薪酬管理課件：薪酬設(shè)計(jì).ppt

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第7章薪酬設(shè)計(jì),免費(fèi)下載！,第七章薪酬設(shè)計(jì),2,【本章結(jié)構(gòu)圖】,,,第七章薪酬設(shè)計(jì),3,【本章學(xué)習(xí)目標(biāo)】,本章中您將學(xué)到：薪酬設(shè)計(jì)的原則、策略和類型寬帶薪酬的設(shè)計(jì)基于職位的薪酬設(shè)計(jì)基于勝任力的薪酬設(shè)計(jì)基于績(jī)效的薪酬設(shè)計(jì),第七章薪酬設(shè)計(jì),4,7.1薪酬設(shè)計(jì)概述,企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)導(dǎo)向反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即主要依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。組織的薪酬設(shè)計(jì)主要包括兩個(gè)方面，一是設(shè)計(jì)薪酬的縱向結(jié)構(gòu)，即確定組織內(nèi)各個(gè)不同職位、不同能力員工薪酬的等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)。二是橫向結(jié)構(gòu)，即確定構(gòu)成外資薪酬的各種薪酬形式如基本薪酬、薪酬激勵(lì)、福利津貼的比例等。7.1.1薪酬設(shè)計(jì)的原則一個(gè)合理的薪酬體系不但可以充分體現(xiàn)崗位和員工的價(jià)值，還可以起到良好的激勵(lì)、督促作用，有助于企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要考慮組織外部和內(nèi)部各種環(huán)境因素的影響，在設(shè)計(jì)的過(guò)程中必須遵循一定的原則，具體表現(xiàn)為如下幾個(gè)方面。,第七章薪酬設(shè)計(jì),5,1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則組織內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)會(huì)影響員工的行為，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬結(jié)構(gòu)要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。因此，企業(yè)要分析哪些因素重要、哪些因素不重要，并通過(guò)一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，給予這些因素一定的權(quán)重，確定它們的價(jià)值分配即薪酬標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，企業(yè)可為核心人力資源設(shè)計(jì)較高的薪酬水平，也可單獨(dú)把這類員工納入一個(gè)專門的薪酬體系，實(shí)行與其他系列不同的薪酬政策。薪酬設(shè)計(jì)還必須結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對(duì)薪酬策略要求不同。在創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的是易操作性和激勵(lì)性，表現(xiàn)出非常個(gè)人化的隨機(jī)性報(bào)酬，在薪酬評(píng)價(jià)方面以主觀為主，總裁擁有較大的決策權(quán)；在高速成長(zhǎng)期，制定薪酬政策必須考慮到薪酬的激勵(lì)作用，這個(gè)時(shí)期的薪酬工資、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期報(bào)酬比較高，福利水平也會(huì)要求比較高。而在平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期，制定薪酬策略與以往又有所不同。,第七章薪酬設(shè)計(jì),6,制定薪酬策略，應(yīng)從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)地位和企業(yè)發(fā)展階段，選擇不同的薪酬策略，達(dá)到有力地支持企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目的。薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系如下表所示。,資料來(lái)源：王長(zhǎng)城，《薪酬構(gòu)架原理與技術(shù)》，北京，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2003。,第七章薪酬設(shè)計(jì),7,2.經(jīng)濟(jì)性原則薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。它包括兩個(gè)方面含義：從短期來(lái)看，企業(yè)的銷售收入扣除各項(xiàng)非人工（人力資源）費(fèi)用和成本后，能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補(bǔ)償所用非人工費(fèi)用和成本后有盈余，能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資，獲得可持續(xù)發(fā)展。人工成本還與企業(yè)的成本構(gòu)成及所處的行業(yè)性質(zhì)有關(guān)。在人工成本占企業(yè)總成本較高比例的勞動(dòng)密集型企業(yè)中，經(jīng)濟(jì)性原則對(duì)企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制約力量較強(qiáng)，以控制企業(yè)產(chǎn)品的成本處于較低水平；而在人工成本占企業(yè)總成本比例較低的資金密集型、技術(shù)密集型企業(yè)中，適當(dāng)提高員工的薪酬水平對(duì)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)壓力的影響并不大，而且這些企業(yè)的生存和發(fā)展通常比勞動(dòng)密集型企業(yè)更依賴于核心人力資源工作積極性和創(chuàng)造性。,第七章薪酬設(shè)計(jì),8,3.文化牽引原則文化因素主要指企業(yè)工作所倡導(dǎo)的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型、流程型、時(shí)效型和網(wǎng)絡(luò)型。功能型工作文化強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系、清晰的責(zé)任制度、專業(yè)化分工等。設(shè)計(jì)薪酬原則：一般以職務(wù)工資制為主。流程型工作文化的特點(diǎn)是以客戶滿意度為導(dǎo)向確定價(jià)值鏈；基于團(tuán)隊(duì)和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任；圍繞流程和供應(yīng)鏈來(lái)設(shè)計(jì)部門等。很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型轉(zhuǎn)變。設(shè)計(jì)薪酬原則：主要以客戶、市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)橹?，一般以職能工資制為主。時(shí)效型工作文化集中資源，抓住機(jī)會(huì)，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)高增長(zhǎng)和新市場(chǎng)進(jìn)入；項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)；權(quán)利取決于對(duì)資源的控制；跨部門團(tuán)隊(duì)，包括高水平專家等。,第七章薪酬設(shè)計(jì),9,設(shè)計(jì)薪酬原則：主要考慮時(shí)效和速度因素，同時(shí)考慮工作質(zhì)量因素，一般以績(jī)效工資制為主。網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒(méi)有嚴(yán)密的層級(jí)關(guān)系，承認(rèn)個(gè)人的特殊貢獻(xiàn)和戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權(quán)力，強(qiáng)調(diào)對(duì)公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò)。典型的公司有律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所、某些咨詢公司等。設(shè)計(jì)薪酬原則：強(qiáng)調(diào)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)4.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則亞當(dāng)斯密很早以前就強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)力量來(lái)影響薪酬結(jié)構(gòu)。早期的理論側(cè)重于從勞動(dòng)力供給方面考慮薪酬結(jié)構(gòu)。19世紀(jì)后期，面對(duì)日益提高的薪酬，新的理論開始研究勞動(dòng)需求。邊際生產(chǎn)力理論是有名的理論之一。影響薪酬結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)因素包括市場(chǎng)薪酬水平、市場(chǎng)人才供給與需求情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場(chǎng)的特點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設(shè)計(jì)的市場(chǎng)薪酬線。,第七章薪酬設(shè)計(jì),10,5.激勵(lì)性原則薪酬設(shè)計(jì)必須適應(yīng)組織的人力資源政策并為之服務(wù)，如實(shí)行以職位晉升為激勵(lì)手段的政策，要求薪酬等級(jí)有足夠的差距。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。激勵(lì)性原則一方面要求企業(yè)績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)時(shí)在結(jié)構(gòu)上盡可能滿足員工的實(shí)際需要。不同的員工，需求不同；相同的激勵(lì)措施起到的激勵(lì)效果也不盡相同；同一員工，不同的時(shí)間或環(huán)境，需求也會(huì)不同。