電大《市場營銷學》案例分析期末復習資料 已排序 必須掌握

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1、2016年電大《市場營銷學》案例分析期末復習資料 已排序 必須掌握 1 “億客隆”超市地處于北京三環(huán)，過去是北京的城鄉(xiāng)結(jié)合地帶。超市所在地區(qū)居民戶較少，距離集中居民區(qū)較遠，為了贏得客源，“億客隆”從95年起為顧客提供免費接迭服務。經(jīng)過幾年的努力已經(jīng)與許多居民小區(qū)建立了穩(wěn)定的關系，服務車定點定時地到各居民區(qū)迎送顧客，而當?shù)鼐游瘯撠熃M織管理，這樣逐漸培養(yǎng)了一部分忠誠顧客。隨著城市化進展的加快，城區(qū)的擴張帶動了居民住宅建設，原來的城鄉(xiāng)結(jié)合帶的經(jīng)濟迅速地繁榮了起來。隨之，在億客隆旁邊陸續(xù)開設了望京店、燕莎店、家樂福這些“重量級”的超市。望京因它的種類齊全而著稱，燕莎一向以購物環(huán)境而聞名，家

2、樂幅更是在世界范圍享有盛譽，但這些賣場的出現(xiàn)并末沖擊“億客隆”，因為方便快捷的免費購物車留住了忠誠的顧客。 （1）、請分析說明購物車給億客隆帶來的影響。 （2）、請分析說明與其他幾家超市相比，億客隆的優(yōu)勢是什么？ （3）、請分析億客隆面對競爭的加劇還應該考慮哪些因素，采取哪些措施? 答：（1）、請分析說明購物車給億客隆帶來的影響。 答：購物車給億客隆帶來了一個相對穩(wěn)定的客源，在激烈的競爭中贏得了顧客的忠誠，同時也在消費者心目中樹立起“重服務”的經(jīng)營理念，形成了良好的企業(yè)形象。 （2）、請分析說明與其他幾家超市相比，億客隆的優(yōu)勢是什么？ 答：與其他幾家超市相比，億客隆不僅僅是提供了

3、免費服務車，而是強調(diào)了一切為顧客服務的理念，用服務來彌補自身硬件的不足，在競爭中獲得優(yōu)勢。 （3）、請分析億客隆面對競爭的加劇還應該考慮哪些因素，采取哪些措施? 答：競爭是多方面的，億客隆在提供各項服務的同時，也要注重硬件升級；注意降低服務成本，又要保持服務質(zhì)量，增加服務項目。光服務車一項是不能滿足顧客需求的。同時，由于其他超市會競相模仿，“億客隆”必須進行服務創(chuàng)新。 2 1802年，法國移民德魯莽?愛雷內(nèi)?杜邦在美國特拉華州威明頓市附近的白蘭地河畔創(chuàng)建了杜邦公司。他沒想到的是，在企業(yè)走過兩個世紀后，杜邦成了位居美國500強第13位的大跨國公司，并被《幸?！冯s志評為當今世界化工行業(yè)最成

4、功、最受推崇的公司。1997年銷售收人達450億美元，盈利41億美元。 在激烈的市場競爭中，企業(yè)“其興也勃，其亡也忽”，已經(jīng)司空見慣。杜邦為什么能在其經(jīng)營的領域內(nèi)長盛不衰?不斷劍新，正是杜邦成功的秘密所在;面對不斷變化的外部環(huán)境，不斷地進行技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，使杜邦始終與市場同步前進。 在20世紀即將過去的時候，回顧20世紀化學工業(yè)給人類生活帶來一系列巨大改變的重大發(fā)現(xiàn)，如人造纖維、塑料、漆料、x光膠片，防水賽璐紛、合成橡膠、尼龍、特富龍、中空纖維、滌綸……這一切可以說，幾乎都是由杜邦研究人員研究發(fā)明的，并被發(fā)展成為產(chǎn)品陸續(xù)推向市場的，在給消費者帶來利益的同時，企業(yè)也獲得了生存的

5、空間。 但是，在20世紀初杜邦公司也曾因管理不善，失去了其在火藥市場上的優(yōu)勢，在股東們正為公司向何處去進行投票時，公司創(chuàng)始人的三個重孫出資收購了公司，并對公司進行了重組。為了創(chuàng)造出讓公司立于不敗之地的新產(chǎn)品， 1903年，公司在新澤西建立了東部試驗室，然后又在威明頓市郊建立了中央實驗站，專門從事在生產(chǎn)火藥原料纖維硝酸時發(fā)現(xiàn)的纖維素的化學研究，沿著這一科學發(fā)現(xiàn)的道路，杜邦開始了其從火藥生產(chǎn)向多元化化工生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。通過20世紀以來一系列重大發(fā)現(xiàn)和推出新產(chǎn)品，杜邦形成了能為自身帶來滾滾財源的全球性業(yè)務和產(chǎn)品。如目前全世界39億人每天都在使用的耐力絲牙刷，其原料主要就是杜邦公司一家提供的。而杜邦公司

6、每年多達幾百項的專利發(fā)明，也為只有9. 8萬名員工的杜邦公司確保其在國際市場上的強大競爭力提供了堅實的基礎和保證。1997年，杜邦公司創(chuàng)造了45億美元的銷售收人，其中300億美元是由杜邦公司自主技術生產(chǎn)的產(chǎn)品，而這其中90%的產(chǎn)品是在1997年首次向市場推出的。 杜邦公司自創(chuàng)業(yè)以來，始終以“生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品就會贏得顧客”作為自己的經(jīng)營思想，在世界化工市場占據(jù)非凡的優(yōu)勢。然而從50年代中期開始，他的市場占有率不斷下降。對此，杜邦公司組織專家進行了全面的市場調(diào)查分析，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題出在包裝上，最后得出結(jié)論：論產(chǎn)品質(zhì)量，杜邦公司好于同行，論產(chǎn)品包裝則不如同行石于是杜邦公司在包裝上做了重大改進，很

7、快扭轉(zhuǎn)了市場銷售不利的局面。 經(jīng)過90多年的發(fā)展，目前杜邦設在威明頓的中央實驗站已發(fā)展成為世界上規(guī)模最大、技術最先進的工業(yè)研究中心之一。但該公司總裁在與杜邦科學家進行廣泛交談之后認為，隨著現(xiàn)代社會進人知識經(jīng)濟時代，為了保證杜邦公司作為美國工業(yè)領導者之一的地位，杜邦仍需繼續(xù)在那些具有長期發(fā)展?jié)摿Φ目茖W技術領域下功夫。為此，進入90年代后，杜邦在繼續(xù)通過技術創(chuàng)新力爭使杜邦傳統(tǒng)產(chǎn)品壽命周期再延長30--"50年的同時，也將研究的方向轉(zhuǎn)到了21世紀的領導產(chǎn)品如生物工程、電子學上，重點是從改善人們的生活條件出發(fā)，研究開發(fā)用于汽車制造的新材料、新型紡織材料、食品保鮮技術、改良農(nóng)作物基因技術、注重環(huán)境保護

8、的產(chǎn)品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技術。 技術創(chuàng)新需要投人大量的人力和資金，按照杜邦的經(jīng)驗，開發(fā)出一個新產(chǎn)品并實現(xiàn)商業(yè)化，一般需要對300個想法進行實驗，需用5-7年的時間。近年來，杜邦公司為了充分提高企業(yè)的市場競爭力，對企業(yè)的研究經(jīng)費和研究人員做了充實，加大了研究經(jīng)費的投人，引進了大量的科學研究人員。就中央實驗站來說，研究開發(fā)經(jīng)費逐年增加，目前每年已達數(shù)億美元。研究人員已達1200多名，占其遍布世界的研究人員總數(shù)的1/40。 杜邦公司對技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的不懈追求，使其始終在技術和產(chǎn)品上處于領先地位。在近兩個世紀的拼搏之中長盛不衰，走出了一條依靠創(chuàng)新求發(fā)展的道路。 問題：1.杜邦公司的產(chǎn)品不

