工商管理專業(yè)畢業(yè)論文 2

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1、 南南 昌昌 大大 學(xué)學(xué)畢業(yè)論文（八）畢業(yè)論文（八）都佳宜公司員工忠誠(chéng)度的實(shí)證分析報(bào)考專業(yè)報(bào)考專業(yè): 工商企業(yè)管理工商企業(yè)管理 學(xué)學(xué) 號(hào)號(hào): 5 姓姓 名名: 指導(dǎo)教師指導(dǎo)教師: 2014 年年 4 月月 25 日日指導(dǎo)教師評(píng)語(yǔ)：簽名蓋章 年 月 日答辯組評(píng)語(yǔ)： 答辯成績(jī): 簽名蓋章 年 月 日都佳宜公司核心員工忠誠(chéng)度的實(shí)證分析知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新性人力資源管理實(shí)踐獲得了很大發(fā)展，員工參與的重要性日益顯現(xiàn)，以員工參與為主題的相關(guān)研究也成為國(guó)內(nèi)外理論界和企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，然而，由于實(shí)施參與的起步較晚、企業(yè)管理機(jī)制不健全、文化背景差異和借鑒操作不當(dāng)?shù)仍?。員工參與在我國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐中，常常遇到各種

2、障礙和困難，從而難以達(dá)到預(yù)期的效用。另外，國(guó)內(nèi)有關(guān)員工參與的研究定性多、定量少，并且涉及員工心理層面的研究嚴(yán)重匱乏等問題也無法適應(yīng)時(shí)代的要求。因而，企業(yè)管理實(shí)踐中的現(xiàn)狀和種種疑問以及國(guó)內(nèi)理論研究的不足，使得我國(guó)實(shí)業(yè)界和理論界的認(rèn)識(shí)不得不開展對(duì)員工參與進(jìn)行深入研究。因此，探究員工參與對(duì)員工忠誠(chéng)度的影響機(jī)理具有重要的理論和實(shí)踐意義。基于上述背景，本研究整理了相關(guān)文獻(xiàn)資料，并在理論研究的基礎(chǔ)上，形成了以員工參與為前因變量，員工忠誠(chéng)度為結(jié)果變量，組織支持感作為中介變量，薪酬公平感作為調(diào)節(jié)變量的理論研究模型，展開員工參與對(duì)員工忠誠(chéng)度的預(yù)測(cè)作用及影響的探討。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工參與；員工忠誠(chéng)度；薪酬公平感

3、 目錄一、核心員工和心理契約的相關(guān)理論.1（一）核心員工概念及特點(diǎn).1（二）忠誠(chéng)度概述.2(三)心理契約理論概述.3（四）心理契約與員工忠誠(chéng)度的關(guān)系.5二、宇田公司簡(jiǎn)介.6三、宇田公司核心員工忠誠(chéng)度的分析.7（一）核心員工結(jié)構(gòu).7（二）核心員工忠誠(chéng)度現(xiàn)狀.7（三）核心員工忠誠(chéng)度缺失原因.8四、心理契約的測(cè)評(píng)與分析.10（一）問卷設(shè)計(jì).10（二）測(cè)試結(jié)果分析.10五、基于心理契約提升核心員工忠誠(chéng)度的措施.12（一）心理契約的構(gòu)建.12（三）加強(qiáng)心理契約管理.14（四）加強(qiáng)心理契約管理.15結(jié)論.16參考文獻(xiàn).17一、核心員工和心理契約的相關(guān)理論（一）核心員工概念及特點(diǎn)（一）核心員工概念及特點(diǎn)1.

4、 核心員工的定義從文獻(xiàn)檢索過程中可以看出，已經(jīng)有許多學(xué)者從不同角度對(duì)核心員工進(jìn)行了定義，但至今為止，還沒有一個(gè)得到公認(rèn)的定義。從其為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來源來看，核心員工大致可分為四類：第一類，具有專業(yè)技能的員工。這類員工往往處于企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其工作效果往往影響著企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。第二類：掌握著關(guān)系企業(yè)的利潤(rùn)源泉、生存發(fā)展的重要資源的員工。這類員工可能是與經(jīng)營(yíng)者共同創(chuàng)業(yè)的合伙人或者是高級(jí)管理人員。第三類：具有廣泛外部關(guān)系的員工。這類員工擁有企業(yè)所需的廣泛外部關(guān)系資源，是企業(yè)與外部組織交流的橋梁，如關(guān)鍵的銷售人員和采購(gòu)人員，企業(yè)通過他們來獲取所需資源并輸出產(chǎn)品或服務(wù)。第四類：具備創(chuàng)新精神的核心員工

5、。這類員工所具有的強(qiáng)烈創(chuàng)新精神無論對(duì)于企業(yè)的有形資產(chǎn)還是無形資產(chǎn)都有極大的潛在價(jià)值1。本文將核心員工定義為：指企業(yè)中具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和杰出經(jīng)營(yíng)管理才能，能夠?yàn)槠髽I(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工。他們的可替代性較小，替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起核心作用。例如核心的管理人員、技術(shù)人員、采購(gòu)人員等直接關(guān)系到企業(yè)利潤(rùn)和價(jià)值創(chuàng)造的人才。他們特別重要，一旦離職，將對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成非常大的負(fù)面影響，甚至危及到企業(yè)的生存與發(fā)展，而且空缺的工作崗位也很難馬上找到合適的人選替代，即便找到了，也要支付高額的人力成本費(fèi)。2核心員工的特點(diǎn)核心員工不僅具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，具有精

6、湛的專業(yè)技術(shù)或者管理技能，而且可以替代相同或者相近的崗位的其他員工，而其他員工卻無法替代他們。核心員工的缺位，將會(huì)帶來組織內(nèi)連鎖的、甚至是重大的損失。于自身價(jià)值的不可替代性，核心員工擁有不同于一般員工的心理特征及行為模式，充分了解其特點(diǎn)，是對(duì)核心員工進(jìn)行有效管理的前提條件。具體分析以下三點(diǎn)：（1） 更高的優(yōu)越感核心員工擁有區(qū)別其他員工的獨(dú)特能力，這種能力具有不可替代性，并能為企業(yè)帶來超額利潤(rùn)。這種特有的能力使得核心員工與一般員工在組織地位、個(gè)人價(jià)值、個(gè)人回報(bào)上區(qū)別開來，并增加了其社會(huì)敏感性，比一般員工更希望受到尊重。（2） 更高的心理期望相對(duì)于一般員工，核心員工清楚地認(rèn)識(shí)到自我貢獻(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生

7、產(chǎn)的重要性從而期待更高的回報(bào)：心理期望的核心內(nèi)容是企業(yè)與核心員工之間的關(guān)系，涉及到核心員工在決策中的參與機(jī)會(huì)、參與程度和決策的貢獻(xiàn)大小以及個(gè)人物質(zhì)回報(bào)，直接影響到核心員工的組織認(rèn)同及自我實(shí)現(xiàn)等其他更高一級(jí)的需求上2。（3） 較高的專業(yè)忠誠(chéng)度，但較低的企業(yè)忠誠(chéng)度社會(huì)價(jià)值觀的變遷，人力資本的自由流動(dòng)、人才市場(chǎng)的拓寬，使得核心呀對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)逐漸轉(zhuǎn)移到對(duì)自己專業(yè)的忠誠(chéng)。對(duì)他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)，他們更關(guān)心的是個(gè)人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個(gè)人的價(jià)值回報(bào)。（二）忠誠(chéng)度概述（二）忠誠(chéng)度概述1忠誠(chéng)度的內(nèi)涵“忠誠(chéng)”是一個(gè)有著悠久歷史的人文概念，按照現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典的定義，傳統(tǒng)的忠誠(chéng)概念是指對(duì)國(guó)家、民