另一方面企業(yè)在內(nèi)部各類、各級(jí)別的薪酬水準(zhǔn)上要適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)按能力、按績(jī)效分配的原則。6.公平性原則內(nèi)部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設(shè)計(jì)中的運(yùn)用。在薪酬設(shè)計(jì)中，薪酬序列和晉升梯階既要符合組織結(jié)構(gòu)縱向關(guān)系的特點(diǎn)，又要考慮橫向關(guān)系的平衡；較低職位的薪酬主要取決于外部勞動(dòng)力市場(chǎng)同類職位的市場(chǎng)價(jià)格，較高職位的薪酬則更多受組織的文化、習(xí)慣、分配政策、決策者偏好、對(duì)組織貢獻(xiàn)等內(nèi)部因素的影響。,第七章薪酬設(shè)計(jì),11,7.1.2薪酬設(shè)計(jì)的策略薪酬策略由企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略決定，是薪酬體系設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提，對(duì)后續(xù)工作起著重要的指導(dǎo)作用。確定薪酬策略的工作主要包括分析和論證薪酬體系設(shè)計(jì)的必要性、激勵(lì)的重點(diǎn)和設(shè)計(jì)目標(biāo)。薪酬策略以一定薪酬結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，薪酬結(jié)構(gòu)從宏觀上講主要是指企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動(dòng)部分薪酬（主要指獎(jiǎng)金和績(jī)效薪酬）所占的比例。比例大小不同，所體現(xiàn)的薪酬設(shè)計(jì)的策略也不同行，具體表現(xiàn)在以下幾方面：1.高彈性薪酬模式這是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬模型，績(jī)效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，即薪酬中固定部分比例比較低，浮動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬模型，員工獲得薪酬的數(shù)量完全依賴于工作績(jī)效。員工績(jī)效高，薪酬就高；績(jī)效低，薪酬就低甚至為零。,第七章薪酬設(shè)計(jì),12,此種薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)偏向于低剛性和高差異性的組合，固定人工成本支出低，收入波動(dòng)大，員工對(duì)組織缺乏安全感和寄托感，易產(chǎn)生短期行為的傾向。2.高穩(wěn)定薪酬模式這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績(jī)效薪酬等處于非常次要的地位，所占比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動(dòng)部分比較少。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。此種薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)偏向于高剛性和較高差異性的組合，員工的安全感和對(duì)組織的忠誠(chéng)度較強(qiáng)，員工隊(duì)伍較穩(wěn)定，但薪酬的激勵(lì)功能較低，組織承擔(dān)的固定人工成本較高，已不太符合薪酬管理發(fā)展的時(shí)代潮流。3.調(diào)和型薪酬模式這是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績(jī)效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和變化時(shí)，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约?lì)為主的模型，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。,第七章薪酬設(shè)計(jì),13,此種薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)偏向于適度彈性和適度差異性，薪酬分配中注重員工的業(yè)績(jī)、個(gè)人資歷和組織經(jīng)營(yíng)狀況的有機(jī)統(tǒng)一。合理確定薪酬結(jié)構(gòu)形式中基本薪酬、激勵(lì)工資、保險(xiǎn)福利和津貼的組合比例，把長(zhǎng)期的激勵(lì)形式與短期的激勵(lì)形式結(jié)合起來(lái)，既有較強(qiáng)的激勵(lì)功能，又有穩(wěn)定性；使員工既有安全感，又能從自身利益出發(fā)關(guān)注自己的工作業(yè)績(jī)和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，是一種較為理想的薪酬模式。三種薪酬模式的比較表,資料來(lái)源：王長(zhǎng)城等，《薪酬構(gòu)架原理與技術(shù)》，北京，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2003。,第七章薪酬設(shè)計(jì),14,7.1.3薪酬設(shè)計(jì)的類型薪酬設(shè)計(jì)首先要解決的是員工薪酬的各構(gòu)成項(xiàng)目及其比例。合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等。如下圖所示。,薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也不同。傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)類型主要有以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以員工能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)組合薪酬結(jié)構(gòu)等。,第七章薪酬設(shè)計(jì),15,1.以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（如下圖所示）的特點(diǎn)：?jiǎn)T工薪酬確定的主要依據(jù)是其擔(dān)任的職務(wù)（或崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動(dòng)環(huán)境對(duì)員工的影響。薪酬隨著職務(wù)（或崗位）的變化而變化，職位工資制、職務(wù)工資制都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。,優(yōu)點(diǎn)：有利于激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心。缺點(diǎn)：無(wú)法反映在同一職務(wù)（或崗位）上工作的員工因技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別。該結(jié)構(gòu)比較適用于各工作之間的責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)。,第七章薪酬設(shè)計(jì),16,2.以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（如下圖所示）的特點(diǎn)：?jiǎn)T工薪酬確定的依據(jù)是員工所具備的工作能力與潛力。職能工資、能力資格工資及我國(guó)過(guò)去工人實(shí)行的技術(shù)等級(jí)工資都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。,優(yōu)點(diǎn)：有利于激勵(lì)員工提高技術(shù)和能力。缺點(diǎn)：忽略了工作績(jī)效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度等因素，薪酬成本也比較高，且適用范圍窄，只適用于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動(dòng)熟練程度差別大的企業(yè)，或者正處在艱難期、急需提高核心能力的企業(yè)。,第七章薪酬設(shè)計(jì),17,優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)效果好。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工只重視眼前效益，不重視長(zhǎng)期發(fā)展，沒(méi)有學(xué)習(xí)新知識(shí)、技能的動(dòng)力；只重視自己績(jī)效，不重視與人合作、交流。以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)比較適用于以下類型的企業(yè)：任務(wù)飽滿，有超額工作的必要；績(jī)效能夠自我控制，員工可以通過(guò)主觀努力改變績(jī)效等。,3.以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（如下圖所示）的特點(diǎn)：?jiǎn)T工薪酬確定的主要依據(jù)是其近期勞動(dòng)績(jī)效，員工的薪酬隨勞動(dòng)績(jī)效量的不同而變化，處于同一職務(wù)（或崗位）或技能等級(jí)的員工不一定拿到相同數(shù)額的勞動(dòng)薪酬。計(jì)件工資、銷售提成工資、效益工資都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。,第七章薪酬設(shè)計(jì),18,優(yōu)點(diǎn)：全面考慮員工對(duì)企業(yè)的投入。在企業(yè)薪酬管理中，單純采用以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)或者以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)的情況并不多，總是把幾種體系結(jié)合起來(lái)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。因此，組合薪酬結(jié)構(gòu)適用于各種類型的企業(yè)。,4.組合薪酬結(jié)構(gòu)組合薪酬結(jié)構(gòu)（如下圖所示）的特點(diǎn)：將薪酬分解成幾個(gè)組成部分，分別依據(jù)績(jī)效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。組合薪酬結(jié)構(gòu)使員工在各個(gè)方面的勞動(dòng)付出都有與之對(duì)應(yīng)的薪酬，只要員工在某因素上比別人出色，就能反映在薪酬上。