《人力資源規(guī)劃案例》word版

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1、1、某汽車集團(tuán)是一個(gè)由20年歷史的國(guó)有大型企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。 集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此互相獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科、廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。 （1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說(shuō)明理由。

2、 集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制．獨(dú)立核算．分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心因此．可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。 該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示： (2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。 發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)．擁有自己的職能機(jī)構(gòu)．使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。 2、何人現(xiàn)任和平公司人力資源部

3、經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計(jì)劃會(huì)議上討論。人力資源部經(jīng)理王盛將此任務(wù)交給了何人，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素： -------公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。 -------統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，近五年來(lái)，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達(dá)8%, 銷售人員離職率為6%，文職人員離職率為4%，工程技術(shù)人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率只有1%，預(yù)計(jì)明年不會(huì)有大的改變。

4、-------按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加15%，工程技術(shù)人員要增加6%，而生產(chǎn)及維修工人要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。 （1） 要求在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必須增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目。 （2） 假設(shè)你是何人，將如何編制這份人力資源規(guī)劃。 ①——現(xiàn)有人員數(shù)量； ②——可能離職人員數(shù)量； ③——預(yù)測(cè)期人員總需求；④——必須增補(bǔ)人員數(shù)量。 （2）人力資源規(guī)劃的制定流程 了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的相關(guān)信息。 1） 盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源： 核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量

5、、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來(lái)進(jìn)行。 2）人力資源需求預(yù)測(cè)： 這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。 人力資源需求預(yù)測(cè)的方法分兩類：即直覺(jué)預(yù)測(cè)方法（定性預(yù)測(cè)）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測(cè)（定量預(yù)測(cè)）。 3）人力資源供給預(yù)測(cè)： 人力資源供給預(yù)測(cè)也稱為人員擁有量預(yù)測(cè)，是人力資源預(yù)測(cè)的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相對(duì)比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測(cè)包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來(lái)變

6、動(dòng)情況，預(yù)測(cè)規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分是對(duì)外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測(cè)，確定在規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的各類人員的可供量。 4）起草計(jì)劃匹配供需。起草計(jì)劃匹配供需包括： ①確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測(cè)到的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。 ②制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括：人員配置計(jì)劃、人員需求計(jì)劃、人員供給計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人力資源費(fèi)用計(jì)劃等具體行動(dòng)方案。 5） 執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控。 某工程公司核心人才的招

7、聘配置規(guī)劃與選拔培養(yǎng) 實(shí)施案例 一、項(xiàng)目背景 屬某工程公司是由中鐵三局集團(tuán)有限責(zé)任公司、中國(guó)鐵道科學(xué)研究院、鐵道第一勘察設(shè)計(jì)院、鐵道部第三工程局第一工程處職工持股協(xié)會(huì)和蘭州鐵一院工程經(jīng)濟(jì)咨詢公司共同出資組建的，以建筑工程施工為主，同時(shí)兼有勘察設(shè)計(jì)、科學(xué)研究、工程監(jiān)理、技術(shù)咨詢等功能的國(guó)家一級(jí)施工企業(yè)。主要經(jīng)營(yíng)范圍包括：鐵路、公路、市政、工業(yè)和民用建筑、水利、機(jī)場(chǎng)、港口、城市軌道交通、地基處理、結(jié)構(gòu)加固等工程的施工、設(shè)計(jì)與監(jiān)理；混凝土和土石方等工程新材料及其質(zhì)檢設(shè)備的研究、生產(chǎn)與銷售；新型軌道結(jié)構(gòu)及與道橋相關(guān)技術(shù)項(xiàng)目的試驗(yàn)與研究；各類建設(shè)工程的技術(shù)咨詢與服務(wù)?，F(xiàn)有員工2661人，擁有各類先