9、斷創(chuàng)新依賴什么?2.結(jié)合以上案例，談談為什么說不斷創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力? 答案：杜邦公司的不斷創(chuàng)新依賴的是企業(yè)追求不斷創(chuàng)新的經(jīng)營理念、對科研的重視和投人、較強的科學技術優(yōu)勢和對市場的關注等等。 創(chuàng)新是人類社會的永恒主題，更是企業(yè)進步的根本途徑。要想在競爭中保持贏家地位，必須面對更多的壓力和挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，才能保持長久不衰的生命力，才能底得市場、贏得生存和發(fā)展的空間。所以，產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)的生命力所在。杜邦公司的成功恰是實踐創(chuàng)新的典范。 3 1931年，羅斯福提出解決美國經(jīng)濟危機的“新政”獲得了一些人的贊同，但仍有一些人對“新政”持懷疑態(tài)變。從前蘇聯(lián)回來的哈默潛心研究了當時美國國內(nèi)的政治形

10、勢和經(jīng)濟狀況，認為“新政”定會成功。 從這點出發(fā)，哈默預見一旦新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除。那時市場將需要空前數(shù)量的酒桶，而當時市場上卻沒有酒桶。哈默在前蘇聯(lián)住了多年，知道前蘇聯(lián)有制造酒桶的桶板可供出口，于是，他向前蘇聯(lián)訂購了幾船桶板，并在紐約碼頭附近設立了一個臨時桶板加工廠，當酒桶從哈默的造桶廠該該而出時。正好趕上“新政”廢除禁酒令。于是，哈默的酒桶被酒廠搶購一空，獲得了空前的成功。 （1）、請分析說明哈默預測的根據(jù)是什么? （2）、結(jié)合實際分析說明政策、法令的變化對市場帶來的影響。 （3）、“人世”在際，請結(jié)合我國企業(yè)將面臨的各種政策法令，分析企業(yè)應該采取何種措施(提示

11、：可分析我國企業(yè)出口所遇到的各種貿(mào)易壁壘及反傾銷法案等)？ 答： （1）、請分析說明哈默預測的根據(jù)是什么? 答：哈默的根據(jù)就是通過市場調(diào)研，預見到政策法規(guī)的變動將導致酒桶供不應求。 （2）、結(jié)合實際分析說明政策、法令的變化對市場帶來的影響。 答：政策因素：政治是經(jīng)濟的集中表現(xiàn)，而政治因素往往制約著企業(yè)的營銷活動(可結(jié)合78年以來計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變過程加以說明)。法律因素：法律對市場活動具有制約作用，但法律作為統(tǒng)治階級意志的體現(xiàn)，會受到社會各種組織、政府機構(gòu)和各種壓力集團的影響發(fā)生變動或調(diào)整，企業(yè)要加以注意，掌握其變動趨勢，制定相應的策略。 （3）、“人世”在際，請結(jié)合我國企業(yè)

12、將面臨的各種政策法令，分析企業(yè)應該采取何種措施(提示：可分析我國企業(yè)出口所遇到的各種貿(mào)易壁壘及反傾銷法案等)？ 答：由于“入世”，我國企業(yè)臺不斷遭遇“反傾銷法”，目前已經(jīng)初見端倪。一些出口企業(yè)不得不制定相應的策略，在盡量避免被起訴的同時，也要在面臨訴訟時積極應訴，消除其不利影響。同時也將面臨各種各樣的貿(mào)易壁壘，如：衛(wèi)生條件、環(huán)境保護、技術標準等一系列問題，企業(yè)不得不對進出口的各種政策法律詳加了解，積極應對，穩(wěn)定出口，減少不必要的損失。 4 1981年，有著300多年釀制歷史的“狀元紅”首進上海。廠商認為，古老名酒，質(zhì)優(yōu)廉，到上海必定能“旗開得勝”，暢銷全市。殊不知由于產(chǎn)品不適銷對路，“狀

13、元紅”出現(xiàn)嚴重滯銷?！盃钤t”酒廠，面對現(xiàn)象，仔細研究，根據(jù)調(diào)查得知：上海瓶灑最大的消費者是 青年人，他們的購買的目的一是作為禮品，二是作為裝飾。在各種價格的瓶酒中，以中檔商品銷路最好。同時酒廠分析了本廠產(chǎn)品的劣勢：外觀質(zhì)量欠佳，“狀元紅”見光保存半年以上，酒色易褪；出廠前密封時間過短．酒味稍辣；存放久了易產(chǎn)生沉淀，影響外觀；包裝 沉悶，缺乏吸引力，“狀元紅”商標圖案呆板；標簽用漿糊粘貼，易霉變而脫落；酒瓶造型不美，易破損11斤裝酒瓶過高，無法放入酒柜陳列，外包裝不牢，破損率高，影響經(jīng)銷商店利益。加之廣告促銷不利，銷售渠道薄弱，售價不適宜等因素作用，致使“狀元紅”難在上?！凹t”起來。 為了打

14、開上海市場，“狀元紅”酒廠不得不探索新的市場營銷策略。 （1）、分析說明“狀元紅”酒的包裝設計欠缺哪些考慮？ （2）、若你是灑廠的管理者，你會怎樣調(diào)整營銷策略? （3）、請你分析“狀元紅”在上海碰壁說明了什么問題? 答： （1）、分析說明“狀元紅”酒的包裝設計欠缺哪些考慮？ 答：主要策略有以下幾點：(1)包裝要保護產(chǎn)品。(2)便于運輸、耀帶和貯存。(3)包裝可美化產(chǎn)品、促進銷售。 （2）、若你是灑廠的管理者，你會怎樣調(diào)整營銷策略? 答：通常可采取以下措施：(1)酒瓶造型更新。(2)外包裝更新。(3)商標標簽更新。 （3）、請你分析“狀元紅”在上海碰壁說明了什么問題? 答：著

15、重圍繞產(chǎn)品策略中的包裝和包裝策略適當?shù)卣归_說明。 5 1996年12月15日，美國波音飛機公司宣布兼并英國麥道飛機公司，從而使新波音有望在1997年成為世界上最大的民用和軍用飛機制造企業(yè)，消息傳來，業(yè)內(nèi)甚為震驚。 論實力，麥道是世界上第三大航空器制造公司，1993年企業(yè)排名全球第83位。然而近幾年來，在與波音和空中客車的競爭中，麥道一路敗北，占世界市場份額從22％下降到15％，繼而又下降到不到10％。麥道曾是世界上最大的軍用飛機商，但現(xiàn)在軍用機的技術能力也跟不上其他的主要競爭對手，要想繼續(xù)獨立生存，就十分困難了。 早在1970年，英、法、德、西班牙四國政府用各自的航空器制造企業(yè)組成空

16、中客車公司。到1995年，市場份額從零增長到30％。1994年，空中客車的訂貨首次超過波音，占市場份額的48％，儼然成為與波音旗鼓相當?shù)膶κ帧Ｓ捎跉W洲各國政府對空中客車的不斷補貼，波音的優(yōu)勢已經(jīng)越來越受到威脅。 （1）、波音與麥道聯(lián)姻的背景是什么？ （2）、二者聯(lián)姻導致的結(jié)果是什么? （3）、波音與麥道聯(lián)煙采取了什么策略？ 答： （1）、波音與麥道聯(lián)姻的背景是什么？ 答：波音與麥道聯(lián)姻的背景是麥道在與波音相空中客車的競爭中一路敗北，而且以后的發(fā)展?jié)摿σ苍絹碓叫?，自己曾?jīng)占優(yōu)勢的軍用飛機也已失去了競爭力。而與波音和交道競爭的空中客車發(fā)展越來越快，已經(jīng)影響到波音的全球最大飛機制造公司的

