《工商企業(yè)管理》PPT課件.ppt

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1、銥星為何曇花一現(xiàn) 工程師波帝格突發(fā)奇想：如果世界上有一種能供任何人在任 何地方和任何時間與任何他人進行任何方式的通信的工具該 多好啊 ！ 這樣就可以解決當時移動電話存在的價格高 、 通話 質量差 、 通話范圍小等一系列問題 。 1991年 ， 摩托羅拉公司正式?jīng)Q定斥巨資建立由 77顆低軌衛(wèi)星 組成的銥移動通信網(wǎng)絡 。 銥星采用了先進的星上處理和星間鏈路技術 ， 這相當于把地 面蜂窩網(wǎng)倒置在空中 。 它的另一個先進之處是解決了衛(wèi)星網(wǎng) 與地面蜂窩網(wǎng)之間的跨協(xié)議漫游問題 ， 從而實現(xiàn)了通信終端 手持化和個人通信全球化 。 但這也帶來諸多問題 ， 其中最突 出的是研制周期長和研制費用高 。 銥星系統(tǒng)原

2、計劃于 1995年投入運營，其市場策略和價格策略 等都是基于當時地面蜂窩通信網(wǎng)尚不發(fā)達的情況而制定的。 但由于技術太復雜和成本太巨大等方面的原因，所以銥星直 到 1998年 11月 1日才投入運營。此時普通移動電話技術已煥 然一新， “ 大哥大 ” 早就變成了廉價實用的大眾化商品，奪 走了銥星公司的目標市場。 銥星公司認為 ， 只要技術先進 ， 價格不會成為障礙 ， 人們愿 意為 “ 一個號碼通全球而付出一點高價 ” ， 所以它從一開始 就將用戶定位于 “ 高層次的國際商務旅行人員 ” ， 稱他們是 “ 付錢不看帳單的一群人 ” 。 但最終的結果是事與愿違 ， 用 戶發(fā)展遠低于公司的預想 。

3、在諾大的中國 ， 銥星只有 900多 個用戶 。 失敗原因分析： 銥星公司對移動電話市場的發(fā)展前景判斷存在重大失誤 。 光有先進的技術是不夠的 ， 光考慮少數(shù)人的特殊用途也是 不夠的 ， 科技應當解決大多數(shù)人的問題 。 作為一個全球性的個人衛(wèi)星通信系統(tǒng) ， 從理論上講它應是 在全球通信市場開放的情況下 ， 由一個經(jīng)營者在全球統(tǒng)一 負責運營 ， 而事實上這是根本不現(xiàn)實的 。 由此可見 ， 要想 使計劃趕得上變化 ， 使高新技術在市場上立于不敗之地 ， 還有許多因素要考慮 。 任何產(chǎn)品最終都要接受市場的檢驗 ， 盲目發(fā)展先進技術及對市場估計錯誤的代價是慘重的 ， 即 使是一時登峰造極 ， 最后也只

4、能是流星一閃 。 從系統(tǒng)論角度看，企業(yè)作為一個開放 系統(tǒng)，是從屬于某個特定的社會乃至世界 這一更大系統(tǒng)的子系統(tǒng)。 影響和制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的外部 諸多因素的集合稱為外部環(huán)境。 第二章 企業(yè)的外部環(huán)境分析 第一節(jié) 外部環(huán)境概述 第二節(jié) 宏觀環(huán)境因素分析 第三節(jié) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 第四節(jié) 競爭對手分析 第五節(jié) 市場信號辨識 第六節(jié) 外部環(huán)境分析方法 第一節(jié) 外部環(huán)境的分類 一、外部環(huán)境的分類 二、外部環(huán)境的特點 三、企業(yè)與外部環(huán)境的關系 四、企業(yè)外部環(huán)境分析的步驟 企業(yè) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 政府 供應商 顧客 競爭對手 社區(qū) 債權人 企業(yè)與外部環(huán)境 政治力量 技術力量 經(jīng)濟力量 社會力量 一、外部環(huán)境的分類