8、族、他人的盡心盡力，隨著時(shí)代的發(fā)展這一概念逐步被引入經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。管理專家對(duì)忠誠(chéng)的詮釋指通過管理所形成的一種新的秩序，這種新秩序的內(nèi)涵就是企業(yè)和員工之間的關(guān)系更富有專業(yè)性的色彩，即員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)性挑戰(zhàn)，他們?cè)敢獬袚?dān)一個(gè)迎接這種挑戰(zhàn)的重任以換取相應(yīng)的報(bào)酬，但他們不會(huì)承諾對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)終身不變3。換言之，忠誠(chéng)是相對(duì)的，有條件的。在現(xiàn)代任何成功的企業(yè)無一不在靈活地運(yùn)用著忠誠(chéng)的各項(xiàng)原理，無一不在遵循我們稱為“基于忠誠(chéng)的管理”4的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在所謂“基于忠誠(chéng)的管理”中，員工忠誠(chéng)、客戶忠誠(chéng)和投資者忠誠(chéng)相互促進(jìn)，相輔相成。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要求員工期望有所回報(bào)，如提高生活質(zhì)量、增加工作的滿意感及實(shí)現(xiàn)自

9、我價(jià)值等。員工是否忠誠(chéng)于企業(yè)完全屬于一種心理期望，與我們通常所說的經(jīng)濟(jì)契約有根本的不同，它對(duì)于員工與企業(yè)之間并不存在強(qiáng)制性或約束力，而僅在雙方的要求都能得到滿足的情況下才有效。忠誠(chéng)度即衡量忠誠(chéng)的尺度，在某一時(shí)點(diǎn)上講有高低之分，從趨勢(shì)來講有降低和提高之分5。它是一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)。員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是衡量企業(yè)管理好壞的重要指標(biāo)，也是關(guān)系到企業(yè)能否順利發(fā)展的大事，但是如何認(rèn)識(shí)員工的忠誠(chéng)問題，如何使員工更加忠誠(chéng)于企業(yè)，卻是目前不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的亟待解決的一個(gè)重要問題。忠誠(chéng)度低的企業(yè)一般表現(xiàn)為：?jiǎn)T工流動(dòng)率較高；員工士氣低落，經(jīng)常聽到抱怨或經(jīng)常請(qǐng)假；工作態(tài)度不熱情，無論對(duì)客戶還是對(duì)研究項(xiàng)目；員工腐敗，紀(jì)律

10、性差等。忠誠(chéng)度高的企業(yè)一般表現(xiàn)為：?jiǎn)T工流動(dòng)率較低；員工士氣高漲，心情愉快；對(duì)工作很投入，自覺自愿的加班加點(diǎn)；對(duì)客戶很熱情，以客戶為第一；企業(yè)有困難時(shí)能齊心協(xié)力共度難關(guān)等。2影響核心員工忠誠(chéng)度的因素到底哪些因素能較大程度的影響核心員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度呢，根據(jù)美國(guó)著名的Mckinsey & Company(麥肯錫管理咨詢公司)1998年的一項(xiàng)研究，通過對(duì)77家不同行業(yè)的200名高級(jí)行政人員的調(diào)查，請(qǐng)他們列出對(duì)核心員工產(chǎn)生忠誠(chéng)的關(guān)鍵因使核心員工產(chǎn)生忠誠(chéng)的主要因素集中在公司價(jià)值文化、公司的先進(jìn)管理、工作中有足夠的自由度和自治度以及工作具有挑戰(zhàn)性等，以上因素的百分比高達(dá)50%以上，而高薪酬、工作安全等保健

11、因素得分較低，以上的結(jié)果和核心員工的工作特性以及需求特性是息息相關(guān)的。通常雇員愿意為一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)有兩個(gè)主要原因，相應(yīng)地表現(xiàn)為兩種水平的忠誠(chéng)，原因一，雇員主觀上并沒有強(qiáng)烈地長(zhǎng)期效忠于一個(gè)企業(yè)的愿望，但由于某些客觀因素的制約，使雇員在客觀結(jié)果上長(zhǎng)期服務(wù)于一個(gè)組織。這些客觀因素通常與工作環(huán)境、工作條件等物質(zhì)因素有關(guān)。如企業(yè)擁有高于同業(yè)平均水平的工資、優(yōu)越的工作環(huán)境、完善的勞動(dòng)保護(hù)和福利待遇以及企業(yè)的優(yōu)越地理位置等等，這些因素都對(duì)雇員構(gòu)成約束，使雇員為了保持現(xiàn)有的物質(zhì)待遇和工作而必須留在企業(yè)中繼續(xù)服務(wù)，這種忠誠(chéng)狀態(tài)就是被動(dòng)忠誠(chéng)狀態(tài)，我們稱為低水平的忠誠(chéng)6。它的最大缺點(diǎn)就在于不穩(wěn)定性，一旦約束因素喪

12、失，則低水平的忠誠(chéng)也不復(fù)存在。原因二，雇員在主觀上強(qiáng)烈的忠誠(chéng)于企業(yè)的愿望，這種主動(dòng)的忠誠(chéng)愿望往往是由于組織與雇員目標(biāo)的高度協(xié)調(diào)一致，組織幫助雇員發(fā)展自我和實(shí)現(xiàn)自我等因素造成的。這類因素通常與工作本身和工作內(nèi)容有關(guān)。例如雇員職業(yè)道路的發(fā)展，員工的持股計(jì)劃、工作的龐大化和豐富化、和諧的人際關(guān)系、員工的成就感和認(rèn)同感等，這類因素不斷促使雇員自我發(fā)展和提高，使之不斷產(chǎn)生滿足感和受到激勵(lì)，從而不斷強(qiáng)化雇員對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)態(tài)度。這種忠誠(chéng)狀態(tài)是一種主動(dòng)的忠誠(chéng)，我們稱之為高水平忠誠(chéng)7。它具有很高的穩(wěn)定性，在某些低水平忠誠(chéng)的約束因素缺少的情況下，高水平忠誠(chéng)仍可以保持，企業(yè)最終需要追求和培養(yǎng)的正是這種忠誠(chéng)。( (三

13、三) )心理契約理論概述心理契約理論概述1心理契約的概念心理契約這一概念的具體內(nèi)涵到目前還沒有一個(gè)統(tǒng)一的界定。心理契約最早出現(xiàn)于二十世紀(jì)六十年代。阿吉里斯（Argyris，1960)首先運(yùn)用心理契約的概念和術(shù)語(yǔ)。他使用“心理契約”來描述雇員與雇主之間的關(guān)系，但是他卻沒有給它下確切的定義8。萊文森等(Levinson，1962)在一個(gè)公共事業(yè)單位的個(gè)案研究中，將心理契約描述為“末書面化的契約”，是組織與雇員之間相互期望的總和。它被用來強(qiáng)調(diào)一種內(nèi)在的、未曾表述的期望。按照萊文森等人的觀點(diǎn)，“心理契約”即雇主與雇員關(guān)系中組織與雇員事先約定好的、內(nèi)隱的、沒有說出來的各自對(duì)對(duì)方所懷有的各種期望。其中有些

14、期望明確，比如工資；而有此期望則比較模糊，僅僅是間接的揭示，比如長(zhǎng)期的晉升前景9。雪恩（Schein,1980）將心理契約定義為：“在組織中，每個(gè)成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時(shí)候都存在沒有明文規(guī)定的一整套期望?！?0根據(jù)雪恩的定義，這些期望可以是對(duì)經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的要求，如做了工作就有工資的回報(bào)。但是心理契約更強(qiáng)調(diào)是無形的心理內(nèi)容和期望。盧梭和他的同事一起提出了更為具體的心理契約的定義（Robinson and Rousseau,1994）。他們認(rèn)為，心理契約不僅具有期望的性質(zhì)，也有“對(duì)義務(wù)的承諾與互惠”。雖然這兩個(gè)概念看起來有一定聯(lián)系，但盧梭認(rèn)為對(duì)義務(wù)的知覺比期望更強(qiáng)。因此，當(dāng)這些義務(wù)

