戰(zhàn)略管理現(xiàn)代的觀點7基于企業(yè)生命周期的戰(zhàn)略識別ppt課件

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戰(zhàn)略管理現(xiàn)代的觀點7,Rctan,1,第7章 基于企業(yè)生命 周期的戰(zhàn)略識別,RCTAN,2,圖6-5 戰(zhàn)略聯(lián)盟的途徑 P146,領(lǐng)導危機,自主權(quán)危機,控制權(quán)危機,警戒區(qū)危機,革新化危機,階段1.通過企業(yè)家創(chuàng)新來成長,階段2.通過上級對下級的指導來成長,階段4.通過內(nèi)部規(guī)范合作來成長,階段3.通過授權(quán)來成長,階段5.通過聯(lián)盟來成長,年輕 組織的年齡 成熟,外部,外部,內(nèi)部,外部,內(nèi)部,階段1處于創(chuàng)業(yè)階段，聯(lián)盟的形態(tài)是創(chuàng)業(yè)過程發(fā)展松散型的人脈關(guān)系。創(chuàng)業(yè)前形成較廣泛的人脈關(guān)系式創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。,3,企業(yè)戰(zhàn)略演進過程,環(huán)境適應(yīng)學派(戰(zhàn)略制定過程學派；組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)；組織內(nèi)部(企業(yè))價值鏈)(強調(diào)戰(zhàn)略是一個計劃，分析的過程) 1。設(shè)計學派；2。計劃學派 關(guān)注企業(yè)內(nèi)部 產(chǎn)業(yè)學派競爭戰(zhàn)略學派；組織外部(產(chǎn)業(yè)組織)結(jié)構(gòu)；組織外部價值鏈 5力模型 3個基本戰(zhàn)略 關(guān)注企業(yè)外部 核心能力學派(核心能力構(gòu)建/維護；與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合) 1。個別技能；2。整體能力觀 關(guān)注企業(yè)內(nèi)部 產(chǎn)業(yè)生態(tài)學派(強調(diào)企業(yè)間合作，創(chuàng)建優(yōu)勢互補的企業(yè)群體) 1。戰(zhàn)略聯(lián)盟理論； 2。協(xié)作性經(jīng)濟群體 關(guān)注企業(yè)外部,4,圖6-5 戰(zhàn)略聯(lián)盟的途徑 P146,由圖6-5可以看出，隨著企業(yè)組織規(guī)模的擴大和組織的成熟，管理層關(guān)注的重點從起初的生產(chǎn)、銷售轉(zhuǎn)向聯(lián)合和革新，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為企業(yè)實現(xiàn)高階段成長、化解危機的妁重要途徑。,5,愛迪斯企業(yè)生命周期理論,企業(yè)生命周期描述： 成長階段,6,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)孕育期,企業(yè)孕育期 創(chuàng)業(yè)者正在通過“推銷”自己的“奇思妙想”來確立所要承擔的義務(wù)。 他向誰推銷奇思妙想？首先是向自己。他自己內(nèi)心對這一主張要有信心，愿意承擔責任。但這種主張同時也在接受他人的考驗。 在確立所要承擔的義時，創(chuàng)業(yè)者可能會作出種種日后回想起來會后悔的許諾。 婚姻中，感情是建立承諾和信任的基礎(chǔ)。企業(yè)生命周期中，創(chuàng)業(yè)者也要對所設(shè)想的企業(yè)情有獨鐘才行。這樣，在企業(yè)真正建立起來時，才能支撐他克服在企業(yè)的嬰兒期所遇到的種種困難。,7,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)孕育期,如果沒人愿意為企業(yè)的運作承擔責任，企業(yè)也就胎死腹中。因此，企業(yè)所需要承擔的義務(wù)的大小是與其誕生后要承擔的風險的大小成正比的。 要是能知道羽翼未豐的企業(yè)將面臨的風險的大小，我們就能告訴創(chuàng)業(yè)者他和其他人承擔多大的義務(wù)才能成功地開辦這家公司。 如果發(fā)明人帶著新產(chǎn)品來找我咨詢開公司的事時，剛開始我根本不用聽他們說些什么，你注意的是“誰”在說，是“怎么”說的。創(chuàng)辦一家成功企業(yè)所需的遠不只好的主意、有市場、有資金。新企業(yè)所需要的是那種一旦公司誕生就能夜不成寐的“產(chǎn)品斗士”。