中小型企業(yè)培訓體.ppt

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培訓體系建設(shè),內(nèi)容介紹,引子：績效考核分數(shù)低扣錢還是培訓？關(guān)于培訓的一些“雜談”培訓體系的建立培訓需求調(diào)查體系（重點）培訓預算控制體系內(nèi)訓師隊伍建設(shè)體系培訓課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系培訓資格審查與報名體系（略）培訓行政支持體系（略）培訓效果評估與效果跟蹤體系（重點）員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系組織發(fā)展體系新員工培訓經(jīng)驗分享中層管理者如何成為合格的教練,績效考評：德能勤績？,沒能力干不好工作有能力不一定會好好干工作,設(shè)立目標,打分及績效面談,個人發(fā)展,技能評估,績效管理,績效考核分數(shù)低扣錢還是培訓？,培訓的使命人力資源管理專家O.GleenStahl,對新員工的引導inductionandorientation改善員工績效performanceimprovement提升員工價值broadeningstaffusefulness開發(fā)高層管理者的領(lǐng)導技能developingtopleading,HumanResources人力資源,HumanResourcesManagement（HRM）人力資源管理,HumanResourcesDevelopment（HRD）人力資源發(fā)展,培訓與發(fā)展：重要到什么程度了,HRM（HumanResourcesManagement）整體包含如下內(nèi)容：,HumanResourceManagement人力資源管理（HRM）,Staffing招聘與選材,E-HR人力資源電子化管理,C&B薪酬與福利,EmployeeRelations員工關(guān)系管理,PerformanceManagement績效管理,HRD（HumanResourcesDevelopment）整體包含如下內(nèi)容：,HumanResourceDevelopment人力資源發(fā)展（HRD）,CareerDevelopment員工職業(yè)發(fā)展,Training員工培訓,OrganizationDevelopment組織發(fā)展,EmployeeEducation員工教育,EmployeeDevelopment員工發(fā)展,這樣的場景熟悉嗎,CEO下達命令：請人力資源部門制定一套完整的培訓體系和相關(guān)制度，并督促施行人力資源總監(jiān)持有人力資源高級管理師證書，以她的專業(yè)知識制定出一套非常細致周密的體系，深得CEO賞識CEO簽字后，人力資源總監(jiān)向全體員工和經(jīng)理宣布了這套措施，并且認真進行了講解接下來毫無回應(yīng)，誰都沒興趣。培訓還是要“逼著”參加于是CEO認為培訓體系是錯的。他說：你們?nèi)耸虏渴窃趺锤愕模?員工技能不行我有什么辦法？人事部門的培訓一定要跟上才行嘛！,冤枉??！,整合企業(yè)內(nèi)培訓需求，貫徹培訓循環(huán)PDCA的運作經(jīng)常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建議在開發(fā)課程，教材和講師方面專業(yè)化管理推動正確的培訓觀念，以激發(fā)參與和提升培訓績效,主動提出培訓需求與建議激發(fā)部屬參與培訓的興趣追蹤部屬參與培訓后的表現(xiàn)，并提供應(yīng)用的機會經(jīng)常實施OJT在崗訓練,人力資源部的工作,部門經(jīng)理的工作,經(jīng)營決策層提出企業(yè)未來的愿景與方向提出經(jīng)營目標，策略，組織要求提出對人才之期待與要求給與行動支持給與預算支持,一個完整的培訓體系包含如下內(nèi)容,培訓需求調(diào)查體系培訓預算控制體系內(nèi)訓師隊伍建設(shè)體系培訓課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系培訓資格審查與報名體系（略）培訓行政支持體系（略）培訓效果評估與效果跟蹤體系員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系組織發(fā)展體系,培訓需求調(diào)查體系,培訓需求分析體系,需求調(diào)查,參加公司會議與高層經(jīng)理直接面談研究會議紀要和通訊,問卷調(diào)查小組訪談工作跟蹤,直接面談問卷調(diào)查績效考評,人員分析,決定誰應(yīng)該接受培訓和他們需要什么培訓,通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關(guān)鍵事件進行培訓需求調(diào)查,任務(wù)分析,決定培訓內(nèi)容該是什么,分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務(wù)所需的知識，技術(shù)，行為和態(tài)度,分析,組織分析,決定組織中哪里需要培訓,目的,考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定知識和技術(shù)需求將實際結(jié)果與目標進行比較制定人力資源計劃評價組織環(huán)境,具體方法舉例,戰(zhàn)略,未來1-2年企業(yè)是否打算-上市？重組？收購？收購？裁員？迅速擴張？