《人力資源管理系統(tǒng)》復(fù)習(xí)全資料

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1、word 人力資源考試復(fù)習(xí)重點(diǎn)歸納 第一章 人力資源管理概述 第一節(jié) 人力資源的根本概念 一、人力資源的構(gòu)成 〔一〕人力資源的數(shù)量 1〕人力資源的絕對數(shù)量 ? 絕對數(shù)量的構(gòu)成從宏觀上看，是一個(gè)國家或地區(qū)中具有勞動(dòng)能力、從事社會(huì)勞動(dòng)的人口總數(shù)。等于：勞動(dòng)適齡人口—適齡人口中喪失勞動(dòng)能力人口+適齡人口之外具有勞動(dòng)能力的人口。 具體地說，包括以下幾個(gè)方面： ①適齡就業(yè)人口 ②未成年勞動(dòng)者或未成年就業(yè)人口 ③老年勞動(dòng)者或老年就業(yè)人口 ④求業(yè)人口或待業(yè)人口 ⑤就學(xué)人口 ⑥從事家務(wù)勞動(dòng)的人口 ⑦軍隊(duì)服役的人口 ⑧其他人口 2〕人力資源的相對量〔即人力資源率〕： 定義：

2、指人力資源的絕對量占總?cè)丝诘谋壤Ｊ欠从辰?jīng)濟(jì)實(shí)力的重要指標(biāo)。 〔二〕人力資源的質(zhì)量〔宏觀〕 定義：人力資源所具有的體質(zhì)、智力、知識、技能水平、勞動(dòng)者的勞動(dòng)態(tài)度。表現(xiàn)在勞動(dòng)者的體質(zhì)水平、文化水平、專業(yè)技術(shù)水平、勞動(dòng)的積極性。 二、人力資源在社會(huì)經(jīng)濟(jì)開展中的作用 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長取決于四個(gè)因素： ①新的資本資源的投入； ②新的可利用的自然資源的發(fā)現(xiàn)； ③勞動(dòng)者的平均技術(shù)水平和勞動(dòng)效率的提高； ④科學(xué)的技術(shù)的和社會(huì)的知識儲藏的增加； 尤其是：人力資源在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的根本要素中起決定作用；人力資源在新世紀(jì)的國際競爭中成為決定勝負(fù)的因素。 第二節(jié) 人力資源管理 一 、人

3、力資源管理的概念、容與意義 〔一〕概念 人力資源管理指的是為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進(jìn)展整合、調(diào)控與開發(fā)，并給予他們報(bào)償而有效地開發(fā)和利用之的活動(dòng)過程。 〔二〕人力資源管理意義 1.實(shí)現(xiàn)事得其人，人盡其才； 2.實(shí)現(xiàn)對人力資源的組織、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)視； 3.提高人力資源利用率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力； 4.提高員工的工作質(zhì)量和工作滿意感。 二、 傳統(tǒng)人事管理vs人力資源管理 人事管理： 人力資源管理： 1、以事為中心； 1、以人為中心 2、靜態(tài)管理； 2、動(dòng)態(tài)

4、管理，強(qiáng)調(diào)整體開發(fā) 3、制度控制物質(zhì)刺激手段； 3、對員工實(shí)行人本化管理 4、是戰(zhàn)術(shù)性管理； 4、戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略性相結(jié)合的管理 5、照章辦事，機(jī)械呆板； 5、追求科學(xué)性和藝術(shù)性 6、被動(dòng)反響型，按部就班； 6、主動(dòng)開發(fā)型 7、管理手段單一，以人工為主； 7、以信息管理為主； 8、被視為是低檔的、技術(shù)含量低的，只屬于執(zhí)行層次的工作，無決策權(quán)可言。 8、處于決策層，直接參與單位的計(jì)劃與決策， 為單位的最重要的高層決策部門之一。 三、 人力資源管理的原如此 1 、任人唯賢的原如此：任人唯賢就是要根據(jù)每個(gè)人的不同才干，安排其在適合的崗位，做到適才適用。并根據(jù)才能的變化，對人