,8,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)孕育期,我會問這些未來公司的創(chuàng)業(yè)者們：“誰是公司的頭？”要是答案是“我們正在尋找合適的人?！蔽掖罂蓪λf：“找著了這個人，再來找我。咱們別在真空中談市場研究。我們得看一看把有關(guān)市場研究的成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的人有多大的決心才行?！?當人們提出要新建企業(yè)時，你必須檢查一下他的“轟鳴聲”或說是“已經(jīng)發(fā)動起來的馬達?！彼麄冋嬲袚嗽鯓拥牧x務(wù)？對于這項嘗試有沒有足夠的資金來源？任務(wù)越重，所需投入的熱情就越高，這必須跟這樣一家企業(yè)長期所要解決的困難相匹配。創(chuàng)立企業(yè)的困難可以通過種種因素來估價。,9,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)孕育期,從更大的方面也可以看到所要承擔的義務(wù)與風險之間的這種關(guān)系。例如，從革命者的信念就可以預知一場革命的成敗。要干革命，就必須要有與艱巨的事業(yè)相一致的信念。 高水平地確立起所要承擔的義務(wù)是成功的關(guān)鍵，企業(yè)一旦誕生，有無這種所要承擔的義務(wù)便成了決定企業(yè)存亡的關(guān)鍵。,10,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)孕育期,創(chuàng)業(yè)者或產(chǎn)品斗土的動機是仕什么？如果僅僅是為了賺錢，那對于這一生命階段的企業(yè)而言還是遠遠不夠的。 創(chuàng)業(yè)者的動機一定要超出一般的思維，必須要超越那種獲得眼前利益的狹隘意識。所要承擔的義務(wù)不能光讓人聽著有道理，最重要的，要從情感上對創(chuàng)建企業(yè)的主張以及企業(yè)今后能在市場上發(fā)揮作用這兩點承擔起義務(wù)。賺錢只不過是對創(chuàng)業(yè)者對環(huán)境估價所作的驗證罷了。,11,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)孕育期,投資回報率(ROI)只是一條限制條件，而不是決定因素。 那些一門心思扎在錢眼里或只想著投資回報率的創(chuàng)業(yè)者很很可能要大失所望，可能在企業(yè)產(chǎn)生贏利之前他就已經(jīng)退出角逐了。,12,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)孕育期,真正的企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)是因為存在尚未滿足或者是根本還沒有體現(xiàn)出來的需求，他必定是以產(chǎn)品為導向而不是以市場為導向的。 一般的情況下，這些先知們只是醉心于產(chǎn)品，對控制企業(yè)、索取投資回報并不感興趣，結(jié)果常常把公司的控制權(quán)拱手讓給了搞市場營銷出身的人。對于創(chuàng)業(yè)者的回報僅僅是他的產(chǎn)品存在下來并受到了大家的認可。享受由于這些創(chuàng)新而帶來的金錢和榮譽的勝利果實的，往往是后來的市場營銷者。,13,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)孕育期,許多創(chuàng)業(yè)者因忽視市場營銷戰(zhàn)略和不關(guān)心現(xiàn)實而受到責難。但在企業(yè)的這一生命階段卻是屬于常規(guī)型的正常問題，不是什么病態(tài)型問題。這種現(xiàn)象非但是正常的，而且是有利的。正如喬治肖伯納所言：“理性的人適應(yīng)環(huán)境；沒有理性的人要讓環(huán)境去適應(yīng)自己。因此所有進步都是沒有理性的人努力的結(jié)果?！?14,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)孕育期,不過創(chuàng)業(yè)者的這種性格特征：即對自己所感知的市場應(yīng)該有的需求承擔義務(wù)（而不是對市場想要的產(chǎn)品承擔義務(wù)），并且相對而言不想對創(chuàng)造利潤承擔義務(wù)（這是公司未來健康成長的基本條件），有可能在后來發(fā)展成為企業(yè)的病態(tài)型問題。他按照自己所認為的“應(yīng)該如此”的感覺行事的時間太長了，以致于不能正視現(xiàn)實，向市場提供市場所需的產(chǎn)品。