匯力--北大方正績效體系設計-第一部分業(yè)績體系的意義(ppt 72) 知識講解

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1、匯力-北大方正績效管理體系設計-第一部分業(yè)績管理體系的意義(ppt 72) 公司實施組織的變革，從而為股東創(chuàng)造價值公司實施組織的變革，從而為股東創(chuàng)造價值價值創(chuàng)造股東回報總額自由現(xiàn)金流量投資資本回報率公司經(jīng)營目標與股東期望相符公司經(jīng)營目標與股東期望相符令人振奮和信服的遠大目標和戰(zhàn)略以指導未來的業(yè)績目標1.能力強、積極性高的領導層，明確自己的責任、目標，并獲取以業(yè)績?yōu)榛A的、與股東價值相聯(lián)系的、差距分明的激勵2.以業(yè)績?yōu)閷虻墓芾沓绦?，引入?chuàng)造價值的業(yè)務計劃，具挑戰(zhàn)性的關鍵業(yè)績目標和嚴格的管理層評估程序3.及時準確的信息技術系統(tǒng)支持業(yè)績目標的設定、審核和評估 績效管理體系對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的意義績

2、效管理體系對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的意義推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn)組織組織意義意義與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀，實現(xiàn)對個人的激勵 賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連的責任提供客觀、公正衡量個人貢獻的標準通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導幫助個人進步長長遠遠發(fā)發(fā)展展意意義義戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意義義培訓議題第一部分 業(yè)績管理體系的意義第二部分 建立業(yè)績管理體系的準備工作第三部分 業(yè)績計劃的制定建立業(yè)績管理體系的準備工作建立業(yè)績管理體系的準備工作明確了解組織結構及部門工作使命對業(yè)績合同的制定目標進行工作分析并明確 崗位職責建立業(yè)績體系的必備要素結合

3、公司戰(zhàn)略重點，選擇可衡量的具體代表性的關鍵考核指標公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述關鍵業(yè)績指標辭典人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同針對受約人工作性質，設定工作目標考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵業(yè)績指標的補充公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同檢查經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到承擔或進一步分解檢查同級別員工的標準是否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部執(zhí)行理解目標崗位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果組織機構圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助崗位工作職責界定關鍵績效指標選擇工作目標完成效果評價設定分配權重檢查內部一致性根據(jù)關鍵業(yè)績指標

4、及工作目標的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權重公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同關鍵關鍵目標目標所需所需信息信息參與參與人人業(yè)績合同業(yè)績合同設計流程業(yè)績合同設計流程明確了解組織結構及部門工作使命明確了解組織結構及部門工作使命從組織機構圖中獲得哪些信息在了解組織結構的過程中應該注意哪些問題 n上下級關系的對應n責權是否一致n職能的重疊與空白明確了解組織結構及部門工作使命明確了解組織結構及部門工作使命如何理解部門工作使命n該部門在組織中處于何種定位？n部門的主要日常營運工作是什么？n該部門實現(xiàn)了組織中的哪些戰(zhàn)略目的？部門工作使命舉例：某公司職能部門部門工作使命

5、舉例：某公司職能部門總經(jīng)理辦公室內部信息的最有效溝通及經(jīng)理層工作的全面支持，使決策更高效更客觀審計監(jiān)察處通過監(jiān)督與教育，確保經(jīng)營活動合法，違紀問題及時解決生產運行處協(xié)調生產過程確保生產進度按期進行，優(yōu)化材料供應與裝置使用方案，節(jié)約生產成本財務資產處控制成本費用與工程造價，提高資金及資產創(chuàng)造的效益質量安全環(huán)保處建立標準化管理體系，確保質量、環(huán)保、健康達標，降低事故風險及損失計劃經(jīng)營處制定并優(yōu)化生產方案，實現(xiàn)有限資源創(chuàng)造的利潤最大化機動設備處合理安排資金使用，使現(xiàn)有設備安全穩(wěn)定長周期運行，保證新增設備效益的最大化科技處通過科研與技術管理，創(chuàng)造并維持企業(yè)競爭力，并將其盡快轉化為效益人事處以必要成本，