5、才實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。 2 、注重實(shí)績的原如此：是指評價(jià)工作人員工作的好壞，能力上下，只能以其工作的實(shí)際成績?yōu)橐罁?jù)。工作人員工作的實(shí)績，是選拔、獎(jiǎng)懲以與職務(wù)升降的主要依據(jù)。 3 、激勵(lì)原如此:就是運(yùn)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性。 4 、競爭原如此:引入人才競爭機(jī)制，讓領(lǐng)導(dǎo)者和所有的工作人員放開手腳，展開競爭。 5 、精干原如此:人力資源管理部門要嚴(yán)格按機(jī)構(gòu)大小，按崗位的職責(zé)、任務(wù)配置工作人員，做到以事設(shè)職，以職選人。 6 監(jiān)視原如此. 五、現(xiàn)代人力資源管理所探索的新措施 1 改善獎(jiǎng)酬福利與所有權(quán)參與； 2 改善員工工作、生活條件； 3 為員工合法權(quán)益提

6、供保障； 4 提供個(gè)人成長與開展機(jī)會(huì)； 5 開展參與管理和自下而上的監(jiān)視； 第二 章 人力資源計(jì)劃 一、人力資源計(jì)劃的概念 人力資源計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前人力資源狀況，為了滿足未來一段時(shí)間企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需要，在引進(jìn)、保持、利用、開發(fā)、流出人力資源等方面所做的的預(yù)測和相關(guān)事宜。 二、制定人力資源計(jì)劃的程序 1 明確企業(yè)的開展戰(zhàn)略與目標(biāo) 2 調(diào)查階段 〔1〕對于影響外在〔企業(yè)外〕人力資源供需的各種因素的調(diào)查。 〔2〕對于企業(yè)部的人力資源供需和利用情況的調(diào)查。 3 預(yù)測人力資源的需求和供應(yīng)

7、 4 確定企業(yè)人員的凈需求，制定行動(dòng)方案 5 評價(jià)人力資源計(jì)劃 〔1〕應(yīng)反映企業(yè)部和外部目標(biāo)的變化； 〔2〕明確相關(guān)部門應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任與必要的職權(quán)； 〔3〕應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥裕? 〔4〕與其他經(jīng)營計(jì)劃的相關(guān)性。 三、人力資源的需求預(yù)測 戴爾菲法 操作程序： 1. 確定需要咨詢的容并轉(zhuǎn)化為意義十清楚確的預(yù)測問題 2. 將預(yù)測的問題以一定的邏輯順序排列形成書面的問卷形式 3. 將問卷函寄給已經(jīng)選定的各位專家 4. 專家在互不通氣的情況下回答預(yù)測問題，寄回問卷 5. 組織者對專家的回答進(jìn)展梳理、歸納，將歸納結(jié)果郵寄給各位專家 6. 專家們結(jié)合歸納的結(jié)果重新考慮，歸納結(jié)果，結(jié)果

8、再次寄回 7. 組織者再次梳理，歸納并再次寄回。如此反復(fù)三到四次反響，專家意見趨于集中 優(yōu)點(diǎn)：防止了人際關(guān)系、群眾壓力以與難以將專家在同一時(shí)間集中在同一地點(diǎn)的困難。 操作關(guān)鍵點(diǎn)： 1. 如何提出意義明確的預(yù)測問題 2. 如何將專家的意見進(jìn)展梳理、歸納。 〔二〕定量法 NHR：未來一段時(shí)間需要的人力資源 P ：現(xiàn)有的人力資源 C ：未來一段時(shí)間需要增減的人力資源〔可正可負(fù)〕 T ：指由于技術(shù)提高或設(shè)備改良后節(jié)省的人力資源。 2. 人力資源本錢分析預(yù)測法 TB：未來一段時(shí)間人力資源預(yù)算總額 S ：目前每位員工的平均工資 BN：目前員工的平均獎(jiǎng)金 W