15、被打破時(shí)它們所產(chǎn)生的情緒和極端的反應(yīng)，都比那些較弱的期望被打破時(shí)強(qiáng)的多。打破期望產(chǎn)生失望的感覺，而打破義務(wù)則產(chǎn)生憤怒的情緒，并使人們重新評(píng)價(jià)個(gè)人與組織的關(guān)系12。本文的心理契約指雇用雙方對(duì)雇用關(guān)系中彼此對(duì)對(duì)方應(yīng)付出什么同時(shí)又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雇用雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。依照存在主體的不同，員工和企業(yè)之間的心理契約可分為員工心理契約和組織心理契約兩大類別。在每一類別的心理契約中又都分別含有“組織對(duì)員工的責(zé)任”簡(jiǎn)稱“組織責(zé)任”或“雇主責(zé)任”)和“員工對(duì)組織的責(zé)任”（簡(jiǎn)稱“員工責(zé)任”或“雇員責(zé)任”）兩個(gè)方面。由于組織心理契約的主體難以確定，因此迄今為止的心理契約探討主

16、要針對(duì)員工心理契約進(jìn)行。即探討員工對(duì)個(gè)人與組織關(guān)系中對(duì)以相互責(zé)任義務(wù)為主要內(nèi)容的關(guān)于相互付出與回報(bào)的主觀約定13。2心理契約內(nèi)容 作為一種主觀契約形式，心理契約內(nèi)容可能涉及正式書面合同所規(guī)定的那些契約條款，但更多是非正式的、書面合同沒有涉及的方面。由于對(duì)其界定不同，它所包含的具體內(nèi)容也會(huì)有所不同。即使以同一界定為基礎(chǔ)，由于雇用關(guān)系的狀況不同，心理契約的具體內(nèi)容也會(huì)存在差異。既往的研究顯示:薪酬水平、績(jī)效工資、額外福利、工作安全感、培訓(xùn)與發(fā)展、晉升機(jī)會(huì)及工作本身是較多獲得員工與管理者認(rèn)同的心理契約構(gòu)成要件141516。不少研究者從實(shí)證角度對(duì)員工心理契約的內(nèi)容進(jìn)行研究。實(shí)證研究顯示，員工認(rèn)為組織的

17、義務(wù)主要?dú)w結(jié)為七個(gè)方面：內(nèi)容豐富的工作、公平的報(bào)酬、成長(zhǎng)和晉升的機(jī)會(huì)、充分的工具和資源、支持性的工作環(huán)境和有吸引力的福利；員工認(rèn)為他們的義務(wù)主要集中在八個(gè)方面:對(duì)組織忠誠(chéng)、加班工作、自愿做份外工作、接受工作調(diào)動(dòng)、拒絕支持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為組織保密、離職前提前告知以及至少在組織工作 2 年(Rousseau，1990；Robinson、Kraatz & Rousseau，1994； Robinson &Morrison，1997)。Freese & Schaik (1995，1996)以荷蘭員工為被試進(jìn)行研究，指出“組織的責(zé)任”包括五個(gè)方面：工作內(nèi)容方面(如工作的挑戰(zhàn)性)，人力資源管理政策方面(如制定

18、的規(guī)則是否清晰)，激勵(lì)政策方面(如薪酬、獎(jiǎng)金)，個(gè)人發(fā)展方面(如晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì))，社會(huì)交往方面(如工作受到他人的認(rèn)可、成為團(tuán)隊(duì)成員)19。Thomas (1998)對(duì)心理契約的內(nèi)容進(jìn)行了調(diào)查研究20。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，契約中對(duì)員工責(zé)任的期望有：忠誠(chéng)、無私支持、服從、愿意加班、保守組織機(jī)密、具有組織公民行為、勝任、穩(wěn)定、職業(yè)化、規(guī)范化、守紀(jì)律、等等；契約中對(duì)組織或雇主責(zé)任的期望有：高薪資、績(jī)效獎(jiǎng)酬、迅速提升、有培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)、工作穩(wěn)定、符合生涯發(fā)展、人事關(guān)懷、工作充實(shí)、參與社會(huì)聯(lián)系、人事政策公平、給員工自主權(quán)等等。3心理契約特點(diǎn)心理契約反映的是組織與員工彼此間對(duì)于對(duì)方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望

19、。在預(yù)料與期待對(duì)方能滿足自己某些期望的同時(shí)，希望對(duì)方產(chǎn)生自己所希望出現(xiàn)的某種行為。心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動(dòng)機(jī)與目的如期望組織中獲得回報(bào)、提升、自我實(shí)現(xiàn)等；另一方面反映了組織對(duì)員工的一種期望，如希望員工對(duì)組織忠誠(chéng)、盡責(zé)、奉獻(xiàn)等。可以說，雙方的這種期望帶有較濃的博弈色彩。心理契約與組織中常見的商業(yè)契約相比，具有主觀性、個(gè)體性、動(dòng)態(tài)性、社會(huì)性的特點(diǎn)。首先，心理契約是一套隱含的、非正式的、不公開的期望，是員工個(gè)體對(duì)于相互責(zé)任的認(rèn)知，或者說是一種主觀感受，而不是相互責(zé)任的事實(shí)本身。由于個(gè)體對(duì)于它與組織之間的相互關(guān)系有自己獨(dú)特的見解和體驗(yàn)，因此，個(gè)體的心理契約可能與雇傭條約的內(nèi)容不一致，也

20、可能與其他人或者第三方（如組織代理人）的理解和解釋不一致（Morrison & Robinson,1997）18。當(dāng)然，某些內(nèi)容可能在某種程度上為組織所闡明，諸如對(duì)組織任職、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的承諾等，但心理契約的條款大多是隱含的。比如很多員工期望通過長(zhǎng)期為組織工作來?yè)Q取相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，但是這樣的內(nèi)容卻很少會(huì)寫在經(jīng)濟(jì)契約中，其次，心理契約不是穩(wěn)定不變的，有極大的變動(dòng)性；心理契約要受到組織氣氛與文化、人力資源管理政策與實(shí)踐、個(gè)體以及他人的經(jīng)歷和社會(huì)等因素的影響，從個(gè)體進(jìn)入一個(gè)組織開始就會(huì)不斷的發(fā)生變化，他會(huì)根據(jù)各方面的情況進(jìn)行調(diào)整。一般而言，個(gè)體在組織中所處的時(shí)間越長(zhǎng)，其心理契約涵蓋的范圍越廣，在員工和組

21、織之間的關(guān)系上，相互期望和義務(wù)的隱含內(nèi)容越豐富。（四）心理契約與員工忠誠(chéng)度的關(guān)系（四）心理契約與員工忠誠(chéng)度的關(guān)系從前文的相關(guān)論述，我們可以看出心理契約所表達(dá)的是員工與企業(yè)間相互的未成文的和未言明的期望，是隱含于書面契約之外的另一份契約。而從其內(nèi)容結(jié)構(gòu)與核心員工忠誠(chéng)度影響因素之間的相互關(guān)系來看，筆者認(rèn)為，心理契約本身就是影響核心員工忠誠(chéng)度的一個(gè)重要因子，只不過其是一種主觀的心理約定。心理契約的破壞也一直被看作是員工忠誠(chéng)度問題的“硬傷”，成為組織發(fā)展中的難題之一。大量過去的研究表明，員工對(duì)心理契約違背行為的認(rèn)知與員工異常行為（包括離職、工作馬虎等）存在高度正相關(guān)；當(dāng)員工覺得自己滿足了組織的要求，而

22、組織卻沒能履行應(yīng)盡的義務(wù)，這時(shí)就可能發(fā)生心理契約違背，從而造成員工忠誠(chéng)度的缺失。他們二者之間的相互關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三點(diǎn)：1.人因期望而做出選擇,行為必然因情感而受支配根據(jù)心理學(xué)家的研究證明，人的決策既基于理性思考但又受到情感制約。但因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱等原因，情感往往超越理性。而從組織管理的角度來講，當(dāng)員工覺得自己滿足了組織的要求，而組織卻沒能履行應(yīng)盡的義務(wù)，這時(shí)就可能發(fā)生心理契約違背，破壞心理契約也就意味著破壞了員工忠誠(chéng)度。因?yàn)樾睦砥跫s正是一種期望和內(nèi)隱的情感維系的結(jié)合體。2.忠誠(chéng)源于信任不再信任，也就意味著不再忠誠(chéng)，甚至更糟。而無論什么契約的構(gòu)建，均源于對(duì)彼此承諾的信任，至少是對(duì)對(duì)方有履行該承

