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1、考核方法 1 排序法 2 量表法 3 關(guān)鍵事件法 4 行為對照表法 5 行為錨定評價法 6 平衡記分卡與目標(biāo)管理法 7 評語法 8 評價中心 平衡記分卡（ BSC） 90年代初， Rober Kaplan和 David Norton發(fā)展 傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后 的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的 驅(qū)動因素）。 在信息社會里，公司必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、 企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的 動力。 公司應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù) 流程、顧客、財務(wù)。 學(xué)習(xí)與成長：我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎？
2、 業(yè)務(wù)流程角度：我們必須擅長什么 ? 顧客角度：客戶是如何看待我們公司？ 財務(wù)角度：我們的財務(wù)營運表現(xiàn)如何？ 平衡記分卡 平衡記分卡各部分的衡量指標(biāo) 財務(wù)方面： 常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負債率、流動比率、應(yīng)收賬 款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。 顧客方面： 包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客 戶、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。 業(yè)務(wù)流程方面： 新產(chǎn)品開發(fā)、風(fēng)險控制、市場份額、售后服務(wù) 系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等 學(xué)習(xí)和成長方面： 內(nèi)部滿意率、績效考核系統(tǒng)、員工技能發(fā)展 、合理化建議等 目標(biāo)類型 目標(biāo)內(nèi)容 財務(wù)目標(biāo) 流動性 盈利
3、能力 資產(chǎn)質(zhì)量 發(fā)展能力 顧客目標(biāo) 客戶留住率 外部客戶滿意率 新增客戶 客戶投訴 過程目標(biāo) 新產(chǎn)品開發(fā) 風(fēng)險控制 市場份額 系統(tǒng)貢獻率 售后服務(wù)系統(tǒng) 信息系統(tǒng) 學(xué)習(xí)與發(fā)展 目標(biāo) 內(nèi)部滿意率 績效考核系統(tǒng) 員工技能發(fā)展 合理化建議 平衡記分卡中的因果關(guān)系 提高投資回報率 提高顧客滿意度 按時交付程度 提高過程質(zhì)量 縮短過程周期 提高員工技能 財 務(wù) 客 戶 內(nèi)部經(jīng)營過程 學(xué)習(xí)與成長 實施平衡計分卡的一般步聚 1. 明確組織的使命； 2. 明確組織戰(zhàn)略： 3. 明確在財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長、顧客等四個方 面。哪
4、些方面應(yīng)該做得更好，每一方面的成功驅(qū)動因素 是什么？ 4. 制定衡量每一方面的指標(biāo)； 5. 制定評估平衡計分卡的方案； 6. 制定行動計劃： 7. 跟蹤與管理。 平衡計分卡的優(yōu)點 1)是一種全方位的管理理念； 2)即注重公司過去的業(yè)績，更關(guān)注公司的未來的發(fā) 展； 3)能有效地將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司各層的績效指 標(biāo)和行動； 4)有助于各級員工對公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； 5)利于公司和員工的學(xué)習(xí)與成長。 制定目標(biāo)的原則： SMART法則 （聰明目標(biāo)原則） S specific 具體，明確的 M measurable 量化，可用數(shù)字衡量的 A agr
5、eement 意見一致，員工可以接受的 R realities 是可以實現(xiàn)的 T timed 有時間期限的 目標(biāo)管理 績效考核的實施 1明確組織的戰(zhàn)略和目標(biāo) 2制定各部門的具體目標(biāo)，甚至落實到每 一個崗位 3制定行動措施，并定期檢查和調(diào)整 4績效輔導(dǎo)：不能“批發(fā)”經(jīng)營目標(biāo)。沒 有 不合格的下屬，只有不合格的上司。 5績效評估，也就是以往所說的考核。 6員工培訓(xùn)和發(fā)展計劃 績效管理循環(huán)：過程 +目標(biāo) 組織發(fā)展目標(biāo) 個人績效發(fā)展目標(biāo) 調(diào)整、持續(xù)不斷的 反饋與輔導(dǎo) 短周期考評 長周期考評 關(guān)鍵點：公平是相對的，過程的公平重于結(jié)果的公平
6、 績效考核流程圖 績效輔導(dǎo) （ 一 ） 主管與員工是績效伙伴關(guān)系 （ 二 ） 糾正員工行為 第一步：描述員工的工作行為 。 第二步：描述行為的影響 第三步：征求員工的意見 ， 聽取其對行為的解釋 第四步：將來如何改進 。 （ 二 ） 表揚 、 鞏固員工行為 其程序與糾正行為相似 第一步：指出效果良好的具體表現(xiàn) 第二步：通過什么方式使工作效率提高 （ 讓員工有表 達成績 、 感受成就的機會 ） 第三步：征求意見 ， 為什么能成功 （ 看是否可以復(fù)制 ） 第四步：將來怎么辦 。 績效面談 （ 一 ） 面談前需準備的工作 1 員工做得如何； 2 當(dāng)初標(biāo)準 、
