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1、第八章 溝通管理者做的每件事中都包含溝通。 1一、什么是溝通（communication） 溝通是意義的傳遞與理解。 減輕信息不對稱。 信息不對稱是我們面臨的一個基本難題。 你如何說服別人（當你握有真理時）？欺騙別人？ 如何讓消費者購買你的商品？ 老師（公司）如何在大量的學生（應聘者）中挑選真正優(yōu)秀的？ 如何識別差異（合作的進化）？2市場中的信息不對稱檸檬市場DHSHDLQH5000010 000PHPLQL5 00050000DL低質(zhì)量的車將高質(zhì)量的車完全逐出市場?？赡艽_實會有一些高質(zhì)量的車在市場上出售，但是，其數(shù)量要低于潛在的水平。勞動力市場、保險市場3解決市場信息不對稱的機制 消費者增加
2、信息搜尋的成本、增強自己的識別能力。這在一定程度上意味著人們要更加小心謹慎、挑剔、多疑。這會增加市場的交易成本。 如果是買方市場，消費者要進行識別。 如果是賣方市場，資源的分配者要進行識別。 從廠商的角度看，高質(zhì)量廠商也會努力地使自己的產(chǎn)品區(qū)別于低質(zhì)量的產(chǎn)品。 標準化：麥當勞 聲譽：名牌產(chǎn)品、名牌大學 信號：同聲譽不同，不是事先形成的，而是在交易的過程當中不斷發(fā)出的 保證、擔保、質(zhì)量三包：但這些保證要使消費者相信 政府介入45溝通類型 外部溝通 良好的外部形象、公共關系、社會責任 廣告 張飛在長板坡、諸葛亮揮淚斬馬謖。 內(nèi)部溝通 和上級溝通 和下級溝通 和同事溝通 開會6外部溝通 與顧客溝通廣
3、告、終端 案例：絲寶在終端傲視群雄 與媒體溝通 三株事件、趙蔚穿日本服、新聞發(fā)言人制度 與上、下游企業(yè)溝通 與社區(qū)溝通 危機處理 CI策略 企業(yè)形象并不僅僅是企業(yè)的LOGO，更重要的是企業(yè)在一系列事件中的行為。7二、溝通過程8溝通過程（2）被編碼和解碼的信息受到四個方面的影響：技能、態(tài)度、知識、社會文化系統(tǒng)。溝通過程存在很多造成失真的因素。1. 語言障礙2. 觀念障礙3. 角色障礙4. 時空和習俗障礙5. 心理障礙6. 政治障礙溝通過程存在噪聲。9三、溝通方式 口頭方式 書面方式 非言語方式 體態(tài)語言 語調(diào) 電子媒介10四、有效溝通的障礙 過濾故意操縱信息，使信息顯得對接受者更為有利。 選擇性
4、知覺接受者根據(jù)自己的需要、動機、經(jīng)驗、背景及其他個人特點有選擇性的接受信息。 情緒不同的情緒感受會使個體對同一信息的解釋截然不同。 語言同樣的詞匯對不同的人來說含義是不一樣的。 非言語提示非言語提示同語言表達的統(tǒng)一程度。11五、溝通技能 積極傾聽技能 反饋技能 授權技能 訓導技能 沖突管理技能 談判技能121、積極傾聽技能四項基本要求： 專注 移情 接受 對意思的完整性負責。八種具體行為： 使用目光接觸 展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬?避免分心的舉動或手勢 提問 復述 避免中間打斷說話者 不要多說 使聽與說的角色順利轉(zhuǎn)換132、反饋技能 強調(diào)具體行為 使反饋對事不對人 使反饋指向目標 把握反
5、饋的時機 確保理解 使消極反饋指向接受者可以控制的行為143、授權技能 分工明確 具體指明下屬的權限范圍 在授權時允許下屬參與 通知其他人授權已經(jīng)發(fā)生 建立反饋控制機制154、訓導技能訓導：為了強化組織規(guī)范或規(guī)章，管理者所進行的活動。 16訓導技能：熱爐規(guī)則（Hot stove rule）觸摸熱爐與進行訓導之間的相似之處：1. 得到即時的反應。在瞬息間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結(jié)果之間形成聯(lián)系。2. 得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會發(fā)生什么問題。3. 結(jié)果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會得到同樣的結(jié)果被燙灼。4. 最后，其結(jié)果不針對某個具體人。無論是誰，只要接觸接熱爐，都會被