6、實現(xiàn)通過有限的員工創(chuàng)造最大的價值工作分析與職位描述在設計業(yè)績管理體系中的作工作分析與職位描述在設計業(yè)績管理體系中的作用用工作分析職位描述工作績效衡量標準關鍵業(yè)績指標和工作目標評價什么是工作分析？什么是工作分析？ 這一過程是通過對工作的研究，確定該工作的任務、職責、與其它工作的關系以及該種工作的工作環(huán)境和任職要求。 有系統(tǒng)的確定、收集和組織工作信息。工作分析的程序工作分析的程序源文件公司方針手冊組織機構圖產品手冊工作報告投入對組織的理解業(yè)務目標部門職責個人職責和任務工作分析的過程確定被分析的工作制定職位分析調查表/清單收集有關的職位信息產出職位描述什么是職位描述？什么是職位描述？n經(jīng)工作持有人與

7、主管經(jīng)理討論并同意書面陳述的職位目的、職責及衡量標準。n從工作職責中提煉出表現(xiàn)的標準。n當工作發(fā)生重要變化或因組織變化而受到影響時都要重新檢查。描述工作描述工作總經(jīng)理辦公會秘書總經(jīng)理辦公會秘書工作職責工作任務提供總經(jīng)理所要求的速記準備和保存月辦公會記錄回憶速記整理速記記錄打印會議記錄復印會議記錄，分發(fā)給與會成員會議記錄保管歸檔適合作為職責說明不適合作為職責說明舉例職責說明的步驟職責說明的步驟2.指出每項工作的目的或目標。1.明確列舉必須執(zhí)行的任務。3.分析任務并歸類相關任務。4.簡要描述各部分的主要責任，最多以兩句話描述。5.指出工作頻率，可能的情況下，說明占用時間的比率。6.合并相關行為并加

8、以標題以便參考。工作分析中遇到的問題工作分析中遇到的問題不同部門中相似職位的衡量標準和職責不一致工作說明受現(xiàn)任員工的影響，即是什么與應該是什么技術說明對普通人來說可能會難以理解 如：過分專業(yè)的術語，縮略語說明中使用含糊語沒有明確工作范圍的專有名字和系統(tǒng)推廣業(yè)績管理體系的必備要素推廣業(yè)績管理體系的必備要素 需要公司人事系統(tǒng)熟悉并掌握整個體系運作流程及其與薪酬制度的銜接 需要公司各單位各部門管理人員充分參與并支持工作的開展 需要理清組織機構及工作職責中界面模糊、層級混亂的部分 需要公司上下對業(yè)務戰(zhàn)略與計劃充分溝通達成共識，并樹立以業(yè)績?yōu)楹饬繕藴实囊庾R 需要完善財務信息系統(tǒng)并規(guī)范生產經(jīng)營統(tǒng)計工作，以

9、提供客觀充分的考核依據(jù)人員組織信息培訓議題第一部分 業(yè)績管理體系的意義第二部分 建立業(yè)績管理體系的準備工作第三部分 業(yè)績計劃的制定 - 關鍵業(yè)績指標 - 工作目標設定 - 業(yè)績合同 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（KPI）的定義和價值的定義和價值關鍵業(yè)績指標是用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是業(yè)績合同的重要組成部分關鍵業(yè)績指標的特點關鍵業(yè)績指標的特點有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動關鍵業(yè)績指標的價值關鍵業(yè)績指標的價值定義關鍵

10、業(yè)績指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司 戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的變化 的衡量參數(shù)是對業(yè)績結果中可、影響部分的衡量是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是 對所有操作過程的反映是由高層領導決定并被考核者認同的， 在組織橫向和縱向保持一致性關鍵業(yè)績指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，關鍵業(yè)績指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并反映關鍵業(yè)績驅動因素并反映關鍵業(yè)績驅動因素總體分解關鍵業(yè)績指標戰(zhàn)略反映關鍵業(yè)績驅動因素投資資本回報率提高營運效益減少資本占用創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢削減成本費用提高資產利用率優(yōu)化投資方案擴大收入保護資源改進技術提高市場占有率優(yōu)化銷售區(qū)域配置優(yōu)化客戶合理定價 總銷售收入 生

11、產成本制造費用利潤總額市場占有率、批零比、新客戶業(yè)務量產銷率現(xiàn)金收入回收率產品價格與進口產品價格差異創(chuàng)造股東價值加快資產周轉吸引和激勵人才 關鍵業(yè)績指標分類關鍵業(yè)績指標分類界定考核目的策劃細分舉例效益類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利 潤營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量衡量通過各種營運活動推動戰(zhàn)略目標完成的能力成本控制收入管理質量安全環(huán)保管理資產投資管理部門管理費用市場份額事故率實際資本支出與預算差異產量計劃完成率科技進步貢獻率組織類實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量推