9、：目前每位員工的平均福利 O ：目前每位員工的平均其他支出 a%：企業(yè)計(jì)劃每年人力資源本錢增加的平均百分比 T ：指未來一段時(shí)間的年限 P ：目前現(xiàn)有的人力資源 b%：企業(yè)計(jì)劃平均每年開展的百分比 c%：企業(yè)計(jì)劃人力資源開展與企業(yè)開展的百分比差異 T ：指未來一段時(shí)間的年限 四、人力資源外部供應(yīng)預(yù)測 ①本地區(qū)人口總量與人力資源率； ②本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成 ①本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開展水平; ②本地區(qū)的教育水平 ①本地區(qū)同一行業(yè)勞動(dòng)力的平均價(jià)格、與外地相比擬的相對價(jià)格、當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)指數(shù)； ②本地區(qū)勞動(dòng)力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動(dòng)力的工作價(jià)值觀； ③本地

10、區(qū)外來勞動(dòng)力的數(shù)量和質(zhì)量； ④本地區(qū)地理位置對外地人口的吸引力 ①掌握高科技的白領(lǐng)員工供應(yīng)量增長 ②中層管理者的供應(yīng)量相對縮減 ③服務(wù)業(yè)勞動(dòng)力供應(yīng)的增加 五 企業(yè)人力資源的平衡 〔一〕人力資源缺乏的政策 1〕對企業(yè)各部門的人員結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，將人員補(bǔ)充到空缺崗位； 2〕實(shí)行加班加點(diǎn)方案，延長工作時(shí)間； 3〕培訓(xùn)員工，使他們掌握需要的能力與知識； 4〕提高設(shè)備和員工的工作效率； 5〕招正式職工、臨時(shí)工和兼職人員； 6〕將局部工作交給其他公司完成； 7〕增加新設(shè)備，用設(shè)備替代一局部人員的短缺。 （二） 人力資源富余時(shí)的政策 1〕擴(kuò)大有效業(yè)務(wù)量，例如提高銷量、提

11、高產(chǎn)品質(zhì)量，改良售后服務(wù)； 2〕培訓(xùn)員工； 3〕提前退休； 4〕降低工資； 5〕裁員。 第三章 工作分析〔Job Analysis) 一、工作分析的定義 工作分析是對組織中某個(gè)特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格〔即從事該工作的工作人員所應(yīng)具備的條件〕等相關(guān)信息進(jìn)展調(diào)查、收集與分析，以便對該職務(wù)的工作做出明確的規(guī)定，然后加以系統(tǒng)、科學(xué)的描述和規(guī)定的活動(dòng)。簡言之，就是一個(gè)確定工作〔職務(wù)〕的任務(wù)、活動(dòng)和責(zé)任的過程。 二、 工作分析的程序 〔一〕準(zhǔn)備階段 3.確定工作分析所需信息的形式〔定性和定量〕 〔二〕調(diào)查階段

12、 〔三〕分析階段 1.仔細(xì)審核、整理獲得的各種信息； 2.創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分； 3歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。 〔四〕完成階段 此階段的任務(wù)就是根據(jù)工作分析規(guī)和信息編制“工作描述書〞與“工作說明書〞。 步驟： 1. 根據(jù)工作分析規(guī)和經(jīng)過分析處理的信息草擬出工作描述書和工作說明書； 2. 將草擬的工作描述書和工作說明書與實(shí)際工作比照； 3. 根據(jù)比照結(jié)果，決定是否修正和如何修正甚至是否需要再次調(diào)查研究； 4. 假如需要，如此重復(fù)2-3步驟； 5. 形成最終的工作描述書和工作說明書； 6. 完善“兩書〞； 7. 對工作進(jìn)展總結(jié)

