中小型企業(yè)薪酬激勵(lì)不當(dāng)?shù)呢?fù)面影響及對策探析.doc

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南 京 工 程 學(xué) 院 畢 業(yè) 論 文 作 者 學(xué) 號 系 部 專 業(yè) 人力資源管理 題 目 中小型企業(yè)薪酬激勵(lì)不當(dāng) 的負(fù)面效應(yīng)及對策探析 指導(dǎo)者 評閱者 年 月 目 錄 畢 業(yè) 論 文 中 文 摘 要 1 畢 業(yè) 論 文 外 文 摘 要 2 一 研究的背景及意義 3 二 薪酬激勵(lì)的界定 3 一 激勵(lì)薪酬的定義 3 二 激勵(lì)薪酬的形式 4 三 國外對薪酬激勵(lì)的研究 4 四 國內(nèi)對薪酬激勵(lì)的研究 5 三 薪酬激勵(lì)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)與原因分析 5 一 薪酬激勵(lì)不當(dāng)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)的表現(xiàn) 5 二 薪酬激勵(lì)不當(dāng)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)的原因 7 四 降低薪酬激勵(lì)不當(dāng)負(fù)面效應(yīng)的對策 10 一 降低制定薪酬激勵(lì)制度的風(fēng)險(xiǎn) 10 二 強(qiáng)化雙向溝通 12 三 重視非薪酬激勵(lì) 13 五 結(jié)語 13 參考文獻(xiàn) 15 致 謝 16 畢 業(yè) 論 文 中 文 摘 要 薪酬激勵(lì)是組織調(diào)動員工工作積極性的一種最重要 最易運(yùn)用的方法 有效的 薪酬激勵(lì)能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力 使其發(fā)揮出最大的潛能 而無效的薪酬激 勵(lì)則會對企業(yè)產(chǎn)生很大的負(fù)面效應(yīng) 為此 企業(yè)必須認(rèn)真地面對薪酬激勵(lì)的實(shí)施 使薪酬激勵(lì)產(chǎn)生正面的效果 本文首先對薪酬激勵(lì)的定義及內(nèi)涵作出了簡要闡述 其次對薪酬激勵(lì)不當(dāng)?shù)谋?現(xiàn)與原因進(jìn)行分析 最后針對產(chǎn)生薪酬激勵(lì)負(fù)面效應(yīng)的原因提出解決對策 希望本 文能夠?yàn)楝F(xiàn)代中小型企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的改善與實(shí)施提供幫助 協(xié)助企業(yè)有效地調(diào) 動組織成員的積極性 促使他們?yōu)榻M織做出最大的貢獻(xiàn) 關(guān)鍵詞 薪酬激勵(lì) 負(fù)面效應(yīng) 對策 畢 業(yè) 論 文 外 文 摘 要 Title The Negative Effects And Response Measures Of Pay Excitation Of Medium And Small Enterprises Abstract Incentive Compensation is the employee within the organization to mobilize the enthusiasm of one of the most important and most easy to use method Effective incentive to motivate employees pay the enthusiasm and creativity to play the greatest potential the contrary the enterprise will have great negative effect To this end companies must seriously face the implementation of incentive pay so that the positive effect of incentive pay This article first definition and connotation of incentive pay made briefly described followed by wage effects of incentive pay status and analysis of the causes the status quo of the final elimination of incentive pay for the negative effects of countermeasures hope this can pay incentives for modern small and medium enterprises improvement and implementation of mechanisms to help and ultimately help companies to effectively mobilize the enthusiasm of members prompting them to make the greatest contribution to the organization Keywords organization by Salary negative effect countermeasures 一 研究的背景及意義 企業(yè)之間的競爭已經(jīng)日趨激勵(lì) 原先的品質(zhì)競爭 核心技術(shù)競爭 管理實(shí)踐競爭 已經(jīng)發(fā)展成為人才上的競爭 