12、動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力崗位聘用考核、培訓與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓覆蓋率員工滿意度衡量公司價值的標準變?yōu)橐酝顿Y資本回衡量公司價值的標準變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心報率和自由現(xiàn)金流為核心衡量標準衡量目的銷售收入企業(yè)規(guī)模利潤盈利能力投資資本回報率 自由現(xiàn)金流資產盈利效率 以現(xiàn)金回報股東的能力由追求規(guī)模轉為追求效益由追求規(guī)模轉為創(chuàng)造效益的效率考慮投資者投資的機會成本 考慮投資者實際可支配的利潤考慮經(jīng)營活動的競爭力投資資本回報分析投資資本回報分析稅后凈營業(yè)利潤（億元）投資資本（億元）投資資本回報率（百分比）商品銷售收入（億元）凈營業(yè)利潤率（百分比）營運資本周轉率（次/年）毛利

13、率（百分比）其它業(yè)務收入（百分比）投資收益（百分比）營業(yè)和管理費用（百分比）稅項（百分比）投資資本周轉率（次/年）固定資產和投資周轉率（次/年）+-體現(xiàn)贏利能力體現(xiàn)資產管理效率自由現(xiàn)金流量的定義自由現(xiàn)金流量的定義毛現(xiàn)金流量營業(yè)新增投資 扣除經(jīng)調整的所得稅后的營業(yè)利潤稅息前營業(yè)利潤EBIT自由現(xiàn)金流量=+-折舊攤銷固定資產上的資本開支流動資產的增長對EBIT所征的賦稅成本與費用銷售收入+=-* 稅息前營業(yè)利潤*扣除經(jīng)調整的所得稅后的營業(yè)利潤對對*公司未來自由現(xiàn)金流量進行折現(xiàn)，可公司未來自由現(xiàn)金流量進行折現(xiàn)，可以得出所具有的價值以得出所具有的價值現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值=第一年現(xiàn)金流量（1+

14、資金成本）第二年現(xiàn)金流量第三年現(xiàn)金流量+（1+資金成本）2（1+資金成本）3+終值自由現(xiàn)金流量是一個公司流入和流出的實際現(xiàn)金 因為現(xiàn)在的1美元比未來要值錢，所以要折現(xiàn) 我們認識到現(xiàn)金流量的風險各不相同，所以我們計算出不同的資本關鍵業(yè)績指標的選擇標準關鍵業(yè)績指標的選擇標準基于*公司整體業(yè)務戰(zhàn)略設定與業(yè)務單位的經(jīng)營目標相關與受約人崗位職責直接相關體現(xiàn)各崗位工作重點確?？珊饬恳磺兄笜送瓿傻淖罱K結果必須是“增加股東價值”體現(xiàn)業(yè)務單位的工作重點，如“部門管理費用”包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序計算方法，數(shù)據(jù)來源及信息采集計算渠道均需具備關鍵業(yè)績指標的設計來

15、源關鍵業(yè)績指標的設計來源關鍵業(yè)績指標的收集與創(chuàng)新公司戰(zhàn)略及業(yè)務單元業(yè)務計劃監(jiān)管標準及行業(yè)經(jīng)濟技術指標國際同行業(yè)公司國內主要競爭對手考核標準現(xiàn)有工作業(yè)績匯報系統(tǒng)組織機構與崗位分工發(fā)現(xiàn)關鍵價值驅動因素明確各崗位平衡量領域借鑒先進經(jīng)驗篩選與公司戰(zhàn)略及計劃密切相關的指標配合政策與競爭力分析的需要設計關鍵業(yè)績指標應注意的問題設計關鍵業(yè)績指標應注意的問題避免自己考核自己避免重復考核同一項工作同級崗位上必須保持一致性徹底貫徹戰(zhàn)略重點選擇效益類指標時應考慮的問題選擇效益類指標時應考慮的問題選擇有限的典型效益類指標生產經(jīng)營性單位與職能部門選擇財務類指標的不同行政職務與黨政職務的統(tǒng)一明確界定利潤總額與息稅前利潤的

16、差別投資資本回報率自由現(xiàn)金流息稅前利潤/利潤總額生產經(jīng)營單位：對本單位財務結果負責職能部門與科研單位：對上級單位財務結果有影響為維持工作目標和工作重點的統(tǒng)一，行政職位與黨務工作崗位在財務類指標上的選擇完全相同利潤總額考察對納稅財務費用有影響力的管理人員，如廠長、財務處長、總會計師息稅前利潤考察其它所有對財務費用無影響力的管理人員選擇營運類指標時應考慮的問題選擇營運類指標時應考慮的問題反映崗位獨特的工作成果盡量體現(xiàn)出部門的主要年度目標，數(shù)量不應過多，一般不超過六個特別考慮確定目標值時的難易程度，保證其可行性可能通過崗位主管詳細訪談得出，但應突破崗位主管的個人局限性選擇組織類指標時應考慮的問題選擇