崗位技能工資、薪點(diǎn)工資制、崗位效益工資都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。,第七章薪酬設(shè)計(jì),19,7.2基于職位的薪酬設(shè)計(jì),基于職位的薪酬模式在國(guó)內(nèi)外企業(yè)中被廣泛應(yīng)用、比較成熟和穩(wěn)定的一種傳統(tǒng)的薪酬模式，其付酬依據(jù)是員工所處崗位的重要性，即崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值。7.2.1基于職位薪酬體系概述基于職位的薪酬體系就是首先對(duì)職位本身的價(jià)值進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，然后根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果支付承擔(dān)工作的任職者一定薪酬的制度，是傳統(tǒng)企業(yè)所實(shí)行的員工基本薪酬制度。職位薪酬體系實(shí)際上有這樣的假設(shè)：擔(dān)任某一種職位工作的員工恰好具有與工作的難易水平相當(dāng)?shù)哪芰?，它不鼓?lì)員工擁有跨職位的其他技能。1.基于職位的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)以職位為基礎(chǔ)的薪酬模式的顯著優(yōu)點(diǎn)之一是它能較好地體現(xiàn)內(nèi)部公平性。具體來(lái)說(shuō)，體現(xiàn)在如下幾方面：,第七章薪酬設(shè)計(jì),20,（1）實(shí)現(xiàn)了同工同酬，在一定程度上是按勞分配的具體體現(xiàn)；（2）有利于按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡(jiǎn)單，管理成本比較低；（3）晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力；（4）比較直觀，確定崗位薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的邏輯性強(qiáng)，簡(jiǎn)便易行，而且在薪酬水平調(diào)整、崗位設(shè)置發(fā)生變化等情況發(fā)生時(shí)，很容易對(duì)已有的薪酬體系進(jìn)行修改。2.基于職位的薪酬體系的缺點(diǎn)這種薪酬模式的缺點(diǎn)是將員工的工作局限于崗位描述中，強(qiáng)調(diào)員工照章辦事、做好份內(nèi)工作，而不鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，嘗試新的工作方法、新的工作內(nèi)容和新的工作崗位。（1）由于薪酬與職位直接掛鉤，容易形成管理獨(dú)木橋，職員晉升的機(jī)會(huì)比較小，成長(zhǎng)的規(guī)劃比較窄，影響了員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。,第七章薪酬設(shè)計(jì),21,（2）由于職位相對(duì)穩(wěn)定，與之聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對(duì)穩(wěn)定，不利于企業(yè)對(duì)多變的外部環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)激勵(lì)員工。（3）員工對(duì)于這種薪酬模式的質(zhì)疑在崗位價(jià)值的評(píng)估方面。因?yàn)閸徫粌r(jià)值直接決定了該崗位上員工可以獲得的薪酬水平。而崗位評(píng)估的要素選擇和權(quán)重分配帶有一定的主觀成分，并不能完全做到客觀、公正、合理。3.實(shí)施職位導(dǎo)向的薪酬體系的使用范圍企業(yè)在實(shí)施職位薪酬體系時(shí)，首先對(duì)以下幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，以考察本企業(yè)的環(huán)境是否適合采用職位薪酬體系：（1）員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，主要體現(xiàn)為其職務(wù)價(jià)值。員工對(duì)工作職責(zé)的承擔(dān)和工作內(nèi)容的完成，決定了員工對(duì)組織價(jià)值創(chuàng)造所做出的貢獻(xiàn)。因此，可以依據(jù)員工所承擔(dān)的職位和職責(zé)大小、工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、工作難度、完成工作職責(zé)所需要具備的任職條件的高低等因素來(lái)進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)價(jià)，并以職位價(jià)值評(píng)價(jià)的結(jié)果確定員工工資。,第七章薪酬設(shè)計(jì),22,（2）職位的內(nèi)容已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。職位薪酬體系要求納入本系統(tǒng)的職位必須明確、具體。因此，企業(yè)必須保證各項(xiàng)工作有明確的專業(yè)知識(shí)要求、責(zé)任，這些職位所面臨的工作難點(diǎn)也是具體的、可描述的。換言之，必須具備工作分析和評(píng)價(jià)的基本條件。（3）職位的內(nèi)容基本穩(wěn)定，短期內(nèi)不會(huì)有很大的變動(dòng)。只有當(dāng)工作范圍和工作內(nèi)容非常固定，從而明確界定其職位內(nèi)涵時(shí)，企業(yè)才能確保工作的序列關(guān)系有明顯的界限，不至于因?yàn)槁毼粌?nèi)容的頻繁變動(dòng)而使職位薪酬的相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性遭到破壞。（4）是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。由于職位薪酬體系是根據(jù)職位本身的價(jià)值來(lái)向員工支付報(bào)酬的，因此，如果員工本人的能力與所擔(dān)任職位的能力要求不匹配，其結(jié)果必然會(huì)導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)必須能夠保證按照員工個(gè)人的能力來(lái)安排合適的職位，既不能存在能力不足者擔(dān)當(dāng)高級(jí)職位的現(xiàn)象，也不能出現(xiàn)能力較高者擔(dān)當(dāng)?shù)图?jí)職位的情況。當(dāng)個(gè)人能力發(fā)生變動(dòng)時(shí)，他們的職位也能隨之生變動(dòng)。,第七章薪酬設(shè)計(jì),23,（5）組織采用金字塔形的組織模式傳統(tǒng)組織中的人員結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出金字塔模式，隨組織層級(jí)的上升，人員數(shù)量越少，但個(gè)人對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)越大。另外，不論簡(jiǎn)單或復(fù)雜的工作，職位的級(jí)數(shù)應(yīng)一樣多，確保企業(yè)能為員工提供晉升的空間，讓員工有進(jìn)一步提高技能和能力的動(dòng)機(jī)。7.2.2職位薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)容基于職位的薪酬設(shè)計(jì)的邏輯基礎(chǔ)是，公司根據(jù)崗位的相對(duì)價(jià)值給員工支付報(bào)酬，亦即進(jìn)行職位工資的設(shè)計(jì)。要求首先對(duì)崗位進(jìn)行合理評(píng)估，為薪酬體系的內(nèi)部公平打下良好基礎(chǔ)，同時(shí)要進(jìn)行外部的薪酬調(diào)查，使公司的薪酬水平在市場(chǎng)上具有足夠競(jìng)爭(zhēng)能力。1.職位工資的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)職位工資是指以崗位勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等評(píng)價(jià)要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報(bào)酬的根據(jù)，工資多少以崗位為轉(zhuǎn)移，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要標(biāo)準(zhǔn)的一種工資支付制度。,第七章薪酬設(shè)計(jì),24,職位工資的特點(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人。職位工資制有職位工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制等多種形式，共同特點(diǎn)是職位工資的比重一般占到整個(gè)工資收入的60%以上。實(shí)行職位工資，要在崗位測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制，參照勞動(dòng)力市場(chǎng)中的勞動(dòng)力價(jià)格。若要確定勞動(dòng)者的工資收入，就要計(jì)量勞動(dòng)者的勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量。因此，勞動(dòng)的量化是工資方案設(shè)計(jì)者首先要解決的問(wèn)題。按勞分配長(zhǎng)期未能真正貫徹執(zhí)行的重要原因之一就是沒(méi)有比較準(zhǔn)確衡量勞動(dòng)量的標(biāo)準(zhǔn)。不同的勞動(dòng)者，在相同勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)的勞動(dòng)有量和質(zhì)的差別。若要實(shí)現(xiàn)按勞分配，就必須統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，把不同質(zhì)的勞動(dòng)按照不同的系數(shù)折算成一定數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)，將其轉(zhuǎn)化為可以相互比較和衡量的勞動(dòng)。對(duì)不同質(zhì)的勞動(dòng)的量化，要找出各種具體勞動(dòng)的共性。從勞動(dòng)力的耗費(fèi)上看，具體勞動(dòng)的差別表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：勞動(dòng)復(fù)雜程度，勞動(dòng)強(qiáng)度，勞動(dòng)責(zé)任，勞動(dòng)環(huán)境。,第七章薪酬設(shè)計(jì),25,隨著生產(chǎn)設(shè)計(jì)化程度的提高，勞動(dòng)分工趨于復(fù)雜化，勞動(dòng)崗位成為生產(chǎn)過(guò)程的基本單元，不同勞動(dòng)崗位的勞動(dòng)者付出的勞動(dòng)差別很大。