,15,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)孕育期,對于孕育期和嬰兒期而言，愿意執(zhí)著地承擔義務(wù)是要的，但在后來這又可能成為病態(tài)。舉一個例子，一家公司可能因為處于一個衰敗的行業(yè)而經(jīng)常賠錢，但創(chuàng)業(yè)者卻不接受這-實，在有些情況下，他越是抗爭，企業(yè)在麻煩中就陷得超越深。,16,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)嬰兒期,企業(yè)嬰兒期 現(xiàn)在企業(yè)要滿足顧客的需求，因為企業(yè)正是由于這種需求才產(chǎn)生的。在企業(yè)里，這一點是通過反復強調(diào)銷售來體現(xiàn)的。現(xiàn)在已經(jīng)存在風險了，我們不再需要構(gòu)想，我們要的是銷售量。“別再跟我談對新產(chǎn)品的構(gòu)想，告訴我們你能推銷出去多少現(xiàn)有的產(chǎn)品?！?同樣的事情也會發(fā)生在嬰兒期的企業(yè)身上。孕育期大家有時間去高談闊論。一日承擔了風險。就沒有時間清談了，重要的是行動起來。在社會政治生活的層次上，也能看到這種轉(zhuǎn)變。革命成功之后，第一批投入監(jiān)獄的常常是最先發(fā)起運動的那批理想主義者。原因何在？很簡單：新的社會秩序不再需要那么多新的夢想，只要把已有的夢想加以完善就已足夠了。,17,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)嬰兒期,企業(yè)在嬰兒期的問題： 行動導向，機會驅(qū)動，因此 缺乏規(guī)章制度和經(jīng)營方針，因此 表現(xiàn)不穩(wěn)定。因此 易受挫折；一不留神問題就演變成了危機，例如，為了爭取到訂單，企業(yè)會千方百計去滿足客戶的需要，但隨后卻可能造成創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)失控。這種情況下，風險很高的大宗合同簽訂之后，結(jié)果可能是巨大的損失。因此 管理工作受危機左右，因此 不存在授權(quán)，管理上唱的是獨角戲。在以危機為轉(zhuǎn)移進行管理的環(huán)境下，發(fā)現(xiàn)極少授權(quán)的現(xiàn)象并不罕見。而且要是創(chuàng)業(yè)者不承擔義務(wù)，難以想象其他人會承擔義務(wù)，難以解決的問題將演變成危機。,18,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)嬰兒期,創(chuàng)業(yè)者是人，但對于新企業(yè)也就是他的“幼仔”，他會用這種動物的本能去加以保護。只不過所體現(xiàn)的形式是一個人說了算的獨角戲和企業(yè)高度集中化而已。這不算是什么病態(tài)，而是常規(guī)型的問題。不但無害，反而有利。 如果企業(yè)已經(jīng)渡過了生命周期的嬰兒期階段，而這種現(xiàn)象還在出現(xiàn)，那才能視之為病態(tài)。 嬰兒期的企業(yè)還不可能提出長遠的計劃和目標，此時的企業(yè)在產(chǎn)品和市場兩方面都缺乏制定比較現(xiàn)實的長遠目標、規(guī)劃和策略所需的經(jīng)驗，它所擁有的只是遠景、夢想或打算但卻不是計劃或可衡量的目標。,19,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)嬰兒期,對于一個腦子里塞滿了要根據(jù)戰(zhàn)略和方針作出決策，被教會像老板、主管一樣思考問題的MBA來說， “只有一個老板”可打交道可能讓他覺得大失所望，很不得志。而且，商學院所教的一些管理技巧常會造成一些不切實際的期望值，這對一個嬰兒期的企業(yè)是沒有什么用處的。,20,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)學步期,企業(yè)學步期 創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想開始真正體現(xiàn)出價值，企業(yè)不但已經(jīng)克服了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，而且銷售節(jié)節(jié)上升。這意味著企業(yè)不僅是存活下來了，而且是日見繁榮。這使得創(chuàng)業(yè)者和整個企業(yè)都倍感自豪，甚至自豪到了驕傲自滿的程度。 機會優(yōu)先 企業(yè)越是成功，創(chuàng)業(yè)者越是感到志得意滿。有時他甚至覺得自己是無所不能的。