17、組織類指標時應考慮的問題不一定每個崗位的合同都有組織類指標黨務工作崗位及人事管理崗位通常承擔較豐富的組織類指標培訓議題第一部分 業(yè)績管理體系的意義第二部分 建立業(yè)績管理體系的準備工作第三部分 業(yè)績計劃的制定 - 關鍵業(yè)績指標 - 工作目標設定 - 業(yè)績合同 工作目標設定的意義工作目標設定的意義u彌補完全量化的關鍵業(yè)績指標所不能反映的方面u更加全面反映受約人的工作表現(xiàn)u使基層人員對本崗位工作重點有明確認識工作目標設定與關鍵業(yè)績指標配合（舉例）工作目標設定與關鍵業(yè)績指標配合（舉例）KPIu投資資本回報率u開發(fā)成本u達標率工作目標u保證優(yōu)良原料進廠（每X批原料進廠進行X次調查）u按時出具準確的資金狀

18、況（每X天及時出具無統(tǒng)計錯誤的資金報表）u計劃監(jiān)督實施情況（每月一次）工作目標設定與關鍵業(yè)績指標配合（舉例工作目標設定與關鍵業(yè)績指標配合（舉例）財務類指標：地區(qū)公司投資資本回報率（百分比）地區(qū)公司自由現(xiàn)金流（萬元）地區(qū)公司稅息前利潤（萬元）營運類指標：HSE達標率（百分比）部門管理費用（萬元）職位：儲運安全處長工作目標設定：h保證健康安全環(huán)保制度得到全面執(zhí)行（在規(guī)定時間內下達符合監(jiān)管規(guī)定的HSE指標體系及實施方案；每X天內完成對Y個部門的HSE實施情況檢查）h保證質量達到規(guī)定的統(tǒng)一標準（在規(guī)定時間內下達符合企業(yè)生產需要的質量指標體系，每X天對Y個質量指標給予檢查并作出評價及意見）h提高全員HS

19、E意識在當年內采取A，B，C（如宣傳、培訓）等措施，使X%比例的員工了解HSE體系工作目標設計的原則工作目標設計的原則u具體的：具體的業(yè)績或成果u可衡量的：質量、數(shù)量、時間的及時性、費用u互相認可的：上級和下屬均認可所設定的目標u實際可行的：具有挑戰(zhàn)性且實際可行u與企業(yè)經(jīng)營目標緊密相關：與企業(yè)成功緊密相關工作目標設計的原則工作目標設計的原則質量：滿意率、差錯率數(shù)量：完成數(shù)量及時性：在什么時間內完成什么、回應的時間費用：絕對值、降低率工作目標設計的原則（舉例）工作目標設計的原則（舉例）u制定繼任計劃：在2000年底，對50個職位制定繼任計劃u引入各種培訓課程：在年內至少舉行10種不同類型的培訓課

20、程， 并達到90%的滿意度u及時遞交設計報告：在對部門進行審計后一周內遞交審計報告 明確具體？ 可衡量？ 可實現(xiàn)？ 與企業(yè)成功緊密相關？特殊項目目標舉例特殊項目目標舉例u在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統(tǒng)，為人事決策提供更好的信息。u在5月30日前，在已有的預算內建立新的成本財務系統(tǒng)。u在12月31日前，找出一種使XYZ產品成本降低至少5%的方法。u在年底前完成A項目的第一階段。工作目標設計需具備的技能及背景知識u崗位分析能力 對目標崗位所從事的活動及與 其他崗位的相關性、下道工序 或客戶期望值的了解u工作職責描述能力 清楚明確的職責描述u設定有效衡量能力 今

21、后較易評估的標準工作目標設計的步驟工作目標設計的步驟了解公司戰(zhàn)略目標，部門使命分析對這些職責的客戶期望寫出工作職責描述進行崗位分析，了解崗位分析檢查一致性對關鍵結果區(qū)域設定衡量標準如有特殊項目，對特殊項目設定衡量標準工作目標設計范例工作目標設計范例了解公司戰(zhàn)略目標，部門使命了解公司戰(zhàn)略目標，部門使命總價值驅動流程供應商處理客戶原料產出勘探開發(fā)生產外運銷售再生產 銷售總體戰(zhàn)略方向：合適產量，提高銷量，優(yōu)化成本，絕對安全本部門在價值驅動流程中處于何位置部門主要從事的活動和產出是什么？部門的產出實現(xiàn)了哪些戰(zhàn)略目標？如何影響整體效益？與其他部門的相關性如何？部門工作使命舉例部門工作使命舉例了解公司戰(zhàn)略

