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1、第三章 管理職能 現(xiàn)代企業(yè)管理,第二節(jié) 組織 一、組織的含義 1.實(shí)體意義上的組織 為了達(dá)到某個特定目標(biāo)，經(jīng)過分工合作并按不同層次明確各成員的權(quán)力與責(zé)任而形成的一群人的集合。,組織具有以下特點(diǎn)： 起因于一定的組織目標(biāo)； 由一群人組成； 有分工合作，并通過一定的形式規(guī)范組織成員的行為。,現(xiàn)代企業(yè)管理,2.職能意義上的組織 側(cè)重于管理職能的過程，即通常人們所說的組織一項(xiàng)某某活動，組織起來為完成某項(xiàng)目標(biāo)而奮斗等。這時的組織，實(shí)際上是指設(shè)計組織系統(tǒng)（組織結(jié)構(gòu)）、維持與變革組織結(jié)構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用、完成組織目標(biāo)的整個過程。,現(xiàn)代企業(yè)管理,組織職能的主要內(nèi)容 組織的設(shè)計 (1)組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部
2、各要素、部分、成員發(fā)生相互作用的聯(lián)系方式或進(jìn)行相互聯(lián)結(jié)的框架。 (2)適度分權(quán)和正確授權(quán) (3)各崗位人員的選擇和配備 組織運(yùn)作和組織變革 組織與外部環(huán)境的聯(lián)系,現(xiàn)代企業(yè)管理,二、組織的設(shè)計 1.組織設(shè)計的內(nèi)容 （1）工作分析，編制職位說明書 討論組織中每項(xiàng)工作由多少人做更有效率？每種產(chǎn)品的整個加工過程如何安排先后加工順序更為科學(xué)合理？等等。工作分析是組織系統(tǒng)設(shè)計的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，更是部門劃分的基礎(chǔ)。 工作分析結(jié)果：形成完整的職位說明書包括的內(nèi)容： 職務(wù)名稱直屬上級 責(zé)任與權(quán)利 工作內(nèi)容工作 關(guān)系工作環(huán)境 任職資格 工資等級 考評標(biāo)準(zhǔn),現(xiàn)代企業(yè)管理,（2）提供組織結(jié)構(gòu)圖，劃分部門 組織結(jié)構(gòu)圖：
3、表達(dá)組織結(jié)構(gòu)狀況，勾畫正式組織系統(tǒng)的權(quán)責(zé)關(guān)系。 為了提高組織的工作效率，設(shè)計組織系統(tǒng)時，必須對整個組織的工作進(jìn)行充分細(xì)致的分析和明確的分類。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)的綜合，形成一個個特定的工作領(lǐng)域或基本管理單位，并明確規(guī)定各領(lǐng)域或各管理單位中有關(guān)任務(wù)、權(quán)力的分配和責(zé)任的歸屬，那些特定的工作領(lǐng)域或基本管理單位就是所謂的“部門”。,現(xiàn)代企業(yè)管理,（3）人員配備與人力資源管理 人員配備 企業(yè)的人員配備：在規(guī)定組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，圍繞崗位、設(shè)備和人員配置所進(jìn)行的工作。 人員配備的內(nèi)容： 按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，確定各個部門的工作崗位，包括工作崗位的性質(zhì)和數(shù)量。 根據(jù)工作崗位的要求，確定所需工作人員的種類和數(shù)量。 這
4、兩方面工作，通常由企業(yè)人力資源管理部門牽頭，在其他有關(guān)部門的配合下進(jìn)行。,現(xiàn)代企業(yè)管理,人力資源管理 人力資源及其重要性 人力資源管理的主要內(nèi)容 資源：指用來進(jìn)行價值增值的物質(zhì)實(shí)體。資源包括自然資源和人力資源兩個部分。 人力資源：指能夠推動生產(chǎn)力發(fā)展、能創(chuàng)造社會財富、能進(jìn)行智力勞動和體力勞動的人們的總和。 從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來看，人力資源在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中處于起決定性作用的第一資源的重要地位。諾貝爾獎金獲得者，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多舒爾茨在20世紀(jì)50年代創(chuàng)建、60年代得到廣泛傳播的人力資本理論認(rèn)為，要促進(jìn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，就要確定物力資本和人力資本的最佳投資比例。物力資本和人力資本雖然都是生產(chǎn)性投資，
5、相比之下，人力資本卻顯得更為重要。,現(xiàn)代企業(yè)管理,人力資源管理的主要內(nèi)容 人力資源管理是指由一定管理主體為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的人力開發(fā)、配置、使用、評價諸環(huán)節(jié)的總和。其內(nèi)容相當(dāng)豐富，概括地說，主要有以下四個方面：,其一，人力資源的規(guī)劃與決策。 其二，人員的招聘與更新。 其三，人力資源的評價。 其四，人力資源的激勵與回報,三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型 組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部各要素、部分、成員發(fā)生相互作用的聯(lián)系方式或進(jìn)行相互聯(lián)結(jié)的框架。,1集權(quán)結(jié)構(gòu) 2分權(quán)結(jié)構(gòu) 3集權(quán)與分權(quán)的演變結(jié)構(gòu) 4網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),現(xiàn)代企業(yè)管理,現(xiàn)代企業(yè)管理,現(xiàn)代企業(yè)管理,直線制組織結(jié)構(gòu)圖,早期的組織結(jié)構(gòu),特點(diǎn)： 機(jī)構(gòu)設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明、