23、諾預(yù)期的信任。心理契約同樣如此。而心理契約與書面契約不同的是，一旦心理契約被破壞，就意味著一種希望的破滅，一種信任的不再。也正因如此，心理契約之于員工忠誠(chéng)有著非比尋常的意義。波特馬金等（2000）在組織和心理契約一書中指出：“心理契約的違反會(huì)導(dǎo)致對(duì)組織中更多契約的重新評(píng)價(jià)。”也就是說，如果高于預(yù)期，將會(huì)產(chǎn)生對(duì)組織中更多契約的信任和對(duì)組織的忠誠(chéng)；如果低于預(yù)期，結(jié)果可想而知。3.忠誠(chéng)度的提高反過來也有利于心理契約的鞏固和良性發(fā)展由于心理契約的內(nèi)隱性，我們無法直接觀測(cè)到這種相輔相成的良性循環(huán)，但我們可以通過一個(gè)現(xiàn)象來側(cè)面了解。絕大多數(shù)員工忠誠(chéng)度高的組織，也正是擁有人本理念的組織。他們關(guān)注員工的行為結(jié)

24、果，更關(guān)注員工的心理預(yù)期，給員工一種平等的關(guān)懷。摩托羅拉前董事長(zhǎng)高爾文說：“摩托羅拉是一個(gè)家族企業(yè)，什么都能改，我們的信念不能改，就是對(duì)人保持不變的尊重?！倍⒍技岩斯竞?jiǎn)介都佳宜公司作為長(zhǎng)樂零售業(yè)的龍頭企業(yè)，在本地市場(chǎng)中占有絕對(duì)的份額。隨著新店的開張，目前兩家賣場(chǎng)營(yíng)業(yè)面積已超過20000平米，月均銷售額逾千萬(wàn)。2003年開業(yè)的時(shí)候，公司僅有員工140人（不含導(dǎo)購(gòu)員），其中行政管理人員26人，截止2007年4月底，公司有員工405余人，其中行政管理人員53人，如果算上賣場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)人員已經(jīng)有600余人。以下是公司目前的組織構(gòu)架如圖3-1和圖3-2：隨著公司近幾年的快速發(fā)展，所屬員工也得到了快速發(fā)展所

25、帶來的諸如工資、福利、待遇的不斷提高及辦公條件的改善等待遇。但筆者在實(shí)習(xí)過程中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)核心員工工作熱情普遍不高、跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重、損害企業(yè)利益的事件屢見不鮮，甚至還出現(xiàn)公司花重金聘用的部分專業(yè)人員不辭而別的現(xiàn)象。這些表現(xiàn)與企業(yè)創(chuàng)業(yè)初所表現(xiàn)出來的那種熱情、忠誠(chéng)、與企業(yè)同發(fā)展的決心形成鮮明的對(duì)比。這些現(xiàn)象和心理值得高層管理深思。誠(chéng)然，公司的高速發(fā)展能夠在很大程度上彌補(bǔ)某些管理上的不足，但員工心理的向背是企業(yè)能夠長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)鍵。三、都佳宜公司核心員工忠誠(chéng)度的分析（一）核心員工結(jié)構(gòu)（一）核心員工結(jié)構(gòu)針對(duì)都佳宜公司的實(shí)際情況，本案中核心員工的界定，主要考慮員工所處的崗位及業(yè)務(wù)水平。表3-1是筆者在實(shí)習(xí)過

26、程中通過調(diào)查所得的核心員工基本情況表。根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示核心員工占員工總數(shù)為114/405=28.1%。按照意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多的“二八定律”，核心員工集中了公司80%的技術(shù)，創(chuàng)造了公司80%的財(cái)富，人數(shù)卻只占20%，他們是公司的骨干和精英，是企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行和持續(xù)發(fā)展的基本保證，他們的去留甚至關(guān)乎公司的生死存亡。因此，對(duì)宇田公司而言，如何提高這占總?cè)藬?shù)28%的員工的忠誠(chéng)度對(duì)公司的興旺發(fā)展至關(guān)重要。（二）核心員工忠誠(chéng)度現(xiàn)狀（二）核心員工忠誠(chéng)度現(xiàn)狀由于種種原因都佳宜公司作為典型的民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者本身受限于文化素質(zhì)，加之對(duì)零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)程序不甚了解，制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)、發(fā)展政策策略時(shí)，通常沒有考慮到零售企業(yè)

27、的特點(diǎn)，采取的措施很少考慮到核心員工的特點(diǎn)；其中公司的經(jīng)營(yíng)方針有待商榷，加之之前人力資源職能的缺位，在人力資源方面有很多急需改進(jìn)，無論從薪酬方面，個(gè)人發(fā)展空間方面、工作環(huán)境、激勵(lì)等方面，由于未能充分重視核心員工特性的人力資源政策；工作中自主權(quán)不夠，分配制度中靈活性不夠，激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)性不強(qiáng)，企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)不明確，沒有形成學(xué)習(xí)-應(yīng)用-再學(xué)習(xí)-再應(yīng)用的良好學(xué)習(xí)氛圍；公司內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜，管理干部聘用上有一定程度的任人唯親，使核心員工的忠誠(chéng)度不僅沒有隨著在單位服務(wù)時(shí)間的增長(zhǎng)而提高，反而從穩(wěn)定期向離職潛伏期過渡。而核心員工采取最激烈的措施辭職的不在少數(shù)，其中筆者對(duì)此做過相關(guān)的統(tǒng)計(jì)一、低士氣。低士氣的

28、主要表現(xiàn)為責(zé)任心差，缺乏熱情，“做一天和尚，撞一天鐘”，很難看到為公司付出智慧和體力的那種忘我精神。核心員工將自己的個(gè)人利益與企業(yè)利益劃分的清清楚楚，個(gè)人利益斤斤計(jì)較，工作表現(xiàn)出例行公事，某些主管級(jí)員工甚至出現(xiàn)了多種兼、副業(yè)為主的現(xiàn)象。在筆者實(shí)習(xí)過程中，就有接觸過兩位經(jīng)理級(jí)員工，他們明確告訴筆者來宇田公司上班不過是想有點(diǎn)穩(wěn)定收入，他們大部分精力都放在自己經(jīng)營(yíng)的店面上。有些員工因自己職務(wù)上的便利甚至利用公司的資源發(fā)家致富，2005年被公司開除的服飾課采購(gòu)課長(zhǎng)就是如此，利用自己與供應(yīng)商的資源，在外面經(jīng)營(yíng)起了服裝店。二、員工腐敗。這是員工忠誠(chéng)度下降的典型表現(xiàn)。采購(gòu)人員或營(yíng)運(yùn)主管在與供應(yīng)商往來的過程中

29、收受回扣，索取好處，已經(jīng)是什么秘密，這也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一直感到頭痛的問題。還有導(dǎo)購(gòu)員私自打折，員工偷盜等行為，在公司里已經(jīng)屢見不鮮。而核心員工由于利用自己職務(wù)上的便利，這些現(xiàn)象尤其嚴(yán)重。2007年4月底宇田公司進(jìn)行大盤點(diǎn)，兩家店損耗高達(dá)近15萬(wàn)，而其中絕大部分屬于員工偷竊或人為的破壞。（三）核心員工忠誠(chéng)度缺失原因（三）核心員工忠誠(chéng)度缺失原因筆者因職務(wù)上的便利從進(jìn)入公司開始就對(duì)員工進(jìn)行工作隨機(jī)訪談，以了解員工士氣低落、腐敗的原因，并在人事部門同事的支持和配合下對(duì)近年來已經(jīng)提出離職的112名核心員工的離職原因進(jìn)行了分析和統(tǒng)計(jì)核心員工離職原因居前七位的分別是：公司管理不佳（51.8%），福利待遇（35

