it職業(yè)素養(yǎng)第八章.ppt

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陳守森 第二部分團(tuán)隊精神 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 管理就是溝通 溝通再溝通 通用電器公司總裁杰克 韋爾奇 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 1上下級之間有效溝通 8 1 1讓領(lǐng)導(dǎo)知道你的工作進(jìn)度 一般來講 與普通學(xué)生相比 高校中學(xué)生干部與教師之間的溝通能力更強(qiáng)一些 這是一些行政事業(yè)單位喜歡招收學(xué)生干部的主要原因之一 一個學(xué)生能否成長為一個優(yōu)秀的學(xué)生干部 除了其對事情的處理能力 是否能合理的與教師溝通也是主要因素之一 教師要通過學(xué)生干部了解班級學(xué)生特點(diǎn) 掌握班級情況 并根據(jù)情況下達(dá)指令 通常情況下 班級干部傳達(dá)指令是沒有問題的 但是能否積極主動的向教師匯報指令完成的情況 這就反映了一個班級干部的水平 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 1上下級之間有效溝通 8 1 1讓領(lǐng)導(dǎo)知道你的工作進(jìn)度 前面提及的李老師 根據(jù)學(xué)生特點(diǎn)和學(xué)生的高中任職情況 初步在班級中確立一個團(tuán)支部書記 期末 輔導(dǎo)員突然打電話給李老師 要求他核對班內(nèi)優(yōu)秀團(tuán)員的名單 李老師很納悶 班級什么時候進(jìn)行過優(yōu)秀團(tuán)員的評選 自己怎么不知道 于是他將團(tuán)支書找來一問 原來學(xué)校通知每個班級的團(tuán)支書推選優(yōu)秀團(tuán)員 利用晚自習(xí)時間團(tuán)支書在班級舉行了投票選舉 并將選舉結(jié)果匯報給學(xué)校 該團(tuán)支書很自豪的對李老師說 老師 我們都選定了 沒有什么問題 同學(xué)們也沒有什么意見 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 1上下級之間有效溝通 8 1 1讓領(lǐng)導(dǎo)知道你的工作進(jìn)度 當(dāng)時李老師就無語了 聯(lián)想到平時該團(tuán)支書基本不匯報工作 經(jīng)常自作主張 第二學(xué)期就找了個借口 將該團(tuán)支書給撤了 學(xué)生在學(xué)習(xí)期間 不注意養(yǎng)成主動自發(fā)匯報的良好習(xí)慣 將來走上社會 是要吃虧的 特別是作為青年時期 往往覺得自己有能力處理好任何事情 覺得向教師和家長匯報很麻煩 教雖然師和家長可能給予的指令確實比較麻煩 但我們在這里特別指出 向長輩或者領(lǐng)導(dǎo)匯報工作是非常重要的 注意這里匯報與打小報告不一樣 匯報是指讓上級了解你的工作 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 1上下級之間有效溝通 8 1 1讓領(lǐng)導(dǎo)知道你的工作進(jìn)度 盡管你可能將工作做的很好 但是你卻沒有思考這項工作是否該你去做 你越權(quán)去做一件事情 就算把這件事情做的完美無缺 也未必能夠獲得領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可 同時也說明了社會情商的欠缺 工作不是寫散文 追求個性和自由 工作是一篇嚴(yán)格的公文 必須要遵守固定的格式 很多剛剛走上社會的大學(xué)生 不懂社會交往的 規(guī)矩 往往在不該說話的時候隨便說話 不該做主的時候隨意做主 給上司留下了極壞的印象 高小姐畢業(yè)于上海某著名大學(xué) 在一家廣告公司中從事方案策劃工作 有一天一位客戶打電話給經(jīng)理 經(jīng)理不在 高小姐代接電話 麻煩你轉(zhuǎn)告經(jīng)理 我這里需要設(shè)計一個戶外廣告 這個啊 沒問題 你派人過來和我們洽談一些具體操作事宜就可以了 高小姐爽快地說 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 1上下級之間有效溝通 8 1 1讓領(lǐng)導(dǎo)知道你的工作進(jìn)度 雖然參加工作之前 高小姐學(xué)習(xí)成績突出 參加工作之后 業(yè)務(wù)能力出眾 但是高小姐的社會經(jīng)驗基本為零 客戶打來這個電話應(yīng)該由經(jīng)理處理 高小姐自作主張 沒有咨詢經(jīng)理的意見 后來經(jīng)理又親自打電話給客戶 對不起 您來電話的時候我不在 你是要做一個戶外廣告是嗎 我們將派人到你那里去 將你的詳細(xì)需求帶回來 高小姐這種自作主張的工作方式很快引起經(jīng)理的反感 最后的結(jié)局無非是或者她主動離開公司 或者公司開除她 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 1上下級之間有效溝通 8 1 1讓領(lǐng)導(dǎo)知道你的工作進(jìn)度 領(lǐng)導(dǎo)最害怕的是什么 就是工作一項項安排下去后 就像泥牛入了大海 再也沒有蹤跡可查 下屬在那里鼓搗什么東西 自己根本不知道 工作完成到什么地步 也不匯報 尤其是從事IT行業(yè) 通常一個項目需要幾個月的時間來完成 在這段時間內(nèi) 員工完成的情況領(lǐng)導(dǎo)很難掌握 通常也就難以協(xié)調(diào)這個項目的進(jìn)程 因此 員工主動向主管匯報工作進(jìn)度就非常重要 很多公司要求員工每天下班時把當(dāng)天完成的工作 明天要做的工作 當(dāng)天工作中發(fā)現(xiàn)的問題記錄下來 交給主管 主管將自己的意見批復(fù)下來 返給員工 實質(zhì)上就是通過這樣一個管理手段將匯報工作程序化 強(qiáng)迫員工與向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 1上下級之間有效溝通 8 1 2如何匯報 導(dǎo)致員工與領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生隔閡的原因很多 主要可能是心態(tài)問題 怕見領(lǐng)導(dǎo) 很多剛參加工作的學(xué)生往往都會經(jīng)過這樣一個時期 剛剛投入工作崗位 臉皮薄 總是想方設(shè)法躲著領(lǐng)導(dǎo) 進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)辦公室 往往都是挨批評 時間長了就形成心理障礙 另一種原因可能是工作效率低 總是不能如期完成工作 所以不敢見領(lǐng)導(dǎo) 這種情況下一方面要提高自己的工作效率 及時完成工作 另一方面最好把工作完成的情況及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報 讓領(lǐng)導(dǎo)知道自己一直在竭盡所能的工作 表明自己的工作態(tài)度 自然會給領(lǐng)導(dǎo)留下一個好印象 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 1上下級之間有效溝通 8 1 2如何匯報 向領(lǐng)導(dǎo)請示工作要注意的問題 1 仔細(xì)聆聽領(lǐng)導(dǎo)的命令一項工作在確定了大致的方向和目標(biāo)之后 領(lǐng)導(dǎo)通常會指定專人來負(fù)責(zé)該項工作 如果領(lǐng)導(dǎo)明確指示你去完成某項工作 那你一定要用最簡潔有效的方式明白領(lǐng)導(dǎo)的意圖和工作的重點(diǎn) 弄清楚該命令的時間 when 地點(diǎn) where 執(zhí)行者 who 為了什么目的 why 需要做什么工作 what 怎么樣去做 how 需要多少工作量 howmany 在領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)完命令之后 立即將自己的記錄進(jìn)行整理 再次簡明扼要地向領(lǐng)導(dǎo)復(fù)述一遍 