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入 我國的許多民營企業(yè)也如 雨后春筍般得興起 而且展開了前所未有的激烈競爭 越來越多的行內(nèi)企業(yè)逐步認(rèn)識 到人力資源對于企業(yè)發(fā)展的重要性 核心員工具有的無形資本越來越演化為企業(yè)最重 要的資本 因此 技術(shù)型和管理型核心員工是企業(yè)最重要的人力資源 如何高效利用 這種資源 充分發(fā)揮其才能作用 關(guān)鍵在于建立有效的核心員工激勵(lì)和約束機(jī)制 其 中 最主要的途徑是薪酬激勵(lì) 為適應(yīng)國際競爭需要 建立一套完整科學(xué)的針對核心員工的薪酬激勵(lì)方案 切實(shí) 有效吸引和激勵(lì)核心員工 目前已成為企業(yè)增強(qiáng)是市場競爭力的關(guān)鍵 薪酬激勵(lì)能提 高員工的積極性 主動性以及增強(qiáng)員工對組織的忠誠度 但是 薪酬激勵(lì)也會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng) 本文正是在上述業(yè)界發(fā)展的背景下 通過對 薪酬激勵(lì)不當(dāng)產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)進(jìn)行分析 通過對薪酬激勵(lì)的表現(xiàn)和產(chǎn)生薪酬激勵(lì)負(fù)面 效應(yīng)的原因的闡述 提出消除薪酬激勵(lì)不當(dāng)負(fù)面效應(yīng)的對策 以期使現(xiàn)代企業(yè)重視薪 酬激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行 二 薪酬激勵(lì)的界定 一 激勵(lì)薪酬的定義 激勵(lì)薪酬也叫可變薪酬 誘惑薪酬或業(yè)績薪酬 是指員工在達(dá)到了某個(gè)具體目標(biāo)或 績效水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種盈利后所增加的薪酬收入部分 它是以員工 團(tuán)隊(duì)或者組織的短期 或長期績效為依據(jù)而支付給員工個(gè)人或團(tuán)體的薪酬 激勵(lì)薪酬對員工積極性有很大的影 響 由于激勵(lì)薪酬是額外的薪酬給付 同時(shí)不具有普遍性 當(dāng)激勵(lì)薪酬增加的時(shí)候 員 工的積極性通常會因受到激勵(lì)而提高 相對于基本薪酬而言 激勵(lì)薪酬具有一定的可變 性 經(jīng)營者薪酬實(shí)施的前提是業(yè)績考核 而激勵(lì)薪酬是和業(yè)績密切聯(lián)系在一起的 因此 它對員工的激勵(lì)作用更強(qiáng) 薪酬激勵(lì)不當(dāng)產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)是指激勵(lì)結(jié)果不僅未能激發(fā)被激勵(lì)者的積極性 反而 使其滋生了不良心理和行為 如被激勵(lì)者物質(zhì)欲望的膨脹 被激勵(lì)者與其他人員的對立 相關(guān)人群積極性受挫等 二 激勵(lì)薪酬的形式 1 短期激勵(lì)薪酬和長期激勵(lì)薪酬 1 短期激勵(lì)薪酬 它是與某個(gè)項(xiàng)目或某個(gè)受時(shí)間約束的目標(biāo)相聯(lián)系的薪酬 有 績效工資 盈利分享等 2 長期激勵(lì)薪酬 關(guān)注的是組織總體和長遠(yuǎn)的效益 是針對組織作出長期貢獻(xiàn) 的人的一種激勵(lì)薪酬方式 包括股權(quán) 期權(quán) 利潤分享等 2 個(gè)人激勵(lì)薪酬和群體激勵(lì)薪酬 1 個(gè)人激勵(lì)薪酬 主要以員工個(gè)人績效表現(xiàn)為依據(jù)而支付的薪酬 主要包括計(jì) 件制 工時(shí)制和績效工資 2 群體激勵(lì)薪酬 它是以團(tuán)隊(duì)或組織的績效為依據(jù)而支付的薪酬 主要包括利 潤分享計(jì)劃 斯坎倫計(jì)劃 魯卡爾計(jì)劃以及股票所有權(quán)計(jì)劃 三 國外對薪酬激勵(lì)的研究 赫茲伯格在 工作的激勵(lì)因素 提出了 激勵(lì)因素 保健因素理論 亦稱雙因素 理論 該理論認(rèn)為滿意的對立面是沒有滿意 消除工作中的不滿意因素并不會帶來滿 意 它認(rèn)為監(jiān)督 與上級的關(guān)系 薪金 人際關(guān)系 安全等保健因素是導(dǎo)致不滿意的 因素 而成就 認(rèn)可 工作本身 個(gè)人晉升和發(fā)展等激勵(lì)因素是導(dǎo)致滿意的因素 激 勵(lì)因素和保健因素相互獨(dú)立 對人的作用方式完全不同 當(dāng)缺乏保健因素時(shí)員工工作 會受阻 但如果具備 也不一定能激勵(lì)員工績效 相反 當(dāng)具備激勵(lì)因素時(shí) 對人們 能產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用 缺乏它時(shí)也不會感到非常不滿足 期望理論是心理學(xué)家維克多 弗洛姆在 工作與激勵(lì) 首次提出的激勵(lì)理論 公 式表示為 激勵(lì)力量 效價(jià) 期望 期望是指激勵(lì)對象對于自己完成某項(xiàng)工作的能力的估計(jì) 員工努力工作取決于這 種努力帶來績效的可能性大小 同時(shí)實(shí)現(xiàn)的績效能帶來員工希望的獎(jiǎng)勵(lì)程度的高低 由此可見 對于被激勵(lì)對象 效價(jià)越高 同時(shí)他認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大 那么用 這些激勵(lì)因素對其進(jìn)行激勵(lì) 就能達(dá)到很好的效果 反之 將會給公司帶來很大的負(fù) 面影響 公平理論亦稱社會比較理論 