結(jié)果學步期的企業(yè)常常會因同時涉足太多的事業(yè)而陷入窘境。學步期的企業(yè)就像孩字剛學會了到處亂爬時一樣，對什么都感興趣，什么都想碰一下。,21,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)學步期,被動的銷售導向 如果說企業(yè)在嬰兒期所看重的是產(chǎn)品，那么到了學步期則轉(zhuǎn)向市場了。 嬰兒期的企業(yè)是要“榨干”機會，而不是為機會作出規(guī)劃，企業(yè)是被機會所驅(qū)使，而不是駕馭機會。 在學步期，要做到這一步還為時過早，因為此時企業(yè)還受制于孕育期已經(jīng)確定的市場需求，而且企業(yè)還想通過這種需求來完成資本化過程。,22,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)學步期,這種銷售導向可能產(chǎn)生不正常的結(jié)果。學步期的企業(yè)總覺得銷售的毛利率是固定的，所以自然會認為銷得越多，利潤也就越多。但隨著他們不加控制的擴張，成本會計就失去了作用?？赡茏罱K他們確實銷售量越來越大，但卻不是賺錢越來越多，相反是賠錢越來越多。為什么？為了使銷量達到最大，他們加大分銷渠道的折扣，提高銷售人員的傭金，同時給顧客回扣。 快速成長 自滿的結(jié)果就是企業(yè)冒險進入自己未曾涉及過的行業(yè)。 一家學步期企業(yè)的辦公室散布得全城都是，甚至全國都有它的辦事處也不足為怪。,23,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)學步期,快速成長 自滿的結(jié)果就是企業(yè)冒險進入自己未曾涉及過的行業(yè)。 一家學步期企業(yè)的辦公室散布得全城都是，甚至全國都有它的辦事處也不足為怪。,24,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)學步期,缺乏連續(xù)性和重點 在這一發(fā)展階段，企業(yè)中匯集了一批能力各異、期望也不同的人。學步期的企業(yè)卻沒有時間、也不太注意去清除那些不能勝任的人。 企業(yè)和企業(yè)的管理人員都缺乏重點。要是這種缺乏重點的情況(比如：過分多元化)持續(xù)下去，企業(yè)就有可能破產(chǎn)。,25,再生與成熟,26,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)青春期,企業(yè)青春期 企業(yè)在生命周期的這一階段得以再生。與嬰兒期實際意義上的誕生相比，再生的過程更為痛苦，時間也拖得更長。主要是由于以下三個原因： 1. 職權(quán)的授與。這就像由絕對獨裁向國王愿意遵守憲法的君主立憲轉(zhuǎn)變一樣。創(chuàng)業(yè)者必須心甘情愿地說：“我愿意服從于企業(yè)，而不是要企業(yè)服從于我。我要和大家一樣遵守各種章制度。”可惜的是，很少有國王會主動放棄自己的絕對權(quán)力而遵守憲法。因為當制定決策的環(huán)境發(fā)生變化時，創(chuàng)業(yè)者發(fā)覺自己往往是當時當?shù)鼐透淖円?guī)章制度，而不是讓有關(guān)的責任人去處理問題。由于創(chuàng)業(yè)者違犯了規(guī)章制度，別人也就跟著他學。結(jié)果我們所制定的是一套無人遵守的規(guī)章制度，這，從而加重了創(chuàng)業(yè)者覺得自己正在失控的看法,27,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)青春期,2. 領(lǐng)導風格的改變：企業(yè)家向職業(yè)管理人員的轉(zhuǎn)變。青春期是一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點。企業(yè)根本就不需要像創(chuàng)業(yè)者這樣的領(lǐng)導，而是完全不同的另一種人，這種人的管理風格會與創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生沖突，但卻能夠彌補創(chuàng)業(yè)者的不足。創(chuàng)業(yè)者必須在適當?shù)臅r間把接力棒交給管理人員，以保證企業(yè)能夠健康地向青春期過渡。但什么時候才是交棒的恰當時機呢？最有利的時機是公司運行良好的時候，在這種情況企業(yè)沒有額外的壓力，也就是說環(huán)境不會促使錯誤的領(lǐng)導風格進一步發(fā)展。但誰又會在一切正常時去改變領(lǐng)導風格呢？這時候創(chuàng)業(yè)者還正在得意忘形呢！只有在危機出現(xiàn)時，轉(zhuǎn)變才會發(fā)生，但到了那個地步，已經(jīng)很少從內(nèi)部改變領(lǐng)導風格了。