30、.7%），工作無挑戰(zhàn)性（34.9%），無升遷機(jī)會(huì)（30.4%），與主管意見不同（27.7%），工作或環(huán)境不適（26.8%），人際關(guān)系（25.9%）。筆者根據(jù)以上的統(tǒng)計(jì)和日常工作的訪談，對(duì)核心員工忠誠(chéng)度缺失的原因進(jìn)行了分析歸納，具體有以下三點(diǎn)：1.企業(yè)自身原因人力資源管理缺位企業(yè)授權(quán)不充分，核心員工感到缺乏個(gè)人發(fā)展空間激勵(lì)機(jī)制不夠科學(xué)有效企業(yè)文化建設(shè)不成熟世界零售巨頭宇田在內(nèi)部有一種獨(dú)特的文化氛圍，它體現(xiàn)了一種團(tuán)隊(duì)精神，一種美國(guó)人努力工作、友善待人的精神，我們稱之為“幽默”文化。沃爾瑪人一方面辛勤工作，同時(shí)在工作之余自?shī)首詷?。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，沃爾瑪?shù)倪@種文化氛圍是員工們努力工作的動(dòng)力之源，也是沃爾

31、瑪獲得成功的最獨(dú)特的秘密武器。而作為其追隨者，一些中小零售企業(yè)往往照搬其文化理論，這種簡(jiǎn)單的照搬勢(shì)必讓人有削足適履之感。宇田公司在這一點(diǎn)上也不例外，“以為文化就是個(gè)筐，什么都可以往里面裝”。如搞搞活動(dòng)、掛掛標(biāo)語(yǔ)、喊喊口號(hào)，大同小異，自以為便是企業(yè)文化，造成企業(yè)文化建設(shè)無謂的資金浪費(fèi)和人力浪費(fèi)?！捌髽I(yè)文化意識(shí)”遠(yuǎn)沒有形成企業(yè)的管理氣氛。2.個(gè)人原因個(gè)人價(jià)值偏好忠誠(chéng)度和個(gè)人價(jià)值偏好不無關(guān)系。從價(jià)值觀的角度看，有經(jīng)濟(jì)偏好的人，行為動(dòng)機(jī)源于經(jīng)濟(jì)誘因，工作就是為了經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，所以往往是一切以錢為中心，錢多錢少為衡量標(biāo)準(zhǔn)，能夠得到更多的錢，離開企業(yè)時(shí)就會(huì)義無反顧。社交偏好的人，則會(huì)顧及行為是否傷害朋友，如果

32、損害朋友利益，給再多錢也不干。顯然后者的忠誠(chéng)度指數(shù)高。從個(gè)性心理來看，一些個(gè)性因素與忠誠(chéng)度有關(guān)，比如處世比較謹(jǐn)慎，待人較重感情的人，更容易產(chǎn)生忠誠(chéng)，而比較冒險(xiǎn)、喜好新生事物的人往往不拘泥于一格。當(dāng)然價(jià)值觀也好，個(gè)性心理也好，它跟環(huán)境的作用、組織提供的條件和背景都是互動(dòng)的。人際關(guān)系問題在企業(yè)中流傳一句話“為企業(yè)而來，因經(jīng)理而去”，這從一個(gè)側(cè)面反映了人際關(guān)系在決定員工去留時(shí)所起的舉足輕重的作用。在滿足了基本的薪酬待遇等需求以后，人們需要滿足的是社交需要。因而，員工在選擇一家企業(yè)時(shí)會(huì)把優(yōu)越的工作環(huán)境，和諧的人際關(guān)系狀況當(dāng)作一個(gè)重要的考慮因素。從離職原因分析表中就可以看出，有高達(dá)25.9%的人離職因?yàn)?/p>

33、人際關(guān)系問題。而相對(duì)于一般員工，核心員工在這方面更加容易出問題，是因?yàn)楹诵膯T工一般都有極強(qiáng)的自尊心，喜好自由，蔑視權(quán)威，厭惡專制，他們極易與領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生摩擦，比如領(lǐng)導(dǎo)的處事風(fēng)格等。從離職原因數(shù)據(jù)分析就可以看出這一點(diǎn)，在宇田公司有27.7%的人因與主管意見不合而離職。3.領(lǐng)導(dǎo)原因韓非子有云：“故明主者，不恃其不我叛也，恃吾不可叛也；不恃其不我欺也，恃吾不可欺也，”身為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，不能依賴于屬下不欺騙自己，而要做到自己是不可以也不應(yīng)該受欺騙的。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)本身需要具備較高的素質(zhì)。而宇田公司作為本土典型的民營(yíng)企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)者很多方面的素質(zhì)都存在缺陷。首先，不能放開眼量，目光遠(yuǎn)大。其次，不能知人

34、善任，心腳寬廣?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要是人的競(jìng)爭(zhēng)，因此，做好企業(yè)員工的錄用和使用工作對(duì)企業(yè)來講是非常重要的。第三，滿足于原有的經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)新知識(shí)。當(dāng)今時(shí)代是信息時(shí)代，新知識(shí)層出不窮，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以與時(shí)俱進(jìn)的精神，緊跟時(shí)代的腳步。如果守著原有的經(jīng)驗(yàn)不放，不順應(yīng)時(shí)勢(shì)的變化，往往會(huì)引起員工的不滿，從而降低員工的忠誠(chéng)度。比如：工資、獎(jiǎng)金原來對(duì)提高員工的忠誠(chéng)度很管用，但現(xiàn)在僅僅提高工資待遇卻不一定能調(diào)動(dòng)員工的積極性。因?yàn)?，?duì)有的員工來講，他更看重的是精神上的激勵(lì)與個(gè)人的發(fā)展。從以上的分析來看，核心員工忠誠(chéng)度下降也許從宏觀上可以將其原因歸結(jié)為，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)本身的組織制度的限制。但是微觀角度呢，

35、核心員工忠誠(chéng)度下降的直接原因是什么？心理契約的破壞也許不是全部的原因，但絕對(duì)是最主要的原因之一。近幾年宇田公司處于高速發(fā)展的階段，企業(yè)高層疲于應(yīng)付市場(chǎng)的變化，解決生存問題，忽視內(nèi)容管理，忽視了對(duì)員工的心理動(dòng)機(jī)和契約的了解，沒能及時(shí)的采取有效的激勵(lì)等手段，以至于最后破壞或違背了單方的心理契約，導(dǎo)致了核心員工的忠誠(chéng)度的不斷下降。所以心理契約管理的好壞，對(duì)于提升核心員工忠誠(chéng)度有非常大的影響。四、心理契約的測(cè)評(píng)與分析從以上的分析情況來看，主要是對(duì)雙方心理契約了解不夠，沒有及時(shí)的采取措施，最后導(dǎo)致了核心員工忠誠(chéng)度的缺失。因此，組織和員工之間心理的互相了解就是問題的關(guān)鍵所在。心理檔案將是一個(gè)很好的工具，可

36、以幫助組織和個(gè)人解決這個(gè)問題。針對(duì)宇田公司的狀況，心理檔案的工具主要是采用心理契約內(nèi)容的測(cè)評(píng)。通過心理契約內(nèi)容的測(cè)量，可以了解整個(gè)企業(yè)員工的心理契約狀況，以采取相應(yīng)的措施。（一）問卷設(shè)計(jì)（一）問卷設(shè)計(jì)在本案中，筆者主要參考學(xué)者陳加州等人所做的企業(yè)員工心理契約的結(jié)構(gòu)維度，并根據(jù)本案的實(shí)際情況，做相應(yīng)修改。問卷由企業(yè)責(zé)任和員工責(zé)任兩個(gè)量表組成，每個(gè)量表12個(gè)項(xiàng)目，共24個(gè)項(xiàng)目。問卷由員工用李克特（Likert Scale）5點(diǎn)量尺自陳回答。1表示“完全沒責(zé)任”，2表示“有一些責(zé)任”，3表示“有中度責(zé)任”，4表示“有很大責(zé)任”，5表示“完全有責(zé)任”。根據(jù)陳加州等人所做的企業(yè)員工心理契約的結(jié)構(gòu)維度中企