13、評估，“兩書〞歸檔。 三、 觀察法： 由分析人員運(yùn)用感覺器官或其它工具， 觀察員工的實(shí)際工作過程，并用文字或圖表形式記錄并加以分析和歸納總結(jié)。 〔一〕觀察法的使用原如此 1.觀察員工作相對穩(wěn)定； 2.適用于周期短，體力活動(dòng)；不適用于腦力工作； 3.注意工作本身的代表性； 5.觀察前要有詳細(xì)的觀察提綱和行為標(biāo)準(zhǔn)。 （二） 觀察法的缺點(diǎn) 1.分析人員難以控制可能影響工作活動(dòng)的外部變量，造成觀察結(jié)果不準(zhǔn)確 2.使用對象有局限，容易觀察以體力為重的工作，以智力為主的工作特點(diǎn)難以觀察 3.觀察結(jié)果難以用數(shù)量表示，大局部以文字形式表現(xiàn)，不利于統(tǒng)計(jì)分析 4.觀察的樣本數(shù)通常較

14、少，而且觀察所需時(shí)間較長，因此影響所需信息的時(shí)效性和全面性 第四章 員工招聘〔Recruitment) 第一節(jié) 員工招聘概述 一 員工招聘的含義和意義 〔一〕含義：是指組織為了開展的需要，根據(jù)人力資源計(jì)劃和職務(wù)分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，從組織部和外部發(fā)現(xiàn)和吸引有條件、有資格和有能力的人員來填補(bǔ)組織的職務(wù)空缺。 〔二〕作用 ①員工招聘有助于改善組織的勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)與質(zhì)量； ②員工招聘有助于員工充分發(fā)揮自身能力； ③員工招聘有助于提高組織的管理效率； ④員工招聘有助于組織知名度的提高。 二 現(xiàn)代招聘的特點(diǎn) 1.招聘是員工與組織之間的雙向選擇過程，即是

15、一種的雙向選擇； 2.招聘容上除了強(qiáng)調(diào)職務(wù)申請者的技術(shù)、知識和能力滿足組織的需求外，還強(qiáng)調(diào)申請者的人格、興趣和愛好應(yīng)適合工作說明書、組織文化和價(jià)值觀的要求； 3.職務(wù)申請者更多地考慮組織環(huán)境、組織技術(shù)、組織開展與能否發(fā)揮自己的潛能； 4.在決策中，起決定作用的是用人部門； 5.注重從組織部發(fā)現(xiàn)挖掘人才； 6.員工甄選和聘用方法的科學(xué)化； 三 招聘的程序 ①信息發(fā)布的圍 注意： ②信息發(fā)布的時(shí)間 ③招聘對象的層次性 4.接待和甄別應(yīng)聘人員〔選拔〕 5.發(fā)出錄用通知書〔錄用階段〕 招聘本錢的評估

16、 錄用人員的評估 第二節(jié) 員工的來源與招聘方式 一、 利用組織部的人力資源的利弊 優(yōu)點(diǎn)：① 準(zhǔn)確性高； ② 適應(yīng)較快； ③ 激勵(lì)性強(qiáng)； ④ 費(fèi)用較低。 缺點(diǎn)：① 可能因操作不公或員工心理原因造成部矛盾； ②容易造成“近親繁殖〞； 二、 外聘的利與弊 利：〔1〕給組織帶來新觀念、思想、技術(shù)、方法； 〔2〕外來人員能較客觀地評價(jià)組織的工作，洞察組織的問題； 〔3〕能很經(jīng)濟(jì)地聘用到已受過訓(xùn)練的急需員工； 〔4〕組織可以更靈活地與外部人員簽定合同，提供短期或臨時(shí)工作； 弊：〔1〕篩選難度大，時(shí)間長；

17、 〔2〕進(jìn)入角色慢 ； 〔3〕招募本錢高； 〔4〕決策風(fēng)險(xiǎn)大 ； 〔5〕影響部員工的積極性。 三、 面試的種類 (1) 定義：在面試前已設(shè)立面試容的固定框架或問題清單，主考官按這個(gè)框架或清單對每個(gè)應(yīng)聘者分別做一樣的提問并控制整個(gè)面試的進(jìn)程 (2) 優(yōu)點(diǎn)：由于對所有應(yīng)聘者均按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展，因而可以提供結(jié)構(gòu)與形式一樣的信息，全面分析比擬，同時(shí)也減少了主觀性，而且對于考官的要求也較低 缺點(diǎn)：過于僵化，難以隨機(jī)應(yīng)變，因而所搜集信息的圍受到限制 (1) 定義：面試前無需作面試問題的準(zhǔn)備，主