看是否還有遺漏或者自己沒有領(lǐng)會清楚的地方 并請領(lǐng)導(dǎo)加以確認(rèn) 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 1上下級之間有效溝通 8 1 2如何匯報 2 與領(lǐng)導(dǎo)探討目標(biāo)的可行性領(lǐng)導(dǎo)在下達(dá)了命令之后 往往會關(guān)注下屬對該問題的解決方案 他希望下屬能夠?qū)υ搯栴}有一個大致的思路 以便在宏觀上把握工作的進(jìn)展 在接受命令之后 應(yīng)該積極開動腦筋 對即將負(fù)責(zé)的工作有一個初步認(rèn)識 告訴領(lǐng)導(dǎo)你的初步解決方案 尤其是對于可能在工作中出現(xiàn)的困難要有充分的認(rèn)識 對于在自己能力范圍之外的困難 應(yīng)提請領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)別的部門加以解決 3 擬定詳細(xì)的工作計劃在明確工作目標(biāo)并和領(lǐng)導(dǎo)就該工作的可行性進(jìn)行討論之后 你應(yīng)該盡快擬定一份工作計劃 再次交與領(lǐng)導(dǎo)審批 在該工作計劃中 你應(yīng)該詳細(xì)闡述你的行動方案與步驟 尤其是對工作進(jìn)度給出明確的時間表 以便于領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)控 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 1上下級之間有效溝通 8 1 2如何匯報 4 在工作進(jìn)行之中隨時向領(lǐng)導(dǎo)匯報現(xiàn)在 你已經(jīng)按照計劃開展工作了 那么 你應(yīng)該留意自己工作的進(jìn)度是否和計劃書一致 無論是提前還是延遲了工期 都應(yīng)該及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報 讓領(lǐng)導(dǎo)知道你現(xiàn)在在干什么 取得了什么成效 并及時聽取領(lǐng)導(dǎo)的意見和建議 5 在工作完成后及時總結(jié)匯報千萬不要忽視請示與匯報的作用 因為它是你和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通的主要渠道 你應(yīng)該把每一次地請示匯報工作都做得完美無缺 領(lǐng)導(dǎo)對你的信任和賞識也就會慢慢加深了 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 1上下級之間有效溝通 8 1 2如何匯報 5 在工作完成后及時總結(jié)匯報在請示匯報的過程中 作為下屬 一定要充分尊重領(lǐng)導(dǎo) 在各方面維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威 支持領(lǐng)導(dǎo)的工作 這也是下屬的本份 首先 對領(lǐng)導(dǎo)在工作上要支持 尊重和配合 其次 在生活上要關(guān)心 再次 在難題面前解圍 有時領(lǐng)導(dǎo)處于矛盾的焦點(diǎn)上 下屬要主動出面 勇于接觸矛盾 承擔(dān)責(zé)任 排憂解難 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 1上下級之間有效溝通 8 1 2如何匯報 一般說來 作為部門主管 在自己職權(quán)范圍內(nèi)大膽負(fù)責(zé) 創(chuàng)造性工作 是值得倡導(dǎo)的 也是為領(lǐng)導(dǎo)所歡迎的 下屬也不能事事請示 遇事沒有主見 大小事不作主 這樣領(lǐng)導(dǎo)也許會覺得你辦事不力 能力有限 該請示匯報的必須請示匯報 但決不要依賴 等待 在處理同領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上要克服兩種錯誤認(rèn)識 一是領(lǐng)導(dǎo)說啥是啥 叫怎么著就怎么著 好壞沒有自己的責(zé)任 二是自恃高明 對領(lǐng)導(dǎo)的工作思路不研究 不落實 甚至另搞一套 陽奉陰違 當(dāng)然 下屬的積極主動 大膽負(fù)責(zé)是有條件的 要有利于維護(hù)團(tuán)體內(nèi)部的團(tuán)結(jié) 維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威 在某些工作上不能擅自超越自己的職權(quán) 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 1上下級之間有效溝通 8 1 3肯定 管理者最有效的溝通方式 韋爾奇曾經(jīng)這樣說過 我的經(jīng)營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻(xiàn) 這種貢獻(xiàn)看得見 摸得著 還能數(shù)得清 當(dāng)員工完成了某項工作時 最需要得到的是上司對其工作的肯定 經(jīng)理主管人員的認(rèn)可是一個秘密武器 但認(rèn)可的時效性最為關(guān)鍵 如果用得太多 價值將會減少 如果只在某些特殊場合和特有的成就時使用 價值就會增加 采用的方法可以是發(fā)一封郵件 或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對他 她的賞識 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 1上下級之間有效溝通 8 1 3肯定 管理者最有效的溝通方式 有一個員工出色地完成任務(wù) 興高采烈地對主管說 我有一個好消息 我跟了兩個月的客戶今天終于同意簽約了 而且訂單金額會比我們預(yù)期的多20 這將是我們這個季度價值最大的訂單 但是這位主管對那名員工的優(yōu)秀業(yè)績的反應(yīng)卻很冷淡 是嗎 你今天上班怎么遲到了 員工說 二環(huán)路上堵車了 此時主管嚴(yán)厲地說 遲到還找理由 都像你這樣公司的業(yè)務(wù)還怎么做 員工垂頭喪氣的回答 那我今后注意 一臉沮喪的員工有氣無力地離開了主管的辦公室 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 1上下級之間有效溝通 8 1 3肯定 管理者最有效的溝通方式 人人都喜歡得到正面的表揚(yáng) 而不喜歡得到負(fù)面的批評 在人際交往中 贊美他人會使別人愉快 更會使自己身心健康 被贊美者的良性回報會使我們更為自信 也會使我們更有魅力 形成人際關(guān)系的良性循環(huán) 如果我們都善于夸獎他人的長處 那么 人際間的愉快度將會大大增加 在管理中 管理的對象是人 管理者也是人 管理者要對員工進(jìn)行肯定 員工才能對管理者回以肯定 有這樣一個故事 一個王爺有個著名的廚師 他的拿手好菜是烤鴨 深受王府里的人喜愛 尤其是王爺 特別喜歡吃廚師做的烤鴨 不過他從來沒有給予過廚師任何獎勵 使得廚師整天悶悶不樂 有一天 王爺有客從遠(yuǎn)方來 在家設(shè)宴招待貴賓 點(diǎn)了數(shù)道菜 其中一道是王爺最喜愛吃的烤鴨 廚師奉命行事 然而 當(dāng)王爺夾了一條鴨腿給客人后 卻找不到另一條鴨腿 他便問身后的廚師 另一條腿到哪里去了 廚師說 稟王爺 我們府里養(yǎng)的鴨子都只有一條腿 王爺感到詫異 但礙于客人在場 不便問個究竟 飯后 王爺便跟著廚師到鴨籠去查個究竟 時值夜晚 鴨子正在睡覺 每只鴨子都只露出一條腿 廚師指著鴨子說 王爺你看 我們府里的鴨子不全都是只有一條腿嗎 王爺聽后 便大聲拍掌 鴨子被驚醒了 都站了起來 王爺說 鴨子不全是兩條腿嗎 廚師說 是呀 不過 只有王爺鼓掌拍手 才會有兩條腿呀 資料來源 安雅寧 人生最重要的100條黃金法則 北京 北京出版社 2007 參考資料 王爺?shù)镍喿右粭l腿 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 這則故事告訴我們 要想使你的下屬始終處于工作的最佳狀態(tài) 最好的辦法莫過于對他們進(jìn)行表揚(yáng)和獎勵 松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助就是個懂得激勵的企業(yè)領(lǐng)袖 