是由美國科學(xué)家亞當(dāng)斯 1960 年提出的 基本觀點(diǎn)是 當(dāng)員工取得報(bào)酬時(shí) 他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對值 還比較關(guān)心自己報(bào)酬的相對 量 只有橫向和縱向比較的等式都相等時(shí) 員工才感到滿意 如果員工通過比較感受 到不公平 那么員工會通過采取改變自己的投入 改變自己對他人的感覺 改變參照 物 辭職等方式來恢復(fù)心理的平衡 這樣就降低了薪酬的激勵(lì)作用 四 國內(nèi)對薪酬激勵(lì)的研究 孫玉琴主要從激勵(lì)存在的問題出發(fā) 她認(rèn)為人力資源激勵(lì)管理存在著三個(gè)問題 第一 缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制 第二 懷疑下級的能力而不授權(quán) 第三 缺少績效 考核機(jī)制和快速的反饋渠道 同時(shí)她也提出了解決的措施 第一 充分考慮員工的個(gè) 體差異 實(shí)行差別激勵(lì)的原則 第二 充分授權(quán) 權(quán)責(zé)相符 第三 完善績效考核機(jī) 制 建立快速反饋渠道 楊璇在 知識型員工激勵(lì)機(jī)制研究 提出如何建立知識型員工特征的激勵(lì)機(jī)制 她認(rèn)為要建立基于知識型員工特征的激勵(lì)機(jī)制 首先要合理制定知識型員工的薪酬體 系 發(fā)揮貨幣的激勵(lì)效應(yīng) 其次要增加管理柔性 給予員工更多的自主性 再者 制 定職業(yè)生涯計(jì)劃 激發(fā)員工的自我實(shí)現(xiàn)需求 最后根據(jù)不同的員工制定個(gè)性化的激勵(lì) 方案但要平衡管理 減少差異化 三 薪酬激勵(lì)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)與原因分析 一 薪酬激勵(lì)不當(dāng)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)的表現(xiàn) 1 激化員工之間的矛盾 即某種獎(jiǎng)勵(lì)可能會挫傷那些未能得到獎(jiǎng)勵(lì)的人的積極性 比如 培訓(xùn)的名額是有 限的 有得到機(jī)會的 就有失去機(jī)會的 而失去機(jī)會的人往往會心理失衡 對工作產(chǎn) 生負(fù)面影響 因此 激勵(lì)薪酬的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有人們預(yù)想的那么大 而且 獎(jiǎng)勵(lì)尤其是 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)具有不易滿足且過后即忘的特性 獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值很快便會消失 這樣極易導(dǎo)致 獎(jiǎng)勵(lì)金額一升再升 引發(fā)員工之間互相攀比 形成循環(huán) 不但達(dá)不到激勵(lì)效果 反而 會削減企業(yè)的凝聚力 亞當(dāng)斯認(rèn)為 員工的工作積極性不僅受到絕對報(bào)酬的影響 還受到相對報(bào)酬的影 響 每個(gè)人都會自覺不自覺地把自己獲得的報(bào)酬和投入的比率與他人或自己過去的比 率進(jìn)行比較 當(dāng) 1時(shí) 人們會覺得報(bào)酬是公平的 他會保持原有 的工作投入 當(dāng) 或當(dāng) 時(shí)增加投入 在 時(shí)減少投入 改變報(bào)酬 由于人們一般不會主動要求降低工資 因此報(bào)酬的改變主要是正向 的 即通過增加報(bào)酬來達(dá)到平衡 例如在 時(shí)要求組織給予自己更 多的報(bào)酬 改變對自己投入和報(bào)酬的知覺 在實(shí)際報(bào)酬和投入沒有發(fā)生變化的情況下 人 們可以通過改變對這些要素的知覺來達(dá)到比較的平衡 再感受到不公平之后 我們可 以改變自我評估 認(rèn)為我們的貢獻(xiàn)并不那么高 而回報(bào)并不那么低 改變對他人投入或報(bào)酬的看法 改變參照系 人們還可以通過改變比較的對象來減輕原有比較產(chǎn)生的不公平感 選擇離開 也就是說 唯一的出路是換個(gè)不同的環(huán)境 換到另一個(gè)部門工作或 找新的工作也許是減少不公平感的最后方法 2 2 制造個(gè)人與團(tuán)體的矛盾 1 代表報(bào)酬 代表投入 代表自己 代表參照物 2董克用 人力資源管理概論 M 北京 中國人民大學(xué)出版社 2007 160 161 在團(tuán)隊(duì)合作結(jié)果下 過分激勵(lì)個(gè)人會使獎(jiǎng)勵(lì)顯得非常隨意 過于推崇英雄主義 致使團(tuán)隊(duì)合作意識差 共同協(xié)作能力下降 窩里斗現(xiàn)象嚴(yán)重 無論多么優(yōu)秀的個(gè)體仍 然是無法取代團(tuán)體的力量的 團(tuán)隊(duì)的力量是不容小覷的 但是 在注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí) 團(tuán)隊(duì)所取得的業(yè)績也往往容易將個(gè)人行為弱化 平庸者搭便車的現(xiàn)象會比較嚴(yán)重 獎(jiǎng) 勵(lì)團(tuán)體時(shí) 容易產(chǎn)生 絕對平均主義 懲罰團(tuán)隊(duì)時(shí)又會出現(xiàn) 集體背黑鍋 難以責(zé) 任到人 因此 在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí) 如何協(xié)調(diào)個(gè)人與團(tuán)體的關(guān)系 既激勵(lì)個(gè)人潛能又 