22、目標，部門使命了解公司戰(zhàn)略目標，部門使命總經(jīng)理辦公室內部信息的最有效溝通及經(jīng)理層工作的全面支持，使決策更高效更客觀審計監(jiān)察處通過監(jiān)督與教育，確保經(jīng)營活動合法，違紀問題及時解決生產運行處協(xié)調生產過程確保生產進度按期進行，優(yōu)化材料供應與裝置使用方案，節(jié)約生產成本財務資產處控制成本費用與工程造價，提高資金及資產創(chuàng)造的效益質量安全環(huán)保處建立標準化管理體系，確保質量、環(huán)保、健康達標，降低事故風險及損失計劃經(jīng)營處制定并優(yōu)化生產方案，實現(xiàn)有限資源創(chuàng)造的利潤最大化機動設備處合理安排資金使用，使現(xiàn)有設備安全穩(wěn)定長周期運行，保證新增設備效益的最大化科技處通過科研與技術管理，創(chuàng)造并維持企業(yè)競爭力，并將其盡快轉化為效

23、益人事處以必要成本，實現(xiàn)通過有限的員工創(chuàng)造最大的價值工作目標的設定（續(xù)）工作目標的設定（續(xù)）進行崗位分析（舉例：總部財務部預算處處長進行崗位分析（舉例：總部財務部預算處處長）該崗位的作用該崗位的作用使投資支出與成本費用有一定的預算并能通過對預算的管理控制，產生最大的效益完成該目標要做寫什么？工作活動內容工作活動內容A.協(xié)調預算談判程序B.跟蹤了解各個區(qū)域預算實施情況C.匯總、整理預算實施數(shù)據(jù)D.分析預算實施數(shù)據(jù)，將原始數(shù)據(jù)轉化為有用的信息E.根據(jù)預算實施的具體情況提出改進的建議以提高效益和控制預算實施F.為今后制定預算向領導提供參考意見G.及時完成領導布置的各項臨時工作H.培訓、指導員工，幫助

24、員工具備完成各項工作所需的知識、信息及技能I.調動員工積極性，確保各項工作順利完成J.工作目標設計（續(xù)）工作目標設計（續(xù)）寫出崗位職責寫出崗位職責工作活動內容工作活動內容A.協(xié)調預算談判程序B.跟蹤了解各個區(qū)域預算實施情況C.匯總、整理預算實施數(shù)據(jù)D.分析預算實施數(shù)據(jù)，將原始數(shù)據(jù)轉化為有用的信息E.根據(jù)預算實施的具體情況提出改進的建議以提高效益和控制預算實施F.為今后制定預算向領導提供參考意見G.及時完成領導布置的各項臨時工作H.培訓、指導員工，幫助員工具備完成各項工作所需的知識、信息及技能I.調動員工積極性，確保各項工作任務順利完成J.歸納合并為主要職責主要職責主要職責1、協(xié)調預算談判程序，

25、保證預算計劃的順利下達2、跟蹤、匯總、分析預算實施數(shù)據(jù)以及時提供信息及參考意見，控制預算的合理使用3、分析預算使用及效益等各相關數(shù)據(jù)，及時給上級領導提供相關信息及有效的預算方案建議4、培訓、指導員工，幫助員工獲得完成工作目標所需的知識、技能及相關信息工作目標設計（續(xù)）工作目標設計（續(xù)）找出關鍵結果區(qū)域找出關鍵結果區(qū)域主要職責主要職責1、協(xié)調預算談判程序，保證預算計劃的順利下達2、跟蹤、匯總、分析預算實施數(shù)據(jù)以及時提供信息及參考意見，控制預算的合理使用3、分析預算使用及效益等各相關數(shù)據(jù)，及時給上級領導提供相關信息及有效的預算方案建議4、培訓、指導員工，幫助員工獲得完成工作目標所需的知識、技能及相

