《人力資源管理系統(tǒng)》復習全資料

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1、word 人力資源考試復習重點歸納 第一章 人力資源管理概述 第一節(jié) 人力資源的根本概念 一、人力資源的構成 〔一〕人力資源的數(shù)量 1〕人力資源的絕對數(shù)量 ? 絕對數(shù)量的構成從宏觀上看，是一個國家或地區(qū)中具有勞動能力、從事社會勞動的人口總數(shù)。等于：勞動適齡人口—適齡人口中喪失勞動能力人口+適齡人口之外具有勞動能力的人口。 具體地說，包括以下幾個方面： ①適齡就業(yè)人口 ②未成年勞動者或未成年就業(yè)人口 ③老年勞動者或老年就業(yè)人口 ④求業(yè)人口或待業(yè)人口 ⑤就學人口 ⑥從事家務勞動的人口 ⑦軍隊服役的人口 ⑧其他人口 2〕人力資源的相對量〔即人力資源率〕： 定義：

2、指人力資源的絕對量占總人口的比例。是反映經濟實力的重要指標。 〔二〕人力資源的質量〔宏觀〕 定義：人力資源所具有的體質、智力、知識、技能水平、勞動者的勞動態(tài)度。表現(xiàn)在勞動者的體質水平、文化水平、專業(yè)技術水平、勞動的積極性。 二、人力資源在社會經濟開展中的作用 現(xiàn)代經濟增長取決于四個因素： ①新的資本資源的投入； ②新的可利用的自然資源的發(fā)現(xiàn)； ③勞動者的平均技術水平和勞動效率的提高； ④科學的技術的和社會的知識儲藏的增加； 尤其是：人力資源在推動經濟增長的根本要素中起決定作用；人力資源在新世紀的國際競爭中成為決定勝負的因素。 第二節(jié) 人力資源管理 一 、人

3、力資源管理的概念、容與意義 〔一〕概念 人力資源管理指的是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，組織利用現(xiàn)代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進展整合、調控與開發(fā)，并給予他們報償而有效地開發(fā)和利用之的活動過程。 〔二〕人力資源管理意義 1.實現(xiàn)事得其人，人盡其才； 2.實現(xiàn)對人力資源的組織、協(xié)調、控制和監(jiān)視； 3.提高人力資源利用率，增強企業(yè)競爭力； 4.提高員工的工作質量和工作滿意感。 二、 傳統(tǒng)人事管理vs人力資源管理 人事管理： 人力資源管理： 1、以事為中心； 1、以人為中心 2、靜態(tài)管理； 2、動態(tài)

4、管理，強調整體開發(fā) 3、制度控制物質刺激手段； 3、對員工實行人本化管理 4、是戰(zhàn)術性管理； 4、戰(zhàn)術與戰(zhàn)略性相結合的管理 5、照章辦事，機械呆板； 5、追求科學性和藝術性 6、被動反響型，按部就班； 6、主動開發(fā)型 7、管理手段單一，以人工為主； 7、以信息管理為主； 8、被視為是低檔的、技術含量低的，只屬于執(zhí)行層次的工作，無決策權可言。 8、處于決策層，直接參與單位的計劃與決策， 為單位的最重要的高層決策部門之一。 三、 人力資源管理的原如此 1 、任人唯賢的原如此：任人唯賢就是要根據(jù)每個人的不同才干，安排其在適合的崗位，做到適才適用。并根據(jù)才能的變化，對人

5、才實行動態(tài)管理。 2 、注重實績的原如此：是指評價工作人員工作的好壞，能力上下，只能以其工作的實際成績?yōu)橐罁?jù)。工作人員工作的實績，是選拔、獎懲以與職務升降的主要依據(jù)。 3 、激勵原如此:就是運用各種有效的方法去調動人的積極性和創(chuàng)造性。 4 、競爭原如此:引入人才競爭機制，讓領導者和所有的工作人員放開手腳，展開競爭。 5 、精干原如此:人力資源管理部門要嚴格按機構大小，按崗位的職責、任務配置工作人員，做到以事設職，以職選人。 6 監(jiān)視原如此. 五、現(xiàn)代人力資源管理所探索的新措施 1 改善獎酬福利與所有權參與； 2 改善員工工作、生活條件； 3 為員工合法權益提