他常對部下講 我做不到 但我知道你們能做到 他要求管理者必須經(jīng)常做為員工 端菜 也即服務(wù)的工作 尊重員工 激勵員工 讓員工最大限度地發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性 正是對員工創(chuàng)造性的充分尊重和肯定 才激發(fā)起了松下員工忘我的工作熱情 共同建成了松下家電王國的豐碑 在一個物質(zhì)化的行當(dāng)中 物質(zhì)并不能代表一切 但這是企業(yè)關(guān)心人 尊重人的基礎(chǔ) 所以 對員工的激勵 物質(zhì)是基礎(chǔ) 在這個基礎(chǔ)上 再向員工提供諸如發(fā)展空間 受到尊重 施展抱負(fù)等機(jī)會 有時候 并不是總要下屬聽管理者喋喋不休 管理者如果適當(dāng)?shù)膬A聽下屬的意見和牢騷 效果可能會更好 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 1傾聽的必要性 通常來講 那些上課聽講認(rèn)真的學(xué)生比不認(rèn)真聽的學(xué)生成績會好一些 成績好的學(xué)生升學(xué)的概率也大 將來在社會上獲得成功的機(jī)會也就大一些 在工作中 傾聽也是同樣重要的 在與上級的溝通過程中 必須學(xué)會聽的技巧 通過傾聽理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖 順利完成工作 傾聽已被看作是獲得初始職位 管理能力 工作成功 事業(yè)有成 公司出色的重要必備技能之一 傾聽是溝通的基礎(chǔ) 有一個古老的哲學(xué)問題 森林中一棵樹倒了下來 那兒不會有人聽到 那么能說它發(fā)出聲響了嗎 對于樹木的倒下是一個事實 然而它在倒下的過程中是否發(fā)出聲音卻無法得以證明 按照道理來講 樹倒下一定會發(fā)出聲音 可是這個聲音無法被證明 因此人們對聲音的存在產(chǎn)生了疑惑 這里并非討論唯物主義或者唯心主義世界觀的問題 而是想借助這個例子來說明 如果你想和某人溝通 但是你說的話沒人聽 那么能說你和他進(jìn)行溝通了嗎 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 1傾聽的必要性 日常生活中 我們經(jīng)常會遇到這樣的人 我怎么想便怎么說 別人喜歡與否 聽見與否 跟我沒有關(guān)系 這就叫做說自己的話 讓別人去聽吧 顯然 這是沒有道理的 溝通 是一種信息的相互交流 溝通是共同磋商的意思 即隊員們必須交換和適應(yīng)相互的思維模式 直到每個人都能對所討論的意見有一個共同的認(rèn)識 簡單的說 就是讓他人懂得自己的本意 自己也明白他人的意思 只有達(dá)成了共識才可以認(rèn)為是有效的溝通 一個項目中參與的人員越多 溝通越困難 人們相互之間越難形成共識 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 1傾聽的必要性 在項目成員溝通中 人們通常采用語言作為溝通的基本方式 有效的言談溝通很大程度上取決于傾聽 群體成員的傾聽能力是保持團(tuán)隊有效溝通和旺盛生命力的必要條件 作為個體 要想在群體中獲得成功 傾聽是基本要求 美國的調(diào)研公司曾經(jīng)進(jìn)行過一項研究 在500家最大公司進(jìn)行調(diào)研 接受調(diào)研的公司中 超過50 的公司為他們的員工提供傾聽技巧的培訓(xùn) 絕大多數(shù)公司認(rèn)為 通過對員工的傾聽技巧的培訓(xùn) 公司的辦事效率得到提高 員工之間互相交流更加通暢 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 1傾聽的必要性 我們常常將聽和傾聽混為一談 事實上聽是對聲波振動的獲得 而傾聽則是理解所聽到的內(nèi)容 它要求做到對聲音刺激給予注意 解釋和記憶 要真正做到的是 傾聽 而不僅僅是 聽 就要求人們做出一定的努力 有人認(rèn)為 只要耳朵沒有什么問題 都能夠做到傾聽 實際上這是一種錯誤的意識 傾聽是一門學(xué)問 積極傾聽的人會把全部精力 包括具體的知覺 態(tài)度 信仰 感情以及直覺 都或多或少地加入到傾聽的活動中去 消極地聽 則僅僅把自己當(dāng)作一個接受聲音的機(jī)器 既不加入任何個人的感覺或印象 也不產(chǎn)生什么好奇心 無論處在什么樣的工作崗位上 你必須學(xué)會傾聽 聽老板吩咐給你的任務(wù) 聽同事傳授給你的經(jīng)驗 聽客戶對你的需求 傾聽隨時隨地影響著你的工作 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 2傾聽的障礙 溝通的過程中 造成信息失真 影響傾聽效率的障礙很多 歸結(jié)起來主要有以下幾個方面 1 噪音干擾 噪音是指雙方溝通的過程中有用信息傳遞以外的信息 在語言溝通中 噪音的聲波對有用的聲波所產(chǎn)生的干擾 除此之外 一些對傾聽效果產(chǎn)生影響的因素 我們也可以稱之為噪音 噪音對人的聽覺與心理活動有重要影響 環(huán)境中的聲音 氣味 光線以及色彩 布局 都會影響人的注意力與感知 都可以稱之為噪音 布局雜亂 聲音嘈雜的環(huán)境會導(dǎo)致溝通效率低下 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 2傾聽的障礙 2 溝通信息質(zhì)量不高 雙方在試圖說服 影響對方時 并不一定總能發(fā)出有效信息 有時會有一些過激的言辭 過度的抱怨 甚至出現(xiàn)對抗性的態(tài)度 語言本身存在一些缺陷 無法完整地將要傳遞的意圖表現(xiàn)出來 我們經(jīng)常遇到一些 只可意會 不能言表 的事情 甚至更有可能由于言語表達(dá)的失誤而造成誤解 現(xiàn)實中我們經(jīng)常遇到滿懷抱怨的顧客 心懷不滿的員工 劍拔弩張的爭論者 這些信息的發(fā)出者受自身情緒的影響 很難發(fā)出有效的信息 從而影響了傾聽的效率 信息質(zhì)量不高的另一個原因是 信息發(fā)出者不善于表達(dá)或缺乏表達(dá)的愿望 例如 當(dāng)人們面對比自己優(yōu)越或地位高的人 害怕說話過多導(dǎo)致說錯話 以致留下壞印象 從而不愿意發(fā)表自己的意見 使溝通失效 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 2傾聽的障礙 3 傾聽者個人偏見 在傾聽的過程中 造成效率低下的最大原因就在于傾聽者本身 研究表明 信息的失真主要是在理解和傳播階段 很多是由于傾聽者的主觀障礙造成的 個人偏見是造成傾聽失效的最常見障礙 由于后天教育 生活習(xí)慣和社會環(huán)境的影響 不同的人形成了各自不同的思想觀念和價值尺度 在傾聽的過程中不免形成偏見 人們習(xí)慣按照自己的尺度去看待別人 這樣就不可避免的出現(xiàn)了偏見 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 2傾聽的障礙 3 傾聽者個人偏見 團(tuán)隊成員的差異性較大時 由于偏見而導(dǎo)致溝通無法繼續(xù)的情況很常見 例如 在一次國際會議上 以色列代表團(tuán)的成員們在闡述觀點(diǎn)時 用了非常激烈的方式 他們抱怨泰國代表對會議不表示任何興趣或熱情 因為他們 只是坐在那里 而泰國代表則認(rèn)為以色列教授非常憤怒 因為他們 用了那么大的嗓門 所以 在團(tuán)隊中成員的背景多樣化時 傾聽者的最大障礙就在于自己對信息傳播者偏見 而無法獲得準(zhǔn)確的信息 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 2傾聽的障礙 4 先入為主 行為學(xué)中的 首因效應(yīng) 是指在進(jìn)行社會知覺的過程中 對象最先給人留下的印象 對以后的社會知覺發(fā)生重大影響 首因效應(yīng) 也就是我們常說的第一印象 它往往決定了你對某個人的看法 人們在傾聽過程中 對對方最先提出的觀點(diǎn)印象最深刻 如果對方最先提出的觀點(diǎn)與傾聽者的觀點(diǎn)大相徑庭 傾聽者可能會產(chǎn)生抵觸情緒 而不愿意繼續(xù)認(rèn)真傾聽下去 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 