26、關信息下道工序或客戶可能的期望是什么？下道工序或內部下道工序或內部客戶期望：客戶期望：及時收回報告或建議，教易看懂，數(shù)據(jù)較完整，準確，預算的計劃能順利落實，提出的建議具有較大的參考價值等哪些做好了就滿足這些期望關鍵結果區(qū)域關鍵結果區(qū)域預算談判順利進行，預算計劃順利落實提供的信息及時、完整、準確、易于理解提出的建議具有較高的參考價值工作目標設計（續(xù)）工作目標設計（續(xù)）確定評估標準確定評估標準關鍵結果區(qū)域關鍵結果區(qū)域預算談判順利進行，預算計劃順利落實提供的信息及時、完整、準確、易于理解提出的建議具有較高的參考價值怎么知道做得好與不好呢？評估標準：評估標準：預算程序依照計劃推進，取得結果與預期目標間

27、的差異小于X%及時：在每月/季/年進行信息匯總處理，在XX時間內提交信息及建議報告。數(shù)據(jù)完整準確：每當有查詢時，均能在X小時內提供詳細資料及解釋。報表清晰易讀：聽取報表接受者反饋，滿意率應達X%提交的預算方案有力促進公司整體效益提高，有可操作性。建議的被采納率應高于X%，由建議接納者對建議參考價值提供反饋，滿意度應高于X%工作目標設計（續(xù)）工作目標設計（續(xù)）確定權重確定權重關鍵結果區(qū)域關鍵結果區(qū)域評估標準及時間評估標準及時間權重權重預算談判順利進行，預算計劃順利落實預算程序依照計劃推進，取得結果與預期目標間的差異小于X%30%提供的信息及時、完整、準確、易于理解及時：在每月/季/年進行信息匯總

28、處理，在XX時間內提交信息及建議報告數(shù)據(jù)完整準確：每當有查詢時，均能在X小時內提供詳細資料及解釋報表清晰易讀：聽取報表接受者反饋，滿意率應達X%35%提出的建議具有較高的參考價值提交的預算方案有力促進公司整體效益提高，有可操作性。建議的被采納率應高于X%由建議接納者對建議參考價值提供反饋，滿意度應高于X%35%工作目標設計（續(xù)）工作目標設計（續(xù)）預算處處長工作目標預算處處長工作目標工工作作活活動動內內容容崗崗位位職職責責關關鍵鍵結結果果區(qū)區(qū)域域評評估估標標準準及及時時間間權權重重協(xié)調預算談判程序協(xié)調預算談判程序，保證預算計劃的順利下達預算 談判 順利進 行， 預算計 劃順 利落實預 算 程 序

29、 依 照 計 劃 推進，取得結果與預期目標間的差異小于X%30%跟蹤了解各個區(qū)域預算實施情況匯總、整理預算實施數(shù)據(jù)分析預算實施數(shù)據(jù)，將原始數(shù)據(jù)轉化為有用的信息根據(jù)預算實施的具體情況提出改進的建議以提高效益和控制預算實施跟蹤、匯總、分析預算實施數(shù)據(jù)以及時提供信息及參考意見，控制預算的合理使用提供 的信 息及時、完整、準確 、易 于理解及時：在每月/季/年進行信息匯總處理，在XX時間內提交信息及建議報告數(shù)據(jù)完整準確：每當有查詢時，均能在X小時內提供詳細資料及解釋報表清晰易讀：聽取報表接受者反饋，滿意率應達X%35%為今后制定預算向領導提供參考意見及時完成領導布置的各項臨時工作分析預算使用及效益等各

30、相關數(shù)據(jù)，及時給上級領導提供相關信息及有效的預算方案建議提出 的建 議具有 較高 的參考價值提交的預算方案有力促進公司整體效益提高，有可操作性。建議的被采納率應高于X%由建議接納者對建議參考價值提供反饋，滿意度應高于X%35%培訓議題第一部分 業(yè)績管理體系的意義第二部分 建立業(yè)績管理體系的準備工作第三部分 業(yè)績計劃的制定 - 關鍵業(yè)績指標 - 工作目標設定 - 業(yè)績合同 業(yè)績合同的基本概念及組成業(yè)績合同的先期決策業(yè)績合同的設計決策業(yè)績合同的實施決策設計舉例業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同的定義及目的業(yè)績合同的定義及目的中層以上管理人員與上級就應實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，它定義公司各管理層的主

31、要考核方面及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定確定各主要考察內容的權重參照歷史業(yè)績及未來策略重點設定業(yè)績需達標準參與決定合同受約人薪酬與非物質獎懲保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性業(yè)績合同是業(yè)績合同是目的目的合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司內部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務提高公司內部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結果決定各部門領導對公司的貢獻。