17、地位。波音要“強身”，與空中客車競爭，兼并麥道無疑是一條捷徑，因為這樣可以提高其生產(chǎn)能力和技術實力。 （2）、二者聯(lián)姻導致的結(jié)果是什么? 答：導致的結(jié)果是：(1)波音拿捏了更大的市場份額，不僅使民用飛機的競爭力大大超過了空中客車，而且可以利用麥道在軍用飛機方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)軍民合一。(2)波音兼并麥道之后，法律上的麥道不復存在了，但新的麥道并末喪失機會，可以充分發(fā)揮其在軍用飛機制造方面的優(yōu)勢。 （3）、波音與麥道聯(lián)煙采取了什么策略？ 答：波音與麥道采取了強強聯(lián)合的策略，取人之長，補己之短，以對付最主要的競爭者。 6 2004年12月8日上午，一場足以引起IT界翻騰的“地震”發(fā)生在北京

18、，國內(nèi)最大的計算機生產(chǎn)廠聯(lián)想集團宣布以12.5億美元高價正式收購IBM全球PC業(yè)務。收購的業(yè)務為IBM全球的臺式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務，包括研發(fā)、客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道；“Think”品牌及相關專利、IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產(chǎn)線)；以及位于大和(日本)和羅利(美國北卡羅來納州)研發(fā)中心等。新的聯(lián)想集團在5年內(nèi)有權根據(jù)有關協(xié)議使用IBM的品牌，并完全獲得商標及相關技術。聯(lián)想跳到“藍巨人”的肩膀上，一躍成為“年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商”。 在聯(lián)想和柳傳志看來，這次收購行為標志“國際化的聯(lián)想終于啟航”，但在外界看來，聯(lián)想同時也背上了一個巨大的包袱：雖然IBM全球PC

19、業(yè)務年收入近100億美元，但一直虧損；新聯(lián)想還將承擔IBMPC部門5億美元的資產(chǎn)負債和1萬名員工的“口糧”。聯(lián)想集團同時宣布了高層的變更調(diào)整：IBM高級副總裁史蒂芬-沃德(stephenM.Ward.Jr.)將出任聯(lián)想集團新CEO，楊元慶則改任公司董事長。 此前外電評論說IBM出售全球PC業(yè)務是想“甩包袱”?！瓣P于IBM為什么要把PC業(yè)務甩出來的原因，我們知道在全球，所有業(yè)務都算上，IBM業(yè)務的規(guī)模并不多，而且由于網(wǎng)絡的發(fā)展，PC形式還會有更多的變化，IBM有它自己專注的必要，它要專注在軟件和服務上，把兩頭都顧他感到很吃力，因此給別人做。”柳傳志這樣告訴記者。 楊元慶認為，雙方合作不但不會受

20、影響，而且會給雙方帶來更多的商業(yè)機會。新公司在第一階段將保持聯(lián)想的PC業(yè)務和IBMPC業(yè)務的獨立運行。 楊元慶告訴記者，3C融合的方向可能是新公司未來的戰(zhàn)略方向和遠景，如果是那樣的話，更多的消費者，包括手機、數(shù)碼產(chǎn)品，可能都是公司應該發(fā)展的方向。至于3G，聯(lián)想現(xiàn)在已經(jīng)開始做這方面的產(chǎn)品研究開發(fā)工作，而且得到了國家以及政府的資金支持。據(jù)了解，新聯(lián)想的全球PC業(yè)務總部將設立在紐約，并將在北京、巴黎和美國北卡州的羅利設立主要運營中心。 問題：什么是企業(yè)戰(zhàn)略？聯(lián)想收購IBM的PC部屬于什么類型的戰(zhàn)略？你如何看待這種戰(zhàn)略？如果你是柳傳志，你還會加強哪些方面的工作？ 答案：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)以未來

21、為主導，將其主要目標、方針、策略和行動信號構(gòu)成一個協(xié)調(diào)的整體結(jié)構(gòu)和總體行動方案。聯(lián)想并購IBM的PC部，屬于密集性增長戰(zhàn)略，即企業(yè)以快于過去的增長速度來增加某個組織現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務的銷售額、利潤額及市場占有率。 7 70年代初，在美國慢跑熱正逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿運動鞋。但當時美國運動鞋市場上占統(tǒng)治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger(虎牌)組成的鐵三角，他們并沒有意識到運動鞋市場的這一趨勢，而耐克緊盯這一市場，并選定以此為目標市場，專門生產(chǎn)適應這一大眾化運動趨勢的運動鞋。耐克為打進“鐵三角”，迅速開發(fā)新式跑鞋，并為此花費巨資，開發(fā)出風格各異、價格不同和多用途的產(chǎn)品。到1979年，耐克通過策

22、劃新產(chǎn)品的上市和強勁的推銷，其市場占有率達到33％，終于打進了“鐵三角”。 然而，到了后來，過去推動耐克成功的青少年消費者紛紛放棄了運動鞋，他們在尋找新穎的、少一點商業(yè)氣息的產(chǎn)品。此時耐克似已陷入困境，銷售額在下降，利潤在下降。耐克大刀闊斧進行改革的時候已經(jīng)到了。于是，耐克更新了“外觀”技術，推出了一系列新款跑鞋、運動鞋和多種訓練用鞋，其戶外運動部門則把銷售的重點對準了雅皮士一代和新一代未知的顧客。它遵循的悟條是：思路新穎。在美國，市場已經(jīng)飽和，只有不斷推陳出新的公司才能得到發(fā)展。耐克利用其敏銳的眼光去觀察選繹市場，放手去于，永遠保持領先。 （1）、耐克選擇的目標市場是什么？ （2）、耐

23、克是怎樣擠進“鐵三角”的? （3）、耐克如何推出新產(chǎn)品，怎樣獲得成功的? 答：（1）、耐克選擇的目標市場是什么？ 答：耐克選擇的目標市場在70年代是喜歡慢跑的大眾，后來又將目標市場定在對品牌比較敏感、充滿活力的青少年消費者身上。 （2）、耐克是怎樣擠進“鐵三角”的? 答：70年代時，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿運動鞋，而當時由阿迪達斯、彪馬、Tiger(虎牌)組成的鐵三角并沒有意識到運動鞋市場的這一趨勢．而耐克緊盯這一市場，迅速開發(fā)新式跑鞋，運用其雄厚的研發(fā)力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品。這些風格各異、價格不同和多用途的產(chǎn)品，吸引了成干上萬的跑步者，再加上其強勁的推銷，使市場占

24、有串達到33％，從而打進了“鐵三角”。 （3）、耐克如何推出新產(chǎn)品，怎樣獲得成功的? 答：耐克在推出新產(chǎn)品前，首先要對市場進行分析，找出需求旺盛的目標市場，然后利用自己的技術優(yōu)勢盡量做到產(chǎn)品的多樣化以滿足不同顧客的需求。其強勁的推銷和品牌形象也是耐克的新產(chǎn)品不斷獲得成功的重要原因。 8 戴爾為何頻獲采購大單 5年前，世界最大的計算機生產(chǎn)商戴爾公司決定在廈門建立中國客戶中心，不僅在本地生產(chǎn)戴爾品牌的臺式機、服務器和筆記本電腦，還首次將其獨特的直銷模式引入中國。今天，戴爾的產(chǎn)品已經(jīng)在國內(nèi)市場嶄露頭角，其中計算機的市場銷售額已排名第三，而最新的市場調(diào)查顯示，戴爾的服務器也在今年第二季度首次

25、榮獲市場榜首。同時，戴爾在政府市場上收獲亦頗豐。只是短短的5年時間，戴爾何以能在中國市場取得如此驕人的業(yè)績？主要負責集團采購的戴爾（中國）大客戶部市場經(jīng)理吳智遠認為，從市場環(huán)境來看，中國目前是世界上IT產(chǎn)品采購增長最快和潛力最大的市場，戴爾趕上了中國加快信息化建設的大好時機。同時，中國國內(nèi)招標采購市場的規(guī)范化趨勢，像增加政府和集團采購的公開性與透明度等市場行為，為戴爾等國際化品牌以其在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品參加競爭創(chuàng)造了更加公平的市場環(huán)境。當然，戴爾自身的商業(yè)理念正在被越來越多的中國客戶接受，也是戴爾在中國市場取得成功的重要因素。吳智遠將其歸納為直銷模式、標準化產(chǎn)品和服務意識。在大規(guī)模的集團采購中，直