保證團(tuán)隊(duì)效用最大化 這是一個(gè)重要的平衡問題 3 員工自我矛盾 員工在得到高于自己預(yù)期的激勵(lì)薪酬時(shí) 往往會感覺到不安 覺得企業(yè)對自己的 期望值過高或者覺得自己并沒有付出與之相匹配的勞動力 從而產(chǎn)生壓力感 繼而影 響到后續(xù)的工作 有可能為了不出眾而相對減少自己的投入 導(dǎo)致工作效率降低 二 薪酬激勵(lì)不當(dāng)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)的原因 薪酬激勵(lì)計(jì)劃在制定時(shí)存在風(fēng)險(xiǎn) 薪酬激勵(lì)在計(jì)算模式及調(diào)配比例選擇方面存在風(fēng)險(xiǎn) 組織在制定激勵(lì)薪酬計(jì)劃時(shí) 必然面臨著是按照工資的一定比例還是采用固定的 現(xiàn)金模式的問題 若采用前者 基本工資高的人將得到更多的獎(jiǎng)勵(lì) 比如一個(gè) 10 的獎(jiǎng) 金分配方案 收入 10 萬元的經(jīng)理可獲得 1 萬元的獎(jiǎng)勵(lì) 而對于收入只有 2 萬元的職員 來說 卻只能拿到 2000 元獎(jiǎng)勵(lì) 由此 出現(xiàn)多著擁有得越多 少者擁有得越少的 馬 太效應(yīng) 導(dǎo)致大量的低收入員工牢騷不斷 影響他們工作的積極性 若采用后者 基 本工資低的員工將獲得更大百分比的加薪 比如每人可獲得 5000 元 對收入只有 2 萬 元的職員來說 獲益 25 而對收入 10 萬元的經(jīng)理只獲收益 5 這將導(dǎo)致經(jīng)理的強(qiáng)烈 不滿 顯然 選擇其中任何一種方式都意味著風(fēng)險(xiǎn) 激勵(lì)薪酬的目光既要盯住先進(jìn)人群 同時(shí)也要關(guān)注中游人物和落后者 要敏銳得 感覺到他們的進(jìn)步 對不同的群體靈活地采用不同的激勵(lì)薪酬的方式 從而調(diào)動組織 全體人員的工作積極性 促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展 薪酬激勵(lì)制度及其方案本身存在風(fēng)險(xiǎn) 八二定律告訴我們 組織中 20 的員工創(chuàng)造 80 的業(yè)績 而激勵(lì)薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)體制通 常都是按照這一原則設(shè)計(jì)的 因此 人們可以發(fā)現(xiàn) 總是那 20 的人能一再地得到獎(jiǎng)金 但對這部分經(jīng)常得獎(jiǎng)的人來說 激勵(lì)薪酬未必總能起到作用 對經(jīng)常得到獎(jiǎng)金的 20 的 群體來說 因?yàn)榧?lì)的頻率太高反而會使人因反復(fù)刺激而麻木 對所得到的獎(jiǎng)勵(lì)并不 特別在意 甚至?xí)a(chǎn)生思維定勢 覺得一有點(diǎn)成績就等著 獎(jiǎng)賞 并且 一旦他們得 不到獎(jiǎng)金立刻就會沒精打采 進(jìn)而改變工作的動機(jī) 逐步淡化奉獻(xiàn)意識 將工作當(dāng)成 與組織討價(jià)還價(jià)的資本 而對絕大多數(shù)未能得到獎(jiǎng)勵(lì)的人來說 會一再地挫傷他們的 積極性 爆發(fā)他們對組織的不滿情緒 繼而影響組織的高效運(yùn)行 2 薪酬激勵(lì)在執(zhí)行時(shí)存在風(fēng)險(xiǎn) 理想與現(xiàn)實(shí)的差距 方案執(zhí)行與制定的目標(biāo)錯(cuò)位 激勵(lì)薪酬是以效率和結(jié)果為導(dǎo)向的 但實(shí)際上 在強(qiáng)調(diào)效率的時(shí)候 卻僅僅把時(shí) 間作為一種獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn) 給那些工作時(shí)間長的員工獎(jiǎng)金 使得大家最后采取延長上班 時(shí)間以得到獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì) 在注重結(jié)果的同時(shí) 卻按資歷來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 獎(jiǎng)勵(lì)在公司資歷老 的員工 在激勵(lì)員工通過努力工作可以得到晉升的同時(shí) 卻以高于普通員工數(shù)十倍的 薪金去聘請高管 許多時(shí)候方案并沒有錯(cuò) 但是卻得不到很好地貫徹 導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果 與方案目標(biāo)嚴(yán)重偏離 引發(fā)的結(jié)果是員工對公司的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)制度的不信任 從而改變 工作動機(jī) 獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)作為工作的核心動機(jī) 而不是依據(jù)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)制度中所規(guī)定的獲獎(jiǎng)資 格進(jìn)行工作 違背了工作原本的目的 在執(zhí)行激勵(lì)薪酬方案時(shí) 往往面臨以下風(fēng)險(xiǎn) 激勵(lì)薪酬缺乏公開性 神秘的 紅包 曾經(jīng)一度在各行各業(yè)中流行 現(xiàn)在這種 情況雖然已經(jīng)不多見了 但缺乏公開性和透明性的獎(jiǎng)勵(lì) 仍然以不同的方式存在著 突出表現(xiàn)在三個(gè)方面 