32、將個人對業(yè)績負責的作法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致激勵集體業(yè)績激勵集體業(yè)績明確個人的責任明確個人的責任樣本業(yè)績合同的形式樣本業(yè)績合同的形式受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：職位：權重類別：職位：財務類指標：營運類指標：組織類指標：工作目標完成效果評價：工作代碼：發(fā)約人姓名（2）：職位：級別專業(yè)公司：發(fā)約人姓名（3）：職位業(yè)務單位：合同有效期：發(fā)約人姓名（4）：職位簽署日期：職位描述（關鍵職責）：關鍵績效指標權重單位完成目標挑戰(zhàn)目標實際完成百分比財務類指標 營運類指標 組織類指標 工作目標完成效果評價對業(yè)績合同組成要素的說明對業(yè)績合同組成要素的說明受約人

33、信息權重類別業(yè)績考核內容職位描述權重目標值設定實際值通過填寫工作代碼及崗位級別，可將業(yè)績合同與薪酬職等直接掛鉤，便于了解受約人在公司中的相對職位及對應薪酬結構，有利于一體化人事管理體系的建立列出按業(yè)績考核內容劃分的大類權重，體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體效益、營運、組織的影響作為設定業(yè)績考核內容的依據(jù)，提供了查閱、調整業(yè)績考核內容的基本參照信息分為關鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價兩大類，以全面衡量受約人的重要工作成果界定業(yè)績考核內容中各部分的相對重要性關鍵業(yè)績指標的目標值分為基本目標與挑戰(zhàn)性目標兩類，從而界定目標完成情況與業(yè)績完成情況的對應關系年終采集數(shù)據(jù)并填入實際完成各項考核內容的情況設計

34、和實施業(yè)績合同考核管理人員需作出的主要決策設計和實施業(yè)績合同考核管理人員需作出的主要決策先期先期決策決策業(yè)績合同需覆蓋的人員范圍業(yè)績考核內容需采用的組成部分目標值的設置方式設計設計決策決策制定KPI及GS的主要依據(jù)權重分配原則實施實施決策決策業(yè)績合同應用方法業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同的基本概念及組成業(yè)績合同的先期決策業(yè)績合同的設計決策業(yè)績合同的實施決策設計舉例現(xiàn)有業(yè)績合同覆蓋了中高層管理人員及基層現(xiàn)有業(yè)績合同覆蓋了中高層管理人員及基層生產經(jīng)營一線管理者生產經(jīng)營一線管理者總裁及副總裁在京單位副職領導職能部門經(jīng)理及副經(jīng)理各職能處室正副職職能處室正副職職能處室正副職專業(yè)公司總經(jīng)理及副總地區(qū)公司總經(jīng)理及

35、副總二級單位正副職基層生產經(jīng)營一線管理者二級單位正副職職能處室正副職關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（KPI）與工作目標設定（與工作目標設定（GS）在業(yè)績管理體系中互相配合在業(yè)績管理體系中互相配合共同點不同點針對目標崗位的工作職責與工作性質設定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同定量衡量經(jīng)營活動量化結果由客觀計算公式得出側重考察當期業(yè)績側重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作 定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標工作目標

36、設定工作目標設定KPI與與GS互相結合，實現(xiàn)互相結合，實現(xiàn)主管領導對公司價值關鍵驅動活動的清晰了解主管領導對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認識業(yè)績管理的客觀基礎與全面衡量標準業(yè)績合同對象工作職能可分為生產經(jīng)營業(yè)績合同對象工作職能可分為生產經(jīng)營直接管理與間接管理兩大類直接管理與間接管理兩大類生產經(jīng)營直接管理工作生產經(jīng)營間接管理工作定義定義直接參與生產經(jīng)營活動，決策對企業(yè)效益與各項生產經(jīng)營指標有直接影響輔助支持生產經(jīng)營活動的正常進行，決策對企業(yè)效益與各項生產經(jīng)營指標有間接影響范圍范圍二級生產經(jīng)營單位負責人，一線車間、作業(yè)區(qū)負責人的全部工作職能部門經(jīng)理工作技術專家與