37、業(yè)責(zé)任和員工責(zé)任又都分為現(xiàn)實(shí)責(zé)任和發(fā)展責(zé)任兩個(gè)責(zé)任。這一點(diǎn)在問卷中沒有明確的標(biāo)注出，但在后面會(huì)進(jìn)行不同的分析。（二）測(cè)試結(jié)果分析（二）測(cè)試結(jié)果分析在分發(fā)問卷時(shí)，筆者要求員工分別答題，所以互不影響，保證了問卷的代表性。本測(cè)試于2007年4月份進(jìn)行，共發(fā)出問卷100份，獲取有效樣本82個(gè)，有效回收率達(dá)82%。下面從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)與發(fā)展、員工的現(xiàn)實(shí)與發(fā)展責(zé)任共四個(gè)方面進(jìn)行分析。1.企業(yè)現(xiàn)實(shí)責(zé)任分析根據(jù)陳加洲州等人所做的解釋，本文將企業(yè)現(xiàn)實(shí)責(zé)任定義為：為員工擔(dān)負(fù)的維持員工當(dāng)前正常工作生活所必須的面向現(xiàn)在的責(zé)任義務(wù)22。本次測(cè)試共包括六個(gè)項(xiàng)目：工作條件、獎(jiǎng)金物品、安全環(huán)境、尊重員工、聽取建議、溝通交流。表3

38、-4是問卷的得分情況。表 3-4 企業(yè)現(xiàn)實(shí)責(zé)任分析全體樣本（82個(gè)樣本）Mean核心員工（39個(gè)樣本）Mean一般員工（43個(gè)樣本）Mean核心與一般員工均值絕對(duì)值差異聽取建議Q13.843.733.940.21獎(jiǎng)金物品Q33.723.603.840.24工作條件Q43.953.854.050.20安全環(huán)境Q54.274.084.450.37尊重員工Q104.514.284.740.46溝通交流Q124.324.164.470.31依據(jù)表3-4的分析,組織的6項(xiàng)現(xiàn)實(shí)責(zé)任的平均得分都在3.7以上,可以看出員工認(rèn)為這六個(gè)項(xiàng)目企業(yè)都應(yīng)該負(fù)有中度以上的責(zé)任。其中得分最高的是尊重員工,其次為溝通交流、安

39、全環(huán)境、工作條件、聽取意見。而排在最后一位的居然是唯一涉及金錢的獎(jiǎng)金物品?，F(xiàn)實(shí)中宇田公司運(yùn)用獎(jiǎng)金物品的激勵(lì)方法本來就很少，在收入方面更多的會(huì)關(guān)心薪資而不是獎(jiǎng)金物品，另一方面考慮到本土文化的一個(gè)特點(diǎn)，很多員工來公司上班根本不是為了金錢，在這種情況下更需要的是被公司尊重的需要，更需要一個(gè)很好的工作環(huán)境和工作條件。所以要使員工目前安心的工作，在企業(yè)文化以及各種政策的制定方面要考慮員工的自尊心?？梢砸话銌T工對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)責(zé)任的每個(gè)項(xiàng)目的打分均比核心員工來得高。從均值絕對(duì)值差異可以看出，在安全環(huán)境、尊重員工、溝通交流三項(xiàng)上有顯著性差異。核心員工因?yàn)楣ぷ魃系闹匾?，公司領(lǐng)導(dǎo)與核心員工的交流是較多的，而一般員

40、工這樣的機(jī)會(huì)就少的多。一般情況下核心員工不會(huì)有未被重視等感覺，所以核心員工對(duì)于這方面的要求就少于一般員工。核心員工也是從一般員工發(fā)展而來的，另外一般員工的人數(shù)居多，對(duì)他們的重視不容忽視，通過這個(gè)分析宇田公司在以后的人力資源政策上要重視這部分員工的發(fā)展，消除他們的顧慮，從而滿足他們的心理契約。2.企業(yè)的發(fā)展責(zé)任分析企業(yè)的發(fā)展責(zé)任定義：企業(yè)為員工擔(dān)負(fù)的維持員工長(zhǎng)期工作生活所必須的面向未來的責(zé)任義務(wù)。共包括：穩(wěn)定工作、福利待遇、加薪調(diào)資、文化娛樂、參與決策、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)六個(gè)項(xiàng)目，從企業(yè)發(fā)展責(zé)任的分析表上可以看出，福利待遇、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、加薪調(diào)資三項(xiàng)明顯的高于其它責(zé)任。這也反映出宇田公司現(xiàn)實(shí)的薪酬情況，處于行

41、業(yè)的中低水平。如前面講的核心員工忠誠(chéng)度下降原因分析中所提到的，單養(yǎng)家、買房?jī)身?xiàng)以宇田公司目前的工資水平是無法滿足的。要使一個(gè)員工將自己美好的青春或更長(zhǎng)的人生奉獻(xiàn)給企業(yè)，企業(yè)確實(shí)要考慮能給員工帶來什么？上面的數(shù)字已經(jīng)說明了員工心理的真實(shí)想法。要想使員工，尤其是核心員工在企業(yè)長(zhǎng)期工作，目前待遇、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、加薪調(diào)資是中小零售企業(yè)較好的激勵(lì)手段。當(dāng)然，到底每個(gè)人定多少合適？行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)參考，在象宇田公司這樣執(zhí)行保密工資的企業(yè)，了解員工心理的價(jià)位，就尤為重要。 目前很多企業(yè)非常重視文化娛樂，在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常紅紅火火的舉行一些如體育比賽等活動(dòng)，這些活動(dòng)是可以活躍員工的生活，但并不能滿足員工真正的心理需求，

42、從以上的數(shù)字可以看出，文化娛樂的平均得分僅2.78，在員工心中還不足中度責(zé)任。表3-5和圖3-4還顯示出核心員工和一般員工對(duì)企業(yè)發(fā)展責(zé)任的不同看法。從均值絕對(duì)值差異可以看出，福利待遇、加薪調(diào)資、文化娛樂三項(xiàng)上核心員工和一般員工有顯著性差異，這三項(xiàng)核心員工的要求都低于一般員工，也同樣說明若運(yùn)用這三個(gè)策略更能調(diào)動(dòng)一般員工的工作積極性，更能滿足他們的心理契約。3.員工的現(xiàn)實(shí)責(zé)任分析員工的現(xiàn)實(shí)責(zé)任定義為：?jiǎn)T工為組織擔(dān)負(fù)的維持組織當(dāng)前正?；顒?dòng)所必須的面向現(xiàn)在的責(zé)任義務(wù)22。共包括：爭(zhēng)創(chuàng)效益、提高技能、遵守章程、忠誠(chéng)單位、樹立形象、恪盡職守六項(xiàng)，得分情況如表3-6。從表3-6可以發(fā)現(xiàn)，員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任六項(xiàng)差別

43、不是很明顯，都在4.4以上，說明他們都很重要。而核心員工和一般員工在提高技能上有顯著性差異，這說明雖然提高技能對(duì)核心員工很重要，但一般員工在這方面的需求更迫切于核心員工，所以在公司應(yīng)多安排一些基本技能方面的培訓(xùn)。而對(duì)于核心員工的培訓(xùn)應(yīng)該更有針對(duì)性，比如他們對(duì)管理知識(shí)和職業(yè)生涯規(guī)劃的需求。本次所做的心理契約內(nèi)容和問卷測(cè)試，內(nèi)容較概括，有利于公司做整體的分析，了解員工整體的心理契約取向，為公司決策提供依據(jù)，為制定各項(xiàng)政策提供參考。作為對(duì)每一個(gè)個(gè)體的心理契約的測(cè)量，動(dòng)態(tài)檔案的跟蹤效果會(huì)更加明顯和可操作，但限于本人水平和能力，本文不做深入研究。五、基于心理契約提升核心員工忠誠(chéng)度的措施從以上的分析可以看