5、宏觀的外部環(huán)境 間接地或潛在地對企業(yè)發(fā)生作用和影響 。 包括： 政治 法律因素 、 經(jīng)濟因素 、 社會因素 、 技術 因素 。 即 PEST （ Political ， Economic ， Social， Technological） 微觀的外部環(huán)境 主要指產(chǎn)業(yè)環(huán)境，直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 二、外部環(huán)境的特點 企業(yè)環(huán)境的惟一性 每個企業(yè)所面對的環(huán)境是惟一的，即使是在同一個行業(yè)， 同一個地方的兩個或者是幾個企業(yè)的外部環(huán)境也不相同。 應此，企業(yè)的外部環(huán)境分析必須要具體情況具體分析。 外部環(huán)境的變化性 企業(yè)的外部環(huán)境的變化總是處于不斷變化的狀態(tài)，企業(yè)要 提高自己的適應性。 三、外部環(huán)境分析的

6、步驟 第一、找出影響企業(yè)的關鍵外部因素。 第二、對這些關鍵外部因素的變化進行監(jiān)測。 第三、運用各種模型對關鍵外部因素進行比較， 判斷哪些是機會，哪些是威脅。 第二節(jié) 宏觀環(huán)境因素分析 政治 法律因素 經(jīng)濟因素 技術因素 社會文化因素 政治 法律因素 產(chǎn)業(yè)政策 現(xiàn)代日本經(jīng)濟事典 產(chǎn)業(yè)政策是指國家或政府為了 實現(xiàn)某種經(jīng)濟和社會目的 ， 以全產(chǎn)業(yè)為直接對象 ， 通過 對全產(chǎn)業(yè)的保護 、 扶持 、 調(diào)整和完善 ， 積極或消極參與 某個產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的生產(chǎn) 、 經(jīng)營 、 交易活動 ， 以及直接或 間接干預商品 、 服務 、 金融等的市場形成和市場機制的 政策的總稱 。 政治法律因素是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存

7、的和潛 在作用與影響的政治力量，同時包括對企業(yè)經(jīng)營活動加以 限制和要求的法律和法規(guī)等。 政治 法律因素 產(chǎn)業(yè)政策 民商法 稅法 外貿(mào)法規(guī) 歐盟 2006年 3月 31日發(fā)表官方公報稱 ， 歐盟將從即 日起對中國 7家彩電企業(yè)恢復征收 44.6%的反傾銷稅 。 歐 盟在這份官方公報中表示 ， 中國彩電廠家康佳集團去年 拒絕接受歐盟方面有關現(xiàn)場調(diào)查的要求 ， 因而違反了 2002年的協(xié)議 。 歐盟為此決定廢除這一協(xié)議 ， 恢復征收 反傾銷稅 。 除康佳集團外 ， 此事涉及的另外 6家中國電 視機制造商分別是四川長虹 、 TCL王牌電器 (惠州 )公司 、 海爾電器集團公司 、 創(chuàng)維多媒體國際 、

8、廈門華僑電子公 司以及海信進出口公司 。 從 1988年起 ， 歐盟就開始陸續(xù) 發(fā)起對中國小尺寸和大尺寸 CRT彩電的反傾銷調(diào)查 。 在 2006年 4月 2日舉行的 2006國美全球家電論壇 上這些公司稱已經(jīng)在海外擁有多個生產(chǎn)基地 ， 從而通過 本土化來回避了重稅的危險 。 海爾集團公司副總裁周云杰告訴記者，海爾是通過 本土化來突破貿(mào)易壁壘，海爾海外有 13個制造基地，這 些基地就不屬于制裁的范圍，海爾今年出口歐洲的彩電 同比增長了 106%。 康佳很大一部分出口也來自于海外基地的產(chǎn)品，同 樣，國內(nèi)其他幾家主要彩電企業(yè)也在全球范圍內(nèi)擁有了 多個生產(chǎn)基地。這就有效避開了歐盟的反傾銷稅。 青島海