獎(jiǎng)勵(lì)對象和獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額大多還是由領(lǐng)導(dǎo)人 欽定 中層以上干部 常常能以各種名義獲得數(shù)目不詳?shù)莫?jiǎng)金和其他福利 對成績顯著的員工知識在私下場 合給予表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì) 對缺乏公開性和透明性的獎(jiǎng)勵(lì)而言 激勵(lì)薪酬就失去了的意義 激勵(lì)薪酬缺乏精簡和一致性原則 在執(zhí)行激勵(lì)薪酬時(shí) 可能會偏離制定的目標(biāo) 會發(fā)生激勵(lì)的面太寬 激勵(lì)缺乏一致性等問題 激勵(lì)薪酬面太寬有三點(diǎn)副作用 一是 增加了組織的管理成本 眾多的組織成員被獎(jiǎng)勵(lì) 且獎(jiǎng)勵(lì)額要使被獎(jiǎng)勵(lì)者有滿足感 對公司財(cái)務(wù)是一個(gè)重大的負(fù)擔(dān) 二是降低了激勵(lì)的成效 得獎(jiǎng)的面越廣說明獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn) 越低 甚至?xí)谷擞X得許多被獎(jiǎng)勵(lì)者人為 拔高 讓人看低獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值 三是容易形 成對立面 獎(jiǎng)勵(lì)的面越廣 就會使為被獎(jiǎng)勵(lì)者越被孤立 對其批評和懲罰的含義也就 越明顯 這種方式很容易傷人自尊心 使人產(chǎn)生逆反心理 甚至可能產(chǎn)生對立情緒 使未被獎(jiǎng)勵(lì)者與組織對立 與被獎(jiǎng)勵(lì)者對立 不一致的表現(xiàn)主要有兩種形式 一是前重后輕 如因領(lǐng)導(dǎo)人的變更 前任領(lǐng)帶制 定的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)被大幅度降低 二是因人而異 相同的成績給予不同的激勵(lì) 如不計(jì)較 報(bào)酬的人可能給的少 經(jīng)常說的人給的多 或因感情 地位 影響力的不同分別給予 不同的獎(jiǎng)金 前重后輕給人的感覺是工作被打了折 成果的價(jià)值也被打了折 前后一 比使人心理不平衡 因此也就較少有人愿意用不打折的行動去換得打折的獎(jiǎng)勵(lì) 因人 而異的結(jié)果是傷害力當(dāng)事人的自尊心 也打擊了眾多的普通員工的積極性 客觀上不 鼓勵(lì)人做老實(shí)人 等于告訴下屬 最重要的不是如忽然工作 二是如何做人 缺乏內(nèi)在的穩(wěn)定性 造成激勵(lì)薪酬執(zhí)行的誠信危機(jī) 員工經(jīng)常遇到已經(jīng)被通知 會得到獎(jiǎng)勵(lì)但是卻遲遲無法兌現(xiàn)的情況 這種不穩(wěn)定性意味著員工雖然有機(jī)會獲得更 多獎(jiǎng)勵(lì) 但同時(shí)也面臨著獎(jiǎng)勵(lì)無法兌現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn) 長期下去 員工會有一種壓根就沒有 獎(jiǎng)勵(lì)的錯(cuò)覺 認(rèn)為公司只是口頭上說說 并沒有想真正獎(jiǎng)勵(lì)他們 這樣形成的結(jié)果肯 定不是公司愿意看到的 員工會失去努力工作的斗志 可能最多只是會做好自己的本 分工作 過分推崇個(gè)人英雄主義 不利于團(tuán)隊(duì)的整合與管理 許多組織擁有特殊的 明星 集 萬千寵愛于一身 享有較高的激勵(lì)薪酬 并 且一旦成名后 便會一直都得到獎(jiǎng)金等的激勵(lì) 但是 過分獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人會使激勵(lì)薪酬顯得很隨意 另外組織授予個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)過高 會打擊其他人的積極性 引發(fā)員工間的 紅眼病 若這種獎(jiǎng)勵(lì)存在于一個(gè)團(tuán)隊(duì)中 將 會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的不和諧 十分不利于團(tuán)隊(duì)的整合與管理 嚴(yán)重時(shí)將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分 裂 3 薪酬激勵(lì)的外延風(fēng)險(xiǎn) 單一的激勵(lì)薪酬的作用會隨著員工知識水平和收入水平的提高以及職業(yè)生涯的發(fā) 展而遞減 激勵(lì)薪酬的外延風(fēng)險(xiǎn)不在于其本身的設(shè)計(jì)或執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn) 而是指除激勵(lì)薪酬 之外的其他激勵(lì)方式所帶來的 風(fēng)險(xiǎn) 雇主往往認(rèn)為只要給員工足夠的金錢 就可以 讓員工努力地為他干活 然而 現(xiàn)實(shí)并非如此 雖然金錢指數(shù)在眾多激勵(lì)因素中名列 榜首 但教育培訓(xùn) 個(gè)人發(fā)展和晉升機(jī)會 自主時(shí)間安排 心理收入等因素的指數(shù)之 和卻是現(xiàn)金指數(shù)的兩倍 我國許多組織對基礎(chǔ)員工的激勵(lì)過分偏重于物質(zhì)激勵(lì) 過分迷信物質(zhì)激勵(lì) 認(rèn)為 只要多給錢 員工就會更加為企業(yè)賣力 在對組織中高級人才的激勵(lì)上又過分偏重精 神激勵(lì) 物質(zhì)激勵(lì)不到位 雖然滿足率較高層次的精神需求 但與精神激勵(lì)相比 物 質(zhì)激勵(lì)顯得蒼白無力 精神激勵(lì)方式越多 