人力資源管理畢業(yè)論文 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險及其表現(xiàn)

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1、人力資源管理 1企業(yè)人力資源管理風(fēng)險及其表現(xiàn) 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的界定 彼得.德魯克(PeterDruker)1954年在《管理的實踐》中指出，人力資源和其他資源相比較，惟一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。而人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和[1]o 對于人力資源管理風(fēng)險，雖然目前還沒有明確的定義，但許多學(xué)者都對其進(jìn)行了試探性的研究。一般而言，風(fēng)險包括三個部分：事件、概率、后果。人力資源管理風(fēng)險中的事件就是指在人力資源管理活動中發(fā)生錯誤或意外收益的具體表

2、現(xiàn)。事件的識別需要建立在對本企業(yè)的人力資源管理活動有充分的了解和熟悉的基礎(chǔ)上。人力資源管理風(fēng)險的概率是指所確定的事件在實際運(yùn)作中發(fā)生的可能性。人力資源管理風(fēng)險的后果是指如果所確定事件的實際中發(fā)生所造成影響的大小。 因此，人力資源管理風(fēng)險是指在企業(yè)人力資源管理活動中，由于沒有很好的處理人力資源管理中的各項活動以及各項活動的關(guān)系，而給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來的超過預(yù)期的收益或損失。通過對這種風(fēng)險進(jìn)行有效地識別， 控制和引導(dǎo)，使企業(yè)避免損失或為企業(yè)創(chuàng)造效益的活動就是人力資源風(fēng)險管理。 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的表現(xiàn) 在人力資源管理活動的每一個模塊都一定程度地存在風(fēng)險因素，所以我們可以將人力資源管理風(fēng)險

3、概括成以下幾個類型。 招聘風(fēng)險 招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中必然存在管理上的風(fēng)險,稱為招聘風(fēng)險。招聘風(fēng)險堪稱企業(yè)面臨的最大風(fēng)險，具體可以將其包括以下幾種類型的風(fēng)險。 第一，招聘成本的回報風(fēng)險。人員甄選往往需要高昂的費(fèi)用，而且空缺職位等級越高，其花費(fèi)也越 大。如果甄選出的人員不合格，則不但甄選成本無法收回，還會隨年限的推移產(chǎn)生持續(xù)的負(fù)面效應(yīng)。 第二，招聘渠道的選取風(fēng)險。企業(yè)通過普通招聘方式（如刊登報刊廣告、參加招聘會等）很難找到合適的人才，這是因為真正成熟的優(yōu)秀人才一般都會被自己的雇主重用，不會特別關(guān)注廣告中的職位，也不會輕易到招聘會去找工作。他們即使需要跳槽，一般會通過業(yè)

4、界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。一般選取普通招聘方式的人才可能有下列情況：一是不夠成熟的人才，雖然有潛力但是表現(xiàn)不充分，使用風(fēng)險較大，不適合掌控大集團(tuán)全盤；二是過于注重金錢的人才，只是因為較高的年薪吸引他們，這些人往往道德水準(zhǔn)不一定高，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。所以我們在進(jìn)行招聘之前，不單要考慮招聘成本，還應(yīng)根據(jù)職位和目標(biāo)人才對象的特點(diǎn)，選擇最合適的招聘方式。 第三，人才判別的測評風(fēng)險。據(jù)有關(guān)調(diào)查，真正運(yùn)用現(xiàn)代科技手段進(jìn)行人才測評的企業(yè)屈指可數(shù)，而傳統(tǒng)的、主觀的面試卻大行其道，令人深思。在對不同招聘方式的準(zhǔn)確性、成本性的研究中，研究者們得出在招聘員工過程中，常犯的錯誤是招聘依賴面

5、試評價應(yīng)聘者和評價常依據(jù)個性。[2] 培訓(xùn)與開發(fā)風(fēng)險 培訓(xùn)風(fēng)險主要存在于企業(yè)培訓(xùn)的過程和結(jié)果中，如果從其產(chǎn)生的原因來分析，可以將其分為培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險和外在風(fēng)險。 第一，培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險。所謂培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險，是指由于企業(yè)沒有對培訓(xùn)進(jìn)行合理規(guī)劃和有效的管理而導(dǎo)致培訓(xùn)的質(zhì)量不高，難以達(dá)成培訓(xùn)的目的，培訓(xùn)投資效益低下。培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險源于培訓(xùn)本身，它主要包括培訓(xùn)觀念風(fēng)險、培訓(xùn)技術(shù)風(fēng)險等。 第二，培訓(xùn)的外在風(fēng)險。培訓(xùn)的外在風(fēng)險是指雖然培訓(xùn)項目達(dá)成了預(yù)定目標(biāo)，但由于各種外在因素導(dǎo)致企業(yè)遭受各種直接或間接損失。常見的培訓(xùn)外在風(fēng)險主要包括人才流失的風(fēng)險、培養(yǎng)競爭對手的風(fēng)險、專業(yè)技術(shù)保密難度增大的風(fēng)險、培訓(xùn)