44、出要想提升員工忠誠(chéng)度，尤其是核心員工的忠誠(chéng)度除了要在制度層面、組織環(huán)境建設(shè)上打好基礎(chǔ)外，還要在組織的管理中落實(shí)到位。在各項(xiàng)管理中，心理契約管理又是管理過程的關(guān)鍵，即要在整個(gè)管理過程中員工與組織之間建立良性心理契約。（一）心理契約的構(gòu)建（一）心理契約的構(gòu)建心理契約的建立以個(gè)體與組織之間相互期望的實(shí)現(xiàn)為條件，招聘過程是個(gè)體與組織初次發(fā)生接觸的時(shí)候，雙方以他們所期望的觀念來處理這一過程，發(fā)生什么和如何發(fā)生都將影響到他們之間的心理契約23。可以說招聘是員工進(jìn)入企業(yè)的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞將直接影響著后續(xù)階段忠誠(chéng)度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向。首先，要排除跳槽傾向大的求職者

45、，擇需而用。組織在招聘中應(yīng)切忌只因應(yīng)聘者個(gè)人條件優(yōu)異而擇“優(yōu)”棄“需”。好的并不代表是組織所需要的，有時(shí)恰恰相反。SONY 公司在招聘過程中通常會(huì)采取“70法則”。所謂“70法則”指公司只招聘中等偏上條件的應(yīng)聘者，而篩掉那些100（條件優(yōu)秀）的應(yīng)聘者。SONY 認(rèn)為“優(yōu)秀”的應(yīng)聘者往往對(duì)組織和自身心理預(yù)期過高，不適應(yīng)組織的用人條件，與所需不符，往往難以留住。而那些“70”的員工往往具有潛力而且能夠踏實(shí)工作，對(duì)組織和自身抱有合理的預(yù)期，有利于同組織建立心理契約，進(jìn)而成為高忠誠(chéng)度的員工。其次，如實(shí)溝通，保持誠(chéng)信。心理契約被破壞的主要原因就是信息不對(duì)稱，而招聘過程中雙方不能坦誠(chéng)相待，故意隱藏對(duì)自身不

46、利的信息，甚至欺騙對(duì)方，往往就會(huì)造成信息的失衡。在遇到人才急缺的時(shí)候，公司為了能盡快招聘到合格的人才，常常會(huì)在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績(jī)和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓(xùn)等）。當(dāng)求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會(huì)失去員工的信任，從而導(dǎo)致忠誠(chéng)度的降低。所以，坦誠(chéng)的招聘態(tài)度將是達(dá)成雙贏性結(jié)果的基礎(chǔ)。在前面提到的宇田公司去年11月份招進(jìn)來的20名儲(chǔ)干的流失，一個(gè)很重要的原因就是承諾，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)招聘的副總經(jīng)理對(duì)于應(yīng)聘人員的工資和晉升要求的統(tǒng)一回答就是“工資，沒有問題，試用期依照公司規(guī)定低一些，轉(zhuǎn)正晉升后只要你能力強(qiáng)，肯定不會(huì)低。”其實(shí)作為宇田公司這樣的中小

47、企業(yè)即使在員工轉(zhuǎn)正后也不能給到員工期望的工資，更何況晉升都遙遙無期。但在招聘過程中，這位副總已經(jīng)給員工建立了這樣的心理契約，可想而知員工在轉(zhuǎn)正后的感受了。這其實(shí)不過是企業(yè)員工畫個(gè)只可想而摸不到的“餅”罷了。（二）心理契約的維護(hù)心理契約會(huì)受文化環(huán)境的影響，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)來維護(hù)心理契約。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的命運(yùn)共同體。企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)如同人格對(duì)于個(gè)人，起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)如同員工的家，只有把這個(gè)家建設(shè)好，員工才會(huì)樂在其中。也可以這樣說，企業(yè)文化是企業(yè)的立身之本，也是提升員工忠誠(chéng)度

48、的根本。對(duì)企業(yè)文化的了解和傳承與員工忠誠(chéng)度缺失是密不可分、互相促進(jìn)的。企業(yè)文化的傳承是通過故事、儀式、物質(zhì)象征、語(yǔ)言等方式進(jìn)行的，而這些方式的傳承都離不開與員工之間的交往。而一個(gè)流動(dòng)性比較高的企業(yè)是無法進(jìn)行企業(yè)文化傳承的，連老員工都未將企業(yè)文化內(nèi)化為規(guī)范，又怎能通過交往社會(huì)化新員工，而對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知又影響著員工的組織滿意感、工作滿意度和情感承諾。毫無疑問，在員工與企業(yè)不匹配的情況下，員工忠誠(chéng)度更容易缺失。員工流失率越高，企業(yè)文化越得不到很好的傳承，新員工的社會(huì)化越不容易完成，就越容易導(dǎo)致員工忠誠(chéng)度的缺失。心理契約的維護(hù)，關(guān)鍵在于營(yíng)造以人為本的企業(yè)文化氛圍。以人為本的現(xiàn)代企業(yè)文化，指的是企業(yè)的

49、文化價(jià)值觀應(yīng)建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上。企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都圍繞如何正確發(fā)揮人的能力?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，企業(yè)員工把自己的工作自由與權(quán)利交給企業(yè)安排，是因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的愿望，能提供與之工作績(jī)效對(duì)稱的發(fā)展，否則這種平衡是不能維持的25。建設(shè)以人為本的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)員工的能力與潛力，無疑給達(dá)成與維持心理契約創(chuàng)造良好的氛圍、空間，增強(qiáng)員工努力工作的熱情與信念。當(dāng)然，這種企業(yè)文化的建設(shè)，要求企業(yè)及其管理者為職工的能力發(fā)揮提供良好的制度保障、有效的機(jī)制、正確的政策和寬松的企業(yè)氛圍。換言之，它要求建立一個(gè)以能力發(fā)展為價(jià)值導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制及其運(yùn)行機(jī)

50、制；還要求每個(gè)企業(yè)員工把能力最大限度的正確發(fā)揮作為自己價(jià)值追求的主導(dǎo)目標(biāo)，并積極為此而努力。在這種文化之下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工上下同心，使經(jīng)營(yíng)理念得以落實(shí)、共識(shí)得以建立、員工忠誠(chéng)度得以提升。世界零售巨頭沃爾瑪成功的最主要的一個(gè)方面在于他的“以人為本”戰(zhàn)略的企業(yè)文化。盡管沃爾瑪雇員成千上萬(wàn)、遍布世界，企業(yè)也造就了多位億萬(wàn)富翁，但時(shí)至今日，企業(yè)員工之間的關(guān)系仍猶如兄弟姐妹。雇員大多數(shù)被稱為合伙人，因他們幾乎都擁有公司的股份，年底根據(jù)股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪?shù)目谔?hào)與零售業(yè)大同小異，所不同的是沃爾瑪?shù)膯T工。從沃爾瑪“以人為本”戰(zhàn)略我們可以看出，是符合員工的利益的，員工努力工作也會(huì)使自己手中的股

51、票升值，自然就有積極性工作。或許這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢(shì)就是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，值的我國(guó)其他零售企業(yè)的思考。（三）加強(qiáng)心理契約管理（三）加強(qiáng)心理契約管理面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)為使其生產(chǎn)效率不斷提高，往往會(huì)采取培訓(xùn)的方式來提高員工的素質(zhì)。其實(shí)，培訓(xùn)過程也是組織與員工構(gòu)建及維護(hù)心理契約的重要過程。成功的培訓(xùn)不僅能提高員工的績(jī)效水平，還能在培訓(xùn)中使組織文化以及目標(biāo)進(jìn)一步滲透到員工思想中去，使組織對(duì)員工的預(yù)期和員工對(duì)組織的預(yù)期達(dá)到高度的統(tǒng)一，增進(jìn)彼此的信任度，使心理契約的建立朝良性方向發(fā)展，提高員工的忠誠(chéng)度。但現(xiàn)實(shí)中培訓(xùn)往往得不到應(yīng)有的效果，一個(gè)重要的原因就是雙方對(duì)培訓(xùn)沒有達(dá)成共識(shí)，