7、目標(biāo)是否完成； 3 回顧工作 ， 如參加的培訓(xùn)等； 4 初步給員工工作評估； 5 員工可能在哪些方面與主管有分歧； 6 考慮員工的職業(yè)發(fā)展 。 （ 二 ） 員工面談前需準備的工作 對自己的工作要有總結(jié) ， 對照目標(biāo) ， 取得 的成績 、 不足之處 、 今后的打算 。 （ 三 ） 面談時要注意的事項 1 關(guān)注工作本身 ， 工作與目標(biāo)的差距； 2 承認員工的貢獻； 3 解決員工績效中存在的問題 ， 如新問題 出現(xiàn)后他未能解決 ， 或問題一直存在都沒有解 決； 4 不僅關(guān)注已完成的工作 ， 還要關(guān)注下一 階段的工作 5與日常的工作反饋一樣，用描述的客觀 的語言、
8、保持平等和支持的態(tài)度而不是權(quán)威的 態(tài)度（牢記與員工是績效伙伴關(guān)系）、接受下 屬的意見 考核中應(yīng)避免的誤差 1 定勢誤差 2 首因錯誤 3 新近效果 4 從眾心理 5 光環(huán)效應(yīng) 6 中心化傾向 7過高過低 不容易量化的工作如何考核？ （ 1） 員工滿意度； （ 2） 工作應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)； （ 3） 通過某種檢驗或評估 ， 如質(zhì)量認證； （ 4） 主管的認可 、 接受程度； （ 5） 顧客或下一道工序的反映； （ 6） 是否符合組織的工作程序 、 標(biāo)準 。 企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核常模 年度工作規(guī)劃 考核目標(biāo)分解 績效考核總流程 對董事長的考核
9、 對總經(jīng)理的考核指標(biāo) 對考核結(jié)果的處理 考核指標(biāo) 98年度指標(biāo) 99年度指標(biāo)值 備 注 公司總?cè)藬?shù) 5000人 6000人 本科以上 部門數(shù) 工人 管理 銷售 30% 12 8 1 1 35% 10 8 0 5 0 5 總產(chǎn)值 （ 億元 ） 12 20 人均產(chǎn)值 （ 萬元 ） 生產(chǎn)銷售比 毛利率 純利率 生產(chǎn)成本總費用比 24 10 8 30% 10% 40% 33 10 9 35% 15% 35% 深圳 98年優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)準 70萬 元 工資的總費用比 固定資產(chǎn)折舊 管理
10、費用比 廣告費用比 科研總費用比 30% 10% 5% 5% 10% 25% 15% 4% 4% 15% 員工滿意度 80% 85% 以專業(yè)顧問公司的調(diào)研為準 人員流失率 10% 8% 其中計劃內(nèi)流失占 25% 同類產(chǎn)品信譽排名 全國第 5名 全國第 3名 以行業(yè)協(xié)會的排名 為準 中層干部管理模式 硬漢型 綜合型 企業(yè)文化的主要衡量標(biāo)準 考核目標(biāo)分解 人力資源部考核目標(biāo) 生產(chǎn)部門考核目標(biāo) 研發(fā)部門考核目標(biāo) 營銷部門考核目標(biāo) 人力資源部考核目標(biāo) 員工招聘： 1000人 學(xué)歷結(jié)構(gòu)調(diào)整：
11、本科學(xué)歷者由 30%上升為 35% 績效考核和各層次的測評 （ 1） 企業(yè)決策層測評：年底 （ 2）部門經(jīng)理的績效考核（季度）和測評（年底） （ 3）員工績效考核：月份 工資福利制度的完善和執(zhí)行 調(diào)整部門結(jié)構(gòu)，精簡兩個部門 各部門職能描述和崗位職責(zé)描述 生產(chǎn)部門考核目標(biāo) 增加產(chǎn)值： 8億 增加員工： 900人 材料耗損：降 5% 改善管理素質(zhì) 調(diào)整學(xué)歷結(jié)構(gòu) 崗位職責(zé)及職能需求描述 研發(fā)部門考核目標(biāo) 增加新產(chǎn)品： 3個 引進新設(shè)備： 2套 增加研發(fā)人員： 50人 幫助生產(chǎn)部壓耗增產(chǎn)
12、 新產(chǎn)品投產(chǎn) 崗位職責(zé)及職能需求描述 返回 營銷部門考核目標(biāo) 增加銷售指標(biāo)： 8億 增加分公司： 5個 增加營銷人員： 50名 營銷培訓(xùn)： 50小時 /年 績效考核總流程 工 作 目 標(biāo) 工 作 規(guī) 范 考 核 指 標(biāo) 和 程 序 簽 訂 目 標(biāo) 責(zé) 任 書 監(jiān) 督 與 檢 查 實 施 考 核 反 饋 與 改 進 對董事長的考核 考核要素： 1 企業(yè)發(fā)展方向 2 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 3 資產(chǎn)的增值保值 具體考核指標(biāo)： 1 總資產(chǎn) 2 凈資產(chǎn) 3 實現(xiàn)利潤總額 4 上交利稅額 5 銷售
13、總額 6 創(chuàng)匯總額 7 凈資產(chǎn)增長率 8 實現(xiàn)利潤的增長率 9 凈資產(chǎn)利潤率 其中 ， 第 1 6款為依據(jù) ， 決定董 事長的基本年薪 ， 并決定升降級； 第 7 9款為依據(jù) ， 決定其效益年 薪 ， 其中凈資產(chǎn)利潤率占考核比 重的 60%， 實現(xiàn)利潤增長率占考核 比重的 40%。 對總經(jīng)理的考核指標(biāo) 考核要素： 企業(yè)獲利、成本控制、規(guī)范化管理、企業(yè)文 化建設(shè)。 具體指標(biāo)： 與董事長相同，其中，以第 1 6為依據(jù)，決 定總經(jīng)理的基本年薪，并決定升降級；以第 7 9 為依據(jù)，決定其效益年薪，其中凈資產(chǎn)利潤率占 考核比重的 40%，實現(xiàn)利潤增長率占考核比重的 60%。 對考核結(jié)果的處理 不能型：教育培訓(xùn) 不愿型：使用強制型目標(biāo)管理
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