8、進(jìn)機(jī)械設(shè)備743臺(tái)（輛），資產(chǎn)總值3.5億元，年生產(chǎn)能力8億元。 該工程公司在發(fā)展的過(guò)程中取得了輝煌的業(yè)績(jī)：在施工方面，先后參加過(guò)30條國(guó)家鐵路新（復(fù)）線，287項(xiàng)國(guó)家和地方重點(diǎn)工程及12項(xiàng)國(guó)外項(xiàng)目的建設(shè)，其中有15項(xiàng)獲國(guó)家和?。ú浚┘?jí)優(yōu)秀工程獎(jiǎng)；在設(shè)計(jì)方面，共完成鐵道部建設(shè)項(xiàng)目及其配套工程和國(guó)家、地方重點(diǎn)工程項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)200多項(xiàng)，并有54項(xiàng)獲國(guó)家和?。ú浚┘?jí)優(yōu)秀工程項(xiàng)目勘察、優(yōu)秀工程設(shè)計(jì)、優(yōu)秀軟件及科學(xué)進(jìn)步獎(jiǎng)；在科研方面，主要負(fù)責(zé)全路重大課題的科技攻關(guān)、科學(xué)試驗(yàn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)編制。研制了軌道檢查車、高速鐵路橋盆式支座、減震型無(wú)碴軌道和各類提速、高速道岔等產(chǎn)品；共取得國(guó)家和?。ú浚┘?jí)科研成果

9、百余項(xiàng)。 近年來(lái)，隨著國(guó)家總體經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，也給該公司帶來(lái)了良好的發(fā)展機(jī)遇。目前正在承擔(dān)的工程項(xiàng)目達(dá)到34個(gè)，其中重點(diǎn)工程27個(gè)。但隨之而來(lái)的問(wèn)題是人力資源的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工程師、各專業(yè)工程師、項(xiàng)目財(cái)務(wù)總監(jiān)等關(guān)鍵崗位的人員出現(xiàn)匱乏。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)層從戰(zhàn)略的高度提出了對(duì)核心人才進(jìn)行人力資源規(guī)劃的需求，希望在外部咨詢機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，對(duì)公司關(guān)鍵崗位的人力資源做出2－3年的規(guī)劃，并制訂相應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃，以滿足未來(lái)公司發(fā)展對(duì)人力資源的需求。 中鐵三局的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)工作非常重視，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理親自對(duì)包括諾姆四達(dá)測(cè)評(píng)咨詢公司在內(nèi)的多家測(cè)評(píng)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行了全面深入的

10、考察。最終，諾姆四達(dá)公司憑借雄厚的技術(shù)實(shí)力和豐富的測(cè)評(píng)咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)從眾多測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)中脫穎而出，成為該公司的項(xiàng)目服務(wù)提供商。 二、項(xiàng)目目標(biāo) 1.?????? 對(duì)公司的兩大關(guān)鍵崗位——項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目總工程師做出2－3年的人力資源規(guī)劃，建立后備人才梯隊(duì)； 2.?????? 建立兩大關(guān)鍵崗位的勝任力模型，明確選拔的標(biāo)準(zhǔn)和要求； 3.?????? 根據(jù)以上勝任力模型，對(duì)這兩個(gè)崗位可能的后備人才的綜合素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，挑選出這兩個(gè)崗位的后備人才人選； 4.?????? 根據(jù)兩個(gè)崗位后備人才的能力素質(zhì)特點(diǎn)，明確其發(fā)展方向、與目標(biāo)崗位的差距和培養(yǎng)提升要求； 5.?????? 針對(duì)不同崗位后備人才的能力素

11、質(zhì)特點(diǎn)，制定個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃與培養(yǎng)計(jì)劃。 三、實(shí)施方案 （一）前期調(diào)研，進(jìn)行人力資源的需求預(yù)測(cè)——預(yù)估將來(lái)需要的人力資源 1.?????? 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種內(nèi)外部信息； 2.?????? 收集公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（尤其是項(xiàng)目管理部的結(jié)構(gòu)設(shè)置）、市場(chǎng)預(yù)期與規(guī)劃、新項(xiàng)目規(guī)劃等數(shù)據(jù)信息； 3.?????? 了解公司與兩個(gè)關(guān)鍵崗位相關(guān)的人力資源政策、公司文化特征、公司行為模式特征、薪酬福利水平、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)水平、績(jī)效考核制度、在職人員的人事信息、人員的流動(dòng)率、人員的年齡結(jié)構(gòu)等方面的數(shù)據(jù)信息——為制訂行動(dòng)計(jì)劃做準(zhǔn)備； 4.?????? 選取同行業(yè)的一