因此，對(duì)勞動(dòng)的評(píng)價(jià)可以用崗位評(píng)價(jià)代替。勞動(dòng)四要素可以通過(guò)崗位勞動(dòng)復(fù)雜程度、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位勞動(dòng)責(zé)任、崗位勞動(dòng)環(huán)境體現(xiàn)。運(yùn)用崗位評(píng)價(jià)方法對(duì)四個(gè)要素進(jìn)行測(cè)評(píng)。崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)的前提是崗位劃分比較明確。如果崗位劃分與設(shè)定不科學(xué)，最終的工資分配關(guān)系必然是扭曲的。另外，企業(yè)還需根據(jù)崗位劃分結(jié)果及企業(yè)的生產(chǎn)條件、生產(chǎn)方向、產(chǎn)品方案，確定崗位定員標(biāo)準(zhǔn)和定額標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先規(guī)定必要?jiǎng)趧?dòng)消耗量。2.資結(jié)構(gòu)線的設(shè)計(jì)通過(guò)工作分析和工作評(píng)價(jià)得到崗位的相對(duì)價(jià)值和組織的崗位等級(jí)，能反映內(nèi)部一致性原則。但要將崗位的相對(duì)價(jià)值和崗位等級(jí)轉(zhuǎn)換為崗位的工資等級(jí)，甚至實(shí)際的工資額，即建立內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)，就要通過(guò)工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)。,第七章薪酬設(shè)計(jì),26,（1）工資結(jié)構(gòu)線的形狀工資結(jié)構(gòu)線就是在直角坐標(biāo)系中用圖形（直線、折線、曲線）形象地表示企業(yè)內(nèi)各個(gè)崗位的工作評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)即相對(duì)價(jià)值與該崗位的實(shí)付工資之間的關(guān)系。從理論上講，崗位的相對(duì)價(jià)值與實(shí)付工資之間應(yīng)當(dāng)是線性的直線關(guān)系，兩者之間正比變化，即相對(duì)價(jià)值越大，實(shí)付工資就越大；相對(duì)價(jià)值越小，實(shí)付工資就越小。但是，在企業(yè)管理實(shí)踐中，薪酬設(shè)計(jì)要受到多種因素的影響，所以，兩者間關(guān)系可能是線性的，也可能是非線性的，反映到工資結(jié)構(gòu)線上，圖形可能是直線、折線，也有可能是曲線。不同特征的工資結(jié)構(gòu)線能體現(xiàn)公司不同的薪酬策略。,資料來(lái)源：陳維政，《人力資源管理》，北京，高等教育出版社，2002,第七章薪酬設(shè)計(jì),27,上圖表示崗位的相對(duì)價(jià)值（橫軸）和實(shí)付工資（縱軸）之間是線性關(guān)系。工資結(jié)構(gòu)線1、2是直線，說(shuō)明采用這兩種方案的企業(yè)使所有崗位的工資嚴(yán)格正比于崗位的相對(duì)價(jià)值。工資結(jié)構(gòu)線1斜率較大，說(shuō)明采用這種比較陡峭的工資結(jié)構(gòu)線的企業(yè)偏向于拉大不同崗位間的工資差距；工資結(jié)構(gòu)線2斜率較小，說(shuō)明采用這種比較平緩的工資結(jié)構(gòu)線的企業(yè)不傾向于使不同崗位間的收入兩極分化，差距懸殊。工資結(jié)構(gòu)線3、4是折線，兩者起初相同，分叉后3線斜率較大，4線斜率較小。采用工資結(jié)構(gòu)線3的企業(yè)在崗位相對(duì)價(jià)值達(dá)到一定等級(jí)后，大大拉大崗位間的工資差距，采用的是高薪招攬人才、激勵(lì)人才、留住人才的薪酬策略，這是對(duì)公司技術(shù)骨干、管理骨干等寶貴的人力資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在的考慮；采用工資結(jié)構(gòu)線3的企業(yè)在崗位相對(duì)價(jià)值達(dá)到一定等級(jí)后，會(huì)相對(duì)減小崗位間的工資差距，這可能是為了平息某一職級(jí)以下員工的抱怨。下圖中工資結(jié)構(gòu)線5、6是兩條典型的非線性工資結(jié)構(gòu)線。,第七章薪酬設(shè)計(jì),28,不同特征的非線性工資結(jié)構(gòu)線,采用工資結(jié)構(gòu)線5的企業(yè)中，等級(jí)較低崗位的隨著相對(duì)價(jià)值的增加工資增長(zhǎng)速度較快，而等級(jí)較高崗位的隨著相對(duì)價(jià)值的增加工資增長(zhǎng)速度較慢，企業(yè)的薪酬策略是對(duì)等級(jí)較低崗位的員工主要依靠工資進(jìn)行激勵(lì)，而對(duì)等級(jí)較高崗位的員工主要依靠工資之外的其他方式（如福利、嘉獎(jiǎng)、舒適的工作條件等）進(jìn)行激勵(lì)。采用工資結(jié)構(gòu)線6的企業(yè)中，情況正好相反，對(duì)崗位等級(jí)較高的員工主要靠工資進(jìn)行激勵(lì)。,第七章薪酬設(shè)計(jì),29,（2）工資結(jié)構(gòu)線的調(diào)整不同特征的工資結(jié)構(gòu)線能體現(xiàn)公司不同的薪酬策略。此外，工資結(jié)構(gòu)線還能用來(lái)檢驗(yàn)企業(yè)現(xiàn)有薪酬制度的合理性，作為修改完善的依據(jù)。下圖是利用工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行診斷調(diào)整的范例。,崗位薪酬分布點(diǎn)和工資結(jié)構(gòu)特征線資料來(lái)源：劉軍勝，《薪酬管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，北京，機(jī)械工業(yè)出版社，2002。,第七章薪酬設(shè)計(jì),30,其具體步驟如下：①對(duì)企業(yè)所有崗位進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，獲得相對(duì)價(jià)值即工作評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)；②在以工作評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為橫軸、現(xiàn)有實(shí)付工資為縱軸的坐標(biāo)系中繪出各項(xiàng)崗位的薪酬對(duì)應(yīng)點(diǎn)；③利用線性回歸技術(shù)找出反映崗位薪酬對(duì)應(yīng)點(diǎn)分布規(guī)律的工資結(jié)構(gòu)特征線；④調(diào)整偏離工資結(jié)構(gòu)特征線的崗位薪酬對(duì)應(yīng)點(diǎn)：工資結(jié)構(gòu)特征線以下各點(diǎn)代表的崗位的實(shí)獲薪酬少于按其相對(duì)價(jià)值的應(yīng)獲薪酬，應(yīng)較頻繁或較大幅度地提升其工資到與工資結(jié)構(gòu)特征線相當(dāng)?shù)乃缴?；工資結(jié)構(gòu)特征線以上各點(diǎn)代表的崗位的實(shí)獲薪酬多于按其相對(duì)價(jià)值的應(yīng)獲薪酬，因?yàn)閱T工心理上的工資剛性，不是簡(jiǎn)單地降低其工資，而是延期提升任職者，或增大工作責(zé)任，加大工作量。每一崗位工資額的確定除工資結(jié)構(gòu)線外，還要參考市場(chǎng)薪酬?duì)顩r，即在滿足內(nèi)在公平的原則之外，還要考慮外在公平。這一過(guò)程的步驟為：①在工作評(píng)價(jià)后得到企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)特征線；,第七章薪酬設(shè)計(jì),31,②將薪酬市場(chǎng)調(diào)查獲得的信息也在圖中表示出來(lái)，得到市場(chǎng)最高工資線，市場(chǎng)最低工資線，以及代表市場(chǎng)工資平均水平的特征線；③對(duì)比企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)特征線與市場(chǎng)工資線，確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；④企業(yè)綜合考慮競(jìng)爭(zhēng)策略、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、付酬能力等因素后，對(duì)現(xiàn)有的工資結(jié)構(gòu)線進(jìn)行調(diào)整。3.工資等級(jí)設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)線使企業(yè)內(nèi)每一崗位根據(jù)相對(duì)價(jià)值的大小都對(duì)應(yīng)了某一特定的工資額，可是實(shí)踐中如果這樣安排和操作，將使工資發(fā)放和薪酬管理工作變得瑣碎和混亂。實(shí)際上常常將經(jīng)工作評(píng)價(jià)后相對(duì)價(jià)值相近的多種崗位及其工資額合并在同一等級(jí)里，從而使企業(yè)內(nèi)形成若干等級(jí)，得到工資等級(jí)系列，這個(gè)過(guò)程就是工資分級(jí)。下圖是工資分級(jí)的范例，崗位工作評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)每隔50分歸為一類，就形成一個(gè)崗位等級(jí)，簡(jiǎn)稱職級(jí)。,第七章薪酬設(shè)計(jì),32,企業(yè)工資等級(jí)的設(shè)置,資料來(lái)源：陳維政，《人力資源管理》，北京，高等教育出版社，2002。4.等級(jí)區(qū)間設(shè)計(jì)下圖中每個(gè)職級(jí)只對(duì)應(yīng)一個(gè)工資額，與實(shí)際情況更接近的是每個(gè)職級(jí)所對(duì)應(yīng)的工資水平往往是一個(gè)范圍，此工資水平范圍稱為薪幅，薪幅下限為等級(jí)起薪點(diǎn)，上限為頂薪點(diǎn)。薪幅可以固定，也可以隨崗位等級(jí)上升而擴(kuò)大，如圖所示。,第七章薪酬設(shè)計(jì),33,工資等級(jí)的劃分及薪幅資料來(lái)源：陳維政，《人力資源管理》，北京，高等教育出版社，2002。實(shí)踐中，相鄰崗位等級(jí)的工資范圍會(huì)出現(xiàn)重疊的現(xiàn)象，這會(huì)給技能或能力提高較快、工作業(yè)績(jī)較好但因?yàn)榭陀^條件一段時(shí)間內(nèi)未能提級(jí)的員工，帶來(lái)較多的提薪機(jī)會(huì)。,第七章薪酬設(shè)計(jì),34,一個(gè)工資等級(jí)的最高水平（H）所代表的是該等級(jí)中的職位所能為組織產(chǎn)出的最大價(jià)值，而工資等級(jí)的最低水平（L）所代表的是該等級(jí)中職位所能為組織產(chǎn)出的最小價(jià)值。