,組織分析：只有依靠“老大”的分析,分析,組織分析,決定組織中哪里需要培訓,目的,考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定知識和技術(shù)需求將實際結(jié)果與目標進行比較制定人力資源計劃評價組織環(huán)境,具體方法舉例,戰(zhàn)略,崗位職責他該干什么,任務(wù)分析,決定培訓內(nèi)容該是什么,分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務(wù)所需的知識，技術(shù)，行為和態(tài)度,分析,目的,具體方法舉例,培訓專員,崗位職責：他該干什么,工作績效不佳的原因分析職業(yè)發(fā)展分析,人員分析,決定誰應(yīng)該接受培訓和他們需要什么培訓,通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關(guān)鍵事件進行培訓需求調(diào)查,分析,目的,具體方法舉例,小張是某軟件公司的研發(fā)工程師，2003年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調(diào)整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本但在最近的幾個月里他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。經(jīng)理根據(jù)經(jīng)驗判斷導致張某業(yè)績下降的原因是知識結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了培訓需求，希望能盡快安排小張參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關(guān)于編程方面的培訓、研討會。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。,某公司的實例：培訓如同打水漂,沒有培訓是不能的，但培訓不是萬能的,缺乏知識設(shè)計/實施培訓設(shè)計/實施在崗幫助給實踐機會/自學修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責建立技術(shù)專家系統(tǒng),表現(xiàn)障礙明確工作標準改進行為表現(xiàn)反饋提供更適當?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和激勵之間的鏈接,績效管理,年度培訓需求評估常用方法,訪談法,問卷調(diào)查法,現(xiàn)場觀察法,小組研討法,個案研究法,標桿分析法,專家指導法,資料信息分析法,自我評估法,培訓預算控制體系,培訓預算控制體系：,傳統(tǒng)預算法：承襲上年度的經(jīng)費，再加上一定比例的變動。這種方法簡單，核算成本低，但是按此法預算的邏輯假設(shè)是上年度的每個支出項目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續(xù)的必要，只是需在其中的人工和項目等成本方面有所調(diào)整而已,零基預算法：,先由美國德州儀器公司的彼得菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業(yè)界所應(yīng)用定義：在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎(chǔ)，根據(jù)組織目標，重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標的意義和效果，并在費用-效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序為基礎(chǔ)的，而不是采取過去那種傳統(tǒng)的辦法。,培訓成本：,人員成本薪水，培訓者和教師的工資管理者/督導消耗在培訓上的工資外部的培訓提供者的費用外部的顧問的費用內(nèi)部的課程審定的費用練習生和培訓者的差旅費設(shè)備成本培訓設(shè)備培訓，建筑物和設(shè)備的折舊,管理成本后備人員薪水/管理的工資電話費和郵資辦公室消費系統(tǒng)和過程費用（如郵件-培訓調(diào)查表）租用的房間材料成本影片和磁帶遠程學習工具在練習中使用的材料書籍等,培訓預算的提留按照銷售額按照銷售利潤按照員工年平均工資按照以往培訓紀錄的人均天數(shù)和費用，增加或者減少,培訓預算的使用如果包括企業(yè)內(nèi)部人員的費用在內(nèi)：30%內(nèi)部有關(guān)人員的工資、福利及其其他費用30%企業(yè)內(nèi)部培訓30%派員工參加外訓10%作為機動如果不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費用在內(nèi)：50%企業(yè)內(nèi)部培訓40%派員工參加外訓10%作為機動,內(nèi)訓師隊伍建設(shè)體系,內(nèi)部培訓師培養(yǎng),確定資格標準,TTT培訓,旁聽學習,參與講課,試講認證,資格證書,管理只有恒久的問題沒有終結(jié)的答案,斯圖爾特克雷納（英）(StuartCrainer),2007管理新挑戰(zhàn),如何管理員工博客海外工會跨國并購中的弱勢文化員工健康計劃人力資源外包駐外經(jīng)理人80年代后成為公司主力軍如何應(yīng)對白領(lǐng)罷工企業(yè)停止奔跑之后員工士氣的低落“洋專才”的聘與用,內(nèi)容介紹,引子：績效考核分數(shù)低扣錢還是培訓？關(guān)于培訓的一些“雜談”培訓體系的建立培訓需求調(diào)查體系（重點）培訓預算控制體系內(nèi)訓師隊伍建設(shè)體系培訓課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系培訓資格審查與報名體系（略）培訓行政支持體系（略）培訓效果評估與效果跟蹤體系（重點）員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系組織發(fā)展體系新員工培訓經(jīng)驗分享中層管理者如何成為合格的教練,培訓課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系,培訓的“漢堡”體系,管理技能,基本技能,崗位技能,課程舉例：銷售人員培訓階梯,銷售/市場專員電話銷售技巧專業(yè)銷售技巧主動行銷人際關(guān)系行銷優