26、銷模式不僅僅是為用戶有效降低總體擁有成本。有些批量非常大的訂單，如果通過代理商采購，不僅要在溝通、調(diào)貨等環(huán)節(jié)上耗費時間，如果用戶要求的配置再比較特殊，情況就會更加復雜。傳統(tǒng)上那種冗長的供應、生產(chǎn)、分銷、代理環(huán)節(jié)此時往往難于及時有效地應對，而直銷的“按需定制、接單生產(chǎn)”方式，其優(yōu)勢不言而喻。對于標準化產(chǎn)品，它能為用戶帶來更為開放性的架構(gòu)，提高產(chǎn)品的可兼容性和可拓展性，最終為用戶帶來更高的商業(yè)價值。吳智遠舉例說，中國社會科學院的信息化建設從一開始就選擇了戴爾，其中的一個重要原因是，在招標過程中，對方發(fā)現(xiàn)戴爾的方案最能體現(xiàn)其投資少見效快的遞進模式，同時其標準化產(chǎn)品又能方便地升級和增加新的應用。幾年走

27、下來，在社科院的信息化網(wǎng)絡中服役的服務器從戴爾最初的2000系列直到現(xiàn)在的6000系列，包括了幾代服務器產(chǎn)品共50多臺。而戴爾家族的新老產(chǎn)品都在這里各司其職，構(gòu)成社科院網(wǎng)絡的核心硬件。戴爾的服務也獨具特色。據(jù)吳智遠介紹，因為直銷，戴爾對每件產(chǎn)品都有編號、配置和客戶的使用檔案，一旦在使用中發(fā)現(xiàn)問題，通過打電話解決的概率就有85%。此外，戴爾還為大客戶提供企業(yè)級高級服務，即4小時響應制，要求維修人員在4小時內(nèi)攜帶零配件到達現(xiàn)場。 據(jù)說，目前尚無其他廠商能達到同一水準。 （資料來源：《經(jīng)濟日報》2003年9月6日，作者：彭蓬） 請認真閱讀以上案例，回答下列問題（在每小題后的備選答案中選擇一個或

28、一個以上最恰當?shù)模瑢⑵湫蛱柼钊腩}后括號內(nèi)。） 1.戴爾公司執(zhí)行的是哪一種市場觀念？（D） A．生產(chǎn)觀念 B．產(chǎn)品觀念 C．銷售觀念 D．市場營銷觀念 2．戴爾公司以其獨特的直銷模式聞名于世，請指出以下哪些情況適宜采用直銷？（ A B D）。 A．技術性強且對服務要求較高的產(chǎn)品 B．產(chǎn)品專用性強，且企業(yè)有較強的銷售能力的產(chǎn)品 C．季節(jié)性較強的消費品 D．產(chǎn)品的單位價值較高且更新?lián)Q代較快的產(chǎn)品 3．戴爾的“按需定制、接單生產(chǎn)”表明它實行的是：（A） A．選擇性市場策略 B．集中性市場策略 C．無選擇性市場策略 D．市場滲透策略 4．戴爾公司的營銷策略為什么獲得了成功？（A

29、C） A．適合顧客需求的高質(zhì)量的產(chǎn)品 B．迎合了消費者心理的低價策略 C．及時周到的服務 D．充足的厙存和龐大的銷售網(wǎng)絡 5．請你用自己的語言總結(jié)一條戴爾成功的經(jīng)驗。 1）批量大的定單和用戶要求配置比較特殊的適宜直銷。 2）戴爾公司直銷的成功因素有：①從市場環(huán)境來看，中國目前是世界上IT產(chǎn)品采購增長最快和潛力最大的市場，戴爾趕上了中國加快信息化建設的大好時機。②中國國內(nèi)招標采購市場的規(guī)范化趨勢，像增加政府和集團采購的公開性與透明度等市場行為，為戴爾等國際化品牌以其在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品參加競爭創(chuàng)造了更加公平的市場環(huán)境。③戴爾自身的商業(yè)理念正在被越來越多的中國客戶接受，也是戴爾在中國市場

30、取得成功的重要因素。④成功的經(jīng)驗歸納為直銷模式、標準化產(chǎn)品和服務意識。 9 丹尼爾是大食品廠萊公司主管營銷的副總經(jīng)理。在公司的銷售量中，公司產(chǎn)品的30％銷售給方便食品店，20％銷售給聯(lián)營商場和超級市場。他認為應對方便食品店重新評價，因為其銷量過低。湯姆被則責成負責此事。兩月后，湯姆向丹尼爾提供了一份有如下內(nèi)容的調(diào)查報告： 1）、占銷量30％的方便食品店在零售店中占數(shù)量的50％； 2）、推銷員用于方便食品店的推銷時間與用于聯(lián)營商場和超級市場的時間相等，各占50％； 3）、兩年前，公司50％的銷量來自方便食品店。 （1）、若對方便食品店進行評估，資料是否齊全？ （2）、你認為造成上述

31、結(jié)果的原因是什么？ （3）、若僅是對方便食品店激勵不足，應如何解決這一問題？ 答： （1）、若對方便食品店進行評估，資料是否齊全？ 答：資料不齊全。 （2）、你認為造成上述結(jié)果的原因是什么？ 答：原因在于對中間商的績效切量主要有兩種方法：一是將每個中間商的銷售業(yè)績與上朋銷售業(yè)績進行比較，并以整個群體的升降百分比作為評價標準，二是將各個中間商的績效與該地區(qū)的銷售潛量分析所設立的配額相比較。若采用第一種方法來評估方便食品店，已知兩年前的銷售業(yè)績和現(xiàn)在的銷售業(yè)績，前者是總銷售量的50％，后者是總銷售量的30％，從百分比的角度來講是下降了，但缺乏該地區(qū)整個方便食品店的銷售升降百分比，無法確

32、定該地區(qū)方便食品店相較其他公司方便食品店是升還是降；若采用第二種方法來評估，則缺乏該 地區(qū)銷售潛量分析數(shù)據(jù)。 （3）、若僅是對方便食品店激勵不足，應如何解決這一問題？ 答：一般來說，當對經(jīng)銷商激勵不足時，可以來取兩種措施：一是提高中間商可得的毛利潤，放寬信用條件或改變交易關系組合，使之更有利于中間商；二是采取人為的方法來刺激中間商，使之付出更大努力。所以，對于某公司來說，也有兩種方法來刺激中間商，一是提高方便食品商所得的毛利率，不僅要高于以前，而且要考慮到競爭者給予的毛利率，這樣才會有吸引力；二是通過人為刺激方法，如舉辦方便食品店的銷售競賽、廣告折讓、購買折讓、推銷獎金等多種促銷工具。

33、10 國內(nèi)某知名啤酒集團針對啤酒消費者對啤酒口味需求日益趨于柔和、淡爽的特點，積極利用公司的人才、市場、技術、品牌優(yōu)勢，進行小麥啤酒研究。2000年利用其專利科技成果開發(fā)出具有國內(nèi)領先水平的J牌小麥啤。這種產(chǎn)品泡沫更加潔白細膩、口味更加淡爽柔和，更加迎合啤酒消費者的口味需求，一經(jīng)上市在低迷的啤酒市場上掀起一場規(guī)模宏大的J牌小麥啤消費的概念消費熱潮。 J牌啤酒公司當初認為，J牌小麥啤作為一個概念產(chǎn)品和高新產(chǎn)品，要想很快獲得大份額的市場，迅速取得市場優(yōu)勢，就必須對產(chǎn)品進行一個準確的定位。J牌集團把小麥啤定位于零售價2元/瓶的中檔產(chǎn)品，包裝為銷往城市市場的500ML專利異型瓶裝和銷往農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市

