弱滯后，企業(yè)精神模糊。國企相關大多未把企業(yè)文化加以充分重視。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的功能都沒有被很好地挖掘出來，員工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足，企業(yè)文化建設的薄弱滯后不可能激發(fā)員工的激情，不可能有持久的奮斗精神，不可能有真正的凝聚力。 企業(yè)文化是在長期生產經營過程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經營哲學。它以價值觀念、思維方式為核心，對人力資源管理起著關鍵的導向作用。因此現在要加強企業(yè)文化建設，發(fā)揮企業(yè)精神的凝聚作用。企業(yè)經營哲學決定著企業(yè)的使用，從而決定了企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現的途徑與手段。加強企業(yè)文化建設就是要形成企業(yè)特有的價值觀念和行為準則，包容和吸收個