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)一線人員的客戶服務(wù)時間管理溝通技巧呈現(xiàn)技巧,銷售/市場主管增值型銷售技巧大客戶管理大單銷售技巧全面客戶滿意銷售預測渠道管理客戶關(guān)系營銷銷售談判技巧商務(wù)談判技巧經(jīng)銷商管理技巧媒體管理項目銷售,銷售/市場經(jīng)理高階市場管理產(chǎn)品經(jīng)營管理客戶服務(wù)策略銷售財務(wù)管理國際商務(wù)溝通區(qū)域管理價格策略項目管理銷售團隊管理策略分析市場調(diào)研分析,銷售/市場總監(jiān)經(jīng)營遠景與經(jīng)營理念戰(zhàn)略市場營銷經(jīng)營規(guī)劃解決問題與成功決策卓越領(lǐng)導藝術(shù)財務(wù)控制,摘抄自某知名培訓公司,員工商業(yè)意識與職業(yè)行為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)時間管理商務(wù)禮儀溝通技巧呈現(xiàn)技巧團隊精神,初級管理層人際關(guān)系管理新經(jīng)理管理技巧任務(wù)及工作管理項目管理團隊管理與領(lǐng)導力員工指導技巧高效率的會議普通心理學非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課程,課程舉例：管理人員培訓階梯,摘抄自某知名培訓公司,高級管理層知識管理情商管理選材技巧領(lǐng)導藝術(shù)與風范績效評估與考核目標管理供應(yīng)鏈管理提升領(lǐng)導力授權(quán)管理員工激勵技巧非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理非人力資源經(jīng)理的人力資源管理普通心理學,戰(zhàn)略管理層全方位戰(zhàn)略管理組織策略與組織發(fā)展企業(yè)資源規(guī)劃變革管理解決問題與成功對策管理層團隊建設(shè)人力資源管理長期投資管理企業(yè)內(nèi)部控制,培訓課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系,培訓資格審查與報名體系（略）,培訓行政支持體系（略）,培訓效果評估與轉(zhuǎn)化體系,唐納克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四階層評估模型（1959年）four-levelmodelofevaluation對培訓結(jié)果的評估分為4個層次,衡量受訓者反應(yīng)反應(yīng)目標衡量受訓者的學習程度學習目標衡量受訓者的行為行為目標衡量組織的投資報酬率結(jié)果目標,第5層ROI投資回報分析被KevinCruise,e-learning專家加上,培訓評估的方法,團體座談法評鑒小組控制群組實驗面談法,電話訪談問卷調(diào)查測驗觀察記錄法,培訓效果評估的幾項指標,1.骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。2.人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應(yīng)著一定的公司收益，這種效應(yīng)的增加也部分地來自培訓的效果。3.成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓。4.客戶滿意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。5.員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來，這部分價值很難用經(jīng)濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。,某航空公司下屬電子商務(wù)公司-內(nèi)訓后的學員行動計劃,看個小案例：,培訓后學員改善活動小組及交流,增進培訓后行為轉(zhuǎn)移的二十種方式挑出至少五種適合您公司的,評估后HR做什么？三個循環(huán)往復的過程：針對反饋表的三天內(nèi)改進針對行動計劃的兩個月內(nèi)的改進針對年底審核的年度改進,如何針對反饋表進行改進？課程結(jié)束后3天內(nèi)，針對課程反饋表，培訓主管、人力資源經(jīng)理、培訓教師組成3人質(zhì)量改進小組，針對其中得分較低的部分，分析原因，提出改進辦法,如何針對行動計劃進行改進？課程結(jié)束后2個月內(nèi)，針對行動計劃實施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經(jīng)理反饋，由培訓主管、人力資源經(jīng)理、培訓教師、員工代表、經(jīng)理代表組成質(zhì)量改進小組，針對實施過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進辦法如何針對年底審核進行改進？年底針對審核過程中搜集到的員工及經(jīng)理反饋，由培訓主管、人力資源經(jīng)理討論本年度整體培訓改進辦法，經(jīng)理辦公會上交給所有部門經(jīng)理討論，總經(jīng)理批準。,年度培訓計劃結(jié)構(gòu),封面目錄執(zhí)行概要主體計劃背景分析與需求調(diào)查結(jié)果分析關(guān)鍵問題分析培訓目標設(shè)定培訓課程安排行動計劃預期效果與評價方法預算附錄,WHY為什么培訓？WHAT做什么培訓？WHEN何時培訓？WHERE哪里培訓？WHO誰參加？HOW怎么做？