9、信營銷公司總經(jīng)理楊云鐸還表示，歐盟的政 策對企業(yè)影響不大的另一個原因是，國內(nèi)彩電企業(yè)的 CRT彩電基本都不輸往歐洲，一般出口的是平板電視。 政治 法律因素 產(chǎn)業(yè)政策 民商法 稅法 外貿(mào)法規(guī) 政府穩(wěn)定性 對于外來企業(yè)的態(tài)度等 關于倡導公務接待使用 “ 小糊涂仙 (神 )” 系列酒的通知 湖北云峰酒業(yè)公司是最早來漢川落戶的引進企業(yè) , 所產(chǎn)酒去 年躋身中國白酒品牌強，該企業(yè)去年納稅逾萬元， 而該酒在漢川的市場份額卻很低。為此，該市倡導在公務招待中 使用此酒。文件還附有任務分解表，包括各局、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)在內(nèi)的 個單位，今年需完成“任務”萬元。 漢川市政府接待處萬元，漢川市公安局萬元，仙 女山鎮(zhèn)萬元，馬口鎮(zhèn)

10、萬元 .。 對于完成年度用酒計劃的單位，將按獎勵，對未完成 計劃的單位將通報批評。此舉是為了“優(yōu)化經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，營造 引商、穩(wěn)商、親商、富商的發(fā)展氛圍，促進招商引進企業(yè)更 快更好地發(fā)展”。 經(jīng)濟因素 國內(nèi)生產(chǎn)總值（ GDP）趨勢 利息率 貨幣供給 通貨膨脹與通貨緊縮 失業(yè)率 可支配收入等 技術因素 政府對研發(fā)投入 政府和行業(yè)對技術的重視 新技術開發(fā) 知識產(chǎn)權保護 社會文化因素 社會文化、社會習俗、社會道德觀 人口數(shù)量、結構 生活方式演變 教育水平 消費者習俗等 第三章 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 一、行業(yè)新加入者的威脅 二、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度 三、替代產(chǎn)品的威脅 四、購買商討價還價的能力 五、供應商討

11、價還價的能力 六、戰(zhàn)略集團分析 波特的五種競爭力量模型 行業(yè)內(nèi)的競爭者 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 供應商 潛 在 進 入 者 購買者 替 代 品 一、行業(yè)新加入者的威脅 新加入者的威脅的狀況取決于進入障礙和原 有企業(yè)的反擊程度。 決定進入障礙大小的主要因素 : 1、規(guī)模經(jīng)濟 在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務的絕對量增 加時，其單位成本就會趨于下降。 2、產(chǎn)品差異優(yōu)勢 由于顧客或用戶對企業(yè)的產(chǎn)品的質量或品牌信譽的忠 實程度不同而形成的產(chǎn)品之間的差異。 3、資金需求 企業(yè)進入者行業(yè)所需的物資和貨幣的總需求量。 一、行業(yè)新加入者的威脅 4、轉換成本高 購買者將一個供應商的產(chǎn)品轉到另一個供應商的 產(chǎn)品所支

12、付的一次性成本。 5、分銷渠道 企業(yè)進入新行業(yè)時面臨以往不同的產(chǎn)品分銷途徑 和方式。 6、與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢 原有企業(yè)在其他方面還具有獨立于規(guī)模經(jīng)濟以外的 成本 ， 如專利 、 政府補貼 、 優(yōu)惠政策等 ， 新加入者無 論取得什么樣的規(guī)模經(jīng)濟 ， 都不可能與之相比 。 二、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度 現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭在下面的情況下會 變得很激烈。 1、有眾多或勢均力敵的競爭者 2、行業(yè)增長緩慢 3、行業(yè)內(nèi)非常高的固定成本或庫存成本 4、產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉換成本 5、行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高 6、退出壁壘高 三、替代產(chǎn)品的威脅 影響替代產(chǎn)品威脅的主要因素： 1、替代產(chǎn)品的