兩者之間的差距代表該職位任職者所能產(chǎn)出的價(jià)值差距，工資等級(jí)區(qū)間的范圍為：(H-L)/L。在通常情況下，工資等級(jí)中的中位值(M)與最高值的差值（H-M）和中位值到最低值的差值（M-L）是一樣的，主要是為了便于在工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中解釋和證明公平性?；鶎尤藛T區(qū)間小而中層人員區(qū)間大的原因是基層的工作易于掌握，而且他們對(duì)組織的貢獻(xiàn)是有限的。5.最高工資和最低工資的確定在確定最高工資和最低工資時(shí)，主要考慮特定地區(qū)或行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)工資率的影響。當(dāng)某些初級(jí)水平或某種特殊職位的勞動(dòng)力需求大于供給時(shí)，最低工資要足夠高。但這樣會(huì)迫使其他職位的工資提高，造成勞動(dòng)力成本支出過(guò)高，反而限制公司的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。若工資水平太低又不能吸引符合條件的求職者。薪酬水平的調(diào)查主要原因之一就是幫助解決類似的工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)問(wèn)題。,第七章薪酬設(shè)計(jì),35,工資率上限的決定更多的是一種主觀的考慮。政策的制定者支付給高職位員工一個(gè)他們可以接受的工資率。一般來(lái)說(shuō)，公司總裁工資是公司里最高的。公司總裁的績(jī)效會(huì)對(duì)職位的工資產(chǎn)生重要的影響。職位層次越高，越難用準(zhǔn)確的數(shù)學(xué)方法為其定一個(gè)合理的工資率。工資率上下限的決定將有助于在頭腦中建立以下概念：工作等級(jí)指工作分級(jí)中的水平線，主要依據(jù)工作評(píng)價(jià)的總得分；工資范圍相當(dāng)于工資結(jié)構(gòu)中的垂直坐標(biāo)，每個(gè)工資等級(jí)都有自己的工資范圍，一般而言，包含了中點(diǎn)和明確的最大值、最小值。將工作等級(jí)和工資范圍連續(xù)起來(lái)就構(gòu)成了工資結(jié)構(gòu)，工資等級(jí)用來(lái)指工資結(jié)構(gòu)的每一個(gè)板塊，每一個(gè)工資范圍的設(shè)計(jì)必須滿足以下公式：范圍系數(shù)=（最大值－最小值）／最小值=（H-L）/L最小值=中點(diǎn)值／（1＋1／2范圍系數(shù)）=M/（1+0.5范圍系數(shù)）最大值=最小值（1＋范圍系數(shù)）=L（1+范圍系數(shù)）,第七章薪酬設(shè)計(jì),36,工資等級(jí)的上下限制一旦被設(shè)定，工資范圍中的中點(diǎn)值就確定下來(lái)。比如，工資等級(jí)被確定于100到250點(diǎn)之間，中點(diǎn)值被確定為工資等級(jí)的中間，在此例中，中點(diǎn)值就是175。如果工資指導(dǎo)線方程是：Y=0.05X＋5則：Y=0.05175＋5＝13.75這一工資范圍的中點(diǎn)值就是13.75元，如果范圍系數(shù)（也稱遞增速度）為30％，則該范圍內(nèi)的極值計(jì)算如下：最小值＝13.75／（1＋0.3／2）＝11.96最大值＝11.96（1＋0.3）＝15.55用這種方法推導(dǎo)，則有下式成立：0.3＝（15.55－11.96）／11.966.中位值的確定最有可能影響中位值大小的因素是某職位的現(xiàn)行市場(chǎng)工資率。中位值也可能來(lái)自于內(nèi)部數(shù)據(jù)，這一數(shù)據(jù)是人們通常所認(rèn)為的該職位的標(biāo)準(zhǔn)工資率。一旦最低等級(jí)的中位值設(shè)定了，那么其相鄰等級(jí)的中位值就可以通過(guò)相乘（上一級(jí)）或除以（下一級(jí)）某一特定的數(shù)值來(lái)確定。,第七章薪酬設(shè)計(jì),37,在工資結(jié)構(gòu)中，決定工資差別的一個(gè)基本的設(shè)計(jì)指標(biāo)是中位值與中位值之差距，中位值之比是相鄰兩個(gè)工資等級(jí)中位值的增長(zhǎng)百分比，其范圍為3％～20％。在確定合適的中位值差額時(shí)，應(yīng)主要考慮以下問(wèn)題：（1）中位值的差額越小，工資等級(jí)就越多。即3％的差額可能會(huì)有50個(gè)工資等級(jí)，20％的差額可能只有5～6個(gè)工資等級(jí)。（2）工資率的個(gè)數(shù)越多，就越有可能支付給有很小差異的職位不同的工資率。（3）工資率之間的差距越大，就越容易使在職者感覺(jué)到不同職位之間的價(jià)值差。（4）中位值之間的差額很小可能會(huì)迫使組織建立不止一個(gè)工資結(jié)構(gòu)。在工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)者還要考慮中位值差額的一致性問(wèn)題。7.工資等級(jí)數(shù)目的確定對(duì)于決定合適的工資等級(jí)數(shù)量沒(méi)有特別標(biāo)準(zhǔn)的公式。明確區(qū)分每個(gè)等級(jí)的工作能力不太可能，而較少的工資等級(jí)無(wú)法體現(xiàn)出薪酬的顯著差異，所以一般考慮如下因素：,第七章薪酬設(shè)計(jì),38,（1）需要評(píng)價(jià)的工作數(shù)量；（2）它們?cè)诮M織中的職位等級(jí)分布；（3）工作之間的匯報(bào)、負(fù)責(zé)關(guān)系?？傊?，職位分布的等級(jí)越多，工資等級(jí)的數(shù)量越多。工資等級(jí)數(shù)量的確定將有助于提高內(nèi)部一致性，如果兩個(gè)工作十分相似，一旦兩者相對(duì)于組織被認(rèn)定具有不同的價(jià)值，即工作評(píng)價(jià)的得分有顯著差異，則兩個(gè)工作應(yīng)該歸到不同的工資等級(jí)中。在設(shè)定工資等級(jí)數(shù)量時(shí)，必須考慮等級(jí)數(shù)量對(duì)范圍之間的重疊程度的影響。得分點(diǎn)數(shù)保持勻速，增加等級(jí)就意味著增加重疊的數(shù)量，如果需要一定量的重疊（甚至是期望），那么對(duì)多少重疊是合理的存在分歧。比如，一些專家認(rèn)為等級(jí)之間應(yīng)該是50％的重疊，而另外一些主張低的等級(jí)的最高點(diǎn)應(yīng)低于下一個(gè)較高等級(jí)的中點(diǎn)值。如果在職業(yè)發(fā)展序列中，一系列的工作是連貫的，那么大量的重疊會(huì)導(dǎo)致較少的機(jī)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些升遷到新職位的個(gè)體。如果一個(gè)等級(jí)的工作相對(duì)于下一等級(jí)的工作是顯著次要的，那么重疊部分應(yīng)該減少。,第七章薪酬設(shè)計(jì),39,工資等級(jí)的幅度必須一致，卻難以執(zhí)行。比如，一個(gè)等級(jí)是50點(diǎn)幅度，下一個(gè)可能是25點(diǎn)，再下一個(gè)也許是100點(diǎn)，這種結(jié)構(gòu)比較隨意，對(duì)員工不公平。然而，沒(méi)有必要讓每一等級(jí)的幅度必須相等。有時(shí)工資等級(jí)越高，幅度也設(shè)計(jì)得越大。如果等級(jí)較少，重疊也較小，將更有可能促使員工持續(xù)改進(jìn)績(jī)效和增進(jìn)資歷，獲得工資的提高。8.工資等級(jí)間的交疊在一個(gè)工資結(jié)構(gòu)中，其工資等級(jí)之間可能沒(méi)有交疊，也可能有交疊（如下兩圖）。相鄰兩個(gè)工資等級(jí)的交疊部分表現(xiàn)在這兩個(gè)工資等級(jí)中完全相同的工資機(jī)會(huì)。,,非重疊式的工資結(jié)構(gòu)示例,重疊式的工資結(jié)構(gòu)示例,第七章薪酬設(shè)計(jì),40,相鄰兩個(gè)工資等級(jí)之間中位值的差距及工資等級(jí)區(qū)間的大小決定了兩個(gè)等級(jí)交疊部分的大小。工資等級(jí)區(qū)間的交疊使得較低等級(jí)上的優(yōu)秀員工，可以比較高等級(jí)業(yè)績(jī)較差的員工獲得更高的工資。當(dāng)中位值之間的差值很小時(shí)，重疊部分可能較大。工資等級(jí)間交疊部分很大會(huì)產(chǎn)生的問(wèn)題：一個(gè)已經(jīng)拿其所在范圍上限工資的人晉升到一個(gè)較高等級(jí)（或二、三個(gè)等級(jí)以上），其工資可能提高不大，或增長(zhǎng)空間不大。7.2.3寬帶薪酬設(shè)計(jì)寬帶薪酬目前在歐美企業(yè)比較盛行。隨著中國(guó)網(wǎng)通、西門子等幾家著名公司對(duì)寬帶薪酬管理模式的導(dǎo)入和應(yīng)用，寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式在中國(guó)得到日益廣泛的討論和關(guān)注。寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末到90年代初，當(dāng)時(shí)美國(guó)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退非常嚴(yán)重，美國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型的壓力。在這種情況下，寬帶薪酬作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。,第七章薪酬設(shè)計(jì),41,所謂寬帶薪酬（Broadbanding）就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行新的組合，使原來(lái)很多的薪酬等級(jí)合并為等級(jí)較少但寬度增加的新的薪酬結(jié)構(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率不低于100％。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，但每個(gè)級(jí)別內(nèi)部的浮動(dòng)范圍可能高達(dá)200%-300%。而在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)通常只有40%-50%。寬帶薪酬如下圖所示。,寬帶薪酬示例,第七章薪酬設(shè)計(jì),42,1.寬帶薪酬模式的特征這種薪酬體系將原來(lái)報(bào)酬不同的多個(gè)崗位進(jìn)行大致歸類，每類的報(bào)酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動(dòng)幅度加大，激勵(lì)作用增強(qiáng)；突破了行政崗位與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善和集體凝聚力的培養(yǎng)，適應(yīng)了組織扁平化造成晉升機(jī)會(huì)減少的客觀事實(shí)。