第八講兼并與收購(gòu)

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1、第八講兼并、收購(gòu)與重組本章大綱兼并收購(gòu)案例兼并與收購(gòu)的界定及分類并購(gòu)的動(dòng)因并購(gòu)存在的問題有效的并購(gòu)重組兼并與收購(gòu)在中外從2000年到2002年這三年間，全球公布的并購(gòu)案總額為1.5 萬(wàn)億美元。在2003年這種并購(gòu)熱潮雖有所減弱，但并未消失，當(dāng)年僅在美國(guó)就有超過200家的上市公司參與了并購(gòu)，并且這股浪潮席卷了各個(gè)行業(yè)：至少26起發(fā)生在保健領(lǐng)域，43起發(fā)生在金融服務(wù)業(yè)，20起發(fā)生在礦產(chǎn)和各種原料的開采行業(yè)，還有28起是與高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的。在中國(guó)，同樣也存在并購(gòu)浪潮，而且這個(gè)浪潮遠(yuǎn)勝于美國(guó)。如在2005年，較有影響的并購(gòu)事件包括：米塔爾鋼鐵公司控股華菱管線、張?jiān)＜瘓F(tuán)股權(quán)轉(zhuǎn)讓、海爾美國(guó)競(jìng)購(gòu)美國(guó)美泰克

2、、中海油要約收購(gòu)優(yōu)尼科、紅塔集團(tuán)與紅河卷煙廠兼并、南汽收購(gòu)羅孚汽車、阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)、蘇格蘭皇家銀行收購(gòu)中國(guó)銀行10%股權(quán)、凱雷收購(gòu)徐州工程機(jī)械集團(tuán)、中石油收購(gòu)哈薩克斯坦PK石油公司。在2006年，國(guó)美電器并購(gòu)永樂、掌上靈通收購(gòu)?qiáng)W嘉無限、分眾合并聚眾等等。并購(gòu)似乎成為中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的一條爭(zhēng)先選取的路徑。兼并收購(gòu)案例：TCL從2002年到2004年，TCL集團(tuán)都在大舉歡慶其跨國(guó)并購(gòu)盛宴。2002年底TCL開始了跨國(guó)并購(gòu)的步伐，以820歐元收購(gòu)德國(guó)老牌電視機(jī)企業(yè)施耐德；2003年2月收購(gòu)友邦在線，7月又收購(gòu)樂華彩電并間接收購(gòu)了美國(guó)網(wǎng)絡(luò)公司Govedio；2004年，TCL更是拿下了被譽(yù)為“彩電之

3、父”的法國(guó)湯姆遜，同年又收購(gòu)了國(guó)際手機(jī)品牌阿爾卡特。并購(gòu)動(dòng)因繞開貿(mào)易壁壘：作為國(guó)內(nèi)彩電后起之秀，TCL在并購(gòu)前雖然穩(wěn)居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一，但是國(guó)際市場(chǎng)上出口量一直薄弱，受到許多國(guó)家的配額限制；TCL手機(jī)02、03年凈利潤(rùn)已達(dá)12億元，手機(jī)業(yè)務(wù)毛利率22.5%。擴(kuò)大市場(chǎng)勢(shì)力：并購(gòu)湯姆遜使得TCL公司提前圓了成為全球彩電霸主的夢(mèng)，成為全球第一彩電生產(chǎn)商。規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)：并購(gòu)阿爾卡特最大價(jià)值就在于其技術(shù)和歐美品牌銷售渠道并購(gòu)結(jié)果及原因分析2006年中報(bào)顯示，TCL半年虧損7.38億，主營(yíng)收入只有235.8億元，而在2001年，TCL集團(tuán)銷售總額達(dá)到211億元，利潤(rùn)為7.15億。然而，TCL從湯姆