越顯得物質(zhì)激勵(lì)缺乏力度 結(jié)果導(dǎo)致部分 高級人才心理失重和行為失常 做出損害企業(yè)利益的事 四 降低薪酬激勵(lì)不當(dāng)負(fù)面效應(yīng)的對策 在制定 執(zhí)行激勵(lì)薪酬計(jì)劃時(shí) 風(fēng)險(xiǎn)是難免的 關(guān)鍵是如何把風(fēng)險(xiǎn)降低到最小程 度 如何消除激勵(lì)薪酬負(fù)面影響的對策主要從下面幾個(gè)方面著手 一 降低制定薪酬激勵(lì)制度的風(fēng)險(xiǎn) 1 制定薪酬激勵(lì)計(jì)劃時(shí) 應(yīng)綜合考慮組織的內(nèi)外部環(huán)境 組織環(huán)境對組織的薪酬政策非常重要 諸如政府的法令 宏觀經(jīng)濟(jì)背景 行業(yè)狀 況等外部環(huán)境因素 組織規(guī)模 組織發(fā)展的生命周期 組織文化等內(nèi)部環(huán)境因素 它 們對薪酬體制的建立都具有很大的影響 通過對組織內(nèi)外部環(huán)境的調(diào)查分析之后 選擇激勵(lì)薪酬的計(jì)算模式 激勵(lì)薪酬的 目標(biāo)群體包括企業(yè)中的先進(jìn)人群 中游人物和落后者 企業(yè)要敏銳得感覺到他們的進(jìn) 步 對不同的群體要靈活地采用不同的激勵(lì)薪酬方式 從而調(diào)動組織全體人員的工作 積極性 促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展 2 確立薪酬激勵(lì)制度時(shí) 應(yīng)遵循 三度原則 和 平衡性原則 1 在確立薪酬激勵(lì)制度時(shí) 應(yīng)遵循 三度原則 即 滿意度一期望度一焦慮 度 應(yīng)視組織的具體情況 適當(dāng)增加薪酬中的激勵(lì)成分 特別是通過設(shè)立突出貢獻(xiàn) 獎(jiǎng) 制定遠(yuǎn)景薪酬標(biāo)準(zhǔn)等方法 讓員工能夠看到組織的美好前景 這樣可以留住優(yōu)秀 員工 并不斷增加他們對企業(yè)的忠誠度 要時(shí)刻關(guān)注員工對公司工作環(huán)境 與上級同 事的關(guān)系 薪酬 成就 晉升以及工作本身的滿意程度 關(guān)注員工對工作或者家庭等 的期望 同時(shí)還要關(guān)注員工在生活工作中在焦慮那些東西 按照 滿意度一期望度一 焦慮度 的順序關(guān)注員工 要?jiǎng)?chuàng)造適合員工發(fā)展的環(huán)境以使員工滿意度提高 達(dá)到員 工期望的生活水平和工作環(huán)境 最后盡量消除員工的焦慮讓他無后顧之憂的為公司創(chuàng) 造價(jià)值 只有這樣才能充分發(fā)揮激勵(lì)薪酬的最佳效果 2 平衡性主要應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面 現(xiàn)金與非現(xiàn)金的平衡 在保證員工在一個(gè)適當(dāng)?shù)幕竟べY的基礎(chǔ)上 建立一種 現(xiàn)金與非現(xiàn)金交互應(yīng)用的激勵(lì)薪酬方式 技能保障員工的生理需要 同時(shí)給員工精神 上的鼓舞 最大限度的是員工對企業(yè)忠誠 為企業(yè)服務(wù) 短期與長期的平衡 對組織整體和長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要價(jià)值的員工應(yīng)適當(dāng)增加長 期激勵(lì)薪酬的比重 如中高層管理人員 核心員工等 而對短期業(yè)績要求高的員工 應(yīng)注重短期激勵(lì)薪酬的設(shè)計(jì)如銷售人員 基礎(chǔ)員工等 在增長潛力比較大的組織 應(yīng) 注重長期激勵(lì)薪酬的應(yīng)用 這些組織在短期可能看不出明顯的業(yè)績提高 但長期發(fā)展 下去會為公司創(chuàng)造巨大利潤 而在比較穩(wěn)定的組織中 應(yīng)注重短期的業(yè)績發(fā)展和鼓勵(lì) 措施 這部分組織雖然不會有跳躍性的發(fā)展 但是卻是公司穩(wěn)定的財(cái)富創(chuàng)造者 要時(shí) 刻關(guān)注他們 適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予激勵(lì) 能保持他們對企業(yè)的忠誠度 個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的平衡 盡管從激勵(lì)的效果來看 獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱 但獨(dú)木難支 成功者的背后必定有許許多多的幕后英雄在默默奉獻(xiàn) 組織的發(fā)展畢竟 要靠全體成員 殊榮獨(dú)享的結(jié)果必然會影響眾人劃槳的熱情 為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間 相互合作 防止團(tuán)隊(duì)上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致 下級 心態(tài)不平衡 所以有 必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 因?yàn)橹粦{個(gè)人的才能是不可能組建起一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)的 風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的平衡 激勵(lì)薪酬的設(shè)計(jì)應(yīng)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的正比關(guān)系 即承擔(dān)風(fēng) 