,28,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)青春期,新來的經(jīng)理就是在這樣一種環(huán)境中來使公司的管理進一步專業(yè)化的。新經(jīng)理制定各種規(guī)章制度的種種努力被視為是對那些忠心不二的資深員工的權(quán)力的直接挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)者會支持誰呢？新來的經(jīng)理？恐怕不會。新來的經(jīng)理被迫去招徠自己的人馬以挫敗企業(yè)中的“老人”。于是人們各找山頭，勾心斗角的事在公司里蔓延開來。 然而，問題的最大根源還是來自于最初聘請新經(jīng)理的創(chuàng)業(yè)者。新項目和新產(chǎn)品開發(fā)的先后順序是由創(chuàng)業(yè)者來定的，按照他的慣常做法，他關(guān)于這些問題的想法并不見得很成熟，但他要求新來的經(jīng)理要為此作出預算。新來的經(jīng)理為此花費了很長時間。可是，創(chuàng)業(yè)者想要進行的甚至是已經(jīng)在進行的活動卻與預算沒有任何關(guān)系。因為創(chuàng)業(yè)者的主意變得太快了，這些專業(yè)管理人員所作的預算根本跟不上他善變的步伐。,29,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)青春期,公司的“老人們”看著這場好戲。只要創(chuàng)業(yè)者第一次破了規(guī)矩，于是他們們紛紛步創(chuàng)業(yè)者的后塵，開始無視制度的存在。 3. 目標轉(zhuǎn)換。學步期的企業(yè)傾向于銷售額的增加，他們總以為銷得越多利潤就越大，就好像利潤率是固定不變的一樣。實際上，很可能是銷得越多也賠得越多。 這類的轉(zhuǎn)變需要時間，需要多一些在辦公室里靜下來思考的。公司必須讓銷售上急速邁進的步伐慢下來，才能有精力實現(xiàn)企業(yè)的組織化。 上述三個因素職權(quán)的授與、領(lǐng)導風格的改變和目標的轉(zhuǎn)換，最終導致的結(jié)果是沖突。,30,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)青春期,沖突是以派系行為表現(xiàn)出來的。任何項目、制度和人事變動上的你爭我斗都能形成派系。這種沖突和由此產(chǎn)生的痛苦造成廠人員的大量流動，特別是會造成那些富于創(chuàng)新開拓精神的人離開企業(yè)。 “真沒勁！”“我們現(xiàn)在是既不關(guān)心客戶，也不關(guān)心產(chǎn)品?！薄罢媾欢覀冊趺磿竭@里來！成天到晚就是勾心斗角！ 如果企業(yè)是按合伙制建立或是幾個人共同創(chuàng)立的，最愿冒險的合伙者常常被視為對公司穩(wěn)定最大的危脅。那些比較交穩(wěn)健、善于組織的合伙人便會與富于創(chuàng)造力的合伙人產(chǎn)生摩擦，多半會想方設(shè)法把他排擠出去。,31,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)青春期,如果企業(yè)管理人員來自外部，控制權(quán)之爭就會變得更為尖銳。斗爭的勝負取決于誰握有控制權(quán)。如果富于創(chuàng)新精神的創(chuàng)業(yè)者掌握控制權(quán)，他會炒了新來的專業(yè)管理人員，重新開始從外面聘請管理人員。如果董事會里外部董事掌握了控制權(quán)，那種富于“革命性”的不安定因素就會有所改變。此時專業(yè)管理人員會與董事會結(jié)成同盟，從而極有可能把創(chuàng)業(yè)者擠出企業(yè)，并使專業(yè)的管理人員成為企業(yè)的最高負責人。 之所以會結(jié)成這種聯(lián)盟，原因在于董事會認識到這場權(quán)力之爭不僅僅是專業(yè)管理人員與開拓型的創(chuàng)業(yè)者之間的事，這實際上也是董事會與開拓型的創(chuàng)業(yè)者之間的沖突。真,32,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)盛年期,企業(yè)盛年期 盛年期是企業(yè)生命曲線中最為理想的點， 在這一點上企業(yè)的自控力和靈活性達到了平衡。