6、收益風(fēng)險等等。 薪酬風(fēng)險 薪酬的風(fēng)險是由期望績效的不確定性決定的。由于雇傭雙方在約定薪酬時，勞動過程還沒有發(fā)生，所以雙方的薪酬約定是根據(jù)各自對勞動者未來的勞動行為的預(yù)期做出的；而勞動者未來的勞動行為在勞動的類別、數(shù)量和質(zhì)量等方面都具有很大的不確定性；所以薪酬對雙方都有一定程度的風(fēng)險性。薪酬風(fēng)險主要是針對傳統(tǒng)的固定薪酬的情況而言的，當(dāng)企業(yè)采用可變薪酬體系，將薪酬與實際勞動行為的業(yè)績掛鉤時，這種風(fēng)險就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企業(yè)吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部競爭性和內(nèi)部公平性，往往會使?jié)撛诘碾[性風(fēng)險（如對組織的不滿，怠工等）轉(zhuǎn)化為外在的顯性風(fēng)險（如離職等）。 績效考核

7、風(fēng)險 績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它能調(diào)動員工工作的積極性。調(diào)查表明，大多數(shù)員工認(rèn)為目前的績效考核能調(diào)動工作積極性，但仍有相當(dāng)部分的員工認(rèn)為績效考核沒有起到相應(yīng)的作用，甚至存在反作用。在考核出現(xiàn)不公平時，有的人會采取向“領(lǐng)導(dǎo)提出質(zhì)疑”的方式解決問題，使風(fēng)險顯性化。有的員工會采取“怠工”，還有的人會“產(chǎn)生離職的念頭”使員工將不良情緒帶入工作中，或者散布不利于組織的言論，影響其他員工情緒，甚至?xí)蝗浑x職，導(dǎo)致組織的業(yè)務(wù)出現(xiàn)斷層，影響公司正常運(yùn)作 止匕外，在人力資源的其他環(huán)節(jié)中也會有風(fēng)險的存在。比如，許多企業(yè)沒有工作分析這一基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，導(dǎo)致招聘錄用員工標(biāo)準(zhǔn)不明確，對于這些員工的考核就表現(xiàn)出

8、盲目性。 2研究企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的意義 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的負(fù)面影響 企業(yè)人力資源管理中所存在的風(fēng)險必然會給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來 一些負(fù)面影響，主要表現(xiàn)以下三個方面：一是企業(yè)員工，尤其是核心人員的流失；二是對人力資源的不善管理而造成用人不當(dāng)；三是在職員工的消極怠工等。比如，根據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)發(fā)布的中國“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查報告[3],70%勺中國職場人士出現(xiàn)了不同程度的工作倦怠，其中%勺 受調(diào)查者出現(xiàn)中度的工作倦??；13%勺受調(diào)查者則出現(xiàn)了嚴(yán)重的工作倦怠。 這些狀況的存在會給企業(yè)帶來巨大的直接或隱性成本?，F(xiàn)以人才流失為例，說明人力資源管理風(fēng)險所帶來的成本或損失。 第一，企

9、業(yè)經(jīng)營成本的增加。研究和現(xiàn)實都表明，員工的流動，特別是人才的流失，會給企業(yè)帶來以替換成本為主的員工流動成本。根據(jù) RobertGately在其《雇員流動成本(CostofEmployeeTurnover)》一書中應(yīng)用的流動模塊計算認(rèn)為：雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25溢右，加上公司為離職雇員支付的福利。福利占離職雇員全年工資 收入的30%￡右。木M據(jù)BarbaraEttore(1997)在其著作《Employee Retention:KeepingtheCream》一書中預(yù)計，雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%[4]。根據(jù)ManchesterConsulting1998年的研究發(fā)現(xiàn)，有65%勺公司員工流動成本為每人1000-10000美元，有10%勺公司 員工的流動成本每人超過20000美元；根據(jù)美國管理學(xué)會（AMA的報告，替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%對技能緊缺的崗 位，替換一名員工的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的倍。上述流動成本的估計并沒有完全計算企業(yè)就員工的離職、職位空缺、替代、生產(chǎn)率以及培訓(xùn)等方面的投入。根據(jù)Fitz-enz,1997的報告，一旦這些成本都列入計算范圍內(nèi)，那雇員流動成本將高達(dá)離職員工全年工資收入和福利成本的兩倍[5]o