12、些標(biāo)桿企業(yè)（如中鐵12局、2局等）進(jìn)行調(diào)研，了解其在人才的規(guī)劃和培養(yǎng)方面的成熟做法，為公司的相關(guān)決策提供參考； 5.?????? 在以上調(diào)研訪談的基礎(chǔ)上撰寫(xiě)《公司關(guān)鍵崗位人力資源診斷分析報(bào)告》； 6.?????? 在以上信息的基礎(chǔ)上，利用專業(yè)的人力資源需求預(yù)測(cè)工具和方法（如比例趨勢(shì)預(yù)測(cè)法、馬爾可夫法、回歸分析法、德?tīng)柗品ǖ龋?，考慮近年來(lái)兩個(gè)崗位的人員流動(dòng)率分析結(jié)果，制訂項(xiàng)目管理部中兩個(gè)關(guān)鍵職位（項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目總工程師）的職務(wù)編制計(jì)劃（主要是指正副職的設(shè)置和后備人才配置的數(shù)量、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)要求）——兩個(gè)關(guān)鍵崗位的人力資源需求預(yù)測(cè)； （二）對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行評(píng)價(jià)（人力資源普查），進(jìn)行內(nèi)部人力資

13、源的供給預(yù)測(cè)——評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源 1.?????? 在工作分析訪談的基礎(chǔ)上，分別構(gòu)建兩大關(guān)鍵崗位（或崗位系列）的勝任力模型，明確其崗位任職資格要求； 2.?????? 確定兩大關(guān)鍵崗位后備人選的范圍（即接受測(cè)評(píng)的人員的范圍）； 3.?????? 根據(jù)兩類崗位的勝任力模型，對(duì)這兩個(gè)崗位可能的后備人才的綜合素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)； 4.?????? 根據(jù)后備人才的測(cè)評(píng)結(jié)果，結(jié)合兩類崗位的勝任力模型，分別提出每一崗位后備人才的繼任等級(jí)，如，一級(jí)繼任（★）——基本適合目標(biāo)崗位的能力素質(zhì)要求，當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，馬上可以繼任；二級(jí)繼任（★★）——與目標(biāo)崗位的能力素質(zhì)要求尚有一定的差距，經(jīng)過(guò)一定的培養(yǎng)和鍛煉

14、后可以勝任；三級(jí)繼任（★★★）——與目標(biāo)崗位的能力素質(zhì)要求有較大的差距，有些能力在短期內(nèi)也無(wú)法加以快速提升，只能重新設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展計(jì)劃； 5.?????? 根據(jù)以上評(píng)價(jià)結(jié)果，提出公司內(nèi)部?jī)深惡诵膷徫蝗藛T的供給預(yù)測(cè)。 6.?????? 根據(jù)公司兩類人員的配置計(jì)劃（人力資源供給預(yù)測(cè)結(jié)果），制訂兩類人員的接替和提升計(jì)劃（接班人計(jì)劃或后備人才計(jì)劃）； 7.?????? 根據(jù)人員配置計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況，分析人員供給的缺口； 8.?????? 綜合以上結(jié)果，提出公司內(nèi)部人力資源的供給預(yù)測(cè)報(bào)告。 （三）對(duì)內(nèi)部人力資源的供給缺口進(jìn)行分析，對(duì)外部人力資源的供給進(jìn)行預(yù)測(cè) 1.?????? 針對(duì)缺口提出彌補(bǔ)