6、供保障； 4 提供個人成長與開展機會； 5 開展參與管理和自下而上的監(jiān)視； 第二 章 人力資源計劃 一、人力資源計劃的概念 人力資源計劃是指為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，根據(jù)企業(yè)目前人力資源狀況，為了滿足未來一段時間企業(yè)的人力資源質量和數(shù)量的需要，在引進、保持、利用、開發(fā)、流出人力資源等方面所做的的預測和相關事宜。 二、制定人力資源計劃的程序 1 明確企業(yè)的開展戰(zhàn)略與目標 2 調查階段 〔1〕對于影響外在〔企業(yè)外〕人力資源供需的各種因素的調查。 〔2〕對于企業(yè)部的人力資源供需和利用情況的調查。 3 預測人力資源的需求和供應

7、 4 確定企業(yè)人員的凈需求，制定行動方案 5 評價人力資源計劃 〔1〕應反映企業(yè)部和外部目標的變化； 〔2〕明確相關部門應承當?shù)呢熑闻c必要的職權； 〔3〕應有適當?shù)膹椥裕? 〔4〕與其他經營計劃的相關性。 三、人力資源的需求預測 戴爾菲法 操作程序： 1. 確定需要咨詢的容并轉化為意義十清楚確的預測問題 2. 將預測的問題以一定的邏輯順序排列形成書面的問卷形式 3. 將問卷函寄給已經選定的各位專家 4. 專家在互不通氣的情況下回答預測問題，寄回問卷 5. 組織者對專家的回答進展梳理、歸納，將歸納結果郵寄給各位專家 6. 專家們結合歸納的結果重新考慮，歸納結果，結果

8、再次寄回 7. 組織者再次梳理，歸納并再次寄回。如此反復三到四次反響，專家意見趨于集中 優(yōu)點：防止了人際關系、群眾壓力以與難以將專家在同一時間集中在同一地點的困難。 操作關鍵點： 1. 如何提出意義明確的預測問題 2. 如何將專家的意見進展梳理、歸納。 〔二〕定量法 NHR：未來一段時間需要的人力資源 P ：現(xiàn)有的人力資源 C ：未來一段時間需要增減的人力資源〔可正可負〕 T ：指由于技術提高或設備改良后節(jié)省的人力資源。 2. 人力資源本錢分析預測法 TB：未來一段時間人力資源預算總額 S ：目前每位員工的平均工資 BN：目前員工的平均獎金 W

9、：目前每位員工的平均福利 O ：目前每位員工的平均其他支出 a%：企業(yè)計劃每年人力資源本錢增加的平均百分比 T ：指未來一段時間的年限 P ：目前現(xiàn)有的人力資源 b%：企業(yè)計劃平均每年開展的百分比 c%：企業(yè)計劃人力資源開展與企業(yè)開展的百分比差異 T ：指未來一段時間的年限 四、人力資源外部供應預測 ①本地區(qū)人口總量與人力資源率； ②本地區(qū)人力資源的總體構成 ①本地區(qū)的經濟開展水平; ②本地區(qū)的教育水平 ①本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比擬的相對價格、當?shù)氐奈飪r指數(shù)； ②本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀； ③本地

10、區(qū)外來勞動力的數(shù)量和質量； ④本地區(qū)地理位置對外地人口的吸引力 ①掌握高科技的白領員工供應量增長 ②中層管理者的供應量相對縮減 ③服務業(yè)勞動力供應的增加 五 企業(yè)人力資源的平衡 〔一〕人力資源缺乏的政策 1〕對企業(yè)各部門的人員結構重新調整，將人員補充到空缺崗位； 2〕實行加班加點方案，延長工作時間； 3〕培訓員工，使他們掌握需要的能力與知識； 4〕提高設備和員工的工作效率； 5〕招正式職工、臨時工和兼職人員； 6〕將局部工作交給其他公司完成； 7〕增加新設備，用設備替代一局部人員的短缺。 （二） 人力資源富余時的政策 1〕擴大有效業(yè)務量，例如提高銷量、提

11、高產品質量，改良售后服務； 2〕培訓員工； 3〕提前退休； 4〕降低工資； 5〕裁員。 第三章 工作分析〔Job Analysis) 一、工作分析的定義 工作分析是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格〔即從事該工作的工作人員所應具備的條件〕等相關信息進展調查、收集與分析，以便對該職務的工作做出明確的規(guī)定，然后加以系統(tǒng)、科學的描述和規(guī)定的活動。簡言之，就是一個確定工作〔職務〕的任務、活動和責任的過程。 二、 工作分析的程序 〔一〕準備階段 3.確定工作分析所需信息的形式〔定性和定量〕 〔二〕調查階段