6、燙灼。17有效的訓導技能 以平靜、客觀、嚴肅的方式面對員工 具體指明問題所在 使討論不針對具體人 允許員工陳述自己的看法 保持對討論的控制 對今后如何防犯錯誤達成共識 逐步地選擇訓導程序，考慮環(huán)境因素的影響185、沖突管理技能（Conflict） 傳統(tǒng)觀點（Traditional view of conflict,19世紀末至20世紀40年代）：沖突是不利的，有害的，會給組織造成消極的影響，沖突的存在表明組織內(nèi)部的機能失調(diào)。沖突成為暴力、破壞和非理性的同義詞。所以應盡量避免沖突。 人際關系觀點（Human relation view of conflict，20世紀40年代末至70年代中期）：
7、沖突是任何組織無法避免的必然產(chǎn)物，但它不一定會導致不幸，而有可能成為有利于組織工作的積極動力。因此應該接納沖突。相互作用的觀點（Interactionist view of conflict，20世紀70年代至今）：沖突不僅可以成為組織中的積極動力，而且其中一些沖突對于組織的有效運作是絕對必要的。所以管理者應有意識的創(chuàng)造一些沖突。 19功能正常的沖突功能失調(diào)的沖突 功能正常的沖突（Functional conflict）：支持組織目標的沖突，屬于建設性類型。 功能失調(diào)的沖突（Dysfunctional conflict）：阻礙組織目標的沖突，屬于破壞性類型。 20沖突與組織績效情境沖突水平?jīng)_突
8、類型組織的內(nèi)部特征組織的績效水平A低功能失調(diào)冷漠、遲鈍對變化反應慢缺乏新觀念 低B最佳功能正常生命力強自我批評不斷革新 高C高功能失調(diào)分裂混亂無秩序不合作 低沖突水平績效水平BCA21有效的沖突管理技能明確自己的基本沖突處理風格審慎地選擇你想處理的沖突評估沖突當事人評估沖突源沖突產(chǎn)生的原因：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異選擇最佳處理方法 回避（Avoidance）：從沖突中退出或抑制沖突。 遷就（Accommodation）：把別人的需要和考慮放在高于自己的位置上，從而維持和諧關系。 強制（Forcing）：犧牲對方為代價而滿足自己的需要。 妥協(xié)（Compromise）：要求每一方都作出一定的讓
9、步。 合作（Collaboration）：各方之間開誠布公地討論，積極傾聽并理解雙方的差異，對有利于雙方的所有可能解決方案進行仔細考察。22激發(fā)沖突改變組織文化運用溝通引進外人重新建構(gòu)組織任命一名吹毛求疵者 236、談判技能（Negotiation） 談判：雙方或多方互換商品或服務并試圖對他們的對換比率達成協(xié)議的過程。 合作背叛合作10，97，11背叛12，68，8勝利失敗勝利10，0失敗0，10非零合博弈零合博弈24分配談判與綜合談判l(wèi)分配談判（Distributive bargaining）：在零和條件下的談判。l綜合談判（Integrative bargaining）：非零和條件下的談判
10、。25阻礙有效談判的決策偏見 承諾的非理性增加 虛構(gòu)的固定效益觀念 固定與調(diào)整 構(gòu)建談判 信息的可得性 成功者的苦惱 過于自信 妥協(xié)的價值：在辯論中選擇憲法規(guī)則26有效的談判技能 研究你的對手 以積極主動的表示開始談判 針對問題，不針對個人 不要太在意最初的報價 重視贏一贏解決方式 以開放的態(tài)度接納第三方的幫助 27六、信息與組織中的信息交流 正 式 信 息 交 流 （ F o r m a l communication）：按照規(guī)定的方式或信息交流本身就是工作的一部分的信息交流。優(yōu)點：比較嚴肅，權威性強，容易控制，易于保密。組織信息和重要信息的傳遞一般都采取這種形式。缺點：對組織機構(gòu)依賴性較強