37、科研管理人員部分工作二級單位主管職能部門的副職部分工作典型相應職位舉例典型相應職位舉例廠長銷售經(jīng)理市銷售公司經(jīng)理地區(qū)公司規(guī)劃計劃處處長化工廠總會計師財務結算中心主任市銷售公司人事副經(jīng)理關鍵業(yè)績指標與工作目標設定共同構成關鍵業(yè)績指標與工作目標設定共同構成中層管理人員業(yè)績合同中層管理人員業(yè)績合同中層管理人員職能中層管理人員職能 分類分類生產經(jīng)營直接管理職能業(yè)績合同考核內容業(yè)績合同考核內容KPI GS生產經(jīng)營間接管理職能業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同的基本概念及組成業(yè)績合同的先期決策業(yè)績合同的設計決策業(yè)績合同的實施決策設計舉例結合公司戰(zhàn)略重點，選擇可衡量的具體代表性的關鍵考核指標公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作

38、職責描述關鍵業(yè)績指標辭典人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同針對受約人工作性質，設定工作目標考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵業(yè)績指標的補充公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同檢查經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到承擔或進一步分解檢查同級別員工的標準是否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部執(zhí)行理解目標崗位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果組織機構圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助崗位工作職責界定關鍵績效指標選擇工作目標完成效果評價設定分配權重檢查內部一致性根據(jù)關鍵業(yè)績指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權重公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職

39、責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同關鍵關鍵目標目標所需所需信息信息參與參與人人業(yè)績合同業(yè)績合同設計流程業(yè)績合同設計流程管理人員業(yè)績合同的設計原則管理人員業(yè)績合同的設計原則 目標：通過業(yè)績合同建立科學的管理機制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致設計原則以價值為驅動以崗位職責為基礎公平一致性行性高描述 聯(lián)結股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 全面體現(xiàn)各崗位關鍵業(yè)績成果 充分反映崗位特色 開放的、充分的 上下級溝通并認同 銜接性和橫向的可比性 參考國外先進管理經(jīng)驗，并結合中國實際情況 通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙業(yè)績合同中各項權重的確定業(yè)績合同中各項權重的

40、確定 步步 驟驟1.確定三大類關鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價之間的權重2.確定各類關鍵業(yè)績指標中具體指標的權重3.確定工作目標完成效果評價中各項目標占全體目標的相對權重原則原則同時包括關鍵業(yè)績指標及工作目標完成效果評價的合同，若整體工作成果可衡量性強，則工作目標完成效果評價的總權重較低，反之亦然，但這一類權重一般不超過30% 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標權重高 受約人影響直接且顯著的指標及工作目標權重高綜合性強的指標權重高 權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性、又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍權重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明權重在不同崗位類別之間變化趨

41、勢的一般性說明上級正職行政生產經(jīng)營型下級副職黨務職能型效益類營運類組織類工作目標設定*下降上升持平*只做一般性說明* * 財務與計劃部門除外考核類別內指標及權重制定的原則考核類別內指標及權重制定的原則各考核類別的目的各考核類別的目的指標的選擇及權重考慮，充分體現(xiàn)指標對公司價創(chuàng)造的影響指標的選擇及權重考慮，充分體現(xiàn)指標對公司價創(chuàng)造的影響投資資本回報率（ROIC）是最重要的財務指標因為它能綜合反映營運效益與投資效益利潤總額（EBT）與自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權重略低根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點確定權重總體內容少，權重小員工總數(shù)體系企業(yè)的勞動

42、生產效率，權重較大效益類營運類組織類設定各部分權重時應注意的問題設定各部分權重時應注意的問題n一些典型通用指標，如“部門管理費用”、“員工總數(shù)”在各部門及單位所占權重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性n每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標的輕重緩急不同，指標之間的權重差異最好也控制在5%以上。業(yè)績合同業(yè)績合同的基本概念及組成業(yè)績合同的先期決策業(yè)績合同的設計決策業(yè)績合同的實施決策設計舉例關鍵業(yè)績指標完成目標的設定原則關鍵業(yè)績指標完成目標的設定原則充分溝通與認同是一致性的保證基本正常的市場環(huán)境，自然條件及監(jiān)管政策保證客觀公正下級分解上級一經(jīng)設定，原則上不再輕易改動考慮可達到性考慮挑戰(zhàn)性根據(jù)業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性參照標準歷史記錄行業(yè)指標技術指標監(jiān)管要求國際標準總原則基本目標挑戰(zhàn)性目標業(yè)績合同業(yè)績合同的基本概念及組成業(yè)績合同的先期決策業(yè)績合同的設計決策業(yè)績合同的實施決策設計舉例此課件下載可自行編輯修改，僅供參考！此課件下載可自行編輯修改，僅供參考！感謝您的支持，我們努力做得更好！謝謝感謝您的支持，我們努力做得更好！謝謝