12、 〔三〕分析階段 1.仔細審核、整理獲得的各種信息； 2.創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分； 3歸納、總結出工作分析的必需材料和要素。 〔四〕完成階段 此階段的任務就是根據(jù)工作分析規(guī)和信息編制“工作描述書〞與“工作說明書〞。 步驟： 1. 根據(jù)工作分析規(guī)和經過分析處理的信息草擬出工作描述書和工作說明書； 2. 將草擬的工作描述書和工作說明書與實際工作比照； 3. 根據(jù)比照結果，決定是否修正和如何修正甚至是否需要再次調查研究； 4. 假如需要，如此重復2-3步驟； 5. 形成最終的工作描述書和工作說明書； 6. 完善“兩書〞； 7. 對工作進展總結

13、評估，“兩書〞歸檔。 三、 觀察法： 由分析人員運用感覺器官或其它工具， 觀察員工的實際工作過程，并用文字或圖表形式記錄并加以分析和歸納總結。 〔一〕觀察法的使用原如此 1.觀察員工作相對穩(wěn)定； 2.適用于周期短，體力活動；不適用于腦力工作； 3.注意工作本身的代表性； 5.觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準。 （二） 觀察法的缺點 1.分析人員難以控制可能影響工作活動的外部變量，造成觀察結果不準確 2.使用對象有局限，容易觀察以體力為重的工作，以智力為主的工作特點難以觀察 3.觀察結果難以用數(shù)量表示，大局部以文字形式表現(xiàn)，不利于統(tǒng)計分析 4.觀察的樣本數(shù)通常較

14、少，而且觀察所需時間較長，因此影響所需信息的時效性和全面性 第四章 員工招聘〔Recruitment) 第一節(jié) 員工招聘概述 一 員工招聘的含義和意義 〔一〕含義：是指組織為了開展的需要，根據(jù)人力資源計劃和職務分析的數(shù)量與質量要求，從組織部和外部發(fā)現(xiàn)和吸引有條件、有資格和有能力的人員來填補組織的職務空缺。 〔二〕作用 ①員工招聘有助于改善組織的勞動力結構與質量； ②員工招聘有助于員工充分發(fā)揮自身能力； ③員工招聘有助于提高組織的管理效率； ④員工招聘有助于組織知名度的提高。 二 現(xiàn)代招聘的特點 1.招聘是員工與組織之間的雙向選擇過程，即是

15、一種的雙向選擇； 2.招聘容上除了強調職務申請者的技術、知識和能力滿足組織的需求外，還強調申請者的人格、興趣和愛好應適合工作說明書、組織文化和價值觀的要求； 3.職務申請者更多地考慮組織環(huán)境、組織技術、組織開展與能否發(fā)揮自己的潛能； 4.在決策中，起決定作用的是用人部門； 5.注重從組織部發(fā)現(xiàn)挖掘人才； 6.員工甄選和聘用方法的科學化； 三 招聘的程序 ①信息發(fā)布的圍 注意： ②信息發(fā)布的時間 ③招聘對象的層次性 4.接待和甄別應聘人員〔選拔〕 5.發(fā)出錄用通知書〔錄用階段〕 招聘本錢的評估

16、 錄用人員的評估 第二節(jié) 員工的來源與招聘方式 一、 利用組織部的人力資源的利弊 優(yōu)點：① 準確性高； ② 適應較快； ③ 激勵性強； ④ 費用較低。 缺點：① 可能因操作不公或員工心理原因造成部矛盾； ②容易造成“近親繁殖〞； 二、 外聘的利與弊 利：〔1〕給組織帶來新觀念、思想、技術、方法； 〔2〕外來人員能較客觀地評價組織的工作，洞察組織的問題； 〔3〕能很經濟地聘用到已受過訓練的急需員工； 〔4〕組織可以更靈活地與外部人員簽定合同，提供短期或臨時工作； 弊：〔1〕篩選難度大，時間長；