13、價格和性能 2、生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略 3、用戶轉換成本或學習成本 四、購買商討價還價能力 1、 購買商集中程度 2、本行業(yè)產(chǎn)品的標準化程度 3、用戶從本行業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重 4、本行業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質量的影響程度 5、轉換成本 6、用戶掌握的信息 影響購買商討價還價能力的主要因素： 五、供應商討價還價能力 1、供應商的集中程度 2、供應品的可替代程度 3、本行業(yè)對于供應商的重要性 4、供應品對本行業(yè)的重要性 5、供應品的特色和轉換成本 6、供應者前向一體化的可能性 影響購買商討價還價能力的主要因素： 障 礙 組 合 退出 進入 高壁壘 低壁壘 高壁壘 利潤高 風險大

14、 利潤高 風險小 低壁壘 利潤低 風險大 利潤低 風險小 案例分析 對空運產(chǎn)業(yè)競爭結構的個案分析 在任何產(chǎn)業(yè)中，一般都有五種競爭力量 進入威 脅、被替代的威脅、買方的議價能力、供方的議價力、 現(xiàn)有競爭對手的競爭。以航空運輸業(yè)為例，所謂空運企 業(yè)的競爭，不僅僅指現(xiàn)有航空公司之間的競爭，也包括 航空公司與其買方、供方、替代品、潛在的進入者之間 的競爭。 五種力量的合力決定了航空運輸業(yè)競爭的激烈程度 及其利潤率，最強的一種或幾種力量占著統(tǒng)治地位并對 戰(zhàn)略構成起決定性作用。 一、替代品威脅 分析航空運輸企業(yè)所從事的主要業(yè)務 商業(yè)聯(lián)絡 (Business communication)業(yè)務 度假旅游 (L

15、eisure travel)業(yè)務 航空貨運 (Distribution)業(yè)務 商業(yè)聯(lián)絡 (Business communication)業(yè)務 1、提供視聽電話、電話會議設備、傳真機、 電子郵件這一類高級電信器材的供應商。 例如： 電話公司現(xiàn)在已經(jīng)能夠提供廉價的全球性通 信手段，并且在不久的將來能將純聲音通信輔之以 形象、場景通信。 替代品： 商業(yè)聯(lián)絡 (Business communication)業(yè)務 1、提供視聽電話、電話會議設備、傳真機、 電子郵件這一類高級電信器材的供應商。 2、水陸運輸商 在 2400公里以上的中、遠程航線上，水陸運輸對 空運構不成威脅。但是，就短程航線而言，水陸運輸

16、 的地位不可輕視，尤其是在 1500公里以下的航線。 替代品： 商業(yè)聯(lián)絡 (Business communication)業(yè)務 1、提供視聽電話、電話會議設備、傳真機、 電子郵件這一類高級電信器材的供應商。 2、水陸運輸商 例如： 合肥至南京、南京至上海的高速公路通車后，上百輛大型豪 華客車以其方便 (營運班次多、隨時可以乘車走 )、快捷 (合肥到上海 由過去的 10余小時縮短為 5 6小時，南京至上海由過去的 6 7才 時縮短為 3 4小時 )、經(jīng)濟實惠和舒適的特點吸引了大量旅客，在 短距離旅行中，乘飛機與高級公路上乘豪華大巴相比在省時、快捷、 舒適等方面已無明顯優(yōu)勢，在價格和班次上還處于下

17、風。 替代品： 商業(yè)聯(lián)絡 (Business communication)業(yè)務 1、提供視聽電話、電話會議設備、傳真機、 電子郵件這一類高級電信器材的供應商。 2、水陸運輸商 例如： 原來通用航空公司在北京至太原航線上每周飛 11班，保 持著 100的空運市場占有率，但自 1996年 6月 25日京太高速公 路全線貫通后，公路客運在兩地間每天對開數(shù)十班次，高峰時 密度為每十分鐘一趟，且嶄新的運營車輛配備航空座椅、電視、 電話、空調(diào)、音響、冰箱、熱水器、洗手間、全封閉行李艙， 并在旅途中免費為乘客提供快餐、飲料及紀念品，服務檔次直 逼空中服務 !其直接結果就是通航的客座率在當年夏秋旺季增 長的勢