盛年期的 企業(yè)有如下一些特征： 企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮作用 視野的開拓與創(chuàng)造力的發(fā)揮已制度化 注重成果；企業(yè)能夠滿足顧客的需求 能夠制定并貫徹落實計劃 企業(yè)表現(xiàn)超群是預料之中的事 無論從銷售還是從贏利能力來講，企業(yè)都能承受增長所帶來 的壓力 企業(yè)分化出新的嬰兒期企業(yè)，衍生出新的事業(yè),33,盛年期的企業(yè)很清楚自己在做什么，將向什么方向發(fā)展，如何發(fā)展。 在盛年期期，企業(yè)的預算富于進取性，實際情況與預算之間的差距也是能夠讓人接受的。 盛年期初期遇到的問題： 缺乏足夠的訓練有素的員工; 有時出現(xiàn)窩里斗的現(xiàn)象; 自滿,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)盛年期,34,企業(yè)生命周期描述：老化中的企業(yè),35,穩(wěn)定期(stable stage) 穩(wěn)定期是企業(yè)生命周期中的第一個衰老階段。此時企業(yè)依然強健，但開始喪失其靈活性。這是增長停止、衰退開始的轉(zhuǎn)折點。從組織形式來講，一種“只要沒出大問題，就別去碰它”的消極態(tài)度困擾著企業(yè)。整個企業(yè)開始喪失創(chuàng)造力、創(chuàng)新精神以及鼓勵變革的氛圍. 在這樣的企業(yè)中，辦事越來越墨守成規(guī)，不敢突破過去曾發(fā)揮過作用的條條框框。 人們不像過去那樣把時間花在客戶或銷售人員身上，而是用大量的時間泡在辦公室里。l,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)穩(wěn)定期,36,穩(wěn)定期有幾大變化。首先是預算方面用于研究的人力物力減少了，用于發(fā)展的投入增加了；為了提高企業(yè)的贏利率把市場調(diào)研的預算也削減了；管理方面的培訓取代了管理上的整體發(fā)展?？傊痪湓?，對短期贏利能力的重視開始日見上升。 第二個方面的變化是企業(yè)中的權(quán)力更迭。財務(wù)人員的地位超過了市場營銷、工程和研究開發(fā)人員的地位。投資回報成為衡量業(yè)績的最為重要的標準，而且這種衡量取代了對一些基本問題的思考。此時企業(yè)根本就不去冒風險，對維持原有的發(fā)展眼光不再具有什么激勵措施。以銷售額來衡量，企業(yè)仍在增長，但導致衰敗的潛在因素業(yè)已出現(xiàn)，因為創(chuàng)業(yè)精神已經(jīng)日見減少了。l,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)穩(wěn)定期,37,以下是穩(wěn)定期企業(yè)的一些行為特征： 對成長的期望值不高 對占領(lǐng)新的市場、獲取新的技術(shù)的期望值也越來越少 開始沉醉于昔日的輝煌，而對構(gòu)筑發(fā)展遠景失去了興趣 對變革產(chǎn)生了疑慮 工作中肯聽話的人受到表揚 對人際關(guān)系的興趣超過了對冒險創(chuàng)新的興趣 如果創(chuàng)造力沉睡的時間太長，就會影響到企業(yè)滿足顧客需需要的能力。企業(yè)將會在不知不覺中滑人下一個生命階段貴族期,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)穩(wěn)定期,38,貴族期 通過以下特征可以確認企業(yè)的貴族期： 錢被花在控制系統(tǒng)、福利措施和一般設(shè)備上 強調(diào)的是做事的方式，而不問所做的內(nèi)容和原因 在衣著稱謂方面越來越注重形式，并拘泥于傳統(tǒng) 作為個人來講是關(guān)心企業(yè)活力的，但就整體而言，處事的信條卻是“別興風作浪，少惹麻煩”。這成了企業(yè)中司空見慣的現(xiàn)象 企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新。企業(yè)把兼并其他企業(yè)作為獲取新的產(chǎn)品和市場的手段，甚至試圖以這種兼并方式“買到”創(chuàng)新精神 企業(yè)資金充裕，成為潛在的被購并的對象 注重長期目標的傾向減少后，產(chǎn)生新的企業(yè)行為風格，并使得企業(yè)氣氛在貴族期變得相對比較沉悶。,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)貴族期,39,從其員工的衣著、開會的地點、利用空間的方式、相互之的稱呼、彼此溝通的方式以及處理沖突的方式上，你就能把貴族期的企業(yè)同生命周期其他階段的企業(yè)區(qū)分開來。