18、考官主要掌握組織職位根本情況即可，主考官在面試過程中提出帶有很大隱蔽性和隨意性的問題，其目的在于給應(yīng)聘者充分發(fā)揮自己能力與潛力的機(jī)會(huì) (2) 優(yōu)點(diǎn)：由于其靈活自由，問題可因人因情境而異，可深入淺出，因而可得到較深入的信息 缺點(diǎn)：由于其方法缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，因而易帶來偏差，而且對主考官的要求較高，要求主考官具備豐富的經(jīng)驗(yàn)和很高的素質(zhì) (1) 定義：在面試開始就向應(yīng)聘者提出敵意的具有攻擊性的，意想不到的問題，以了解應(yīng)聘者承受力、情緒調(diào)整能力，測試應(yīng)聘者的應(yīng)變能力和解決緊急問題的能力，這種方法較長運(yùn)用于招聘銷售人員、公關(guān)人員、高級管理人員 (2) 優(yōu)點(diǎn)：可

19、以較真實(shí)的測定應(yīng)聘者承受壓力和情緒調(diào)整的能力，為諸如銷售、公關(guān)與高級管理層等需要上述能力的職務(wù)人員招聘提供了較好的招聘方式 缺點(diǎn)：問題較難設(shè)計(jì)，對主考官要求較高 四、 面試中的提問技巧 1 合理安排提問容; 2 合理運(yùn)用簡單提問; 3 合理運(yùn)用遞進(jìn)提問; 4 合理運(yùn)用比擬式提問; 5 合理運(yùn)用舉例提問; 6 客觀評價(jià)提問; 五、主考官應(yīng)具備的素質(zhì) 1 能客觀公正地對待所有應(yīng)聘者; 2 良好的表達(dá)能力; 3 善于傾聽?wèi)?yīng)聘者的述; 4 敏銳的觀察力; 5 善于控制面試進(jìn)程,使面試始終處于一個(gè)良好輕松愉

20、快的氣氛之中。 第五章 人員培訓(xùn)(Training) 第一節(jié) 培訓(xùn)概述 一 培訓(xùn)的含義和作用 〔一〕培訓(xùn)的含義和實(shí)質(zhì) 培訓(xùn)是一種有計(jì)劃、有目的、有步驟的學(xué)習(xí)，它的目標(biāo)就在于使得員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度、以與工作的價(jià)值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個(gè)人和組織的業(yè)績，推動(dòng)組織和個(gè)人的不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙重開展。 培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)：一種系統(tǒng)化行為改變過程和系統(tǒng)化智力投資。 〔二〕員工培訓(xùn)的作用 對企業(yè)而言： ①有利于企業(yè)人力資源整體素質(zhì)的提高，是實(shí)現(xiàn)人事和諧的重要手段 ②有利于企業(yè)加強(qiáng)自身對外部環(huán)境的適應(yīng)性

21、 ③能夠提高企業(yè)自身改革和創(chuàng)新的能力 對員工而言： ④可增強(qiáng)就業(yè)能力 ⑤可增加獲得較高收入的機(jī)會(huì) ⑥可獲得除收入以外的其他報(bào)酬 ⑦可增強(qiáng)職業(yè)的穩(wěn)定性 二 人員培訓(xùn)的目標(biāo) 〔一〕人員培訓(xùn)的一般目標(biāo)〔美國人力資源教授斯塔爾〕 ①誘導(dǎo)和指引 ②績效的改良 ③拓展員工的自我價(jià)值 ④改良高層領(lǐng)導(dǎo)的管理水平 〔二〕人員培訓(xùn)的具體目標(biāo) ①培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的職業(yè)精神 ②提高和增強(qiáng)員工的專業(yè)水平和工作能力 ③培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神 ④培養(yǎng)員工適應(yīng)和融入企業(yè)的文化 三、 培訓(xùn)的原如此 （一） 培訓(xùn)的根本原如此 ①有效激勵(lì)原如此〔將培訓(xùn)作為有效的激