18、頭被遏制，只能維持淡季的平均水平。 替代品： 度假旅游 (Leisure travel)業(yè)務 主持這一市場的航空公司必須提醒自己：本公司 正在與其他的奢侈品和服務供應商競爭。 航空公司有三件事要做： 一是說服顧客乘坐飛機旅行； 二是想辦法讓顧客選擇本公司； 三是誘導顧客飛向該航空公司航班所到之處。 航空貨運 (Distribution)業(yè)務 緊急貨運：經(jīng)營型緊急貨物和營銷型緊急貨物 日常性的易腐性貨運：物理易腐物和經(jīng)濟易腐物 日常性的非易腐性貨運 特快專遞 郵件 航空貨運 (Distribution)業(yè)務 航空公司就要著力于說服更多的貨主采用空運 第一，包裝費用較低，因為空運的環(huán)境較好 第二，

19、保險費通常會有大量節(jié)省 第三，可以加快資金流轉 二、供應商討價還價能力 具備下述六項特點的供方集團可以給航空公司帶來較強大 的壓力： 當供方產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配，且其集中化程度比空運業(yè)高時，供應商在 向較為分散的航空公司銷售產(chǎn)品時，往往能在價格、質量及交貨期上施 加相當?shù)挠绊懀?當航空公司并非供方集團的主要客戶時，則供方往往會自抬身價； 當供方產(chǎn)品成為航空公司的主要投入資源時，由于這種產(chǎn)品對航空公司 產(chǎn)品的質量至關重要，使得供方在爭價時又多了幾塊砝碼； 當供方集團的產(chǎn)品已針對航空公司而差別化時，航空公司打“供應者牌” 的可能性就變得非常??； 當供方集團表現(xiàn)出前向聯(lián)合的現(xiàn)實威脅時，航空公司在與供應

20、商爭價時 底氣明顯不足； 當供方集團在向空運業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭時，供方爭價的聲音 自然就高了八度。 油料公司 飛機制造公司 航材公司 飛機發(fā)動公司 機上供應品制造商 機場 勞動力“組織” 飛機租賃 二、供應商討價還價能力 與航空運輸業(yè)有關的供應商討價還價能力分析： 相對于航空公司的銷售量來說，購買是大批量和集中進行的；購 買者有時會采取后向聯(lián)合的策略。 購買者從航空公司購買的產(chǎn)品占其成本或購買額相當大一部分時， 他們會竭盡全力爭取每一個優(yōu)惠價格。 各航空公司向社會推出的產(chǎn)品無差異或差異不大，買方顯然會打 “公司牌”。 購買者面臨的轉換成本少。 買方盈利低。 航空公司的產(chǎn)品對買方的產(chǎn)品及

21、服務無重大影響。 買方掌握航空公司充分的信息。 三、購買商討價還價能力 代理人 旅游經(jīng)營商 集運商和包銷商 有決策權的旅客和貨主 機場、省局、航站 貨運代理公司 急件運輸公司和捷運公司 三、購買商討價還價能力 與航空運輸業(yè)有關的購買商討價還價能力分析： 規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品差異優(yōu)勢 資金需求 轉換成本 分銷渠道 與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢 四、行業(yè)新加入者的威脅 五、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度 國內(nèi)航空公司之間競爭中主要考慮的要素： 安全的重要性在空運業(yè)中是絕對排在第一位 的。除此以外，國內(nèi)空運市場上的競爭要素分為 兩個級別。第一級別是影響力較大的四個因素： 航班時刻、航線、定價和航班頻率；第二級別是