34、場的630ML普通瓶裝兩種。合理的價位、精美的包裝、全新的口味、高密度的宣傳使J牌小麥啤酒2000年5月上市后，迅速風靡本省及周邊市場，并且遠銷到江蘇、吉林、河北等外省市場，當年銷量超過10萬噸，成為J牌集團一個新的經(jīng)濟增長點。由于上市初期準確的市場定位使J牌小麥啤迅速從誕生期過渡到高速成長期。 高漲的市場需求和可觀的利潤回報使競爭者也隨之發(fā)現(xiàn)了這座金礦，本省的一些中小啤酒企業(yè)不顧自身的生產(chǎn)能力，紛紛上馬生產(chǎn)小麥啤酒。一時間市場上出現(xiàn)了五六個品牌的小麥啤酒，而且基本上都是外包裝抄襲J牌小麥啤，酒體仍然是普通啤酒，口感較差，但憑借1元左右的超低價格，在農(nóng)村及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場迅速鋪開，這很快造成小麥啤酒

35、市場競爭秩序嚴重混亂，J牌小麥啤的形象遭到嚴重損害，市場份額也嚴重下滑，形勢非常嚴峻。J牌小麥啤之前處于高速成長期，競爭的無序性使各地市場一部分進入了成熟期，銷量止步不前，還有一部分市場由于雜牌小麥啤酒低劣質(zhì)量的嚴重影響，消費者對小麥啤不再信任，J牌小麥啤銷量也急劇下滑，產(chǎn)品提前進入了衰退期。 面對嚴峻的市場形勢，是依據(jù)波士頓理論選擇維持策略，盡量延長產(chǎn)品的成熟期和衰退期最后被市場的自然淘汰，還是選擇放棄小麥啤酒市場策略，開發(fā)新產(chǎn)品投放其它的目標市場？決策者經(jīng)過冷靜的思考和深入的市場調(diào)查后認為：小麥啤酒是一個技術壁壘非常強的高新產(chǎn)品，競爭對手在短期內(nèi)很難掌握此項技術，也就無法縮短與J牌小麥啤

36、之間的質(zhì)量差異；小麥啤酒的口味迎合了當今啤酒消費者的流行口味，整個市場有較強的成長性，市場前景是非常廣闊的。所以選擇維持與放棄策略都是一種退縮和逃避，失去的將是自己投入巨大的心血打下的市場實在可惜，而且研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)其它的目標市場，研發(fā)和市場投入成本很高，市場風險性很大，如果積極采取有效措施，調(diào)整營銷策略，提升J牌小麥啤的品牌形象和活力，使其獲得新生，重新退回到成長期或直接過渡到新一輪的生命周期，自己將重新成為小麥啤酒的市場引領者。 事實上，通過該公司準確的市場判斷和快速有效的資源整合，使得J牌小麥啤化險為夷，重新奪回了失去的市場，J牌小麥啤重新煥發(fā)出強大的生命活力，重新進入高速成長期，開始

37、了新一輪的生命周期循環(huán)。 問題：什么是產(chǎn)品生命周期？正常的產(chǎn)品生命周期包括哪幾個階段？如果你是公司的決策人，你會采取哪些具體措施來延長J牌小麥啤的生命周期？ 答案：產(chǎn)品生命周期是指一種產(chǎn)品在市場上產(chǎn)生、發(fā)展直至被淘汰的過程。正常的產(chǎn)品生命周期包括引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段。 11 樂凱公司的渠道策略 1996年以來，國際著名感光材料跨國公司大舉進攻中國，他們依靠雄厚的實力，在中國一方面加大營銷投入，大建專賣店、連鎖店，一方面投入巨資合資組建新的生產(chǎn)線，這給樂凱帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。樂凱以市場為導向，系統(tǒng)謀劃，根據(jù)產(chǎn)品特點和市場需求，制定了自己的渠道策略，取得了較好的效果。

38、 膠卷的銷售同其他產(chǎn)品相比有自己的特殊性，它更需要專業(yè)的營銷網(wǎng)絡進行分銷和從事售后服務，因而，控制營銷網(wǎng)絡和銷售渠道往往是國外公司競爭的殺手锏。幾大感光材料公司在中國市場上的競爭近年來也多著眼于此。 樂凱公司采取了建立自己的渠道網(wǎng)絡和利用代理商分銷相結(jié)合的渠道策略。一方面，樂凱公司長期以來一直在構(gòu)筑自己的分銷網(wǎng)絡，早在20世紀80年代就在全國大中城市設立了32個樂凱彩擴服務部，以此為基礎，目前它在全國已擁有近千家專賣店和1400家特約彩擴店?，F(xiàn)在，樂凱專賣店的建設以每天一家的速度增加。 另一方面，樂凱充分利用社會力量擴展營銷網(wǎng)絡。全國樂凱重點加強了基礎設施建設，逐步向區(qū)域營銷中心過渡。以

39、樂凱部為基點，在各地選擇了一批信譽好、市場輻射能力強的商家作為樂凱的地區(qū)代理，建立起一個樂凱代理分銷體系，借助社會力量營造市場、拓展市場。 對銷售網(wǎng)點的建設，樂凱公司注重從數(shù)量型擴張向質(zhì)量效益型擴展，堅持“建一個成一個”。全國樂凱部、樂凱專賣店進行了整合，并大力推行規(guī)范化、標準化的管理與服務模式，重點提高各個網(wǎng)點的服務品質(zhì)，樹立品牌形象。 當前樂凱已在國內(nèi)建立了以三十多個樂凱部為中心，近千家樂凱專賣店，千余家特約沖擴店，聯(lián)結(jié)數(shù)百個分銷代理商，輻射數(shù)萬零售沖擴店的分銷網(wǎng)絡。 優(yōu)良的質(zhì)量，得力的分銷網(wǎng)絡，加上各種適應市場需求的營銷策略，大大帶動了產(chǎn)品銷售與市場拓展。1999年1－10月，彩色

40、膠卷、彩色相紙、PS版的國內(nèi)市場銷量分別較上年同期增長了25％、127.3％、19.7％，出口量分別增長了36.5％、36.7％、83.3％。 請認真閱讀以上案例，回答下列問題（在每小題后的備選答案中選擇一個最優(yōu)的，將其序號填入題后括號內(nèi)。） 1.消費者購買膠卷屬于（A）類購買行為。 A．慣例化的反應行為 B．有限地解決問題 C．廣泛地解決問題 D．都不是 2．你認為膠卷這種產(chǎn)品是（B）類產(chǎn)品？ A．純有形產(chǎn)品 B．有形加服務型產(chǎn)品 C．無形產(chǎn)品 D．生活必需品 3．根據(jù)膠卷這種產(chǎn)品的特點，你認為，樂凱公司應采用（A）種分銷策略？ A．密集分銷 B．選擇性分銷 C．獨家分銷

41、 D．直接分銷 4．目前樂凱公司采用的是（D）渠道結(jié)構(gòu)。 A．個別式 B．垂直式 C．水平式 D．個別式與垂直式相結(jié)合 5.你認為除了目前的銷售網(wǎng)絡，在以下幾種渠道方式中，樂凱應以哪種方式作為下一步的工作重點？（B） A.郵寄 B.網(wǎng)上銷售 C.獨家銷售 D.人員推銷 12 麥當勞的營銷戰(zhàn)略 它是做小生意的．25美分的一個面包加牛肉餅，10美分一客的炸土豆條，20美分一客的冰淇淋，一瓶橘子水，幾片酸黃瓜…… 然而，它又是世界最大的食品工業(yè)：1983年的營業(yè)額是86億8千7百萬美元，純利潤3億4=F-3百萬；它有職工十七八萬，8000多家分店遍及世界各大洲，每年還平均增加500