22、勵(lì)〕 ②個(gè)體差異化原如此〔因人施教〕 ③實(shí)踐原如此〔注重實(shí)踐機(jī)會(huì)的創(chuàng)造〕 ④效果反響和結(jié)果強(qiáng)化原如此 ⑤培訓(xùn)目標(biāo)明確的原如此 ⑥培訓(xùn)效果的延續(xù)性原如此 四、培訓(xùn)的開展趨勢 1 企業(yè)高層對員工培訓(xùn)越來越重視，制定了科學(xué)的培訓(xùn)制度； 2 員工培訓(xùn)不僅限于知識、技能的培訓(xùn)，更加重視整體素質(zhì)的提高； 3 培訓(xùn)對象從以生產(chǎn)工人開展到全員培訓(xùn)，由企業(yè)員工培訓(xùn)擴(kuò)展到相關(guān)人員培訓(xùn)； 4 培訓(xùn)的方式更加多樣化和科學(xué)化。 五、、員工培訓(xùn)的需求分析 ???? 培訓(xùn)需求分析，是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)工作人員等采用各種方法與

23、技術(shù)，對參與培訓(xùn)的所有組織與其員工的培訓(xùn)目標(biāo)、知識結(jié)構(gòu)、技能狀況等方面進(jìn)展系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓(xùn)與需要何種培訓(xùn)的一種活動(dòng)或過程。 第三節(jié) 員工培訓(xùn)的容和培訓(xùn)效果的測定 一 、 培訓(xùn)的容 1.企業(yè)文化的培訓(xùn)〔企業(yè)文化精神層次、制度層次和物質(zhì)層次的培訓(xùn)〕 ⑴技術(shù)技能的培訓(xùn)：通過培訓(xùn)提高職工的技術(shù)能力 ⑵人際關(guān)系能力培訓(xùn)：通過培訓(xùn)提高人際之間的合作交往能力 ⑶解決問題的能力培訓(xùn)：通過培訓(xùn)提高發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的實(shí)際問題的能力 要求具備七種素質(zhì)： 發(fā)現(xiàn)問題；分清主次；診斷病因；擬定對策；比擬權(quán)衡；做出

24、決策；貫徹執(zhí)行 ⑷員工態(tài)度的培訓(xùn) 3.團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn) ⑴團(tuán)隊(duì)的概念 工作團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。 ⑵團(tuán)隊(duì)工作的要求 成員之間的信任、清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、必要的相關(guān)技能、團(tuán)隊(duì)所在企業(yè)具有優(yōu)秀的企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力、共同的信念、良好的溝通、調(diào)整技能、良好的團(tuán)隊(duì)環(huán)境。 二、程序化教學(xué) 〔一〕程序化教學(xué):是借用學(xué)校教學(xué)的方法，將學(xué)員集中在一起，講授所要培訓(xùn)的知識、技能。 優(yōu)點(diǎn) ①是一種比擬經(jīng)濟(jì)、有效的培訓(xùn)方式，可以使學(xué)員在較短時(shí)間學(xué)到一些根本知識 ②有利于發(fā)揮集體的作用，學(xué)員之間可以相互激

25、勵(lì)、相互學(xué)習(xí) ③該方法操作性較強(qiáng) ④培訓(xùn)者在這種方式下可以有更多的權(quán)力，易于把握培訓(xùn)的速度和進(jìn)度 缺點(diǎn) ①是一種單向性的思想傳授方式，很少有相互作用和反響； ②僅僅借助語言媒介，不能使學(xué)員直接體驗(yàn)知識和技能。 〔二〕案例培訓(xùn)法：是圍繞一定的培訓(xùn)目的，把實(shí)際中真實(shí)的情景加以典型化處理，形成供學(xué)員思考分析和決斷的案例，通過 獨(dú)立研究或相互討論的方式，來提高學(xué)員的分析和解決問題能力的一種培訓(xùn)方法。 〔三〕討論法：也叫研討法。是指就某個(gè)培訓(xùn)主題召集受訓(xùn)人員，大家展開廣泛而深入的討論，使受訓(xùn)人員在討論中運(yùn)用所學(xué)過的知識達(dá)到互相學(xué)習(xí)、分享觀點(diǎn)的培訓(xùn)效果。 優(yōu)點(diǎn)： ①通過討論和交流