17、 〔2〕進入角色慢 ； 〔3〕招募本錢高； 〔4〕決策風險大 ； 〔5〕影響部員工的積極性。 三、 面試的種類 (1) 定義：在面試前已設立面試容的固定框架或問題清單，主考官按這個框架或清單對每個應聘者分別做一樣的提問并控制整個面試的進程 (2) 優(yōu)點：由于對所有應聘者均按統(tǒng)一標準進展，因而可以提供結構與形式一樣的信息，全面分析比擬，同時也減少了主觀性，而且對于考官的要求也較低 缺點：過于僵化，難以隨機應變，因而所搜集信息的圍受到限制 (1) 定義：面試前無需作面試問題的準備，主

18、考官主要掌握組織職位根本情況即可，主考官在面試過程中提出帶有很大隱蔽性和隨意性的問題，其目的在于給應聘者充分發(fā)揮自己能力與潛力的機會 (2) 優(yōu)點：由于其靈活自由，問題可因人因情境而異，可深入淺出，因而可得到較深入的信息 缺點：由于其方法缺乏統(tǒng)一標準，因而易帶來偏差，而且對主考官的要求較高，要求主考官具備豐富的經驗和很高的素質 (1) 定義：在面試開始就向應聘者提出敵意的具有攻擊性的，意想不到的問題，以了解應聘者承受力、情緒調整能力，測試應聘者的應變能力和解決緊急問題的能力，這種方法較長運用于招聘銷售人員、公關人員、高級管理人員 (2) 優(yōu)點：可

19、以較真實的測定應聘者承受壓力和情緒調整的能力，為諸如銷售、公關與高級管理層等需要上述能力的職務人員招聘提供了較好的招聘方式 缺點：問題較難設計，對主考官要求較高 四、 面試中的提問技巧 1 合理安排提問容; 2 合理運用簡單提問; 3 合理運用遞進提問; 4 合理運用比擬式提問; 5 合理運用舉例提問; 6 客觀評價提問; 五、主考官應具備的素質 1 能客觀公正地對待所有應聘者; 2 良好的表達能力; 3 善于傾聽應聘者的述; 4 敏銳的觀察力; 5 善于控制面試進程,使面試始終處于一個良好輕松愉

20、快的氣氛之中。 第五章 人員培訓(Training) 第一節(jié) 培訓概述 一 培訓的含義和作用 〔一〕培訓的含義和實質 培訓是一種有計劃、有目的、有步驟的學習，它的目標就在于使得員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度、以與工作的價值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個人和組織的業(yè)績，推動組織和個人的不斷進步，實現(xiàn)組織和個人的雙重開展。 培訓的實質：一種系統(tǒng)化行為改變過程和系統(tǒng)化智力投資。 〔二〕員工培訓的作用 對企業(yè)而言： ①有利于企業(yè)人力資源整體素質的提高，是實現(xiàn)人事和諧的重要手段 ②有利于企業(yè)加強自身對外部環(huán)境的適應性

21、 ③能夠提高企業(yè)自身改革和創(chuàng)新的能力 對員工而言： ④可增強就業(yè)能力 ⑤可增加獲得較高收入的機會 ⑥可獲得除收入以外的其他報酬 ⑦可增強職業(yè)的穩(wěn)定性 二 人員培訓的目標 〔一〕人員培訓的一般目標〔美國人力資源教授斯塔爾〕 ①誘導和指引 ②績效的改良 ③拓展員工的自我價值 ④改良高層領導的管理水平 〔二〕人員培訓的具體目標 ①培養(yǎng)和增強員工的職業(yè)精神 ②提高和增強員工的專業(yè)水平和工作能力 ③培養(yǎng)員工的團隊合作精神 ④培養(yǎng)員工適應和融入企業(yè)的文化 三、 培訓的原如此 （一） 培訓的根本原如此 ①有效激勵原如此〔將培訓作為有效的激

22、勵〕 ②個體差異化原如此〔因人施教〕 ③實踐原如此〔注重實踐機會的創(chuàng)造〕 ④效果反響和結果強化原如此 ⑤培訓目標明確的原如此 ⑥培訓效果的延續(xù)性原如此 四、培訓的開展趨勢 1 企業(yè)高層對員工培訓越來越重視，制定了科學的培訓制度； 2 員工培訓不僅限于知識、技能的培訓，更加重視整體素質的提高； 3 培訓對象從以生產工人開展到全員培訓，由企業(yè)員工培訓擴展到相關人員培訓； 4 培訓的方式更加多樣化和科學化。 五、、員工培訓的需求分析 ???? 培訓需求分析，是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管負責人、培訓工作人員等采用各種方法與