6、信息溝通方便、便于統(tǒng)一指揮集中管理； 缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機(jī)構(gòu)充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的助手。,特點(diǎn)： 管理分工較細(xì)，能適應(yīng)技術(shù)較為復(fù)雜的現(xiàn)代生產(chǎn)； 提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了直線負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)； 多頭管理，易造成混亂。,1集權(quán)結(jié)構(gòu) 直線職能制 背景、基本特征 廠長 職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 直線職能制組織結(jié)構(gòu),特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從 事專業(yè)化管理。 優(yōu)缺點(diǎn)： 保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制專業(yè)管理的長處。 不同直線部門和職能部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，難以協(xié)調(diào)；
7、 不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才； 分工細(xì)、規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不宜迅速適應(yīng)新情況。,現(xiàn)代企業(yè)管理,2分權(quán)結(jié)構(gòu)事業(yè)部制 產(chǎn)生背景、優(yōu)缺點(diǎn) 董事會 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 采購部門 生產(chǎn)部門 銷售部門 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),現(xiàn)代企業(yè)管理,特點(diǎn)：大公司下增設(shè)一層半獨(dú)立機(jī)構(gòu)事業(yè)部；對具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。 優(yōu)缺點(diǎn)： 既保持了公司管理的靈活性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了個事業(yè)部的主動性 和積極性； 減輕了高層管理人員的工作壓力； 利于展開競爭； 有助于培養(yǎng)高層管理人
8、員； 本位主義； 管理費(fèi)用高； 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感。,現(xiàn)代企業(yè)管理,3分權(quán)結(jié)構(gòu)與集權(quán)演變結(jié)構(gòu)矩陣制 現(xiàn)代企業(yè)管理,背景、優(yōu)缺點(diǎn) 組織結(jié)構(gòu)圖： 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 項(xiàng)目小組A 項(xiàng)目小組B 項(xiàng)目小組C,矩陣制組織結(jié)構(gòu),特點(diǎn)：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有產(chǎn)品、項(xiàng)目、任務(wù) 等劃分的橫向組織系統(tǒng)。 優(yōu)缺點(diǎn)： 便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項(xiàng)目； 避免各部門的重復(fù)勞動，加強(qiáng)了組織的整體性； 可隨項(xiàng)目的需要，組成或撤銷項(xiàng)目組，增加了組織的機(jī)動性和靈活性； 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)任大于職權(quán)； 易造成多頭管理。,現(xiàn)代企業(yè)管理,4網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代企業(yè)管理,背景、優(yōu)缺點(diǎn) 組
9、織結(jié)構(gòu)圖： 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),咨詢公司,產(chǎn)品生產(chǎn)上,廣告代理商,銷售代理商,研究開發(fā)機(jī)構(gòu),中心 機(jī)構(gòu),現(xiàn)代企業(yè)管理,特點(diǎn)：將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作（包括生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等），通過承包 交予不同的專門企業(yè)去承擔(dān)，而總公司只保留為數(shù)有限的職員， 負(fù)責(zé)制定政策及協(xié)調(diào)各承包公司的關(guān)系。 優(yōu)缺點(diǎn)： 減少了企業(yè)行政開支，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力； 總公司對各承包公司的控制能力有限。,現(xiàn)代企業(yè)管理,2.影響組織設(shè)計的因素 環(huán)境因素 經(jīng)營戰(zhàn)略 技術(shù)水平 組織規(guī)模,管理幅度：一名管理人員直接管理的下屬人數(shù)。 管理層次：組織系統(tǒng)分級管理的層次。,管理幅度的決定因素： 管理者的能力下屬的成熟度工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度 工作條件工作環(huán)境,