2傾聽的障礙 5 近因現(xiàn)象 如果一個人長時間發(fā)表言論 那么傾聽的人往往只會留意他最后聽到的信息 在接受信息的過程中 由于本身記憶的特點(diǎn) 后面發(fā)生的事情很容易將前面發(fā)生的事情覆蓋 因此我們在聽人講話的過程中 很容易將對方前半部分忘記 而只記得對方最后講話的內(nèi)容 6 自我中心 人們習(xí)慣于關(guān)注自我 總認(rèn)為自己才是對的 在傾聽過程中 過于注意自己的觀點(diǎn) 喜歡聽與自己觀點(diǎn)一致的意見 對不同的意見往往是置若罔聞 這樣往往錯過了聆聽他人觀點(diǎn)的機(jī)會 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 3傾聽的藝術(shù) 我們有一個很簡單的方法來測試你是否經(jīng)常傾聽 如果在上課的過程中 你聽完教師一節(jié)課 感覺非常的疲憊 甚至有筋疲力盡的感覺 那么你可能做到了傾聽教師授課 因為傾聽是需要集中精力 徹底理解說話者所講述的內(nèi)容 是一項辛苦的勞動 反之如果你很容易受到教室外面雜音的影響 或者坐在教室中卻想著其它的事情 根本沒有去嘗試?yán)斫饨處熣f過的話 那么你就沒有做到有效傾聽 當(dāng)一堂課結(jié)束的時候 你只會感覺到厭煩和無聊 而不是充滿疲憊和滿足感 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 3傾聽的藝術(shù) 你在日常生活中是否經(jīng)常有以下行為 別人講話時 你在想自己的事 邊聽邊與自己的不同觀點(diǎn)對照 經(jīng)常打斷別人的談話 為演講者結(jié)束他的演講 忽略過程只要結(jié)果 僅聽自己想聽或愿聽的東西 精力不集中 易被其它東西干擾 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 3傾聽的藝術(shù) 如果經(jīng)常有 那么你很可能根本不會傾聽 積極的傾聽要做到四項基本要求 第一是專注 人腦處理信息的速度 是普通人說話速度的6倍 這使得大腦容易在處理談話內(nèi)容的空閑時間內(nèi) 為一些無關(guān)的 容易吸引你的念頭 NBA的消息 異性朋友 金錢 網(wǎng)絡(luò)游戲 所占有 如果任由這些念頭發(fā)展下去 你就容易失去對所聽到的信息的理解 也就是我們常說的走神 那么一個積極的傾聽者應(yīng)該在這個空閑的時間內(nèi)想什么呢 概括和綜合所聽到的信息 與以前獲得的信息進(jìn)行歸納分類存儲記憶 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 3傾聽的藝術(shù) 第二是換位思考 即要求你從說話者的角度調(diào)整自己的觀念和感受 這樣可以更好的理解說話者的本意 第三是接受 僅僅客觀的傾聽對方講話的內(nèi)容 不加以判斷 第四是對完整性負(fù)責(zé) 千方百計的從對方所講述的內(nèi)容中獲取對方所要表達(dá)的完整信息 這不是一件容易做到的事情 要求你在傾聽的同時必須注意對方其它表達(dá)方式 肢體語言 情感等 所表達(dá)的信息 以及需要通過提問來保證理解的正確性 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 3傾聽的藝術(shù) 要做到積極傾聽 掌握講話者所表述的內(nèi)容 在聽的過程中 可以采取以下幾種行為 從而保證傾聽的效果 1 盡量把講話減至最低程度 你講話時 便不能聆聽對方良言 在你做出反應(yīng)之前 先讓對方講述完整自己的想法 在對方說話的時候不要去臆測講話的內(nèi)容 2 保持目光與對方接觸 端詳對方的臉 嘴和眼睛 將注意力集中于對方的外表 這能幫助你聆聽 同時 能完全讓對方相信你在聆聽 你雖然用耳朵傾聽 但是對方卻通過你的眼睛判斷你是否在聽 保持目光的接觸既保證減少分心的可能性 又鼓勵了說話的人 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 3傾聽的藝術(shù) 3 提問 讓對方相信你在注意傾聽的最好方式 是發(fā)問和要求闡明他正在討論的一些論點(diǎn) 這一行為既保證了加深理解對方的意思 也讓對方明白你在傾聽 4 表現(xiàn)興趣的態(tài)度 通過點(diǎn)頭表示贊許或者同意對方的觀點(diǎn) 恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬楹头e極的目光 向說話人表示在認(rèn)真傾聽 同時也幫助對方了解你對內(nèi)容的理解程度 5 避免判斷和爭論 在聽對方講述的過程中 人容易邊聽邊下結(jié)論 而這些結(jié)論是建立在不完全的信息上 這樣就容易產(chǎn)生偏見 既使是思想最無偏見的人也不免心存偏見 誠實地面對 承認(rèn)自己的偏見 并且傾聽對手的觀點(diǎn) 容忍對方的偏見 避免在對方?jīng)]有完成講述的時候與對方爭論 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 3傾聽的藝術(shù) 6 避免一些不良的小動作和生活習(xí)慣 在談話時看表 看手機(jī) 心不在焉的翻雜志或文件 亂寫亂劃等等 這些都是一些不良的習(xí)慣 一方面讓對方認(rèn)為你態(tài)度不認(rèn)真 另一方面也很容易造成走神 7 做筆記 做筆記不但有助于聆聽 而且有集中話題及取悅對方的優(yōu)點(diǎn) 如果有人重視你所說的話并做筆記 你不會受寵若驚嗎 8 復(fù)述 有經(jīng)驗的傾聽者往往會用這樣的話語 我聽你說的是 或 你是否是說 通過重復(fù)對方講話的部分內(nèi)容來說明你是否在認(rèn)真的聽 同時也檢驗了自己對講話內(nèi)容的理解是否正確 如果你沒有認(rèn)真傾聽 那么你就不能準(zhǔn)確的復(fù)述對方講話的內(nèi)容 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 2傾聽的技巧 8 2 3傾聽的藝術(shù) 學(xué)生是社會上最常見的傾聽者 作為一個學(xué)生 必須要學(xué)會聽的藝術(shù) 如果你想聽清楚理解別人說的話 必須先把干擾消除掉 你也許不同意對方說的每一句話 但假如你沒有全神貫注地傾聽 便很難提出問題并進(jìn)行討論 假如你須費(fèi)力地理解老師的授課內(nèi)容 別怕讓他們知道 思考下面列舉的問題 看看自己是否存在 如果存在 一條一條的逐步改善 我不喜歡做聽課筆記 如果我有疑問或腦海中突然有很好的想法 我不會舉手發(fā)言 筆記從來沒有看過 通常在考前一天才開始復(fù)習(xí) 在課堂上大多數(shù)的時間里 我都不知道該記下哪些東西 讀書環(huán)境很糟糕 幾乎從來不看書 當(dāng)我閱讀時 只是隨手翻翻 沒有在上面畫出重點(diǎn) 上課從來沒有預(yù)習(xí)的習(xí)慣 懶得動腦記憶資料 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 3處理上下級之間的沖突 8 3 1準(zhǔn)則 凡是參加過工作的人都知道 單位中最難做的職位就是辦公室主任 劉先生在一家銷售公司供職 做的就是辦公室主任的職務(wù) 劉先生在這一位置上做了很多年 工作非常出色 有人向他請教如何處理與老板的關(guān)系時 劉先生沒有發(fā)表長篇大論 卻講了這么一個故事 一個客戶來公司洽談生意 公司進(jìn)行宴請 酒足飯飽后要離開 陪同人員建議送點(diǎn)禮品給客戶 劉先生請示老板 老板剛剛喝過酒 說 要什么禮品 劉先生闡述了客戶的重要性 可老板堅持說 送件300元錢左右的西服就可以了 老板的命令必須遵循 劉先生準(zhǔn)備了幾套300元錢左右的西服 可實在看不過去 人家客戶也都是有身份的人 像這樣的低廉貨實在拿不出手 但老板酒還沒有醒 說什么也沒用 第二天客人要走 到時候再準(zhǔn)備就遲了 于是劉先生暗自準(zhǔn)備了幾套高檔西服 放在車上 參考資料 如何做一個辦公室主任 第二天在客戶住的賓館見面時 總經(jīng)理第一句話就問劉先生 禮品準(zhǔn)備好了嗎 按您的意思都準(zhǔn)備好了 300元錢的西服 這哪拿得出手啊 趕快去換 一晚上老板就變卦了 幸虧劉先生昨天晚上就準(zhǔn)備好了 于是把車開出去繞了一圈 就回來了 總經(jīng)理夸贊劉先生能干 