,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-企業(yè)貴族期,40,官僚化早期 在官僚化早期階段，以下一些特點是企業(yè)最為典型的行為特征： 強調(diào)是誰造成了問題，而不去關(guān)注該采取什么補救措施（好像找出了“罪魁禍手”就等于解決了問題一樣） 各種沖突、背后中傷及內(nèi)訌層出不窮 偏執(zhí)狂束縛了企業(yè)，每個人都撂挑子不干了 注意力都集中到內(nèi)部的地盤之爭上去了，外部的顧客反倒成了令人生厭的多余的東西,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別官僚化早期,41,政治迫害 清算的日子終于來臨了。需求失去彈性后，漲價的結(jié)果只會減少收益，收益和市場占有率開始一步一步地下降。到了這時候，彼此尊重的環(huán)境煙消云散，貴族期你好我好大家都好的日子也已經(jīng)過去，找出罪魁的政治迫害開始了，大家試圖搞清楚是誰造成了今天的一切。,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-官僚化早期,42,官僚期與死亡 在官僚化階段，企業(yè)根本無法自力更生。能夠證明其存在的不是企業(yè)運營良好的事實，而是它還活著這一事實。官僚化的企業(yè)會是什么樣的呢？ 制度繁多，行之無效 與世隔絕，只關(guān)心自己 沒有把握變化的意識 要想與企業(yè)行之有效地打交道，顧客必須想好種種方法繞過或打通層層關(guān)節(jié),創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-官僚期與死亡,43,行之無效的制度 在官僚化企業(yè)中，幾乎完成不了任何有意義的事情。整個企業(yè)就像是一張破唱片，一遍又一遍重復著同樣的曲子。對問題的典型答復是“請稍等”或“會有人很快通知您的”，但實際上卻不會有實質(zhì)性的答復。沒有成果導向的概念、沒有改變的意向、也沒有團隊協(xié)作的觀念，有的只是最完善的制度、表格、程序和規(guī)定。 官僚化企業(yè)最顯著的特征之一是對書面東西的崇拜。,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-官僚期與死亡,44,隔絕 這些老年企業(yè)也不喜歡來自外界的打擾，他們會主動為來自外界的干擾者（也就是顧客）制造各種障礙。官僚化企業(yè)總是努力把自己跟環(huán)境隔絕開來。 可控感的喪失 一個人要想把事情做好，就需要其他人的配合，但在官僚化的企業(yè)中，這卻是極端困難的事，因為需要進行的改革極為復雜，而一位主管不可能跨越企業(yè)的不同部門去動員所有需要的人員來實現(xiàn)所需的改變。因此繼續(xù)按過去的規(guī)矩辦事取代了具體的行動。,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-官僚期與死亡,45,迂回系統(tǒng) 客戶要想從這樣的企業(yè)中得到什么結(jié)果，就必須自己去做跑腿的工作。整個企業(yè)就像是神經(jīng)系統(tǒng)癱瘓了一樣，左手都不清楚右手在干些啥，這個部門提出這樣的要求，另一個部門卻會極力反對。這使得客戶感到莫名其妙，倍受挫折又不知所措。 官僚化企業(yè)也可能在長期昏睡中存活下去。出現(xiàn)這種情況是因為他們能夠在一個與外界隔絕的環(huán)境中運作。壟斷企業(yè)和某些政府所屬的部門就是這類企業(yè)的例子。,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的戰(zhàn)略識別-官僚期與死亡,46,47,防御性(Defensive strategies)戰(zhàn)略包括： 1. 緊縮(Retrenchment)戰(zhàn)略；180 有時也稱: 轉(zhuǎn)變(turnaround)戰(zhàn)略或 重組(reorganization)戰(zhàn)略 2. 抽資擺脫戰(zhàn)略(Divestiture) 放棄；分離180 3. 清算戰(zhàn)略(Liquidation) 180-181。,7.5 衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略識別 防御性戰(zhàn)略 178,48,7.5 衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略識別 防御性戰(zhàn)略 178,緊縮戰(zhàn)略 “緊縮”發(fā)生在公司為了保住下落的銷售和利潤，通過縮減成本和資產(chǎn)來進行重組的情形。緊縮計劃是要加固(fortify)公司獨特的能力。在緊縮期間，戰(zhàn)略家們運用有限的資源，面對股東們，雇員，和媒體的壓力。