15、方案（外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)）； 2.?????? 明確需要外部補(bǔ)充的人員數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等方面要求； 3.?????? 外部補(bǔ)充人員的來(lái)源（社會(huì)招聘、校園招聘、短期聘用、人才租賃等）及可靠性分析； 4.結(jié)合兩類崗位人才市場(chǎng)的相關(guān)調(diào)研和分析，提出外部人力資源的供給預(yù)測(cè)（分年度）。 為了保證外部補(bǔ)充人員的素質(zhì)要求，需要在公司內(nèi)部建立一套較完善的人才評(píng)價(jià)體系，并對(duì)內(nèi)部評(píng)價(jià)人員（內(nèi)部評(píng)委）進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以滿足公司未來(lái)發(fā)展對(duì)人員評(píng)價(jià)的要求，同時(shí)也可以滿足公司內(nèi)部后備人才評(píng)價(jià)的要求。 （四）進(jìn)行供需平衡分析，制訂公司的人力資源總體規(guī)劃——制定滿足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案 1.?人員供給計(jì)劃—

16、—主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等； 2.人員招聘計(jì)劃——招聘的流程、評(píng)價(jià)的方法體系等； 3.員工培訓(xùn)計(jì)劃——為了提升兩類核心崗位后備人才或企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)相關(guān)員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重要的（根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)）。該培訓(xùn)計(jì)劃中應(yīng)包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容； （五）基于測(cè)評(píng)結(jié)果的反饋（培訓(xùn)的預(yù)熱階段或動(dòng)員階段） 1.對(duì)每一名繼任人選的測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行反饋，使其能充分認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢(shì)和不足，增強(qiáng)自身能力培養(yǎng)與提升的自覺(jué)性和主動(dòng)性； 2.?以個(gè)人職業(yè)發(fā)

17、展和職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)為切入點(diǎn)，采用一對(duì)一溝通的形式，利用個(gè)別輔導(dǎo)來(lái)促進(jìn)其準(zhǔn)確了解自身綜合能力素質(zhì)狀況，為未來(lái)的針對(duì)性培訓(xùn)發(fā)展創(chuàng)造有利的條件； 3.與繼任人選就其有待發(fā)展能力的提升方法進(jìn)行探討，并提出相應(yīng)的培養(yǎng)建議； （六）基于測(cè)評(píng)結(jié)果的后備人才能力提升培訓(xùn)方案設(shè)計(jì) 1.總體要求 ???? 基于測(cè)評(píng)結(jié)果的個(gè)性化的培訓(xùn) ???? 針對(duì)目標(biāo)崗位的培訓(xùn) ???? 基于組織與個(gè)人的雙途徑培訓(xùn)體系 2.相關(guān)建議 ???? 根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果，結(jié)合個(gè)人的能力與素質(zhì)特點(diǎn)及公司對(duì)后備人才的發(fā)展要求，提出每一名后備人才的使用建議； ???? 針對(duì)后備人才有待進(jìn)一步發(fā)展的能力和素質(zhì)，提出相應(yīng)的培養(yǎng)和提升

18、途徑，以此作為公司后備人才能力培養(yǎng)和提升的資源庫(kù)； ???? 對(duì)于“一級(jí)繼任”和“二級(jí)繼任”的后備人才，建議針對(duì)目標(biāo)崗位（兩類核心崗位）的要求進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)和使用，對(duì)于“三級(jí)繼任”人員，建議重新設(shè)計(jì)自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，在公司和本人對(duì)其職業(yè)生涯計(jì)劃確認(rèn)的基礎(chǔ)上，為其設(shè)計(jì)個(gè)性化的培養(yǎng)計(jì)劃； ???? 由外部測(cè)評(píng)專家、公司人力資源部或后備人才的直接上級(jí)以及后備人才本人三方共同研討，形成后備人才的個(gè)人職業(yè)發(fā)展與培養(yǎng)計(jì)劃； ???? 公司人力資源部負(fù)責(zé)分別與后備人才、相關(guān)職能部門或責(zé)任者（如直接上級(jí)）簽訂《后備人才能力培養(yǎng)與提升目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，并制定相應(yīng)的監(jiān)控措施或制度； ???? 具體制訂什