但是 當(dāng)時如果劉先生和總經(jīng)理據(jù)理力爭 那么就可能是另外一種結(jié)果了 劉先生的聰明之處就在于 無論何時何地都尊重老板的決定 雖然明顯是老板犯了錯誤 但是老板是要面子的 別以為老板不知道自己犯了錯誤 他也許是在考察你對他的態(tài)度 資料來源 參考資料 如何做一個辦公室主任 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 3處理上下級之間的沖突 8 3 1準(zhǔn)則 下級在與上級打交道的過程中 要勇于在上司面前承認(rèn)自己的錯誤 不要狡辯 有了錯誤要積極改正 領(lǐng)導(dǎo)不喜歡拖拖拉拉的人 換句比較流行的話就是 老板永遠(yuǎn)都是正確的 老板錯了也沒有錯 如果老板錯了 那么一定是我看錯了 老板是不會犯錯誤的 這些事實都說明 和老板相處最重要的一點(diǎn)是尊重老板 因為你無法改變一個事實 老板是你的老板 除非你不想干了 尊重老板 首先要從細(xì)節(jié)上做起 比如開會時 不要隨意打斷老板的發(fā)言 也不要忙于表達(dá)自己的想法 會客的時候 不要搶在老板的面前喋喋不休 老板來視察工作 一定起身迎接 老板最惱火的是那些目中無人 看見老板來了無動于衷只做自己事情的人 這樣的員工肯定得不到老板的賞識 一同乘車 不要先于老板上車 不要在老板生氣的時候說出你的想法 即使他有明顯的錯誤也不要急于糾正 等過了緩沖期再適時提出 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 3處理上下級之間的沖突 8 3 1準(zhǔn)則 不要和老板爭辯什么 無論在公司內(nèi)外 都要讓人感覺你和老板是有等級的 不要說社會人人平等 在人格上是平等的 但在地位上是不平等的 老板需要等級 一旦老板覺得你和他沒有了等級 你的職業(yè)生涯也就到頭了 老板的命令無論對錯都要執(zhí)行 執(zhí)行的過程需要分析 多做幾手準(zhǔn)備 很多員工背后都罵老板像豬 但是老板能夠做老板 還是有一定道理的 普通員工和老板之間主要有以下的差別 這些差別決定了老板永遠(yuǎn)是正確的 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 3處理上下級之間的沖突 8 3 1準(zhǔn)則 1 信息不對稱 你的信息肯定不如大本營的信息全 有人說老板在高層高高在上 我在低層我最了解詳細(xì)情況 所以我不執(zhí)行老板的命令 這是很多不執(zhí)行任務(wù)員工的借口 然而現(xiàn)實情況往往是 你受所處位置的限制造成信息不對稱 難免成為井底之蛙 你在井底 可以把井里的東西都看得明明白白的 但你知識看到那么大的一片天 而老板不同 想要看明白 放個探測器下去 或者放個人下去 什么都解決了 這樣你不知道上面的情況 而老板想知道卻知道整體情況 也許從你的角度看 老板做的不對 但是老板是從大局考慮 通常在執(zhí)行細(xì)節(jié)上 老板會給你空間的 比如說你走的這個大方向必須是正確的 至于你走哪條路公司不會干擾你 這與你的個人能力展示不矛盾 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 3處理上下級之間的沖突 8 3 1準(zhǔn)則 2 資源不對稱 你掌握的資源 人力 物力只是一小部分 而你的上司掌握的人 財 物都要比你強(qiáng) 如果你和總司令部的執(zhí)行方向相反 這是分散人財物 是破壞性的 反方向作為會造成干擾 甚至產(chǎn)生負(fù)作用 把原來剩下的那部分資源也給侵占了 失去了效用 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 3處理上下級之間的沖突 8 3 1準(zhǔn)則 3 目標(biāo) 任務(wù)的不對稱 你不能站在高處理解公司的使命 比如說諾曼底登陸 咱們假設(shè)其中有一個軍去佯攻 而且這個軍要么死半個軍 要么全被殲滅 結(jié)果這個軍長想 唉呀我死半個軍 甚至是一個軍 我堅決不做無謂的犧牲 我堅決不執(zhí)行 這個佯攻就沒有打 然后希特勒的軍隊就猜測出來了 肯定不是在這里主攻 肯定是在諾曼底 全部軍力都上諾曼底 把力量都放在那兒了 大家都知道歷史上諾曼底戰(zhàn)役就是因為佯攻才成功的 希特勒就是因為不知道盟軍從哪兒攻 雖然他做了大量的間諜工作 這種戰(zhàn)略上的 耍花槍 贏得了最后勝利 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 3處理上下級之間的沖突 8 3 2說服領(lǐng)導(dǎo) 老板錯了怎么辦 如何說服領(lǐng)導(dǎo)同意自己觀點(diǎn) 在日常生活中 我們看到老板對一些人的話言聽計從 而對另外一些人的提議 無論是否正確 一概否定 一棍子打死 這就說明 要說服領(lǐng)導(dǎo) 必須要掌握一定的技巧 1 選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī) 剛上班時 領(lǐng)導(dǎo)會因事情多而繁忙 到快下班時 領(lǐng)導(dǎo)又會疲倦心煩 顯然 這都不是提議的好時機(jī) 總之 記住一點(diǎn) 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)心情不太好時 無論多么好的建議 都難以細(xì)心靜聽 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 3處理上下級之間的沖突 8 3 2說服領(lǐng)導(dǎo) 1 選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī) 那么 什么時候會比較好呢 我們通常推薦在上午10點(diǎn)左右 此時領(lǐng)導(dǎo)可能剛剛處理完清晨的業(yè)務(wù) 有一種如釋重負(fù)的感覺 同時正在進(jìn)行本日的工作安排 你適時的以委婉方式提出你的意見 會比較容易引起領(lǐng)導(dǎo)的思考和重視 還有一個較好的時間段是在午休結(jié)束后的半小時里 此時領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過短暫的休息 可能會有更好的體力和精力 比較容易聽取別人的建議 總之 要選擇領(lǐng)導(dǎo)時間充分 心情舒暢的時候提出改進(jìn)方案 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 3處理上下級之間的沖突 8 3 2說服領(lǐng)導(dǎo) 2 提前做好整理 領(lǐng)導(dǎo)的時間非常寶貴 資訊及數(shù)據(jù)都要具有說服力 對改進(jìn)工作的建議 如果只憑嘴講 是沒有太大說服力的 但如果事先收集整理好有關(guān)數(shù)據(jù)和資料 做成書面材料 借助視覺力量 就會加強(qiáng)說服力 3 準(zhǔn)備回答領(lǐng)導(dǎo)的問題 準(zhǔn)備周全 考慮領(lǐng)導(dǎo)可能會提出的問題 事先準(zhǔn)備答案 領(lǐng)導(dǎo)對于你的方案提出疑問 如果事先毫無準(zhǔn)備 吞吞吐吐 前言不搭后語 自相矛盾 當(dāng)然不能說服領(lǐng)導(dǎo) 因此 應(yīng)事先設(shè)想領(lǐng)導(dǎo)會提什么問題 自己該如何回答 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 3處理上下級之間的沖突 8 3 2說服領(lǐng)導(dǎo) 4 簡明扼要 重點(diǎn)突出 在與領(lǐng)導(dǎo)交談時 一定要簡單明了 對于領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題要重點(diǎn)突出 言簡意賅 如對于設(shè)立新廠的方案 領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的還是投資的回收問題 他希望了解投資的數(shù)額 投資回收期 項目的盈利點(diǎn) 盈利的持續(xù)性等問題 因此你在說服領(lǐng)導(dǎo)時 就要重點(diǎn)突出 簡明扼要地回答領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題 