寬帶薪酬是主要基于崗位職位價(jià)值和市場(chǎng)薪酬水平分析的一種新型薪酬體系模式，其特征有如下幾方面：（1）靈活性增強(qiáng)，有利于企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的培養(yǎng)打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少了工作之間的等級(jí)差別，有利于企業(yè)提高效率及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，有助于企業(yè)保持組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效適應(yīng)外部環(huán)境的能力。傳統(tǒng)等級(jí)薪酬制度下，來(lái)自基層的信息到達(dá)負(fù)責(zé)處理該信息的部門或人員可能需要七八層審核，很容易出現(xiàn)層層推諉、相互扯皮的官僚作風(fēng)。而寬帶薪酬的設(shè)計(jì)模式打破了細(xì)致的職位等級(jí)劃分，減輕了傳統(tǒng)意義上的薪酬等級(jí)意識(shí)，有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作精神。,第七章薪酬設(shè)計(jì),43,淡化了員工職位等級(jí)觀念，強(qiáng)化了員工憑能力和貢獻(xiàn)確立其在組織中地位和價(jià)值的新觀念，從而弱化了組織內(nèi)部員工之間爭(zhēng)奪頭銜、等級(jí)和職位的非良性競(jìng)爭(zhēng)，有利于員工之間的合作互助和知識(shí)共享，有利于組織團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)和人際關(guān)系的和諧，也有利于上級(jí)對(duì)績(jī)效顯著的下屬提供及時(shí)的激勵(lì)。（2）引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒(méi)有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不必為了薪酬的增長(zhǎng)而去計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。,第七章薪酬設(shè)計(jì),44,有利于組織、引導(dǎo)員工將個(gè)人從業(yè)目標(biāo)定位由職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升，轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高上，促使員工按組織發(fā)展戰(zhàn)略和組織發(fā)展目標(biāo)所需的技能要求，不斷提高自身的知識(shí)技術(shù)和創(chuàng)新能力，創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)組織，提高員工的工作績(jī)效和組織的效率。（3）有利于職位輪換，培育新組織跨職能成長(zhǎng)和開發(fā)在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤。同一職位級(jí)別的變動(dòng)不能帶來(lái)薪酬水平的變化，但這種變化使得員工必須學(xué)習(xí)新的東西，隨工作的難度增加，辛苦程度更高，員工不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬制度下，薪酬的高低由能力而非職位決定，員工樂(lè)意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換提升自己的能力，以此獲得更大的回報(bào)。寬頻化的薪酬制度將不同的職位納入同一等級(jí)的薪酬中，減少了職位的橫向調(diào)動(dòng)和縱向調(diào)動(dòng)的阻力和成本，有利于組織內(nèi)部人員的調(diào)動(dòng)或輪換；同時(shí)緩解了組織中高等級(jí)職,第七章薪酬設(shè)計(jì),45,位數(shù)量遠(yuǎn)低于員工晉級(jí)期望值的矛盾，使薪酬充分反映員工價(jià)值的觀念和功能，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，降低了人才流失率，提高人力資源配置效率。（4）有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和整體績(jī)效寬頻化的薪酬制度以市場(chǎng)為導(dǎo)向，它能對(duì)組織外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求變化和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)做出及時(shí)反應(yīng)，有利于提高組織在勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，有利于開闊員工對(duì)薪酬分配公平性評(píng)判的視野，突破過(guò)多地從組織內(nèi)部公平性角度審視分配標(biāo)準(zhǔn)的局限，減少與同事所得報(bào)酬相比較后所產(chǎn)生的怨憤心理、口角摩擦等負(fù)面影響，將更多的注意力集中于個(gè)人發(fā)展，以提高自身在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)值，從而提升自己在組織中的地位和價(jià)值。在寬帶薪酬體系中，上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。同時(shí)，寬帶薪酬模式將薪酬變化與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)掛鉤，向員工傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工之間的合作和知識(shí)共享，以此來(lái)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，從而大大地提升企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。,第七章薪酬設(shè)計(jì),46,2.寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)流程（1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定人力資源戰(zhàn)略支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源管理體系的根本目標(biāo)，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo)。否則，人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，無(wú)法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過(guò)建立人力資源戰(zhàn)略將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案，它還是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)、支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。（2）根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定適合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。如果薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，那么不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。下表列舉了幾種根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的薪酬戰(zhàn)略及制度。,第七章薪酬設(shè)計(jì),47,企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬制度,在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬發(fā)放及溝通，要體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是激勵(lì)機(jī)制的要求。對(duì)符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值趨向的行為和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)在薪酬上予以傾斜，可以強(qiáng)化員工的績(jī)效行為。企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀對(duì)人力資源尤其是激勵(lì)機(jī)制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。,第七章薪酬設(shè)計(jì),48,首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。技術(shù)是用來(lái)使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動(dòng)。組織的水平技術(shù)有二種形態(tài)：制造和服務(wù)，這二種形態(tài)對(duì)企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的薪酬情況在很大程度上影響企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。其次，企業(yè)就象生命體經(jīng)歷從出生、成長(zhǎng)、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)具有不同的特點(diǎn)，需要不同的薪酬體系適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。下表是聯(lián)想集團(tuán)的例子。聯(lián)想集團(tuán)的薪酬模式的變化,第七章薪酬設(shè)計(jì),49,（3）根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列。在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化氛圍中，往往采用等級(jí)制的薪酬模式，但隨著組織的等級(jí)逐漸趨于平坦，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而非個(gè)人貢獻(xiàn)，在組織中開始用較少且工資范圍跨度很大的工資類別代替以前較多的工資級(jí)別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生，減少了工作之間的等級(jí)差別。