22、影響力較小的五個因素：設備、服務、舒適、忠 誠和總體感覺。 戰(zhàn)略集團是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn) 略特征的一組企業(yè)。 一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團結構分析的步驟： 1、找企業(yè) 2、識別企業(yè)的基本戰(zhàn)略。 3、進行分類 4、繪制戰(zhàn)略集團圖 5、分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭狀況 六、戰(zhàn)略集團分析 某產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團分析 C A B D 維度： 產(chǎn)品線 地理范圍 價格 質量 分銷類型 一體化 差 好 寬 窄 質 量 產(chǎn) 品 線 某產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團分析 沃爾瑪 歐亞超市 蘇寧 窄 廣 寬 窄 地理范圍 產(chǎn) 品 線 維度： 產(chǎn)品線 地理范圍 價格 質量 分銷類型 一體化 戰(zhàn)略集團間的競爭程度的決定因素： 戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度

23、，即對同 一顧客群的競爭程度 戰(zhàn)略集團數(shù)量以及相對規(guī)模 戰(zhàn)略集團的產(chǎn)品差別化 各集團戰(zhàn)略的差異 六、戰(zhàn)略集團分析 誰是競爭對手 ？ 誰是主要競爭對手 ？ 競爭對手的宗旨 、 目標 、 戰(zhàn)略 、 策略是 什么 ？ 競爭對手的產(chǎn)品 、 價格 、 銷售渠道 、 銷 售策略 、 技術狀況 、 生產(chǎn)狀況是什么 ？ 第四節(jié) 競爭對手分析 競爭對手分析 長遠目標 現(xiàn)行戰(zhàn)略 假設 能力 各管理階層的目標和綜合目標 企業(yè)當前如何競爭 關于自己以及關于產(chǎn)業(yè)的假設 競爭對手的優(yōu)勢與劣勢 競爭對手已聲明和未聲明的目標是什么？它如何 權衡協(xié)調(diào)各種目標？ 它追求的市場地位總目標是什么？ 競爭對手的核心領導人的個人背景及經(jīng)

24、驗如何？ 其個人行為對整個組織的未來目標影響如何？ 競爭對手的組織結構特別是在資源分配、價格制 定和產(chǎn)品創(chuàng)新等決策方面的狀況如何？ 長遠目標 競爭對手對自己的假設 例如：認為自己是產(chǎn)業(yè)霸主、低成本者、優(yōu) 秀渠道等； 競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其它公司的 假設 假 設 現(xiàn)行戰(zhàn)略 它的市場占有率如何？ 研究開發(fā)能力如何？ 投入資源的力度怎樣？ 采取的競爭戰(zhàn)略方案是什么？ 核心能力如何？ 增長能力和潛力多大？ 迅速反擊能力怎樣？ 持續(xù)發(fā)展能力與態(tài)勢 ？ 能 力 提前預告 事后宣告 對產(chǎn)業(yè)情況的公開評論 對自身行動的討論和解釋 現(xiàn)行戰(zhàn)略與能夠采取戰(zhàn)略比較 變更戰(zhàn)略目標 偏離產(chǎn)業(yè)慣例 格斗商標 反不正當競爭

25、訴訟 第五節(jié) 市場信號辨識 一、戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型 第六節(jié) 外部環(huán)境分析方法 列出企業(yè)的主要機會和威脅； 確定每一個因素的權數(shù)； 按四分制給每一個因素打分： 重大威脅 1分 輕度威脅 2分 一般機會 3分 重大機會 4分 加權求和。 關鍵外部因素 權數(shù) 分數(shù) 加權分 消費偏好升級 0.30 4 1.2 政府放松管制 0.20 2 0.4 對手采取擴張戰(zhàn)略 0.30 1 0.2 技術不更新 0.20 2 0.4 總加權數(shù)分 1.00 2.2 一、戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型 第六節(jié) 外部環(huán)境分析方法 二、競爭對手狀況分析模型 確定影響本行業(yè)成功的關鍵因素： 510個為宜； 確定每個因素的權數(shù)； 確定每個競爭對手在每一因素上的得分： 1分 最弱 2分 較弱 3分 較強 4分 最強 加權求和。 關鍵 因素 權數(shù) 本公司 競爭對手 1 競爭對手 2 得分 加權 分 得分 加權 分 得分 加權 分 市場 份額 0.2 價格 0.2 產(chǎn)品 質量 0.3 消費 偏好 0.3 總加 權分 1