26、，可以使學(xué)員進(jìn)一步理解所學(xué)過的知識； ②可以訓(xùn)練學(xué)員的思維方式； ③有助于培養(yǎng)學(xué)員的綜合能力； ④有助于培養(yǎng)科學(xué)精神和成熟程度，使學(xué)員與時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)和不足； ⑤有助于提供運(yùn)用所學(xué)知識和原理的機(jī)會(huì)，引起進(jìn)一步學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力 第六章 績效評估〔Performance Evaluation) 第一節(jié) 績效評估概述 一、工作績效的含義 是指員工在一定時(shí)間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果。對組織而言，績效是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量與效率等方面完成的情況；對員工個(gè)人而言，績效如此是上級和同事對自己工作狀況的評價(jià)。 二 、績效評估 績效評估是指考評主體對照工作目

27、標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的開展情況，并且 將上述結(jié)果反響給員工的過程。 三 、績效評估的作用 1.為員工薪酬管理提供依據(jù)； 2.是員工調(diào)遷、升降的重要依據(jù)； 3.為員工培訓(xùn)提供依據(jù)； 4.能幫助和促進(jìn)員工自我開展； 5.能促進(jìn)組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)； 四、績效評估的原如此 〔一〕公開原如此 要求： ① 公開考評目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法； ②考評的過程要公開； ③考評的結(jié)果要公開 好處： ①消除了考評對象對于績效考評工作的疑慮，提高了績效考評 結(jié)果的可信度

28、； ②有利于考評對象看清問題和差距，找到努力的目標(biāo)和方向，激發(fā)出進(jìn)一步改良工作、提高素質(zhì)的積極性； ③增強(qiáng)人力資源部門的責(zé)任感，促使他們不斷改良工作和提高工作質(zhì)量 〔二〕客觀、公正原如此 要求：制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)時(shí)多采用可以量化的客觀尺度，要用事實(shí)說話。 好處： ①比擬公平； ②可以減少矛盾，維護(hù)企業(yè)部團(tuán)結(jié) 〔三〕多層次、多渠道、全方位的原如此 〔四〕績效考評經(jīng)?；?、制度化的原如此 五、確定工作產(chǎn)出根本原如此 ①增值產(chǎn)出的原如此 ②客戶導(dǎo)向的原如此： ③結(jié)果優(yōu)先的原如此 ④設(shè)定權(quán)重的原如此

29、 六、績效考評方法 〔一〕行為錨定等級評定法：是基于關(guān)鍵事件法的一種量化的評定方法，它建立起一個(gè)行為性的評定量表，對每一個(gè)等級運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)展行為描述。它結(jié)合了關(guān)鍵事件和等級評定法兩者的優(yōu)點(diǎn)。 〔二〕建立行為錨定量表的步驟： ①選定績效評估要素 ②獲取關(guān)鍵事件 ③將關(guān)鍵事件分配到評定要素中去 ④由另外一組對工作同樣了解的人對關(guān)鍵事件重新進(jìn)展審定、分配和排序 ⑤對關(guān)鍵事件進(jìn)展評定，看分配到各個(gè)要素關(guān)鍵事件是否可以代表各自的要素和等級 優(yōu)點(diǎn)： ①為評估活動(dòng)提供明確的典型行業(yè)錨定點(diǎn)，考評者在實(shí)際考評中就有了評分尺度； ②具體行為描述性的文字有助于被考評者較深刻地了解自己工作的現(xiàn)狀