19、么樣的培養(yǎng)計(jì)劃，開(kāi)發(fā)什么樣的培訓(xùn)課程，需根據(jù)對(duì)公司兩類核心崗位的勝任力模型和個(gè)人測(cè)評(píng)結(jié)果的分析后進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)； ???? 后備人才的培訓(xùn)按能力素質(zhì)的專題進(jìn)行，如，根據(jù)勝任力模型的特點(diǎn)開(kāi)發(fā)8—10個(gè)專題培訓(xùn)課程，分階段集中進(jìn)行專題培訓(xùn)，培訓(xùn)后要求被培訓(xùn)者結(jié)合自己的培養(yǎng)計(jì)劃制訂培訓(xùn)的后期跟蹤計(jì)劃，測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)協(xié)助公司人力資源部或后備人才的直接上級(jí)對(duì)被培訓(xùn)者的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和反饋； ???? 每年對(duì)所有的專題進(jìn)行一次輪訓(xùn)。培訓(xùn)期間，可以適當(dāng)擴(kuò)大培訓(xùn)的范圍，保證培訓(xùn)人數(shù)符合培訓(xùn)形式的要求（如小組活動(dòng)）； ???? 除此之外，公司還應(yīng)輔以崗位輪換、內(nèi)部教練（直接上級(jí)的指導(dǎo)）、工作經(jīng)驗(yàn)研討與分

20、享、項(xiàng)目實(shí)踐等形式對(duì)后備人才的有待提升的能力素質(zhì)加以培養(yǎng)和強(qiáng)化。 附：公司后備人才培養(yǎng)方案的形式與內(nèi)容 后備人才的培養(yǎng)應(yīng)從知識(shí)、技能、理念、職業(yè)素養(yǎng)（包括企業(yè)文化、價(jià)值觀、職業(yè)操守等）和能力等五方面進(jìn)行，但重點(diǎn)是能力的培養(yǎng)和提升，且是以崗位勝任力為指向的培訓(xùn)。 除一些通用的培訓(xùn)項(xiàng)目外，對(duì)于后備人才來(lái)說(shuō)，為了體現(xiàn)“備用結(jié)合”的原則，一定要加強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性，提高培訓(xùn)的邊際效用。為此，必須堅(jiān)持“缺什么，補(bǔ)什么”的原則，這樣的培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)后備人才來(lái)說(shuō)最有用，他們參與培訓(xùn)的積極性也會(huì)最高，培訓(xùn)的效果也會(huì)最好，培訓(xùn)資源的使用效益也最高。 “缺什么”——培訓(xùn)需要的分析：根據(jù)對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果和績(jī)效考核結(jié)果的分

21、析，確定后備人才個(gè)性化的培訓(xùn)需求，而這種培訓(xùn)的需求更多是有關(guān)能力素質(zhì)方面的需求。 “補(bǔ)什么”——培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)：公司人力資源部與測(cè)評(píng)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)緊密合作，對(duì)后備人才的培訓(xùn)需求進(jìn)行歸類，按照不同的能力素質(zhì)類別設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)計(jì)劃。 但總體來(lái)說(shuō)，通用的培訓(xùn)課程應(yīng)圍繞“公司兩類核心崗位勝任力模型”中的能力素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，這樣可以保證參加培訓(xùn)的人員的數(shù)量（可能會(huì)有一批人都缺乏某一項(xiàng)能力或素質(zhì)，便于組班）。除此之外，可以根據(jù)個(gè)別人的特殊培訓(xùn)需求制訂個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃（個(gè)人教練計(jì)劃）。 該課程的特色是把與每一能力素質(zhì)相關(guān)的知識(shí)理念培訓(xùn)與行為訓(xùn)練相結(jié)合，通過(guò)培訓(xùn)，不但從認(rèn)知層面得到了提升，更重要的