42、家分店。它是二個“王國”一麥當勞漢堡包王國。 靠幾毛錢的小買賣，怎樣從眾多同行的包圍中殺出一條財路來?‘‘麥當勞漢堡包王國，的“國王”克勞克只有一句話：“我認真對待漢堡包生意，它重于一切。”這似乎是一句大實話，然而克勞克把“認真’’兩個字變成一門內(nèi)容浩瀚的經(jīng)濟學。因為認真，克勞克從頻率加快的社會生活中摸準了顧客的心理：供應廉價、快速的食品；緊張的工作需要能供應足夠體力消耗的各種營養(yǎng)。因為認真，快餐店開設的位置都經(jīng)過仔細選擇?；疖囌?、地鐵站、長途汽車停車點、校園軍事基地商業(yè)區(qū)……都掛起了醒目的“M"字的黃色招牌。因為認真，克勞克注意到電視廣告的作用，1967年以后不惜重金制作生動有趣且有號召力

43、的電視廣告。為此，專門設計了一個引起轟動的羅納德?麥克唐納的滑稽角色。各種各樣的有獎測驗和猜謎游戲也應運而生。僅僅在1983年，麥當勞公司就以在美國營業(yè)總額的4?4％，即3．1億美元做廣告宣傳，其中60％花在電視插播與專題廣告上。因為認真，克勞克不惜巨金在60年代后期將所有食品、用具都規(guī)格化和系列化，并成立了一套完整的企業(yè)管理系統(tǒng)，有專用的農(nóng)場、牧場，特約的面包點、餐具店。他自豪地說：無論你在哪一個地方的麥當勞快餐店用餐，其大小、份量和味道完全一模一樣。 ， 在激烈的競爭中，萬事需認真。土豆條炸糊了，牛肉餅變質(zhì)或不夠份量，店堂不夠清潔，音樂不夠優(yōu)美，桌椅板凳不夠舒適，等等，都是麥當勞公司絕對

44、不能容忍的。它有一個“Q．S．C?V戰(zhàn)略”，即：講究營養(yǎng)、味美的質(zhì)量(Quality)、令人滿意的服務(Serviee)、清潔衛(wèi)生的環(huán)境(Cleanness)、合理的價格(Value)。凡不符合這四項要求的，經(jīng)理要開除，分店要吊銷經(jīng)營許司權。 ． 請認真閱讀以上案例，回答下列問題：(在每小題后的備選答案中選擇一個或一個以上最恰當?shù)?，將其序號填入題后括號內(nèi)。) 1．麥當勞成功的根本在于(B)。 A?企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) B-摸準了顧客的心理并努力去滿足顧客 C?遍布世界的網(wǎng)點。D．巨額的廣告投入 2?如果有競爭者向麥當勞發(fā)起價格挑戰(zhàn)，麥當勞理想的競爭對策應該是：(ACD )。 A．憑借自身

45、的優(yōu)勢，不予理會 B．針鋒相對，降低產(chǎn)品和服務品質(zhì)，從而降低成本和價格 C．通過產(chǎn)品差異化展開非價格競爭 D。提高產(chǎn)品價格 3?麥當勞的成功，除了其根本的市場觀念以外，還取決于：(ABCD )。 A?完美的營銷組合 B．完整的企業(yè)管理系統(tǒng) C?一絲不茍的工作態(tài)度 D．花樣翻新的促銷手段 4?請簡要回答：麥當勞現(xiàn)已風靡全球，你認為它會不會走下坡路?請為它下一步的發(fā)展思路提出一個建議。 任何公司如果制定不好發(fā)展戰(zhàn)略都將陷入困境，因為競爭無處不在，客戶的需求也越來越高。 麥當勞正在全球面臨著巨大的危機：快餐食品對消費者健康的影響、民族和文化意識以及品牌老化是麥當勞在全球遇到麻煩的三

46、大主要原因。 本土快餐近年來發(fā)展迅速，他們借鑒麥當勞成功的管理模式并開發(fā)出適合當?shù)厝孙嬍沉晳T的食品。永和豆?jié){，真功夫，大娘水餃都在一點一點侵蝕麥當勞的市場份額。 麥當勞不僅面臨外部的威脅，同時也要接受對手的挑戰(zhàn)，麥當勞機構(gòu)龐大因此戰(zhàn)略上滯后遲鈍，在中國就敗給了發(fā)展靈活的肯德基，每次肯德基的廣告里都能看到新的很誘人產(chǎn)品出爐，而麥當勞則很少能看見有這樣的廣告宣傳，新的品牌訴求“我就喜歡”目前看沒有收到預期的成效。 麥當勞應解決標準化和本地化的矛盾，推出健康新產(chǎn)品，畢竟現(xiàn)如今的人們的健康意識越來越強了，其次做好公關，完善企業(yè)形象。 13 美國電報電話公司解體以后 美國電話電報公司算得上是

47、美國大企業(yè)中的一頭巨龍，擁有1500億美元的資產(chǎn)。在和美國司法部的反托拉斯打了十年的官司以后，這家公司于1984年1月正式解體，它的地區(qū)電話業(yè)務完全獨立出去，一家公司分成為八個單位。 美國電訊系統(tǒng)基本上是由美國電話電報公司掌握的。這個擁有職工一百萬、每天傳送六億多電話、高架電線和地下電纜達十億英里的巨型企業(yè)，一直是一個受政府管制的公用事業(yè)公司。它的壟斷是得到官方認可的。政府只要求它“向每個需要電話的人提供服務”，同時“保證公司可以取得合理的利潤"。由于有獨立的產(chǎn)銷體系，利潤有保障，這個公司的大部分經(jīng)理人員養(yǎng)成了聽候上面指令、墨守成規(guī)、缺乏創(chuàng)造性、坐等顧客登門等官僚作風。 現(xiàn)在，公司解體了，

48、壟斷電話業(yè)務的特權被取消了。地方電話業(yè)務被分出去了。改組后的母公司于是想竭力保住留給它的長途電話業(yè)務，并繼續(xù)為七個地區(qū)電話公司提供所有設備。 但是，微波無線電傳送和通訊衛(wèi)星的使用，已大大降低了長途電話的成本，各種價廉物美的精巧電訊設備又層出不窮。市場上的競爭壓力使美國電話電報公司不得不裁減冗員、簡化機構(gòu)、關閉舊廠，投放更多的人力去研究用戶的需要和市場的動向。由于國內(nèi)已有四百多家大小公司在爭奪提供長途電話服務，制造電話設備的廠商數(shù)目就更多。在此情況下，美國電話電報公司盡管實力雄厚，仍然被奪走了不少生意。這就迫使它更多地開動腦筋，去年年中趕制出一批精巧的電腦和電子交換機等新產(chǎn)品投入市場，以挽回劣

49、勢。顯然，倘若沒有巨大的市場壓力，這一切本來是不會發(fā)生的。 它的七個被劃出去的地區(qū)電話公司為適應新形勢，就更努力調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)，改進工作作風。以前它們用的全部電話設備都是坐等總公司送貨上門?，F(xiàn)在則在價格和質(zhì)量上都得從市場上自行挑選。這就使成本降低、效率增高。在業(yè)務上它們力求創(chuàng)新：除了提供市內(nèi)電話服務、出售各種辦公室自動化設備、為用戶接轉(zhuǎn)長途電話等以外，又積極展開提供海外咨詢、安裝電纜電視、推銷電話會議設備，并研制最新式的無線電話機等等。七家公司一年來的成就已超出人們預料；它們的股票在漲價，成本在下跌，利潤在增加。華爾街著名的梅里爾?林奇投資公司最近發(fā)表的一份研究報告說：“七家新(電話)公司的潛