4、遜收購(gòu)的CRT（陰極射線管）彩電生產(chǎn)設(shè)備已經(jīng)過時(shí)，行業(yè)正經(jīng)歷著液晶電視的快速發(fā)展，湯姆遜擁有可以利用的彩電專利有34000多項(xiàng)，但其技術(shù)優(yōu)勢(shì)主要集中在背投電視方面，而在平板技術(shù)能給TCL的幫助相當(dāng)有限。因而，湯姆遜公司的這部分資產(chǎn)不僅不能給公司產(chǎn)生盈利，還將給公司形成巨大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)TCL并沒有拿到阿爾卡特的3G技術(shù)，3G技術(shù)基本掌握在富士通阿爾卡特公司手里。同時(shí)由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)的激烈，諾基亞、摩托羅拉以及三星品牌的強(qiáng)盛，整合成本非常巨大企業(yè)并購(gòu)整合渠道、管理、文化需要較大成本，而且德國(guó)、法國(guó)勞動(dòng)力成本較高，使得集團(tuán)短期內(nèi)降低成本、擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以實(shí)現(xiàn)美國(guó)在線對(duì)時(shí)代華納的并購(gòu)2001年1月10

5、日，美國(guó)在線宣布以630億美元買下時(shí)代華納。這是有史以來最大的并購(gòu)案，堪稱“地球與網(wǎng)絡(luò)的超級(jí)聯(lián)姻”。美國(guó)在線是個(gè)網(wǎng)絡(luò)新貴，它買下了世界上最大的娛樂傳媒公司。兩年后，迷霧散去，股東的2000億美元財(cái)富就消失在網(wǎng)絡(luò)空間了。由于涉嫌詐騙，美聯(lián)證券交易委員會(huì)和美國(guó)司法部開始調(diào)查美國(guó)在線-時(shí)代華納的財(cái)務(wù)狀況。2003年9月17日，美國(guó)在線-時(shí)代華納宣布將公司名稱又改成時(shí)代華納，時(shí)代華納公司仍是目前世界上最大的媒體娛樂公司。摘自搶灘傳媒的傻子們美國(guó)在線前董事長(zhǎng)史蒂夫凱斯(SteveCase)：“這是真正具有歷史意義的時(shí)刻。我們將從根本上改變?nèi)藗儷@取信息、與他人聯(lián)系、購(gòu)買商品和娛樂的方式?！泵绹?guó)在線對(duì)時(shí)代華

6、納的并購(gòu)：動(dòng)因這一合并極大地體現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)原則。雙方分別在傳統(tǒng)大眾媒體和在線信息服務(wù)領(lǐng)域都是家喻戶曉的巨頭，但在Internet時(shí)代，傳統(tǒng)媒體和在線服務(wù)企業(yè)都面臨發(fā)展的“瓶頸問題”。一方面，在線企業(yè)需要為網(wǎng)絡(luò)觀眾提供更具有吸引力的內(nèi)容，在“內(nèi)容為王”理念指導(dǎo)下，在線企業(yè)為內(nèi)容來源、內(nèi)容質(zhì)量而萬(wàn)分苦惱；另一方面，大眾傳播公司為充分利用互聯(lián)網(wǎng)的巨大威力可謂是絞盡了腦汁。人們普遍認(rèn)為，這代表了傳媒業(yè)未來的發(fā)展方向：渠道服務(wù)商和內(nèi)容供應(yīng)商的結(jié)合方式意味著傳統(tǒng)與現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)相融合的可能。美國(guó)在線對(duì)時(shí)代華納的并購(gòu)：失敗原因美國(guó)在線時(shí)代華納合并時(shí)所提出的現(xiàn)代媒體帶著傳統(tǒng)媒體跑的計(jì)劃如今卻變成了傳統(tǒng)媒體背著現(xiàn)代媒

7、體走的現(xiàn)實(shí)。政策：由于此番合并涉及新老行業(yè)前所未有的整合，歐盟和美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)審批程序持續(xù)了一年。漫長(zhǎng)的等待侵蝕了投資者和公眾的高漲情緒，美國(guó)在線和時(shí)代華納的股價(jià)分別下跌了34%和23%，到2001年1月12日美國(guó)在線時(shí)代華納公司(AOL-TimeWarner)正式組建時(shí)，最終合并的價(jià)值降到了1060億美元左右，縮水750億美元。組織：盡管時(shí)代華納公司的CEO杰拉德李文(GeraldLevin)擔(dān)任了合并后公司的CEO，但主要高管多是美國(guó)在線公司的舊部。股權(quán)：合并后，時(shí)代華納公司股東獲得新企業(yè)45%的股權(quán)，美國(guó)在線公司股東則包攬剩下的55%。美國(guó)在線對(duì)時(shí)代華納的并購(gòu)：失敗原因差異：“老派貴