而不要東拉西扯 分散領(lǐng)導(dǎo)的注意力 5 面帶微笑 充滿自信 我們已經(jīng)知道 在與人交談的時候 一個人的語言和肢體語言所傳達(dá)的信息各占50 一個人若是對自己的計劃和建議充滿信心 那么他無論面對的是誰 都會表情自然 反之 如果他對自己的提議缺乏必要的信心 就會在言談舉止上有所流露 試想一下 如果你的下屬表情緊張 局促不安地對你說 經(jīng)理 我們對這個項目有信心 你會不會相信他 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 3處理上下級之間的沖突 8 3 2說服領(lǐng)導(dǎo) 6 尊敬領(lǐng)導(dǎo) 勿傷領(lǐng)導(dǎo)自尊 領(lǐng)導(dǎo)畢竟是領(lǐng)導(dǎo) 因此 無論你的可行性分析和項目計劃有多么完美無缺 你也不能強(qiáng)迫領(lǐng)導(dǎo)接受 畢竟 領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)管全局 他需要考慮和協(xié)調(diào)的事情你并不完全明白 你應(yīng)該在闡述完自己的意見之后禮貌的告辭 給領(lǐng)導(dǎo)一段思考和決策的時間 即使領(lǐng)導(dǎo)不愿采納你的意見 也應(yīng)該感謝領(lǐng)導(dǎo)傾聽你的意見和建議 同時讓領(lǐng)導(dǎo)感覺到你工作的積極性和主動性 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 4能和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生沖突嗎 如何解決沖突 參考資料 馬云的問題 絕對挑戰(zhàn) 有一期節(jié)目 是阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)招聘商務(wù)談判經(jīng)理 馬云先生問了三個很經(jīng)典的問題 其中一個問題是 如果你感興趣的事情你的上司偏不讓你做 而你不感興趣的事情 上司偏讓你做 這時候 你會怎么辦 當(dāng)時二號選手說 和上司溝通 如果溝通不成呢 二號選手說 那我要告訴他 不為結(jié)果負(fù)責(zé)任 馬云先生意味深長地點(diǎn)了點(diǎn)頭 結(jié)果二號選手就落選了 主要是因為他的回答非常的不成熟 成熟的回答是怎樣的 我們必須先搞清楚興趣和職業(yè)究竟如何匹配 資料來源 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 4能和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生沖突嗎 這是在中央電視臺絕對挑戰(zhàn)節(jié)目中 馬云為面試選手提出的問題 這些問題反映的就是如何在公司中處理好與老板之間的關(guān)系的問題 作為能夠到絕對挑戰(zhàn)現(xiàn)場的選手 在各個方面都是很優(yōu)秀的 這樣優(yōu)秀的人才 到公司去以后是否能夠融入公司的戰(zhàn)略體系 這幾個問題的回答在很大程度上有一定的決定作用 因為越是優(yōu)秀的人才 越容易與老板發(fā)生爭吵 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 4能和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生沖突嗎 1 對于個人來講 一定要做自己感興趣的工作 我們都知道 人如果要長期發(fā)展 就要有動力 而 興趣 是人發(fā)展中最重要的動力之一 但是 在現(xiàn)實中 很多人在選擇職業(yè)時嘴里說著 要 做自己喜歡的 實際行動中 選擇的確是 看似不錯的行業(yè) 容易進(jìn)入的企業(yè) 待遇不錯的工作 聽上去有發(fā)展前景的事業(yè) 盡管 這些選擇并沒有錯誤 但是如果缺乏了興趣 動力的來源 很可能出現(xiàn)的情況就是缺乏足夠的競爭力 或者在面臨困境和壓力時難以堅持下去 職業(yè)生涯規(guī)劃中一個最重要的原則就是 可持續(xù)發(fā)展 搞清楚自己的興趣所在 做自己想要的和喜歡的工作 是非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié) 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 4能和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生沖突嗎 2 對于職業(yè)人來講 不僅有興趣 還要有責(zé)任 有興趣的人經(jīng)常在職業(yè)中受挫 因為很多事情不符合自己的興趣 于是很多人疑惑 我應(yīng)該選擇自己感興趣的工作 還是做工作感興趣的事情 于是 對于興趣的看法也是衡量職業(yè)人成熟度的一個話題 這也是馬云先生主要考察的內(nèi)容 對于職業(yè)人來講 只有興趣還不夠 還要有責(zé)任 工作 經(jīng)常是一部分讓你感興趣 也有一部分不讓你感興趣 比如 你喜歡和人打交道 但是不一定喜歡和各種類型的人打交道 也不一定喜歡在領(lǐng)導(dǎo)的壓力下和人打交道 也不一定喜歡沒完沒了地和人打交道 所以每個人都會在工作中遇到興趣和工作的沖突 這個時候 成熟的職業(yè)人會采取 暫時忍耐 的策略 以 工作需要 為重 從職業(yè)生涯規(guī)劃的角度 我們認(rèn)為 當(dāng)一個人能夠做到興趣和責(zé)任兩條腿走路的時候 持久發(fā)展的可能性會更大 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 4能和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生沖突嗎 3 對于職業(yè)經(jīng)理人來講 興趣和職業(yè)的匹配是一個漸進(jìn)和艱難的過程 很多時候不得不暫時放棄自己的興趣 成功的人都會講 自己對所做的工作非常感興趣 但是在成功的道路上 更多的時候很難做到興趣和職業(yè)的匹配 比如 你喜歡自由 但是職業(yè)會有很多約束 你喜歡管理 但是經(jīng)常被別人管 你喜歡創(chuàng)意 但是經(jīng)常要循規(guī)蹈矩 你喜歡做事 但是經(jīng)常陷入在 辦公室政治 中不能自拔 職業(yè)規(guī)劃的道路上 太多的職業(yè)經(jīng)理人面臨著 如何接納一個不喜歡的職業(yè)狀態(tài) 的挑戰(zhàn) 有的時候甚至是改變自己的核心價值觀的問題 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 4能和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生沖突嗎 在多年摸索的道路上 職業(yè)經(jīng)理人必須明白一個事實 那就是 興趣是可以培養(yǎng)的 興趣也是可以管理的 有的時候 可以放棄一種舊興趣來煥發(fā)一種新興趣 可以推后一個強(qiáng)興趣提前一個弱興趣 還可以讓部分興趣 遠(yuǎn)離職業(yè) 放在休閑中滿足 談了這三個觀點(diǎn) 馬云先生的問題就有了答案 這樣回答也許更好一些 如果領(lǐng)導(dǎo)總是讓我做不喜歡的事情 短期來講 我可以接受 畢竟工作是第一位的 不能按照我的喜好來行事 但是長期來講 我需要考察這個工作是不是符合我的興趣 如果長期做不符合我的興趣的事情 我不能做到出色 我也不會接受這樣的任用 作為管理人員 我一直在學(xué)會管理自己的興趣 在工作中 盡量做到不要讓自己失去興趣的動力 同時也考慮企業(yè)的大局和利益 不被個人的興趣所左右 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 5閱讀討論 通用的 無界限 組織理論 1 界限 的危害杰克 韋爾奇剛剛擔(dān)任通用首席執(zhí)行官時 感到公司內(nèi)部有太多的界限 無論他轉(zhuǎn)到哪里 都能發(fā)現(xiàn)界限 管理層之間工程人員和營銷人員之間通用正式工和鐘點(diǎn)工之間通用和整個外部社區(qū)之間 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 