險(xiǎn)越大的職位應(yīng)給予更多的回報(bào) 企業(yè)中的每一位員工都是一位投資者 員工對職業(yè) 進(jìn)行投資 投資的職位不同 承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也不同 對于那些風(fēng)險(xiǎn)或危險(xiǎn)較高如 做保 險(xiǎn)銷售 采礦等要給予高回報(bào) 這樣才能讓員工死心塌地為公司工作 二 強(qiáng)化雙向溝通 1 執(zhí)行方案時(shí) 要與制定目標(biāo)相結(jié)合 執(zhí)行者必須以慎重的態(tài)度來實(shí)施激勵(lì)薪酬方案 并定期作出調(diào)整 應(yīng)讓員工一同 參與激勵(lì)薪酬方案的制訂與調(diào)整工作 與所有參加者溝通計(jì)劃 并盡可能以最直接的 方式來解釋計(jì)劃 使員工有機(jī)會真正了解計(jì)劃 要打破激勵(lì)薪酬的形式主義 保證激 勵(lì)薪酬實(shí)施過程中的公開性 公正性和公平性 同時(shí) 要杜絕激勵(lì)薪酬發(fā)放的時(shí)滯效 應(yīng) 做到激勵(lì)薪酬承諾的可兌現(xiàn)性和及時(shí)性 要達(dá)到這些要求這些需要做到以下幾點(diǎn) 1 激勵(lì)薪酬要遵循公開性和透明度 獎(jiǎng)勵(lì)如果不公開 就無法讓員工判斷是否 公平 就會引起各種猜測和留言 計(jì)時(shí)是合理的獎(jiǎng)金也會使群眾產(chǎn)生抵觸情緒 下屬 工作做的不錯(cuò) 領(lǐng)導(dǎo)人也不再正式場合下發(fā)放獎(jiǎng)金 而是私下進(jìn)行 這會使被獎(jiǎng)勵(lì)者 受激勵(lì)程度受到影響 激勵(lì)也不會達(dá)到預(yù)期的效果 激勵(lì)薪酬的目的有兩個(gè) 一是使當(dāng)事人產(chǎn)生新的動力 二是激發(fā)其他成員的積極 性 所以 激勵(lì)應(yīng)增強(qiáng)公開性和透明度 要公開公正地確立獎(jiǎng)勵(lì)對象 盡可能讓廣大 成員參與相關(guān)活動 充分尊重民意 要公開合理地確定獎(jiǎng)勵(lì)額度 排除地位 人情 關(guān)系等因素干擾 要公開地發(fā)放獎(jiǎng)金 讓被獎(jiǎng)勵(lì)者上光榮榜 2 激勵(lì)薪酬要遵循精簡和一致性原則 3激勵(lì)的寬度是以有效性為衡量標(biāo)準(zhǔn)的 應(yīng)根據(jù)情況靈活掌握 如果組織財(cái)力有限 就相應(yīng)縮小獎(jiǎng)勵(lì)幅度 確保部分重點(diǎn) 如 3賈夕 消除激勵(lì)不當(dāng)?shù)呢?fù)面效應(yīng) J 人才開發(fā) 2000 7 41 果組織的財(cái)力雄厚 則可選擇基本獎(jiǎng) 再為少數(shù)人設(shè)立等級獎(jiǎng) 如果組織里的大多數(shù) 員工確實(shí)很優(yōu)秀 可以授予集體獎(jiǎng) 而不宜大面積地表彰個(gè)人 激勵(lì)的寬度是否恰當(dāng) 可用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量 一 是否調(diào)動了真正優(yōu)秀者的積極性 二 是否能調(diào)動大多數(shù)成 員的積極性 三 是否打擊了未被獎(jiǎng)勵(lì)者的積極性 消除不一致的根本辦法是盡可能將激勵(lì)制度化 規(guī)范化 要制定出客觀標(biāo)準(zhǔn) 對 各項(xiàng)指標(biāo)要量化 對不能量化的內(nèi)容要建立相應(yīng)的對照體系 可以按利潤的比例提取 獎(jiǎng)金 按獎(jiǎng)的等級給予獎(jiǎng)勵(lì) 這樣就能消除各種人為的因素 保持激勵(lì)的客觀性 公 正性 準(zhǔn)確性 連貫性和穩(wěn)定性 3 激勵(lì)薪酬要保持內(nèi)在的穩(wěn)定性 在激勵(lì)薪酬執(zhí)行的過程中要建立誠信觀念 對員工的獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí)發(fā)放兌換 不能滯留 要注重團(tuán)隊(duì)的力量 抑制個(gè)人英雄主義 激勵(lì)薪酬不能過分集中在個(gè)人身上 要避免出現(xiàn)一個(gè)人占有所有獎(jiǎng)勵(lì)的現(xiàn)象 要 在抓重點(diǎn)的同時(shí)兼顧一般 要重視團(tuán)隊(duì)的力量 唯有如此 才能調(diào)動組織全體的工作 積極性 促進(jìn)組織的全面發(fā)展 三 重視非薪酬激勵(lì) 整體薪酬中除了激勵(lì)薪酬 還應(yīng)使薪酬結(jié)構(gòu)更加多元化 一個(gè)好的薪酬體系一定 不是只發(fā)現(xiàn)金 而是更加注重對員工的非薪酬激勵(lì) 從員工職業(yè)生涯發(fā)展 為員工創(chuàng) 造好的工作環(huán)境 尊重員工 企業(yè)文化 提供培訓(xùn)機(jī)會和晉升等多方面進(jìn)行激勵(lì) 企 業(yè)應(yīng)當(dāng)找準(zhǔn)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的結(jié)合點(diǎn) 通過報(bào)酬激勵(lì) 關(guān)懷激勵(lì) 參與激勵(lì)等多 種方式的組合 滿足各層次成員的歸屬感 榮譽(yù)感 成就感和物質(zhì)需求 物質(zhì)激勵(lì)和 精神激勵(lì) 兩者是缺一不可的 企業(yè)要充分發(fā)揮薪酬 福利 晉升與發(fā)展機(jī)會 心理 收入和精神獎(jiǎng)勵(lì)的綜合作用 讓員工感覺企業(yè)有凝聚力 從而自覺地產(chǎn)生出一種歸屬 感 沒有一種激勵(lì)薪酬能適用于任何組織的 不同的組織 不同的組織發(fā)展階段 