8、族VS美式經(jīng)濟(jì)新貴”的地位差異。主張分散管理的時(shí)代華納和主張集中化管理的美國(guó)在線經(jīng)驗(yàn)：公司管理層缺乏跨行業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)。創(chuàng)新不足：合并后，美國(guó)在線并沒有相應(yīng)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，進(jìn)行的兩次軟件升級(jí)顯得有點(diǎn)陳舊老套，在開發(fā)多樣化業(yè)務(wù)方面的進(jìn)程也非常緩慢。債務(wù)：但這種合作形式同時(shí)存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)，特別是時(shí)代華納這樣的公司，攤子鋪得過大，且背負(fù)著沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。外部環(huán)境：緊隨其后的是互聯(lián)網(wǎng)泡沫徹底破滅后，美國(guó)在線業(yè)務(wù)的迅速萎縮。公司股票總市值從合并時(shí)的2900億美元，降到800億美元，縮水70%以上。高層斗爭(zhēng)：隨著業(yè)績(jī)的不斷下滑和整合動(dòng)蕩的不斷產(chǎn)生，美國(guó)在線時(shí)代華納公司的內(nèi)部斗爭(zhēng)直線升溫。兼并與收購(gòu)的界定及分

9、類合并合并（merger）指兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)整合。收購(gòu)收購(gòu)（acquistion）是指一家企業(yè)用現(xiàn)金或有價(jià)證券購(gòu)買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或獲得對(duì)該企業(yè)的控制權(quán)。接管接管（takeover）也屬于收購(gòu)的一種，但被接管方往往并非自愿。往往伴隨著交易戰(zhàn)爭(zhēng)。善意收購(gòu)善意收購(gòu)是指目標(biāo)公司的管理層同意了公司被收購(gòu)；而收購(gòu)若是在違背目標(biāo)公司的意愿的情況下進(jìn)行的就是非善意收購(gòu)，非善意收購(gòu)有時(shí)候被稱之為惡意收購(gòu)惡意收購(gòu)。由并購(gòu)方主動(dòng)出價(jià)的方式叫做要約收購(gòu)要約收購(gòu)。如果要約收購(gòu)得到了目標(biāo)公司的支持，收購(gòu)就是善意的；反之就是非善意收購(gòu)兼并和收購(gòu)是公

10、司實(shí)現(xiàn)多元化和縱向一體化的重要途徑。美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)關(guān)于并購(gòu)的分類縱向并購(gòu)：公司收購(gòu)了供應(yīng)商或占有了顧客中國(guó)鋁業(yè)收購(gòu)湖北大冶有色金屬公司就是后向一體化的例子，而中國(guó)鋁業(yè)并購(gòu)洛陽(yáng)銅業(yè)和上海有色則屬于前向一體化的嘗試。橫向并購(gòu)：公司吞并了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如青島啤酒收購(gòu)上海嘉士伯。各個(gè)國(guó)家對(duì)橫向一體化的并購(gòu)尤為關(guān)注，這是由于橫向并購(gòu)減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，容易破壞競(jìng)爭(zhēng)，形成壟斷的局面，因而常常被嚴(yán)格限制和監(jiān)控。產(chǎn)品擴(kuò)張型并購(gòu)：公司通過收購(gòu)了以獲得互補(bǔ)品2006年7月，惠普（HP）以45億美元并購(gòu)以開發(fā)商用軟件測(cè)試工具聞名的加州軟件商美科利。通過并購(gòu)，惠普可大幅擴(kuò)張其軟件產(chǎn)品線，并能協(xié)助客戶管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)以及相關(guān)技

11、術(shù)。市場(chǎng)延伸型并購(gòu)：公司通過收購(gòu)了進(jìn)入互補(bǔ)品市場(chǎng)這種并購(gòu)最根本的動(dòng)機(jī)是尋求進(jìn)入新區(qū)域市場(chǎng)的途徑，如河北新天香乳業(yè)有限公司收購(gòu)青島琴牌乳業(yè)有限公司混合并購(gòu)：并購(gòu)方和目標(biāo)公司不存在戰(zhàn)略相關(guān)性?；旌喜①?gòu)是企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要手段。在美國(guó)，混合并購(gòu)?fù)ǔ１徽J(rèn)為是不好的戰(zhàn)略選擇，因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮。并購(gòu)的動(dòng)因增強(qiáng)市場(chǎng)力量越過市場(chǎng)進(jìn)入障礙為降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和快速進(jìn)入市場(chǎng)與自己發(fā)展新產(chǎn)品相比，風(fēng)險(xiǎn)更小為適應(yīng)產(chǎn)品多元化的需要重構(gòu)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力范圍了解和發(fā)展新的能力并購(gòu)存在的問題整合困難對(duì)并購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分巨額債務(wù)負(fù)擔(dān)難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)過度多元化經(jīng)理過度關(guān)注并購(gòu)公司規(guī)模