5閱讀討論 通用的 無界限 組織理論 1 界限 的危害界限 是障礙的同義語 韋爾奇痛恨界限并想清除它們 界限減緩了公司的發(fā)展速度 使一切變得復(fù)雜而低效 韋爾奇感到通用與外部世界存在的界限歸因于一種長期盤據(jù)于通用的信念 他稱之為 外來 綜合癥 即一個觀點(diǎn)如果不是在通用產(chǎn)生的 那它就沒有價值 韋爾奇痛恨這種 外來 綜合癥 他在1996年寫給股東的信中提到 外來 綜合癥限制了我們向供應(yīng)商 客戶和其他跨國公司學(xué)習(xí)的主動性 這些跨國公司擁有能帶給我們大有裨益的 好的實踐案例 在韋爾奇所有的經(jīng)營戰(zhàn)略中 沒有什么比無界限更重要的了 他知道這是一個使用起來不很方便的術(shù)語 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 5閱讀討論 通用的 無界限 組織理論 1 界限 的危害但是它很好地總結(jié)出他在通用一直尋求的理念 并且它可能是與通用的首席執(zhí)行官聯(lián)系最緊密的術(shù)語 無界限對韋爾奇來說 表明通用是一個開放的 自由的 不拘泥于陳規(guī)的公司 員工能夠迅速地且容易地調(diào)換工作崗位 他們能夠盡可能快地 有效率地與外部世界接觸 在爭取更高生產(chǎn)效率的斗爭中 這項策略被悄然付諸實踐 生產(chǎn)效率不是靠發(fā)狂地擠壓換取的 生產(chǎn)效率是一種信念 這里有無盡的空間來促進(jìn)任何事情 韋爾奇曾經(jīng)有過一段著名的言論 我們生活在封閉的圈子里 因此找不到解決問題的答案 但有人知道答案 因此我們每天走出去努力地尋找著那些知道答案的人 只有智力資本才能創(chuàng)造生產(chǎn)效率 這就是為什么在今天的通用 無界限毫無疑問地成為公司最為重要的理念 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 5閱讀討論 通用的 無界限 組織理論 1 界限 的危害但是它很好地總結(jié)出他在通用一直尋求的理念 并且它可能是與通用的首席執(zhí)行官聯(lián)系最緊密的術(shù)語 無界限對韋爾奇來說 表明通用是一個開放的 自由的 不拘泥于陳規(guī)的公司 員工能夠迅速地且容易地調(diào)換工作崗位 他們能夠盡可能快地 有效率地與外部世界接觸 在爭取更高生產(chǎn)效率的斗爭中 這項策略被悄然付諸實踐 生產(chǎn)效率不是靠發(fā)狂地擠壓換取的 生產(chǎn)效率是一種信念 這里有無盡的空間來促進(jìn)任何事情 韋爾奇曾經(jīng)有過一段著名的言論 我們生活在封閉的圈子里 因此找不到解決問題的答案 但有人知道答案 因此我們每天走出去努力地尋找著那些知道答案的人 只有智力資本才能創(chuàng)造生產(chǎn)效率 這就是為什么在今天的通用 無界限毫無疑問地成為公司最為重要的理念 吉姆 博夫曼引述了一個界限如何損害通用的例子 某一時期 通用向汽車行業(yè)銷售了數(shù)十億磅的塑膠產(chǎn)品 數(shù)十億的燈具以及數(shù)百萬的電動機(jī)產(chǎn)品 雖然每一個通用業(yè)務(wù)的銷售部門都同汽車行業(yè)打交道 但是好像他們不是為同一公司工作 問題在于分權(quán)導(dǎo)致每一個獨(dú)立核算收益和損失的單位太小 以至于削弱了競爭實力 分權(quán)也導(dǎo)致了太多層次的批準(zhǔn)和其他職責(zé)界限 工程部門只負(fù)責(zé)設(shè)計 結(jié)果發(fā)現(xiàn)制造部門在生產(chǎn)時困難重重 銷售部門不能為其找到銷路 當(dāng)產(chǎn)品被售出后 服務(wù)部門卻發(fā)現(xiàn)很難維修 博夫曼說 沒有橫向交流的等級界限降低了決策效率 浪費(fèi)了太多的時間 我們的業(yè)務(wù)之間存在著界限 在我們本應(yīng)列隊進(jìn)入市場時 我們卻單槍匹馬獨(dú)自上陣 2 消除 界限 韋爾奇在1990年3月做的一次演講中 清楚地表達(dá)了無界限的內(nèi)在涵義 變革的步伐在許多領(lǐng)域非常迅速 全球化已不再是一個議題而是迫在眉睫 市場開放和地域障礙變得日益模糊 甚至毫不相關(guān) 80年代通用所采取的重組 減少管理層次等策略不會再使我們高速增長 90年代的獲勝者將是那些能夠培養(yǎng)一種企業(yè)文化的人 這種文化讓他們前進(jìn)得更快 交流得更清楚 每個人都能加入到為更高要求客戶服務(wù)的努力中去 為了這種企業(yè)文化的發(fā)展 通用已經(jīng)創(chuàng)造了我們稱之為無界限的公司 我們沒有時間來攀越橫在諸如設(shè)計和營銷等職責(zé)部門之間的障礙 地域障礙也必須消除 我們的人在馬德里和漢城必須像在路易斯維爾和斯克內(nèi)克塔迪一樣的舒適 無界限已經(jīng)成為韋爾奇努力取得通用生產(chǎn)目標(biāo)的關(guān)鍵策略 這一策略不僅僅是簡單地清除官僚浪費(fèi)和迅速增加生產(chǎn)效率 90年代 韋爾奇的觀點(diǎn)建立在工作環(huán)境需要解放這一前提上 工人不再被告訴該做什么 而應(yīng)被賦予權(quán)利和承擔(dān)責(zé)任 發(fā)揮每個員工的最大潛能 需要一種全新的思維 一個員工們能自由發(fā)揮的環(huán)境 在這個勇于開拓的新的環(huán)境中 所有的員工都可以參與決策 并充分地獲得決策所需的重要信息 這在1998年或許已不是一種激進(jìn)的思想 但是在韋爾奇80年代首次引入這些觀點(diǎn)時 這確實是對統(tǒng)治美國公司多年的命令控制模式的一種反叛 韋爾奇解除了員工的各種束縛 讓他們自由發(fā)揮 達(dá)到了無界限的目的 無界限對90年代后的通用意味著什么呢 通用資本事業(yè)部的主管加里 溫特注意到 無界限概念對促使我們像小公司那樣行事是必要的 對杰克 韋爾奇來說 無界限意味著在工作中通用是一個集體 需要共同承擔(dān)責(zé)任 相互合作 而不是各人自掃門前雪 相互之間不交流 在大公司里 你能感到人們是如何的老死不相往來 但是無界限卻能激勵人們共同參與 合作共事 有時候 韋爾奇也會遇到一些障礙 他會立刻采取行動把它們清除掉 他曾經(jīng)觀察到每當(dāng)他召開會議 一些職員都會花上無數(shù)的時間作準(zhǔn)備 為的是能夠回答他可能提出的問題 這種預(yù)先準(zhǔn)備的資料代表了一種界限 一種施加于員工們和韋爾奇之間的界限 他告訴職員他不希望他們做這些準(zhǔn)備 因為這樣太浪費(fèi)時間 但是即使韋爾奇說過這樣的話之后 有些職員仍然擔(dān)心韋爾奇會問一些他們不能回答的問題 于是他們在會議廳外面安排一個雇員 以備盡可能快的找到答案 而那個雇員變成另外一種界限 阻礙了職員同韋爾奇進(jìn)行直接坦率的交流 當(dāng)韋爾奇發(fā)現(xiàn)這種界限時 他制止了這種行為 在一次會議上 首席執(zhí)行官向一位職員提出了一個他回答不上的問題 我不知道該如何回答 這個職員不知所措地坦白說 韋爾奇鼓起掌來 說 這樣很好 但是你必須確信你能找到結(jié)果 并且讓我知道 董事長很是興奮 他在員工之間創(chuàng)造了一種無界限的氛圍 這些員工將會從浪費(fèi)更少的時間和做更少的無用功中獲得回報 有多少通用員工在這樣做 克羅頓維爾的斯蒂夫 克爾和他的同事們通過事例在課堂上討論了無界限的涵義 我們講到當(dāng)某人向你提交一份決議來征求你的決策或同意 你必須看一看有多少人已經(jīng)在決議上簽名 如果有兩個或更多 你必須問一問你的簽名能增加些什么價值 如果每個人都負(fù)責(zé) 就沒有人負(fù)責(zé) 同時 你必須問一問 是什么使我不讓手下人做出決定 你還需要問一問 我曾經(jīng)否決過多少次決議 如果答案是很少或者沒有 那么為什么認(rèn)為有必要在上面簽名呢 克爾在課堂外同樣要求無界限的行為方式 當(dāng)他1994年3月開始負(fù)責(zé)克羅頓維爾時 他認(rèn)識到他將對通用公司執(zhí)行委員會負(fù)責(zé) 在一次執(zhí)委會即將召開之時 他注意到一個人坐在會議大廳之外 就問他在干什么 如果有技術(shù)問題 我就有事情要干了 這個人自豪地解釋到 克爾吃了一驚 他談?wù)摰氖悄姆N技術(shù)問題呢 這個人平靜地說 比如說投影機(jī)上面的燈泡需要換一個了 克爾簡直不敢相信自己的耳朵 