工作的性質(zhì)對(duì)薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨(dú)立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神，則平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績(jī)效。（4）運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系具體包括以下內(nèi)容：①確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用寬帶數(shù)量，寬帶之間通常有分界點(diǎn)，每一寬帶對(duì)員工技能的要求不同。,第七章薪酬設(shè)計(jì),50,通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級(jí)別，并對(duì)每個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。下表是該企業(yè)寬帶I的相關(guān)內(nèi)容。通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)寬帶舉例,資料來(lái)源：[美]喬治T米爾科維奇，杰里M紐曼：《薪酬管理》，董克用等譯，北京，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002。,第七章薪酬設(shè)計(jì),51,②根據(jù)不同工作性質(zhì)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。③確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)寬帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級(jí)和水平。④寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一寬帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似，在同一寬帶中，鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問(wèn)題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能跨職能部門，從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少.⑤做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作。寬帶雖然有很多優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，因此人力成本有可能大幅度上升。美國(guó)聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。,第七章薪酬設(shè)計(jì),52,為了有效地控制人力成本，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。根據(jù)以上論述，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)個(gè)性化特征，以整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)及不同層次人員需求的多樣化設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案，而不能簡(jiǎn)單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時(shí)，還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系，從技術(shù)層面上有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度及配套措施，使制度能夠有效運(yùn)用。3.寬帶薪酬設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題（1）薪酬寬帶數(shù)量的確定一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)到底設(shè)計(jì)幾個(gè)寬帶合適，目前還沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)，薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)應(yīng)是組織中不同員工的貢獻(xiàn)差別。寬帶之間的界限往往是在工作或技能要求存在較大差異的地方，如可將某公司的薪酬寬帶劃分為事務(wù)助理類、專業(yè)技術(shù)類、職能管理類和領(lǐng)導(dǎo)類。,第七章薪酬設(shè)計(jì),53,（2）寬帶的定價(jià)在薪酬寬帶的設(shè)計(jì)中，很可能會(huì)在每一個(gè)寬帶中都含有財(cái)務(wù)、采購(gòu)、軟件開發(fā)及市場(chǎng)營(yíng)銷等各類工作，但是在不同的寬帶中要求的技能或能力層次會(huì)存在差異，同時(shí)同一寬帶內(nèi)的各不同職能工作之間還會(huì)存在薪酬水平的差異。如何向處于同一寬帶但職能不同的員工支付薪酬，現(xiàn)行的主要方法是參照市場(chǎng)薪酬水平和薪酬變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場(chǎng)差異的情況下，同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價(jià)，如下圖所示。,寬帶的定價(jià),第七章薪酬設(shè)計(jì),54,（3）確定員工在寬帶中的特定位置薪酬寬帶設(shè)計(jì)完成后，可采用不同方法將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。對(duì)強(qiáng)調(diào)績(jī)效的企業(yè)來(lái)說(shuō)，根據(jù)員工的個(gè)人績(jī)效將其進(jìn)行定位是一種較合適的方法；而對(duì)強(qiáng)調(diào)新技能的企業(yè)來(lái)說(shuō)，則可嚴(yán)格按照員工新技能的獲得情況進(jìn)行定位，員工是否具備企業(yè)要求的新技能，則由培訓(xùn)、資格證書或員工在工作中的表現(xiàn)來(lái)決定。4.實(shí)施寬帶薪酬的基礎(chǔ)條件寬帶薪酬不能解決所有薪酬管理問(wèn)題，也不適用所有的企業(yè)，實(shí)施寬帶薪酬必須在做好人力資源管理基礎(chǔ)工作的前提下進(jìn)行。（1）需要擁有一支高素質(zhì)的薪酬管理隊(duì)伍寬帶薪酬的實(shí)施需要人力資源管理人員與各部門進(jìn)行密切合作，要求部門經(jīng)理根據(jù)員工業(yè)績(jī)確定員工的加薪、了解市場(chǎng)薪酬信息及協(xié)助制定薪酬計(jì)劃等。因此，引入寬帶薪酬結(jié)構(gòu)需要企業(yè)從整體策略及企業(yè)文化、管理隊(duì)伍的素質(zhì)、人力資源專業(yè)化等方面加以考慮和配套，否則很難發(fā)揮寬帶薪酬制度的優(yōu)勢(shì)。,第七章薪酬設(shè)計(jì),55,（2）建立科學(xué)的績(jī)效管理機(jī)制由于寬帶薪酬的評(píng)估主要依據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，因此，績(jī)效管理就成為薪酬寬帶實(shí)施的前提條件。如果績(jī)效管理做不到位，在崗位的變化幅度特別大的情況下，大起大落的薪酬浮動(dòng)就不能滿足員工的安全感和歸屬感。薪酬下跌，員工卻認(rèn)為自己工作很努力，則會(huì)使員工對(duì)管理的公平性產(chǎn)生猜忌，易造成公司內(nèi)部上下級(jí)之間、同事之間人際關(guān)系緊張，影響團(tuán)隊(duì)合作和員工的積極性。（3）引發(fā)員工參與，加強(qiáng)溝通企業(yè)引入寬帶薪酬制度需要與管理層和員工及時(shí)溝通，讓全體員工能清晰地理解企業(yè)引入寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的用意，了解企業(yè)的報(bào)酬決定因素及發(fā)展戰(zhàn)略，讓員工看到未來(lái)的發(fā)展方向，激勵(lì)員工重視個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的一致性。（4）要有配套的員工培訓(xùn)計(jì)劃寬帶薪酬的實(shí)施為員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更大的彈性，這種薪酬結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)員工努力提高自身的技能和能力，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)外部環(huán)境的靈活性。,第七章薪酬設(shè)計(jì),56,因此需要企業(yè)為員工制定配套的培訓(xùn)計(jì)劃，使員工不斷獲得企業(yè)各職位或各職級(jí)需要的新技能，幫助員工充分利用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)所提供的薪酬增長(zhǎng)空間，同時(shí)企業(yè)也不斷獲得更具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。實(shí)施寬帶薪酬必須以體現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，綜合考慮各方面的問(wèn)題，既要考慮市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性，又要強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性，只有在企業(yè)管理各方面的配合下，才能確保寬帶薪酬的實(shí)用性，充分發(fā)揮寬帶薪酬的優(yōu)勢(shì)。,第七章薪酬設(shè)計(jì),57,7.3基于勝任力的薪酬設(shè)計(jì),在人力資源管理范疇內(nèi)的勝任力，是指在一個(gè)組織中績(jī)效優(yōu)異的員工所具備的能夠勝任工作崗位要求的知識(shí)、技能、能力和特質(zhì)。從這一概念可以看出，并非員工的所有知識(shí)、技能、能力和特質(zhì)都可以稱為勝任力。它具有三個(gè)重要特征：①與員工所在工作崗位的要求緊密聯(lián)系。它在很大程度上受工作環(huán)境、工作條件及崗位特征的影響。