10、現(xiàn)代企業(yè)管理,（一）管理幅度與管理層次的平衡,3. 組織設(shè)計中的幾種關(guān)系平衡,現(xiàn)代企業(yè)管理,（二）集權(quán)與分權(quán)的平衡 （1）組織的職權(quán) 縱向的職權(quán)：指組織內(nèi)各管理層次的權(quán)力，如高層的決策權(quán)與低層的執(zhí)行權(quán)； 橫向的職權(quán)：指同一層次不同管理職能的有關(guān)權(quán)力。 （2）集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)：指決策權(quán)相對集中于組織中的較高管理層次，它有利于實(shí)現(xiàn)集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮、強(qiáng)化控制。 分權(quán)：指決策權(quán)相對分散于組織中的較低管理層次，它有利于中下層管理組織根據(jù)環(huán)境需要，靈活有效地組織各項(xiàng)活動，有利于中下層管理者發(fā)揮才干，積極主動。,現(xiàn)代企業(yè)管理,（三）正確處理直線與參謀的關(guān)系 （1）組織中的兩種關(guān)系 直線關(guān)系：是一種指揮和命
11、令關(guān)系，是上級指揮下級的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力。 參謀關(guān)系：是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的，它是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。 組織的規(guī)模越大，活動越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線的關(guān)系就越復(fù)雜。 （2）可能存在的矛盾 雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮； 參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。,現(xiàn)代企業(yè)管理,（四）正式組織與非正式組織的關(guān)系 正式組織是有目的建立起來的，它的結(jié)構(gòu)、程序、職能、職責(zé)、縱橫關(guān)系等，是由組織的規(guī)章制度加以明確規(guī)定的。 非正式組織伴隨著正式組織的活動而產(chǎn)生。 非正式組織在正式組織中
12、的存在是不可避免的，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。而且它會對正式組織的效率產(chǎn)生影響。這一客觀現(xiàn)實(shí)要求我們要充分發(fā)揮非正式組織的積極作用，努力克服、消除其不利影響。,現(xiàn)代企業(yè)管理,（五）競爭與合作的關(guān)系 組織中存在著正常的競爭與合作； 當(dāng)組織的目標(biāo)需要一個成員就可以完成時，競爭的作用大于合作； 當(dāng)組織的目標(biāo)需要多個成員相互合作方可以完成時，合作的作用大于競爭；,現(xiàn)代企業(yè)管理,1組織變革與環(huán)境 組織變革：指當(dāng)一個組織的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了較大變化時，使得組織原有目標(biāo)建立的條件也隨之改變，從而通過原有組織系統(tǒng)的調(diào)整和改造，來保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為和過程。,四、組織的運(yùn)行、變革與發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理,2組織變革的
13、類型 （1）主動性變革和被動性變革 主動性變革是組織對可能引起組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)偏離的重要因素，已有了充分的認(rèn)識和預(yù)見，并有計劃地主動對組織進(jìn)行的系統(tǒng)變革。被動性變革又稱反應(yīng)變革，它是由組織未曾預(yù)見的突發(fā)性事件而引致的變革。 （2）結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革和人員變革 結(jié)構(gòu)變革包括對組織設(shè)計、權(quán)力轉(zhuǎn)移、改變組織層次、溝通渠道的改造等方面進(jìn)行的變革。技術(shù)變革是對與生產(chǎn)工藝有關(guān)的變革，以提高生產(chǎn)效率。人員變革是指在組織成員行為、態(tài)度、技巧、期望等方面的改變。 （3）漸進(jìn)性變革和根本變革 漸進(jìn)性變革是組織按預(yù)定目標(biāo)，通過多次漸進(jìn)改變調(diào)整現(xiàn)有觀念價值、成員行為，從而將組織管理推向更高水平的過程。根本變革是指在短期內(nèi)對組織系統(tǒng)進(jìn)行徹底的改變。,現(xiàn)代企業(yè)管理,3組織變革過程中的障礙 組織在變革的過程中，其成員的利益或多或少地要受到影響，因此，會出現(xiàn)一些抵制現(xiàn)象。這些組織變革難以避免的障礙因素通常有以下幾種： （l）組織成員對不確定的回避 （2）害怕失去既得利益。擔(dān)心變革引致既得利益的重新分配，造成利益損失。這種損失既有物質(zhì)利益的損失，也可能有權(quán)力或名譽(yù)的損失。 （3）認(rèn)識不一致。產(chǎn)生不一致的原因很多，如變革的意義、內(nèi)容、方式等。認(rèn)識上的差距，通常會使變革的效果受到影響。,
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