11、造成速度遲緩，溝通形式刻板，存在信息失真或扭曲的可能。 非 正 式 信 息 交 流 （ I n f o r m a l communication）：未經(jīng)管理層批準的、不受等級結(jié)構(gòu)限制的交流。雇員中建立的朋友關系和小集團中的信息交流。非正式交流系統(tǒng)的建立有兩個目的：一是滿足雇員的社會需要，二是通過產(chǎn)生一種替代的、快速的、有效的信息交流渠道改進組織績效。優(yōu)點：非正式溝通的內(nèi)容往往是人們當下注意的焦點問題、熱點問題，針對性強，形式不拘，傳播速度快，反應靈活。發(fā)揮作用的基礎是組織中良好的人際關系。缺點：溝通雙方或多方可以不負責任，因而也難以控制，容易失真，甚至會強化非組織活動，影響組織內(nèi)的凝聚力和正
12、式溝通的權威性。 28信息交流的方向 向下交流（Downward communication）：管理者沿著權力層次結(jié)構(gòu)自上而下進行的交流。 向上交流（Upward communication）：沿著權力層次結(jié)構(gòu)自下而上的信息交流。 橫向交流（Lateral communication）：在任何層次上發(fā)生的，同一水平層次上的人員之間的交流。 越級交流(Diagonal communication)：發(fā)生在跨越職能部門和權力層次的信息交流。29交流網(wǎng)絡（Communication networks）30 呂氏春秋察傳中有一段話說到母猴：“夫得言不可以不察。數(shù)傳而白為黑，黑為白，故狗似玃（ju），玃
13、似母猴，母猴似人，人與狗則遠矣。” 31交流網(wǎng)絡鏈型網(wǎng)絡。鏈型網(wǎng)絡代表的是五個垂直層次的結(jié)構(gòu)，在這種情況下交流只能向上或向下進行。這種情況可以發(fā)生在一個只有直線型權力關系而沒有任何其他關系的組織中。 Y型網(wǎng)絡。如果讓我們將Y型網(wǎng)絡顛倒過來，我們可以看到有2個下屬向其經(jīng)理報告，在這個經(jīng)理的上面有兩級管理層。因此這實際上是一個有4個層次的結(jié)構(gòu)。相當于從參謀、咨詢機構(gòu)到組織領導，再到下級主管人員或一般成員之間的縱向關系。 輪型網(wǎng)絡。我們可以看到代表車輪的4位下屬向他們的經(jīng)理報告。在4位下屬之間沒有相互的聯(lián)系，所有交流都是通過經(jīng)理進行的。相當于一個主管直接領導幾個部門的組織。 環(huán)型網(wǎng)絡。環(huán)型網(wǎng)絡允許其
14、成員與相鄰的成員交流，但不允許其他交流。它可以表示一種有三個層次的結(jié)構(gòu)，其中垂直交流可以在上下級之間進行，而水平交流則只能在最底層進行。全通道型網(wǎng)絡。全通道型網(wǎng)絡允許每一個成員自由地與其他四位成員交流。在所有討論的網(wǎng)絡中，這一種最缺乏結(jié)構(gòu)性。 32小道消息的傳播模式33小道消息的特點 它在很大程度上與人們的切身利益有關，內(nèi)容往往是人們當下關心的焦點問題。 人們往往認為它比正式溝通網(wǎng)絡傳播的消息更可信。 小道消息越新鮮，越為人們所熟悉，談論得越多。 34對小道消息的管理方法 改善人際關系，形成感情融洽，相互關系，彼此信任，協(xié)調(diào)一致的群體氣氛和組織情景，提高組織成員的成熟度和抗干擾能力。 小道消息不可能徹底消除，簡單禁止也無濟于事，但領導者能夠使其范圍和影響限定在一定區(qū)域內(nèi)，并使其消極結(jié)果減少到最低。為此，就要提高正式溝通效率，公布真實情況，增加透明度，保證民主渠道通暢，多做宣傳和解釋工作，加強引導。 小道消息有過濾和反饋雙重機制，領導者應該對它進行分析并預測其流向。小道消息并非空穴來風，它至少說明人們在關心什么，可能激起人們的焦慮感，領導者可以據(jù)此開展工作。35
第八章溝通ppt-第八章溝通