他對自己說 我們的會議室又有博士又有工程師 我們難道真的需要這人呆在會議室外嗎 克爾平靜而堅定地對這個人說 這會議室里包括董事長在內(nèi)有五個工程師 我打賭其中肯定有一個人會換燈泡 打破了通用又一個界限 克爾讓這個人返回到他自己的崗位上去 3 無 界限 的力量在1990年 韋爾奇為消除通用的界限所采取的最富進(jìn)取的努力 就是在全公司的范圍內(nèi)開展被稱之為 傾力解決 計劃的活動 1996年韋爾奇注意到 傾力解決 克服并消除了 外來 綜合癥 通用的隔離不再存在 通過 傾力解決 計劃 通用開始系統(tǒng)地考察全球知名的公司以獲得更好的工作方法 這創(chuàng)造了通用好學(xué)精神這一企業(yè)文化的基礎(chǔ) 這種好學(xué)精神成為90年代后期另一個重要的韋爾奇經(jīng)營策略 這一方法最初被用來消除通用內(nèi)部界限 韋爾奇感到 傾力解決 通過加強(qiáng)與顧客和供應(yīng)商的聯(lián)系 也有助于消除公司的外部界限 韋爾奇說 發(fā)展無界限的好學(xué)精神是 傾力解決 計劃最重要的成果 這種文化規(guī)范了通用員工的行為準(zhǔn)則 今天 我們決不會有意雇用某一個不會或不可能接受這種規(guī)范的員工 1997年秋 在克羅頓維爾對一組基層主管的講話中 他解釋道 無界限規(guī)范指導(dǎo)我們怎樣去行動 人們很自然地相互幫助 交談是公開的 現(xiàn)在你可以爭論一些事情 而十年前 你不會讓我們了解你的想法 在此之前 如果你有想法 也只是自己知道 韋爾奇的無界限觀點(diǎn)長久地吸引著保羅 弗里斯科 通用公司執(zhí)行委員會副主席和執(zhí)行官 回到80年代初期 當(dāng)韋爾奇開始使用開放這詞來描述無界限概念時 弗里斯科就感到韋爾奇正在做一件非常有意義的事情 他希望每個人都高度地參與其中 并且 弗里斯科說到 他相信那概念里所提倡的事情 面對實際 借鑒其他優(yōu)秀案例 反對官僚作風(fēng) 清除所謂神圣的教條 假如你是一個年青人 加入了一個傳統(tǒng)的公司 你將服從于你所遇到的官僚機(jī)構(gòu)的自大和傲慢 這在任何組織都是如此 我們也曾經(jīng)經(jīng)歷過其他人所遭受到的痛苦 這股清新的風(fēng) 杰克 韋爾奇所提倡的 終于刮起來了 并且說 你能挑戰(zhàn)任何事情 這是我所發(fā)現(xiàn)最令人興奮的事情 戴維 卡爾霍恩注意到 當(dāng)韋爾奇著手制定無界限策略時 大部分高級主管都在他們自已的組織內(nèi)考慮這件事 不同的部門 不同的業(yè)務(wù)品種 怎樣使人們共同工作 怎樣超越一般的方法 他說 現(xiàn)在對通用的挑戰(zhàn)是打破存在于公司間 國家間 供應(yīng)商和客戶間的界限 在經(jīng)營通用交通事業(yè)部時 卡爾霍恩提到 他需要購買70 的機(jī)車零件 因此他極端依賴供應(yīng)商 這些供應(yīng)商不僅向通用提供零件 而且協(xié)助設(shè)計機(jī)車本身 卡爾霍恩不僅需要這些部件 而且需要了解這些部件是如何影響整個機(jī)車運(yùn)行的 這是一個好機(jī)會 但也非常困難 不僅你要說服你自己的部門打破界限 而且也要說服供應(yīng)商 這不容易 為什么 因為我們希望從供應(yīng)商那兒下載 得到一個更高水平的供貨保證 我們說 如果你想同我們做生意 我們希望你能參與設(shè)計過程 我們需要的不只是工程師 而是你最好的工程師 一旦我們得到他們最好的工程師 我們的工作就是認(rèn)真去聽并補(bǔ)充 這就是真正的杠桿作用所在 在1993年寫給股東的信中 韋爾奇說 我們讓供應(yīng)商參與我們的設(shè)計和生產(chǎn)過程 而不僅僅視他們?yōu)橘u主 讓他們留在等候室里 這意味著讓大的客戶如英國航空 東京電力 CSX加入進(jìn)來 共同設(shè)計新的噴氣式發(fā)動機(jī) 具有重大意義的汽輪機(jī) 新的交流機(jī)車 或讓一群醫(yī)生幫助我們發(fā)展新的超聲系統(tǒng) 通用的首席執(zhí)行官正試圖傳遞的信號是 如果你是公司領(lǐng)導(dǎo) 無論是哪個層次的領(lǐng)導(dǎo)你都應(yīng)該問一問自己 公司里哪些因素阻礙了公司發(fā)展 哪些促進(jìn)了公司發(fā)展 現(xiàn)在清楚的是 杰克 韋爾奇的經(jīng)營哲學(xué)在很大程度上瞄準(zhǔn)系統(tǒng)地清除存在于企業(yè)內(nèi)部妨礙生產(chǎn)和營銷的各種障礙 向無界限邁進(jìn)是重要的一步 它將幫助你 公司的領(lǐng)導(dǎo) 消除各種可能存在的路障 這些路障延緩了產(chǎn)品走向市場的速度 的確 無界限是一個不易掌握的術(shù)語 但是當(dāng)韋爾奇堅決地在通用貫徹時 正是這一觀念真正帶來了可觀的回報 資料來源 韋爾奇 美 等 曹彥博譯 杰克 韋爾奇自傳 中信出版社2002討論 通用是怎樣實現(xiàn)無 界限 組織的 這種情況在國內(nèi)可行嗎 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 5閱讀討論 通用的 無界限 組織理論 1 界限 的危害吉姆 博夫曼引述了一個界限如何損害通用的例子 某一時期 通用向汽車行業(yè)銷售了數(shù)十億磅的塑膠產(chǎn)品 數(shù)十億的燈具以及數(shù)百萬的電動機(jī)產(chǎn)品 雖然每一個通用業(yè)務(wù)的銷售部門都同汽車行業(yè)打交道 但是好像他們不是為同一公司工作 問題在于分權(quán)導(dǎo)致每一個獨(dú)立核算收益和損失的單位太小 以至于削弱了競爭實力 分權(quán)也導(dǎo)致了太多層次的批準(zhǔn)和其他職責(zé)界限 工程部門只負(fù)責(zé)設(shè)計 結(jié)果發(fā)現(xiàn)制造部門在生產(chǎn)時困難重重 銷售部門不能為其找到銷路 當(dāng)產(chǎn)品被售出后 服務(wù)部門卻發(fā)現(xiàn)很難維修 博夫曼說 沒有橫向交流的等級界限降低了決策效率 浪費(fèi)了太多的時間 我們的業(yè)務(wù)之間存在著界限 在我們本應(yīng)列隊進(jìn)入市場時 我們卻單槍匹馬獨(dú)自上陣 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 5閱讀討論 通用的 無界限 組織理論 2 消除 界限 韋爾奇在1990年3月做的一次演講中 清楚地表達(dá)了無界限的內(nèi)在涵義 變革的步伐在許多領(lǐng)域非常迅速 全球化已不再是一個議題而是迫在眉睫 市場開放和地域障礙變得日益模糊 甚至毫不相關(guān) 80年代通用所采取的重組 減少管理層次等策略不會再使我們高速增長 90年代的獲勝者將是那些能夠培養(yǎng)一種企業(yè)文化的人 這種文化讓他們前進(jìn)得更快 交流得更清楚 每個人都能加入到為更高要求客戶服務(wù)的努力中去 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8 5閱讀討論 通用的 無界限 組織理論 2 消除 界限 為了這種企業(yè)文化的發(fā)展 通用已經(jīng)創(chuàng)造了我們稱之為無界限的公司 我們沒有時間來攀越橫在諸如設(shè)計和營銷等職責(zé)部門之間的障礙 地域障礙也必須消除 我們的人在馬德里和漢城必須像在路易斯維爾和斯克內(nèi)克塔迪一樣的舒適 無界限已經(jīng)成為韋爾奇努力取得通用生產(chǎn)目標(biāo)的關(guān)鍵策略 這一策略不僅僅是簡單地清除官僚浪費(fèi)和迅速增加生產(chǎn)效率 90年代 韋爾奇的觀點(diǎn)建立在工作環(huán)境需要解放這一前提上 工人不再被告訴該做什么 而應(yīng)被賦予權(quán)利和承擔(dān)責(zé)任 發(fā)揮每個員工的最大潛能 需要一種全新的思維 一個員工們能自由發(fā)揮的環(huán)境 在這個勇于開拓的新的環(huán)境中 所有的員工都可以參與決策 并充分地獲得決策所需的重要信息 這在1998年或許已不是一種激進(jìn)的思想 但是在韋爾奇80年代首次引入這些觀點(diǎn)時 這確實是對統(tǒng)治美國公司多年的命令控制模式的一種反叛 韋爾奇解除了員工的各種束縛 讓他們自由發(fā)揮 達(dá)到了無界限的目的 第8章與領(lǐng)導(dǎo)溝通 8