激 勵(lì)薪酬方案的設(shè)計(jì)應(yīng)是不同的 要保證對激勵(lì)薪酬體制的動態(tài)管理 一個(gè)好的激勵(lì)薪 酬體制 必須根據(jù)自身所處的環(huán)境 不斷進(jìn)行檢測和更新 必須引入新的競爭機(jī)制和 先進(jìn)技術(shù)來保證激勵(lì)薪酬的強(qiáng)度 制定 執(zhí)行和管理激勵(lì)薪酬計(jì)劃 要求管理者必須 深思熟慮 不打無準(zhǔn)備之仗 總之 激勵(lì)薪酬體制是充滿活力的 必須不斷地調(diào)試 更新 并使其制度化 五 結(jié)語 在市場競爭日益激烈的今天 最重要的資產(chǎn)就是人 企業(yè)能夠做的最明智的事情 就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的環(huán)境 因此 以人才作為興衰成敗關(guān)鍵的企業(yè) 只 有掌握了激勵(lì)下屬 培養(yǎng)人才的基本技能 設(shè)計(jì)出科學(xué)有效的薪酬體系 才能在激烈 的人才競爭中立于不敗之地 圖謀企業(yè)的長盛不衰 薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶 是公司戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分 只有設(shè)計(jì)良好 的激勵(lì)性薪酬體系才是有效的 而設(shè)計(jì)出這樣的薪酬體系 有助于降低企業(yè)人員的流 失 并吸引高級人才 減少企業(yè)的內(nèi)部矛盾 增強(qiáng)企業(yè)凝聚力 提高企業(yè)員工的綜合 素質(zhì) 從而提高勞動生產(chǎn)率 完善企業(yè)的機(jī)制 參考文獻(xiàn) 1 陳欣 供電企業(yè)有效激勵(lì)薪酬機(jī)制的建立 J 哈爾濱學(xué)院學(xué)報(bào) 2010 4 92 93 2 劉麗彩 學(xué)校激勵(lì)機(jī)制對教師專業(yè)態(tài)度影響的實(shí)證研究 D 石家莊 河北師范大學(xué) 2010 3 胡海英 國企人才激勵(lì)性管理探討策略 J 人力資源開發(fā) 2010 9 13 4 董克用 人力資源管理概論 M 北京 中國人民大學(xué)出版社 2007 365 399 5 倪明輝 高效教師激勵(lì)機(jī)制研究 D 天津 天津師范大學(xué) 2006 6 張麗華 王蘊(yùn) 薪酬管理 M 北京 科學(xué)出版社 2009 98 115 7 楊璇 知識型員工激勵(lì)機(jī)制研究 J 企業(yè)論壇 2010 19 92 8 馬垚 國有林場激勵(lì)薪酬機(jī)制研究 D 西安 西北農(nóng)林科技大學(xué) 2010 9 代霞 凌杰 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬的選擇及其模式探討 J 哈爾濱學(xué)院學(xué)報(bào) 2009 6 64 69 10 董雪芬 基于激勵(lì)取向的薪酬管理體系研究 D 北京 北京交通大學(xué) 2010 11 謝兆建 高峰 知識員工激勵(lì)管理 J 現(xiàn)代商報(bào)工業(yè) 2007 8 82 83 12 毛曉萌 寬帶薪酬體制對企業(yè)核心員工的激勵(lì)效能研究 某公司薪酬體制的案例分析 D 北京 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué) 2009 13 楊弋絮 國企員工激勵(lì)薪酬法律制度研究 D 廣州 暨南大學(xué) 2010 14 賈夕 消除激勵(lì)不當(dāng)?shù)呢?fù)面效應(yīng) J 人才開發(fā) 2000 7 41 15 齊桂芹 關(guān)于我國高校激勵(lì)薪酬機(jī)制的研究 D 濟(jì)南 山東大學(xué) 2009 16 劉青霞 高管激勵(lì)薪酬與企業(yè)績效的相關(guān)性制研究 D 北京 北京交通大學(xué) 2010 17 湯榮 謹(jǐn)防激勵(lì)的負(fù)面影響 J 人才開發(fā) 2007 7 62 18 唐國保 電力公司員工激勵(lì)薪酬機(jī)制研究 J 管理務(wù)實(shí) 2010 6 45 47 19 孫玉琴 淺析人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制 J 人力資源開發(fā) 2010 7 15 20 Janssens On How to Play the Incentive Role in the Salary Management J Enterprise Science and Technology and Development 2010 21 61 63 致 謝 在論文完成之際 我首先要向我的指導(dǎo)老師表示衷心的感謝 這篇論文 從論題 的確定 提綱的擬定 寫作到最后的定稿 都得到了老師的細(xì)心指導(dǎo) 我要像老師表 達(dá)我誠摯的謝意 沒有您的指導(dǎo)和幫助我不可能這么順利的完成論文 同時(shí)還要感謝我的父母對我一直以來的支持 在學(xué)習(xí)生活上給予我無限的關(guān)愛 感謝在論文撰寫過程中給予我?guī)椭男值芙忝脗?因?yàn)槟銈兣阄易哌^了彌足珍貴的四 年大學(xué)生活 是你們在我無助的時(shí)候給予我關(guān)心幫助 讓我順利開心地從學(xué)校畢業(yè) 跟你們的友誼是我從大學(xué)里得到的一筆巨大的財(cái)富 謝謝你們 畢業(yè)后我將正式踏上社會 帶著跟你們相處的一點(diǎn)一滴 帶著所有人對我的關(guān)心 支持相信我會走得越來越遠(yuǎn) 最后 我要再次感謝在我論文完成期間所有給予我?guī)椭?的老師 同學(xué) 朋友 謝謝大家對我的關(guān)心和支持 謝謝你們