23、技術，對參與培訓的所有組織與其員工的培訓目標、知識結構、技能狀況等方面進展系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓與需要何種培訓的一種活動或過程。 第三節(jié) 員工培訓的容和培訓效果的測定 一 、 培訓的容 1.企業(yè)文化的培訓〔企業(yè)文化精神層次、制度層次和物質層次的培訓〕 ⑴技術技能的培訓：通過培訓提高職工的技術能力 ⑵人際關系能力培訓：通過培訓提高人際之間的合作交往能力 ⑶解決問題的能力培訓：通過培訓提高發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的實際問題的能力 要求具備七種素質： 發(fā)現(xiàn)問題；分清主次；診斷病因；擬定對策；比擬權衡；做出

24、決策；貫徹執(zhí)行 ⑷員工態(tài)度的培訓 3.團隊精神的培訓 ⑴團隊的概念 工作團隊是一種為了實現(xiàn)某一共同目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。 ⑵團隊工作的要求 成員之間的信任、清晰的團隊目標、必要的相關技能、團隊所在企業(yè)具有優(yōu)秀的企業(yè)文化、團隊領導者的領導能力、共同的信念、良好的溝通、調整技能、良好的團隊環(huán)境。 二、程序化教學 〔一〕程序化教學:是借用學校教學的方法，將學員集中在一起，講授所要培訓的知識、技能。 優(yōu)點 ①是一種比擬經濟、有效的培訓方式，可以使學員在較短時間學到一些根本知識 ②有利于發(fā)揮集體的作用，學員之間可以相互激

25、勵、相互學習 ③該方法操作性較強 ④培訓者在這種方式下可以有更多的權力，易于把握培訓的速度和進度 缺點 ①是一種單向性的思想傳授方式，很少有相互作用和反響； ②僅僅借助語言媒介，不能使學員直接體驗知識和技能。 〔二〕案例培訓法：是圍繞一定的培訓目的，把實際中真實的情景加以典型化處理，形成供學員思考分析和決斷的案例，通過 獨立研究或相互討論的方式，來提高學員的分析和解決問題能力的一種培訓方法。 〔三〕討論法：也叫研討法。是指就某個培訓主題召集受訓人員，大家展開廣泛而深入的討論，使受訓人員在討論中運用所學過的知識達到互相學習、分享觀點的培訓效果。 優(yōu)點： ①通過討論和交流

26、，可以使學員進一步理解所學過的知識； ②可以訓練學員的思維方式； ③有助于培養(yǎng)學員的綜合能力； ④有助于培養(yǎng)科學精神和成熟程度，使學員與時發(fā)現(xiàn)自己的缺點和不足； ⑤有助于提供運用所學知識和原理的機會，引起進一步學習的驅動力 第六章 績效評估〔Performance Evaluation) 第一節(jié) 績效評估概述 一、工作績效的含義 是指員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結果。對組織而言，績效是任務在數(shù)量、質量與效率等方面完成的情況；對員工個人而言，績效如此是上級和同事對自己工作狀況的評價。 二 、績效評估 績效評估是指考評主體對照工作目

27、標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的開展情況，并且 將上述結果反響給員工的過程。 三 、績效評估的作用 1.為員工薪酬管理提供依據(jù)； 2.是員工調遷、升降的重要依據(jù)； 3.為員工培訓提供依據(jù)； 4.能幫助和促進員工自我開展； 5.能促進組織的團隊建設； 四、績效評估的原如此 〔一〕公開原如此 要求： ① 公開考評目標、標準和方法； ②考評的過程要公開； ③考評的結果要公開 好處： ①消除了考評對象對于績效考評工作的疑慮，提高了績效考評 結果的可信度

28、； ②有利于考評對象看清問題和差距，找到努力的目標和方向，激發(fā)出進一步改良工作、提高素質的積極性； ③增強人力資源部門的責任感，促使他們不斷改良工作和提高工作質量 〔二〕客觀、公正原如此 要求：制定績效考評標準時多采用可以量化的客觀尺度，要用事實說話。 好處： ①比擬公平； ②可以減少矛盾，維護企業(yè)部團結 〔三〕多層次、多渠道、全方位的原如此 〔四〕績效考評經常化、制度化的原如此 五、確定工作產出根本原如此 ①增值產出的原如此 ②客戶導向的原如此： ③結果優(yōu)先的原如此 ④設定權重的原如此