22、是通過(guò)行為演練使培訓(xùn)的效果得到了強(qiáng)化，真正做到了“認(rèn)知”與“行為”的結(jié)合，即“知行合一”。 四、測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)的實(shí)施形式 1. 主題：公司員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與輔導(dǎo)培訓(xùn) 以職業(yè)發(fā)展規(guī)劃輔導(dǎo)與培訓(xùn)的方式進(jìn)行本次測(cè)評(píng)活動(dòng)可以達(dá)到以下目的： ???? 淡化后備人才選拔的主題，使被評(píng)價(jià)者能將真實(shí)的自我展現(xiàn)出來(lái)，有利于對(duì)被評(píng)價(jià)者的崗位勝任力作出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)； ???? 避免在測(cè)評(píng)過(guò)程中對(duì)被評(píng)價(jià)者造成較大的心理壓力，在測(cè)評(píng)結(jié)果反饋時(shí)對(duì)其積極性造成一定的負(fù)面影響，從而影響到其在公司內(nèi)部發(fā)展的穩(wěn)定性； ???? 在某種程度上將培養(yǎng)活動(dòng)與測(cè)評(píng)活動(dòng)真正結(jié)合起來(lái)，使測(cè)評(píng)過(guò)程本身對(duì)其能力的認(rèn)知與提升產(chǎn)生積極的效果；

23、 ???? 真正將后備人才的培養(yǎng)和使用結(jié)合起來(lái)； ???? 大大提升后備人才自我提升的積極性，為公司后備人才的培養(yǎng)創(chuàng)造了良好的氛圍。 2. 形式 1) 專家講座 ???? 測(cè)評(píng)專家主講“如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯”； ???? 通過(guò)講座為項(xiàng)目的順利開(kāi)展做一些心理和認(rèn)識(shí)方面的鋪墊，增進(jìn)被評(píng)價(jià)者與測(cè)評(píng)專家在測(cè)評(píng)與培訓(xùn)活動(dòng)中的合作； ???? 使后備人才真正作為一個(gè)自我職業(yè)生涯規(guī)劃的主體參與到項(xiàng)目中去，提高項(xiàng)目的針對(duì)性和實(shí)效性。 2) 測(cè)評(píng)方法 ???? 標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)驗(yàn)（了解一般的潛能、管理風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)角色、個(gè)性特征等） ???? 結(jié)構(gòu)化行為面談 ???? 小組討論 ???? 案例分

24、析 ???? 公文處理（管理事件處理） ???? 角色扮演 ???? 管理游戲 蘇澳玻璃公司的企業(yè)人力資源規(guī)劃 ??? 近年來(lái)蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對(duì)生產(chǎn)部、市場(chǎng)與銷售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測(cè)年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。 ??? 上述結(jié)果用來(lái)作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。但是在這四個(gè)職能部

25、門里制定和實(shí)施行動(dòng)方案的過(guò)程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過(guò)程會(huì)涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場(chǎng)與銷售部的方案，則需要市場(chǎng)與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。職能部門制定和實(shí)施行動(dòng)方案過(guò)程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)?，有些因?如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預(yù)測(cè)的，它們將直接影響到預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性。 ??? 蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的職位空缺作出了較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)到，使得該層

26、次上人員空缺減少了5O％，跨地區(qū)的人員調(diào)動(dòng)也大大減少。另外，從內(nèi)部選選拔工作任職者人選的時(shí)間也減少了50％，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過(guò)程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。 ??? 蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)。在每個(gè)季度，高層管理人員會(huì)同人事咨詢專家共同對(duì)上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。這一過(guò)程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下14個(gè)方面作出書(shū)面報(bào)告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動(dòng)率；招聘人數(shù)；勞動(dòng)力其他來(lái)源；工作中的問(wèn)題與難點(diǎn)；組織問(wèn)題及其他方面(如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時(shí)、他們必須指出上述14個(gè)方面與預(yù)測(cè)(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過(guò)檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見(jiàn)。 ??? 在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對(duì)他們分管的職能部門進(jìn)行檢查。在此過(guò)程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動(dòng)方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見(jiàn)分歧時(shí)，往往可通過(guò)協(xié)商解決。行動(dòng)方案上報(bào)上級(jí)主管審批。