50、力必將超過母公司”。 電話、電報、郵政等一向?qū)儆趪医?jīng)營的所謂“天然”壟斷行業(yè)。同時，由于它們又受政府管制，潛力往往不能充分發(fā)揮。譬如，美國電話電報公司的貝爾實驗中心是第一個半導體發(fā)明者，但這個公司改組前卻被禁止研制電腦。在這種情況下，取消了壟斷和政府的管制，才能最大限度地激發(fā)出美國電話電報公司和美國電訊工業(yè)的巨大潛力。 為了迎接新的競爭，目前，獨立出去的七個地區(qū)性電話公司都在紛紛安裝價值達數(shù)百億美元以上、全部由電腦操縱的先進的傳呼交換系統(tǒng)。美國所有的長途電話公司也競相鋪設長達數(shù)千英里的光導纖維電纜。貝爾實驗中心去年底宣布研制成功在指甲大小的一塊芯片上存儲一百萬個以上信息的電路。這就為制造

51、價錢更便宜、速度更快和更復雜的電子計算機鋪平了道路。 美國政府在電訊工業(yè)上的新政策和新勢頭，早已引起它的競爭對手注意。巨大的國營日本電話電報公司已經(jīng)奉命轉(zhuǎn)向私營，以求加強市場競爭，推動發(fā)展。英國電訊公司則把它的一半股份在市場出售，并允許在電訊業(yè)務上展開有限度的競爭。看來，在促進和推動電訊工業(yè)的發(fā)展方面，美國又邁出了一大步。 問：1、是什么導致美國電報電話公司轉(zhuǎn)變了經(jīng)營思想? 2、這種轉(zhuǎn)變對企業(yè)有什么意義? 競爭激烈的市場使得一些公司拓寬思路，改變經(jīng)營模式，看重營銷，精簡人員，改變企業(yè)經(jīng)營理念。注重市場反應。就是公眾好評，壟斷業(yè)主要是國營企業(yè)養(yǎng)的也是些閑人，需要人力資源管理如工作分析，職

52、業(yè)生涯規(guī)范，來進一步鞏固人心，減少流失率，提高效率。取消之后可以培養(yǎng)獨立能力，壓迫員工神經(jīng)，加快發(fā)展，減少框框條條的束縛。 意義 體現(xiàn)了美國行業(yè)的領導去向，更新通訊行業(yè)導向，龍頭企業(yè)的破產(chǎn)，GDP貢獻，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分化。人來人往，加快企業(yè)發(fā)展步伐。 14 美國國際香料與香精公司，過去是運用傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)方式，盡管產(chǎn)品配方的依據(jù)來源于市場．但在進行完整的市場評估時，客戶平均只會接受所有新口味的巧％。高昂的開發(fā)費用和漫長的測試周期，導致1FF的利潤愈來愈薄，也使之將產(chǎn)品開發(fā)活動直接轉(zhuǎn)向了顧客。該公司開發(fā)了一項以網(wǎng)絡為基礎的“工具包策略”，其宗旨就是，公司向消費者提供原材料，讓消費者自己動

53、手，調(diào)制自己想要的口味。具體做法是，公司的“工具包”包括一個儲存了大量香料檔案的數(shù)據(jù)庫，顧客可通過計算機屏幕操控相關信息．再將新設計直接發(fā)送至公司自動化機器的終端，并在幾分鐘內(nèi)制造出一個試吃品。品嘗過后，顧客還可以根據(jù)自己的喜好進行任何調(diào)整, 1FF 的做法不僅大大節(jié)約了經(jīng)費，而且大大縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期。 問題： 請認真閱讀以上案例，回答下列問題： 美國國際香料與香精公司讓顧客參與產(chǎn)品的設計，是什么觀念的體現(xiàn)？這種做法有什么好處？ 答： (1)這家公司的做法正是以消費者需求為中心的市場營銷觀念的體現(xiàn)。 (2）引導顧客全面參與企業(yè)的研發(fā)活動，能夠挖掘蘊藏在消費者之中的創(chuàng)新資源，制定有

54、 效策略，從而使產(chǎn)品適應市場需求，提高產(chǎn)品的適銷程度。因此，企業(yè)經(jīng)營者必須轉(zhuǎn)變觀念，從尊重消費者做起，問計于消費者，從而為企業(yè)經(jīng)營的成功打下良好的基礎。 15 美國皮爾斯堡面粉公司，于1869年成立，從成立到20年代以前，這家公司提出“本公司旨在制造面粉”的口號。因為在那個年代，人們的消費水平很低，面粉公司無須太多宣傳，只要保持面粉質(zhì)量，降低成本與售價，銷量就會大增，利潤也會增加，而不必研究市場需求持點和推銷方法。1930年左右，美國慶爾斯堡公司發(fā)現(xiàn)，競爭加劇，銷量開始下降。公司為扭轉(zhuǎn)這一局面，第一次在公司內(nèi)部成立商情調(diào)研部門，并選派大量推銷員，擴大銷售量，同時把口號變?yōu)椤氨竟局荚谕其N

55、面粉”，更加注意推銷技巧，進行大量廣告宣傳，甚至開始硬性兜售。然而隨著人們生活水平的提高，各種強力推銷未能滿足顧客變化的新需求，這迫使面粉公司從滿足顧客心理相實際需求的角度出發(fā)，對市場進行分析研究。1950年前后公司根據(jù)戰(zhàn)后美國人的生活需要開始生產(chǎn)和推銷各種成品和半成品的食品，使銷量迅速上升。 1958年后，公司著眼于長期占領市場，著重研究今后3年到30年的市場消費趨勢，不斷設計和制造新產(chǎn)品，培訓新的推銷人員。 （1）、請分析是什么原因促使皮爾斯堡公司的營銷發(fā)生轉(zhuǎn)變？ （2）、請根據(jù)這一轉(zhuǎn)變，說明市場營銷觀念的轉(zhuǎn)變和各階段的特點。 （3）、請根據(jù)該公司的轉(zhuǎn)變，說明對我國企業(yè)有何借鑒意義

56、？ 答： （1）、請分析是什么原因促使皮爾斯堡公司的營銷發(fā)生轉(zhuǎn)變？ 答：市場營銷觀念是隨著商品經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而不斷演變相發(fā)展的。可分析社會經(jīng)濟由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場這一歷程導致營銷觀念發(fā)生的變化 （2）、請根據(jù)這一轉(zhuǎn)變，說明市場營銷觀念的轉(zhuǎn)變和各階段的特點。 答：營銷觀念的轉(zhuǎn)變可分為六個階段：1)生產(chǎn)觀念，是在賣方市場條件下。以生產(chǎn)為中心的觀念。2)產(chǎn)品觀念，以產(chǎn)品為中心的觀念，認為顧客歡迎質(zhì)量好、價格合理的產(chǎn)品，不重視推銷。3)推銷觀念，是由賣方市場向買方市場過渡時期產(chǎn)生的一種以推銷為中心的經(jīng)營觀點。4)市場營銷觀念，在買方市場條件下，以顧客為中心的經(jīng)營觀念。5)社

57、會市場觀念，以社會利益為中心的營銷觀念。這種觀念在強調(diào)滿足市場需求和獲取利益的同時，還必須注重社會利益。6)大市場營銷觀念，是指在市場壁壘，企業(yè)難以進入的情況下，以滿足守門人的渴求為中心，爭取進入市場的指導思想。 （3）、請根據(jù)該公司的轉(zhuǎn)變，說明對我國企業(yè)有何借鑒意義？ 答：主要結(jié)合我國經(jīng)濟發(fā)展由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變過程中企業(yè)營銷觀念的轉(zhuǎn)變，以及市場變化的趨勢，討論企業(yè)采取的營銷方式應如何適當變化。 16 美國汽車制造一度在世界上占霸主地位，而日本汽車工業(yè)則是20世紀50年代學習美國發(fā)展而來的，但是時隔30年，日本汽車制造業(yè)突飛猛進，充斥歐美市場及世界各地，為此美國與日本之間出現(xiàn)了汽