30、，找到自己改良的目標(biāo)。 缺點(diǎn)： 典型行為的描述文字?jǐn)?shù)量總是有限的，不可能涵蓋被考評者實(shí)際中的各種各樣的行為表現(xiàn)，而且文字描述常常不能與現(xiàn)實(shí)行為表現(xiàn)完全吻合，導(dǎo)致考評者對既定的行為錨定評價(jià)表持有異議而不嚴(yán)格按照既定的評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展考評，影響其可信度。 七 、績效評估中的幾種誤差 1 感情效應(yīng)誤差〔個(gè)人好惡誤差〕 2 近因效應(yīng)和首因效應(yīng)誤差 3 暈輪效應(yīng)〔霍爾效應(yīng)〕 4 平均主義〔調(diào)和主義〕誤差 5 暗示效應(yīng)誤差 6 偏見誤差 八、減少考績誤差的措施 1．對被考評者工作的每

31、一方面進(jìn)展評價(jià)，而不是只作片面的、籠統(tǒng)的評價(jià)； 2．考評觀察重點(diǎn)應(yīng)放在被評估者的工作上，而不要太注重于其他方面； 3．不要使用概念界定不清的措辭，以防不同的考評者對這些措辭有不同的理解； 4．一個(gè)考評者一次不要考評太多員工，以免考評前松后緊或前緊后松，有失公正； 5．從組織的角度，領(lǐng)導(dǎo)者一定要對考績工作予以重視和實(shí)質(zhì)性的支持，如不斷完善考績制度、經(jīng)常監(jiān)視檢查考績實(shí)施過程的公正性、客觀性、準(zhǔn)確性和系統(tǒng)性； 6．對考評者進(jìn)展必要的考評技術(shù)方面的培訓(xùn)，如如何正確選擇考評方法、如何正確選擇考績維度、如何適時(shí)調(diào)整考評標(biāo)準(zhǔn)、如何正確科學(xué)地設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)等等。 第七章 薪酬制度

32、 第一節(jié) 薪酬概述 一、 薪酬的概念和實(shí)質(zhì) 薪酬是組織對它的員工給組織所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答。 其實(shí)質(zhì)是一種公平的交換或交易。 二、 薪酬的容與根本構(gòu)成圖 1 根本薪酬： 2.獎(jiǎng)勵(lì)薪酬〔獎(jiǎng)金〕：又稱效率薪酬或刺激薪酬。 3.成就薪酬：成就薪酬是指當(dāng)員工在組織工作卓有成效。 4.附加薪酬〔津貼〕 三、薪酬水平與其影響因素 薪酬水平是從某個(gè)角度按某種標(biāo)準(zhǔn)考察的某一領(lǐng)域員工薪酬的上下程度。 〔一〕其外部影響因素主要有： 1．勞動(dòng)力市場的供求狀況 2．政府

33、的政策與立法：政府的許多法規(guī)政策。 3．當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)開展。 〔二〕 其部影響因素主要有：??1．員工勞動(dòng)績效的差異 ??2．組織的經(jīng)濟(jì)實(shí)力 ??3．組織的分配方式與結(jié)構(gòu) ??4．勞資雙方的談判： ??5．生產(chǎn)要素的邊際生產(chǎn)率 ??6．心理因素 〔三〕薪酬水平的衡量方法 四 、福利的重要性 ?一個(gè)組織之所以愿花較多錢來支持福利項(xiàng)目，其原因是福利對組織開展具有重要意義，具體表現(xiàn)如下： 1．吸引優(yōu)秀員工，許多事實(shí)證明，良好福利有時(shí)比高工資更能吸引優(yōu)秀員工； 2．提高員工的士氣，良好的福利使員工無后顧之憂， 3．降低流動(dòng)率，過高流動(dòng)率必然使企業(yè)開展受到一定的損失； 4．激勵(lì)員工，良好的福利使員工產(chǎn)生滿意感，激發(fā)員工自覺為企業(yè)目標(biāo)而奮斗的動(dòng)力； 5．凝聚員工 6．更好地利用金錢???? 17 / 17