52、或者說組織希望從提供培訓(xùn)中獲得收益和員工的個(gè)人認(rèn)知沒有達(dá)到一致。如果組織達(dá)不到預(yù)想的效果，可能會(huì)減少培訓(xùn)。而就員工而言，如果沒有在培訓(xùn)中獲得預(yù)想的結(jié)果，如通過培訓(xùn)，技能得到了提高或提升的機(jī)會(huì)增加等系列情況沒有出現(xiàn)的話，員工也可能會(huì)以一種消極甚至敵視的態(tài)度來對(duì)待培訓(xùn)。培訓(xùn)中有一條很重要的原則是，只有個(gè)體愿意學(xué)習(xí)，培訓(xùn)才有效，個(gè)體才認(rèn)為這一計(jì)劃與自己的需求有關(guān)。針對(duì)培訓(xùn)低效無效的情況，我們強(qiáng)調(diào)在培訓(xùn)活動(dòng)開始之前，應(yīng)該有一個(gè)討論和協(xié)商的過程，可以用座談、問卷調(diào)查等互動(dòng)方式，讓員工自己將問題提出來，表達(dá)出自己的需要。這樣的一種方式可以清楚的了解到員工對(duì)培訓(xùn)的心理契約，從而使培訓(xùn)取得良好的效果，提高員工

53、忠誠(chéng)度。對(duì)于培訓(xùn)宇田公司現(xiàn)在還在摸索階段。公司的培訓(xùn)只是根據(jù)實(shí)際的需要才進(jìn)行，缺乏連續(xù)性和整體的規(guī)劃，而在培訓(xùn)內(nèi)容和方式上還有待改進(jìn)。公司的培訓(xùn)內(nèi)容基本上是整套照搬好又多、沃爾瑪、家樂福等企業(yè)的模式，雖然說這些企業(yè)的模式經(jīng)過實(shí)踐證明是成功的，值得借鑒，但未必適合所有企業(yè)。筆者認(rèn)為應(yīng)該要針對(duì)公司的實(shí)情況際展開調(diào)查，建立合適的培訓(xùn)體系。而公司的培訓(xùn)方式，基本上是采用傳統(tǒng)的講師授課的方式。這種方式缺少互動(dòng)，學(xué)員基本上是被動(dòng)的接受，從培訓(xùn)的效果來看不是很明顯。因此，宇田公司要想運(yùn)用培訓(xùn)來提升員工忠誠(chéng)度，還有很長(zhǎng)的一段路要走，但這里可以提供一個(gè)方向。（四）加強(qiáng)心理契約管理（四）加強(qiáng)心理契約管理心理契約與

54、員工激勵(lì)的密切聯(lián)系，主要體現(xiàn)在激勵(lì)理論及關(guān)于人性的諸多假設(shè)上。激勵(lì)理論主要說明了人們是怎么樣尋求工作滿意感這種“需要”26。當(dāng)然，最基本的需要如生存需要等可以通過金錢來滿足。通常在正式契約中，很少涉及與較高層次的有效滿足有關(guān)的內(nèi)容。但只有這些高層次的需求得到滿足，才會(huì)使人感到最大的滿足，并最大可能地調(diào)動(dòng)工作積極性。這種滿足是心理契約中極為重要的部分，但卻往往為人們所忽視。因此，在激勵(lì)時(shí)，如果對(duì)員工的需要、目標(biāo)、興趣、職業(yè)生涯期望、工作價(jià)值觀等無動(dòng)于衷，眼光僅僅停留于員工個(gè)人激勵(lì)方面，或者說僅僅注視組織的條件和它的習(xí)慣做法，自然無法取得恰當(dāng)?shù)募?lì)效果。人的能力、工作環(huán)境、工作中可利用的資源、管理

55、者在指導(dǎo)協(xié)調(diào)員工方面的能力等，都對(duì)組織的績(jī)效產(chǎn)生影響。當(dāng)然，不管我們?nèi)绾螐?qiáng)調(diào)非物質(zhì)激勵(lì)的有效性，物質(zhì)永遠(yuǎn)都是我們追求和發(fā)展的基礎(chǔ)，稍有不善便會(huì)破壞員工與組織間的心理契約。公司若要員工長(zhǎng)期留在公司，滿足員工的生存需要，福利待遇、加薪調(diào)資、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)等硬性指標(biāo)就會(huì)被提出來。實(shí)際上，可以從前面所做的核心員工離職原因分析及心理契約內(nèi)容（組織的發(fā)展責(zé)任）調(diào)查的數(shù)據(jù)中看出來。宇田公司在這一點(diǎn)上做的不是很好，薪酬體系不是很明確。什么時(shí)候加薪調(diào)資，行政管理人員都是老板（總經(jīng)理）一個(gè)人說了算，基層員工的績(jī)效考核也很模糊，基本上是個(gè)空殼子，也都是由各部門主管一個(gè)人拍板，帶有很強(qiáng)的主觀意識(shí)，很難做到公平、公正、公開。

56、所以在薪酬體系、績(jī)效考核的規(guī)范上宇田公司還有很多的工作要做。結(jié)論如今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)促使所有的企業(yè)組織向高效化發(fā)展，組織內(nèi)的員工也面臨這激烈的殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和工作的巨大壓力。在這樣的背景下心理契約是個(gè)微妙的、不易覺察的、擁有廣闊內(nèi)涵的概念越來越被管理所重視。而企業(yè)管理中的一切問題歸跟結(jié)底都是人的問題。本文研究的就是企業(yè)人力資源中的一個(gè)關(guān)鍵問題核心員工忠誠(chéng)度。不同于他人的研究之處是，文章引進(jìn)心理契約理論，來討論核心員工忠誠(chéng)度問題。因?yàn)槿说臎Q策行為直接受心理因素的影響，所以心理契約理論與核心員工忠誠(chéng)度有著密切的關(guān)系，在企業(yè)中運(yùn)用心理契約管理可以提升員工的忠誠(chéng)度，尤其是核心員工。文章通過長(zhǎng)樂新惠航購(gòu)

57、物廣場(chǎng)的實(shí)證分析，使我們對(duì)零售企業(yè)核心員工的忠誠(chéng)度和心理契約有了一定的了解，體現(xiàn)了其實(shí)際的價(jià)值和有效性。它可以給零售企業(yè)人力資源管理，提供一個(gè)借鑒。限于研究條件和本人研究能力，本文僅針對(duì)長(zhǎng)樂宇田零售企業(yè)進(jìn)行實(shí)證研究，因其員工心理契約具有一定的本土特色，因此本文還有一定的局限性，不能作為中小零售企業(yè)的一個(gè)代表性，只可借鑒。在運(yùn)用到其他零售企業(yè)中不可照搬照套，應(yīng)該具體問題具體分析，針對(duì)企業(yè)員工的心理契約，提出合適的方案。另外，問卷調(diào)查樣本較小，結(jié)果有一定的誤差，可能存在樣本普遍性問題等缺陷。因此需要進(jìn)一步的考察和驗(yàn)證。參考文獻(xiàn)1孫健.員工忠誠(chéng)程度的培養(yǎng).北京：企業(yè)管理出版社，2003.23-29.

58、2利步拉納姆美 .留駐核心員工. 北京：中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2004.10-15.3稻香.管好你的核心員工.北京:中國(guó)紡織出版社，2006.24-25.4麥迪.有效激勵(lì).北京：中國(guó)商業(yè)出版社，2003.52-56.5R.Brayton Bowen美.激勵(lì)核心員工.北京：企業(yè)管理出版社，2001.42-57.6夏濟(jì)宏.新時(shí)期工商銀行人力資源管理及激勵(lì)機(jī)制變革明.金融論壇，2002， （2）：23-26.7葉向峰，黃杰等.核心員工考核與薪酬管理.北京：企業(yè)管理出版社，8陳加洲，凌文栓，方俐洛.企業(yè)員工心理契約的結(jié)構(gòu)維度.心理學(xué)報(bào)，2003， （3）：15-199陳加州，凌文栓，方俐洛.心理契約的測(cè)量與評(píng)定.心理學(xué)動(dòng)態(tài)，2003，第 9 卷第 3 期：25-32.10張麗霞.心理契約與員工激勵(lì).建筑經(jīng)濟(jì)，2004， （08）：58.11張秀紅.企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力.中外企業(yè)文化，2004， （17）：53 一54.12金占明.企業(yè)管理學(xué).北京:清華大學(xué)出版社，2003.18-21.