58、車磨擦。 在60年代，當時有兩個因素影響汽車工業(yè)：一是第三世界的石油生產(chǎn)被工業(yè)發(fā)達國家所控制，石油價格低廉；二是轎車制造業(yè)發(fā)展很快，豪華車、大型車盛行。但是擅長市場調(diào)查和預測的日本汽車制造商，首先通過表面經(jīng)濟繁榮，看到產(chǎn)油國與跨國公司之間暗中正醞釀和發(fā)展著的斗爭，以及發(fā)達國家消耗能量的增加，預見到石油價格會很快上漲。因此，必須改產(chǎn)耗油小的轎車來適應能源短缺的環(huán)境。其次，隨汽車數(shù)增多，馬路上車流量增多，停車場的收費會提高，因此，只有造小型車才能適應擁擠的馬路和停車場。再次，日本制造商分析了發(fā)達國家家庭成員的用車情況。主婦上超級市場，主人上班，孩子上學，一個家庭只有一輛汽車顯然不能滿足需要。這樣

59、，小巧玲瓏的轎車得到了消費者的寵愛。于是日本在調(diào)研的基礎之上作出正確的決策。在70年代世界石油危機中日本物美價廉的小型節(jié)油轎車橫掃歐美市場，市場占有率不斷提高，而歐美各國生產(chǎn)的傳統(tǒng)豪華車因耗油大，成本高，使銷路大受影響。 （1）、試分析在日美轎車大戰(zhàn)中，造成美國汽車工業(yè)失敗的原因是什么？ （2）、請分橋日本制造商的市場營銷調(diào)研結(jié)果在其巴后汽車工業(yè)發(fā)展中的作用。 （3）、請結(jié)合日美轎車這一發(fā)展情況，試分析對我國企業(yè)有何啟示? 答：（1）、試分析在日美轎車大戰(zhàn)中，造成美國汽車工業(yè)失敗的原因是什么？ 答：主要從市場宏觀環(huán)境調(diào)研的角度，說明美國疏忽外部環(huán)境正在發(fā)生變化。 （2）、請分橋日本

60、制造商的市場營銷調(diào)研結(jié)果在其巴后汽車工業(yè)發(fā)展中的作用。答：根據(jù)案例已給資料逐一說明調(diào)研結(jié)果，預測對日本汽車業(yè)發(fā)展的作用。 （3）、請結(jié)合日美轎車這一發(fā)展情況，試分析對我國企業(yè)有何啟示? 答：可從企業(yè)發(fā)展要關注市場營銷環(huán)境，并根據(jù)環(huán)境變化預測未來，選擇適合環(huán)境及企業(yè)自身狀況的目標市場。也可結(jié)合一些典型的國內(nèi)企業(yè)予以說明。 17 美國天美時鐘表公司在戰(zhàn)前還是一個不大起眼的公司，因此，公司極力想在美國市場上撕開一條口子，大干一番。當時，著名的鐘表公司幾乎都是以生產(chǎn)名貴手表為目標，而且主要通過大百貨商店、珠寶商店推銷。但是，美國鐘表公司通過市場營銷研究發(fā)現(xiàn)，實際上市場可進行劃分，把市場上的購買

61、者分為三類：第一類消費者希望能以盡量低的價格購買能計時的手表，他們追求助是低價位的實用品，這類消費者占23％。第二類消費者希望能以較高的價格購買計時準確、更耐用或式樣好的手表．他們既重實用，又重美觀，這類消費者占46％。第三類消費者想買名貴的手表，主要是招它作為禮物，他們占整個市場的31％。 由此企業(yè)發(fā)現(xiàn)，以往提供的產(chǎn)品僅是以第三類消費者為對象的。美國天美時鐘表公司高興地意識到，一個潛在的充滿生機的大市場即在眼前。于是根據(jù)第一、二類消費者的需要，制造了一種叫做“天美時”的物美價廉的手表，一年內(nèi)保修，而且利用新的銷售渠道，廣泛 通過商店、超級市場、廉價商店、藥房等各種類型的商店大力推銷，結(jié)果

62、很快提高了市場占有率，成為世界上最大的鐘表公司之一。 （1）、美國天美時鐘表公司將市場上的購買者分為幾類? （2）、這種細分是否有效？ （3）、該公司的營銷策略是如何體現(xiàn)的？ 答：（1）、美國天美時鐘表公司將市場上的購買者分為幾類? 答：該公司將市場上的購買者分為三類，第一類是占市場23％的追求低價值的實用品的消費者，第二類是占市場46％的既重實用又重美觀的消費者；第三類是占市場31％的想買名貴手表的消費者。 （2）、這種細分是否有效？ 答：實踐證明這種細分是有效的，它準確地將市場化分為三類，又對產(chǎn)品進行了合理的定位，突出低價位的市場定位，從而奠定了成功的基石。 （3）、該公司

63、的營銷策略是如何體現(xiàn)的？ 答：在企業(yè)之間競爭日益激烈的情況下，通過市場細分，企業(yè)可以找到市場上尚未被滿足的市場需要，從而找到對企業(yè)有利的營銷機會，美國天美時鐘表公司在其他鐘表公司都集中在名貴手表的時候，對市場進行有效紉分，從而找到自己的目標市場，開發(fā)自己的營銷渠道，集中于低價位的市場。天美時鐘表公司選擇了正確的營銷策略，找準了自己的目標市場，從而獲得了成功。 18 免費贈送是一種促銷方法，就其實質(zhì)而言是一種銷售促進策略，日本萬事發(fā)公司就是利用這一方法一炮打響的。相當一段時間，萬事發(fā)香煙的銷路打不開，公司面臨關閉的威脅，于是公司決定以“免費贈送”進行促銷。于是，公司老板在各主要城市物色代理

64、商，通過代理商向當?shù)匾恍┲尼t(yī)生、律師、作家、影星、藝人等按月寄贈兩條該牌子香煙，而每過若干時日，代理商就會寄來表格，征求對香煙的意見。半年左右，萬事發(fā)香煙贏得了一些較有身份和影響的顧客，接著利用這些名人做廣告，宣傳該牌子的香煙都是有身份的高貴人士所用，那些有點身份的人當然會來購買，而那些沒有多少財富或名氣的人礙于心理或面子的 驅(qū)使，也買這種香煙，這樣，萬事發(fā)香煙很快獲得眾多的顧客。 不僅日本萬事發(fā)，美國企業(yè)巨人西屋電器公司也曾從這種方法中獲益。西屋電器公司曾經(jīng)開發(fā)了一種保護眼睛的白色燈泡，為了打開銷路，采取了免費贈送策賂，兩周后再派人到使用的用戶家中收集使用意見。在反饋意見中，有86％的

65、家庭主婦認為，這種燈泡比別的燈泡好，眼睛的感覺舒服；78％的主婦認為，這種燈泡光線質(zhì)地優(yōu)良。于是，西屋電器公司以此作為實驗性廣告資料，將用戶的評論意見公諸于眾，立即引起了消費者注意，西屋電器公司的白色燈泡一下子成為暢銷品。 （1）、萬事發(fā)公司和西屋電器公司為什么采取免費贈送策略？ （2）、你認為免費贈送產(chǎn)品的方法有哪些，試列舉。 （3）、合本案例談談免費贈送對企業(yè)產(chǎn)品被消費者接受的作用。 答：（1）、萬事發(fā)公司和西屋電器公司為什么采取免費贈送策略？ 答：“先嘗后賣，方知好歹”，這是一句古老的生意經(jīng)和廣告用語，后人稱之為“活廣告”，這種“活廣告”至今仍被廣泛運用。萬事發(fā)公司和西屋電器公司采取免費贈送的策略的原因是產(chǎn)品的銷路不旺，或者是因為產(chǎn)品是新產(chǎn)品，消費者還不熟悉。為了打開市場而采取這一策略。 （2）、你認為免費贈送產(chǎn)品的方法有哪些，試列舉。 答：下面介紹幾種免費贈送的方法以供參考： 1)以直接郵件寄送。