在某工作崗位上非常重要的知識(shí)技能，在另一工作崗位上可能是阻礙其發(fā)展的因素。②與員工的工作績(jī)效有密切的關(guān)系，或者從某種角度來(lái)看，它可以預(yù)測(cè)員工未來(lái)的工作績(jī)效。③運(yùn)用勝任力這一概念能夠?qū)⒔M織中的績(jī)效優(yōu)秀者與績(jī)效一般者加以區(qū)分。換句話說(shuō)，優(yōu)秀員工與一般員工在勝任力上會(huì)表現(xiàn)出顯著性的差異，組織可以將勝任力指標(biāo)作為員工的招聘、考評(píng)以及提升的主要依據(jù)之一。,第七章薪酬設(shè)計(jì),58,只有滿足以上特征的知識(shí)、技能、能力和特質(zhì)，才能被定義為勝任力（competence）。勝任力是有針對(duì)性的、動(dòng)態(tài)的能力新概念，它有著非常強(qiáng)的崗位、職業(yè)特征。組織中不同工作崗位的職務(wù)要求員工所具備的勝任力的內(nèi)容和水平是不同的；在不同組織和不同行業(yè)中，相同或類似工作崗位上，員工的勝任力特征也不盡相同。因此，組織需要根據(jù)“人員—職位—組織”三者相互匹配的原則，從組織的愿景、使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展要求出發(fā)，對(duì)組織中的不同工作崗位的勝任力要求做出全面細(xì)致的分析與描述。這樣所建立起來(lái)的組織勝任力模型才能夠滿足組織的需要。7.3.1基于勝任力薪酬體系概述相對(duì)于傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系而言，以任職者的勝任力為基礎(chǔ)的薪酬體系是新興的、尚未成熟的薪酬體系，它是在適應(yīng)企業(yè)新的生存環(huán)境和幫助企業(yè)解決成長(zhǎng)和發(fā)展的一系列問(wèn)題的過(guò)程中興起的。它不是根據(jù)職位的價(jià)值大小，而是完全按照員工與工作相關(guān)的能力高低確定其報(bào)酬水平。具有以下優(yōu)缺點(diǎn)。,第七章薪酬設(shè)計(jì),59,1.基于勝任力的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)（1）更加有利于鼓勵(lì)和牽引員工提升知識(shí)、技能或能力，從而幫助企業(yè)提升人力資源的素質(zhì)，培養(yǎng)員工的核心專長(zhǎng)與技能。（2）打破了傳統(tǒng)的職位等級(jí)的官本位特點(diǎn)，為員工提供了更為多樣化、更為寬廣的職業(yè)生涯通道。員工不再需要通過(guò)職位的晉升獲得報(bào)酬的大幅度增加，只需提高自己的知識(shí)或技能就能獲得報(bào)酬的增長(zhǎng)，因此它也是適應(yīng)扁平化組織的重要薪酬模式之一。（3）基于勝任力的薪酬體系有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更全面的理解。員工的能力越高，越能勝任本崗位工作，就越能成為一種彈性資源，不僅在組織中能扮演多種角色，而且能夠建立起對(duì)整個(gè)工作流程的全面的理解，更好地提供客戶服務(wù)，幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（4）基于勝任力的薪酬體系在一定程度上鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人士安心本職工作，并在本職位工作崗位上發(fā)揮最大的作用，而不是一味考慮由于職位的升遷帶來(lái)的薪酬的增加。,第七章薪酬設(shè)計(jì),60,（5）基于勝任力的薪酬體系在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性。員工可以根據(jù)組織所需要的角色進(jìn)行工作定位，而不僅僅局限于職位，對(duì)于新技術(shù)的引進(jìn)非常有利，在實(shí)行工作分享和自我指導(dǎo)工作小組的組織中，員工的這種靈活性和理解力更是至關(guān)重要。2.基于勝任力的薪酬體系的缺點(diǎn)（1）能力并不等于現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)，因此，它往往會(huì)在鼓勵(lì)員工通過(guò)提高技能增加報(bào)酬的同時(shí)，帶來(lái)組織成本的大幅度增加，而組織整體卻沒(méi)有獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，這是大多數(shù)以任職者為基礎(chǔ)的薪酬體系失敗的主要原因。（2）能力的評(píng)價(jià)本身具有軟性的特點(diǎn)，具有較強(qiáng)的主觀性，因此要保持這種薪酬模式的內(nèi)部一致性往往存在較大困難，員工對(duì)這種薪酬體系的認(rèn)可程度也比較低。（3）基于勝任力的薪酬體系要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能將這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，員工的生產(chǎn)率提高不能抵消額外增加的勞動(dòng)成本，則企業(yè)的薪酬成本可能會(huì)出現(xiàn)超額增長(zhǎng)。,第七章薪酬設(shè)計(jì),61,（4）基于勝任力的薪酬體系要比基于職位的薪酬體系更復(fù)雜，因此它要求企業(yè)有一個(gè)復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，至少需要對(duì)每一位員工的能力進(jìn)行合理評(píng)判，對(duì)于能力提高的員工重新進(jìn)行確定。3.基于勝任力的薪酬體系的適用范圍（1）僅適用于以知識(shí)為主要競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，對(duì)大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)并不適用。（2）適用的職位類別相對(duì)較少，更多地適用于研發(fā)類和技術(shù)類人員，對(duì)于管理類人員和一般操作人員，以職位為基礎(chǔ)的工資體系更為適宜。7.3.2勝任力薪酬的影響因素相同職位上不同的任職者對(duì)公司的貢獻(xiàn)不同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化），因此技能工資有差異，基本工資未必相同。在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來(lái)技能工資差異的體現(xiàn)。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。,第七章薪酬設(shè)計(jì),62,1.資歷一名員工在一個(gè)企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)、部門或一項(xiàng)工作中的工作時(shí)間長(zhǎng)度，稱為資歷。一般來(lái)說(shuō)，資歷與工作經(jīng)驗(yàn)和技能正相關(guān)。管理層通常將業(yè)績(jī)看做報(bào)酬變化的基礎(chǔ)，而工會(huì)趨向于以資歷為基礎(chǔ)，他們認(rèn)為資歷為工資增長(zhǎng)提供了客觀、公正的基礎(chǔ)。令人滿意的工作業(yè)績(jī)和資歷相結(jié)合的方案，能夠讓員工根據(jù)他們的資歷得到他們這一級(jí)別報(bào)酬的平均增長(zhǎng)幅度。工人的工作業(yè)績(jī)處于中等水平時(shí)，他最終能獲得他這一工資級(jí)別的平均工資。但如果超過(guò)了平均水平，就必須和工作業(yè)績(jī)掛鉤。這樣才能讓績(jī)效優(yōu)異者獲得他這一工資級(jí)別的最高工資增長(zhǎng)率。2.經(jīng)驗(yàn)如果將工作性質(zhì)排除在外，經(jīng)驗(yàn)對(duì)一個(gè)人工作能力的提高具有很大影響。如果得到的是積極的經(jīng)驗(yàn)，則這一潛力就會(huì)成為現(xiàn)實(shí)的工作能力?；A(chǔ)知識(shí)通常是獲得有效經(jīng)驗(yàn)的前提條件，經(jīng)驗(yàn)對(duì)于獲得完成很多工作所必需的洞察力是必不可少的。,第七章薪酬設(shè)計(jì),63,3.組織人員結(jié)構(gòu)因素一些給員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)償忽略了他們完成的特定工作或生產(chǎn)效率。這些提供給全體員工報(bào)酬僅僅因?yàn)樗麄兪墙M織的一員。例如，一名普通員工所獲得的休假天數(shù)、職工集體人身保險(xiǎn)、教育經(jīng)費(fèi)補(bǔ)貼與杰出工作者所獲得的金額相同。如果普通工人工作年限較長(zhǎng)，則他獲得的休假時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)。以組織成員為基礎(chǔ)的報(bào)酬主要目的在于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，求得員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。4.潛力一些企業(yè)看重的是某些員工的潛力，將潛力作為決定薪資的一個(gè)重要影響因素。公司為了吸引聰明機(jī)智的年輕人，整個(gè)報(bào)酬方案必須對(duì)那些在執(zhí)行困難任務(wù)的方面沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)或應(yīng)變能力的年輕人具有吸引力。許多年輕員工的報(bào)酬很高，原因就在于他們有潛力成為基層主管、報(bào)酬方面的經(jīng)理、銷售副經(jīng)理，甚至是總經(jīng)理。特別是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，網(wǎng)絡(luò)人才需求旺盛，許多公司給很多剛走出校園的年青人極高的待遇，就是看中他們的潛力。,第七章薪酬設(shè)計(jì),64,一般而言，大學(xué)畢業(yè)生確實(shí)沒(méi)有突出的商業(yè)經(jīng)歷可供就業(yè)部門考查，企業(yè)只好用其他因素評(píng)估大學(xué)畢業(yè)生的優(yōu)劣。大學(xué)中的成績(jī)?nèi)缒芘c工作相關(guān)，應(yīng)是企業(yè)考慮的因素。5.行政力量企業(yè)的行政力量會(huì)影響到員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。有些員工會(huì)說(shuō)“不在乎你干什么，而在于你為誰(shuí)干”，實(shí)際上表明了在企業(yè)、政府和一些非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)都會(huì)存在一個(gè)事實(shí)：?jiǎn)T工的薪酬或晉升受到企業(yè)行政力量的影響。7.3.3勝任力薪酬的設(shè)計(jì)流程要使以能力