,采用的具體形式具體課程安排講師或顧問組織工作的分工和標準具體日程資源的具體使用培訓支援的落實培訓效果的評價,培訓計劃的制定計劃工作做失敗了，就是計劃著失敗,員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系,一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個“業(yè)務(wù)員”懂得什么時候該叫，什么時候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來，這個美國人大有所獲,過了幾年，這個美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他-,今非昔比,那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬，因為業(yè)績太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了。,職業(yè)生涯規(guī)劃-包括兩方面的內(nèi)容：,個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要,人才梯隊計劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃,REALISTIC現(xiàn)實型,INVESTIGATE研究型,CONVENTIONAL傳統(tǒng)型,ARTISTIC藝術(shù)型,ENTERPRING進取型,SOCIAL社交型,Holland霍蘭德職業(yè)性向測驗-不是所有人都可以當經(jīng)理的！,人才梯隊計劃10部曲,組成一個項目小組，組員有：HR負責人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據(jù)當年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。項目小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）,組織發(fā)展體系,（OrganizationDevelopment）以人員優(yōu)化和組織氣氛協(xié)調(diào)為思路，通過組織層面的長期努力，改進和更新企業(yè)組織的過程，實現(xiàn)系統(tǒng)的組織變革。,組織發(fā)展的技術(shù),結(jié)構(gòu)技術(shù)：有計劃地改革組織結(jié)構(gòu)，改變其復雜性，規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，它是影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)減少垂直分化度合并職能部門簡化規(guī)章制度工作再設(shè)計更新組織文化等等,人文技術(shù)敏感性訓練反饋調(diào)查工作咨詢團隊建設(shè)團際發(fā)展,組織學習體系,企業(yè)內(nèi)訓,工作輔導,選派外訓,學歷教育,公司會議,在崗培訓,讀書小組,資格認證,海外培訓,員工自修,e-Learning,參觀考察,45人小組50本書中每人每月選2本為其他成員講解,公司規(guī)章制度知識類，如計算機、外語、財務(wù)、物流,內(nèi)部培訓師會計師、PMP、技術(shù)類（如Cisco)等,專升本、雙學位MBA、EMBA、MPA等,看看某知名公司的體系設(shè)置,一個完整的培訓體系包含如下內(nèi)容,培訓需求調(diào)查體系培訓預算控制體系內(nèi)訓師隊伍建設(shè)體系培訓課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系培訓資格審查與報名體系（略）培訓行政支持體系（略）培訓效果評估與效果跟蹤體系員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系組織發(fā)展體系,培訓經(jīng)驗分享“入模子”新員工培訓,“入模子”新員工培訓,新員工入職計劃新員工教室(newcomerclass),入職培訓應(yīng)覆蓋的話題組織方面員工福利方面介紹給別人及參觀工作職責,新員工入職培訓陷阱,員工被短時間內(nèi)灌輸過多知識以致無法吸收！只給新員工極初級的工作使員工不感興趣！過多的表格要填；過多的手冊要讀！匆匆介紹后就被推入工作，相信“實踐出真知”！,新員工培訓,內(nèi)容新員工培訓日（1天）了解我們所處的行業(yè)（半天）年輕有為的發(fā)展之路（半天）如何成為企業(yè)人（半天）HR及財務(wù)實務(wù)操作（半天）通用安全知識（小時）公司環(huán)境介紹（2小時）網(wǎng)絡(luò)和電腦實務(wù)（半天）參觀公司產(chǎn)品及廠區(qū)（1天）,中層管理者如何成為合格的員工教練,培訓是否可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢？,員工的能力：會不會用員工的思維模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允許用,直線上司對培訓的支持,接受,教練,給機會,強化,鼓勵,認識到培訓重要，允許員工去培訓,作為教練全程輔導,員工學到新技能后有實踐機會,培訓完與其探討如何支持其新技能,調(diào)整工作安排鼓勵員工參加培訓,-讓員工稱你為“教練”-鷹是怎樣做教練的？-至少找出20點！上不封頂！,各層經(jīng)理是員工最好的培訓教練coach,合格的教練育出英才,設(shè)定培訓目標設(shè)定愿景制定培訓計劃挑選培訓時機挑選培訓地點傾聽同理心愿景激勵講解培訓要領(lǐng)及原則示范循序漸進,鞏固，復習放手讓學員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時物質(zhì)（或精神）獎勵不斷重復要領(lǐng)跟蹤輔導功成名就，即時隱退,挑選合適的培訓對象,增強危機意識,導入期,企業(yè)人,旗幟,成長期,專業(yè)人,加油站,貢獻期,事業(yè)人,舞臺,員工與企業(yè)共同成長,公司出巨資培訓員工，問題是員工自己怎么心氣兒不高呢？,培訓要用效果說話的，問題是效果是怎么評估出來的呢？,搞培訓經(jīng)常是聽時激動，為什么聽后沒行動呢？,關(guān)于培訓，我被頻繁問到的問題,技術(shù)工人一培訓完，旁邊工廠就出兩倍工資挖走了怎么辦？,