12、過大Problems inProblems inProblems inAchieving SuccessAchieving SuccessAchieving SuccessIntegrationIntegrationdifficultiesdifficultiesInadequateInadequateevaluationoftargetevaluationoftargetToomuchToomuchdiversificationdiversificationLargeorLargeorextraordinarydebtextraordinarydebtInabilitytoInability

13、toachievesynergyachievesynergyManagersoverlyManagersoverlyfocusedonacquisitionsfocusedonacquisitionsToolargeToolargeIncreasedIncreasedmarketpowermarketpowerOvercomeOvercomeentrybarriersentrybarriersLowerriskLowerriskcomparedtodevelopingcomparedtodevelopingnewproductsnewproductsCostofnewCostofnewprod

14、uctdevelopmentproductdevelopmentIncreasedspeedIncreasedspeedtomarkettomarketIncreasedIncreaseddiversificationdiversificationAvoidexcessiveAvoidexcessivecompetitioncompetitionAcquisitionsAcquisitionsReasons forReasons forAcquisitions Acquisitions 有效的并購(gòu)互補(bǔ)性資源善意并購(gòu)事前的謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)方寬松的財(cái)務(wù)狀況被購(gòu)公司保持中低水平的負(fù)債持續(xù)關(guān)注創(chuàng)新與研發(fā)靈

15、活性與適應(yīng)性重組通過退出業(yè)務(wù)減少企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的戰(zhàn)略，并購(gòu)戰(zhàn)略的失敗常常是重組的誘因。為什么需要結(jié)構(gòu)重組?多元化貶值：在同樣條件下，高度多元化企業(yè)的股票的價(jià)格低于較少多元化的企業(yè)高度多元化企業(yè)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的復(fù)雜性和缺乏透明過度的多元化或?yàn)榱隋e(cuò)誤的原因進(jìn)行多元化可能是由失敗的收購(gòu)引起的長(zhǎng)期簽約或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)消除了一體化的優(yōu)勢(shì)重組戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略Divestment分拆Spinoff出售給一家從事同樣業(yè)務(wù)的企業(yè)管理層收購(gòu)(MBO)收割戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略精簡(jiǎn)規(guī)模精簡(jiǎn)規(guī)模精簡(jiǎn)規(guī)模精簡(jiǎn)規(guī)?？s小範(fàn)圍縮小範(fàn)圍縮小範(fàn)圍縮小範(fàn)圍舉債買斷舉債買斷舉債買斷舉債買斷舉債買斷舉債買斷降低降低降低降低勞工成本勞工成本勞工成本勞工成本降低降低降低降低債務(wù)成本債務(wù)成本債務(wù)成本債務(wù)成本增加增加增加增加增加增加債務(wù)成本債務(wù)成本債務(wù)成本債務(wù)成本債務(wù)成本債務(wù)成本人力資源人力資源人力資源人力資源的損失的損失的損失的損失經(jīng)營(yíng)績(jī)效經(jīng)營(yíng)績(jī)效經(jīng)營(yíng)績(jī)效經(jīng)營(yíng)績(jī)效較差較差較差較差經(jīng)營(yíng)績(jī)效經(jīng)營(yíng)績(jī)效經(jīng)營(yíng)績(jī)效經(jīng)營(yíng)績(jī)效經(jīng)營(yíng)績(jī)效經(jīng)營(yíng)績(jī)效較高較高較高較高較高較高更大的風(fēng)險(xiǎn)更大的風(fēng)險(xiǎn)更大的風(fēng)險(xiǎn)更大的風(fēng)險(xiǎn)更大的風(fēng)險(xiǎn)更大的風(fēng)險(xiǎn)方法方法方法方法短期結(jié)果短期結(jié)果短期結(jié)果短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果重組的結(jié)果重組的結(jié)果重組的結(jié)果重組的結(jié)果重視重視重視重視重視重視策略性控制策略性控制策略性控制策略性控制策略性控制策略性控制