29、 六、績效考評方法 〔一〕行為錨定等級評定法：是基于關鍵事件法的一種量化的評定方法，它建立起一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關鍵事件進展行為描述。它結合了關鍵事件和等級評定法兩者的優(yōu)點。 〔二〕建立行為錨定量表的步驟： ①選定績效評估要素 ②獲取關鍵事件 ③將關鍵事件分配到評定要素中去 ④由另外一組對工作同樣了解的人對關鍵事件重新進展審定、分配和排序 ⑤對關鍵事件進展評定，看分配到各個要素關鍵事件是否可以代表各自的要素和等級 優(yōu)點： ①為評估活動提供明確的典型行業(yè)錨定點，考評者在實際考評中就有了評分尺度； ②具體行為描述性的文字有助于被考評者較深刻地了解自己工作的現(xiàn)狀

30、，找到自己改良的目標。 缺點： 典型行為的描述文字數(shù)量總是有限的，不可能涵蓋被考評者實際中的各種各樣的行為表現(xiàn)，而且文字描述常常不能與現(xiàn)實行為表現(xiàn)完全吻合，導致考評者對既定的行為錨定評價表持有異議而不嚴格按照既定的評分標準進展考評，影響其可信度。 七 、績效評估中的幾種誤差 1 感情效應誤差〔個人好惡誤差〕 2 近因效應和首因效應誤差 3 暈輪效應〔霍爾效應〕 4 平均主義〔調和主義〕誤差 5 暗示效應誤差 6 偏見誤差 八、減少考績誤差的措施 1．對被考評者工作的每

31、一方面進展評價，而不是只作片面的、籠統(tǒng)的評價； 2．考評觀察重點應放在被評估者的工作上，而不要太注重于其他方面； 3．不要使用概念界定不清的措辭，以防不同的考評者對這些措辭有不同的理解； 4．一個考評者一次不要考評太多員工，以免考評前松后緊或前緊后松，有失公正； 5．從組織的角度，領導者一定要對考績工作予以重視和實質性的支持，如不斷完善考績制度、經常監(jiān)視檢查考績實施過程的公正性、客觀性、準確性和系統(tǒng)性； 6．對考評者進展必要的考評技術方面的培訓，如如何正確選擇考評方法、如何正確選擇考績維度、如何適時調整考評標準、如何正確科學地設定關鍵績效指標等等。 第七章 薪酬制度

32、 第一節(jié) 薪酬概述 一、 薪酬的概念和實質 薪酬是組織對它的員工給組織所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創(chuàng)造所付給的相應的回報或答。 其實質是一種公平的交換或交易。 二、 薪酬的容與根本構成圖 1 根本薪酬： 2.獎勵薪酬〔獎金〕：又稱效率薪酬或刺激薪酬。 3.成就薪酬：成就薪酬是指當員工在組織工作卓有成效。 4.附加薪酬〔津貼〕 三、薪酬水平與其影響因素 薪酬水平是從某個角度按某種標準考察的某一領域員工薪酬的上下程度。 〔一〕其外部影響因素主要有： 1．勞動力市場的供求狀況 2．政府

33、的政策與立法：政府的許多法規(guī)政策。 3．當?shù)亟洕_展。 〔二〕 其部影響因素主要有：??1．員工勞動績效的差異 ??2．組織的經濟實力 ??3．組織的分配方式與結構 ??4．勞資雙方的談判： ??5．生產要素的邊際生產率 ??6．心理因素 〔三〕薪酬水平的衡量方法 四 、福利的重要性 ?一個組織之所以愿花較多錢來支持福利項目，其原因是福利對組織開展具有重要意義，具體表現(xiàn)如下： 1．吸引優(yōu)秀員工，許多事實證明，良好福利有時比高工資更能吸引優(yōu)秀員工； 2．提高員工的士氣，良好的福利使員工無后顧之憂， 3．降低流動率，過高流動率必然使企業(yè)開展受到一定的損失； 4．激勵員工，良好的福利使員工產生滿意感，激發(fā)員工自覺為企業(yè)目標而奮斗的動力； 5．凝聚員工 6．更好地利用金錢???? 17 / 17