緊縮必然伴有出賣土地和物業(yè)來募集現(xiàn)金，砍掉生產(chǎn)線，關(guān)閉(但不是出賣)利潤不大的業(yè)務(wù)和陳舊廠房，使生產(chǎn)過程自動化，減少員工，制定支出控制系統(tǒng)。 在有些情形，破產(chǎn)是一種有效的緊縮戰(zhàn)略。破產(chǎn)可以避免重大的債務(wù)和工會合同。,49,7.5 衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略識別 防御性戰(zhàn)略 178,5個特別有效的緊縮戰(zhàn)略指南： 1. 當公司有很清楚的獨特的能力，但一直都不能達成目的和目標；(收縮是為了整合這獨特的能力) 2. 當公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)較弱的競爭者之一；(強調(diào)集中化戰(zhàn)略) 3. 當公司遭受低效率，低收益，道德不良雇員，以及來自股東要求改進績效的壓力等因素困擾時； 4. 當公司一直以來不能夠：利用外部機會；把外部威脅最小化(OT)；利用內(nèi)部實力和克服內(nèi)部弱點(SW)；也就是，公司的戰(zhàn)略管理者們失敗了的時候(而可能的是換上更有能力的個人)； 5. 當公司成長如此迅速，規(guī)模如此大，以至于有必要進行重組的時候。,50,抽資擺脫(放棄/分離)戰(zhàn)略 把公司某部門或一部分賣掉稱為“抽資擺脫”。抽資擺脫常常用來為將來的戰(zhàn)略收購和投資籌集資金。抽資擺脫可以是整個緊縮戰(zhàn)略的一部分，去擺脫某個無利潤的，需要太多資金的，或者跟其它經(jīng)營活動不咬合的事業(yè)組織體。 例如，Walt Disney放棄了它的出版Womens Wear Daily, Jane雜志的Fairchild Publications部門；后來它還設(shè)法放棄了它的Anaheim Angels棒球隊以及Anaheim Mighty Ducks冰棍球經(jīng)營權(quán)，等等。 當企業(yè)設(shè)法集中其核心實力，減少其多元化的程度時，就常常用抽資擺脫戰(zhàn)略。,7.5 衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略識別 防御性戰(zhàn)略 178,51,6個特別有效的抽資擺脫(放棄/分離)戰(zhàn)略指南： 當公司進行緊縮戰(zhàn)略而不能達到所需要的改善時； 1.當公司某分公司需要產(chǎn)生競爭力的資源，而公司提供不了的時候； 2.當某個分公司要對公司全體不良績效負有責任的時候； 3.當某個分公司跟公司其它部門不咬合時；這可能是由快速變化的市場，顧客，管理者，雇員價值或者需要所引起；(比如撤出歐洲市場，就把歐洲的業(yè)務(wù)部門賣掉) 4.當迅速需要大量現(xiàn)金，而又不能合理地從其它渠道弄到手時；(萬家樂熱水器公司賣掉順德兩間盈利的機械公司為投資房地產(chǎn)失敗的集團還債) 5.當政府的反托拉斯法威脅著公司時。,7.5 衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略識別 防御性戰(zhàn)略 178,52,清算戰(zhàn)略 銷售公司所有的資產(chǎn)，部分是為了其有形資產(chǎn)價值。 清算是一種對失敗的承認，其結(jié)果會是一種感情上很困難的戰(zhàn)略。然而停止營業(yè)總比繼續(xù)輸?shù)舸罅拷疱X要好。在美國每年都有成千上萬的小生意倒閉而無人知曉。開始并成功經(jīng)營一個小生意很艱難。在中國和俄國，每年成千上萬的國有企業(yè)要清盤，因為這些國家設(shè)法要實行私有化和產(chǎn)業(yè)整固。,7.5 衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略識別 防御性戰(zhàn)略 178,53,3個特別有效的清算戰(zhàn)略指南： 1.當公司實行緊縮戰(zhàn)略和抽資擺脫戰(zhàn)略，然而兩者都不湊效的時候； 2.當公司的唯一選擇是破產(chǎn)；清算代表了有序和有計劃的手段，最大可能地獲取資產(chǎn)的現(xiàn)金；公司首先要合法地申請破產(chǎn)，然后對各部門進行清算，以籌集所需的現(xiàn)金。 3.當公司的股東們能夠通過變賣公司資產(chǎn)來最大限度地減少損失的時候。,7.5 衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略識別 防御性戰(zhàn)略 178,54,復習,當公司實行(緊縮戰(zhàn)略)和(放棄分離)戰(zhàn)略兩者都不湊效的時候；公司的唯一選擇是(清算)。 1.放棄分離 2.清算 3.緊縮戰(zhàn)略,55,56,