經(jīng)銷商做大做強培訓(xùn)

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1、經(jīng)銷商做大做強培訓(xùn)講師：譚小琥 經(jīng)銷商如何做大做強？ 經(jīng)銷商為什么總是做不大？l銷量更大，賺錢更多是每個經(jīng)銷商的愿望，但大多數(shù)人注定實現(xiàn)不了這個愿望只要從其做法就能判定結(jié)果。l經(jīng)銷商為什么五年一輪回以前做得好的經(jīng)銷商，現(xiàn)在到哪里去了？l辛辛苦苦20年，一夜回到解放前如何規(guī)避？ 為什么出現(xiàn)經(jīng)銷商小型化的趨勢？l以前市級代理經(jīng)銷商、縣級代理經(jīng)銷商很多，現(xiàn)在出現(xiàn)了鄉(xiāng)級代理、村級代理經(jīng)銷商，為什么出現(xiàn)小型化趨勢？l為什么經(jīng)銷商賺錢不少，但總是被稱作“生意人”，不是“企業(yè)家”？l為什么10年前做經(jīng)銷商時是夫妻倆，現(xiàn)在還是夫妻倆，最多多了個侄子或小舅子做幫手？l當(dāng)其他經(jīng)銷商學(xué)會了新的模式后，你的出路在哪里

2、？ 經(jīng)銷商的未來在哪里？l廠家規(guī)模越來越大，經(jīng)銷商規(guī)模越來越小，經(jīng)銷商的未來在哪里？l經(jīng)銷商如何與廠家共舞？l經(jīng)銷商如何找到一個快速成長的模式。l經(jīng)銷商是目前學(xué)習(xí)能力最強的群體不僅經(jīng)銷商自己要學(xué)習(xí)，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員也需要學(xué)習(xí)。l廠家能否搞一個經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員培訓(xùn)班。 經(jīng)銷商如何做大做強？l傍大款找好廠家l拉桿子擴大隊伍l做市場擴大地盤l會管理大而不亂l找模式快速復(fù)制 廠商是什么關(guān)系？l廠商之間是戀愛關(guān)系男怕入錯行，女怕嫁錯郎找不到合適的廠家，經(jīng)銷商再有本事也沒用。l經(jīng)銷商不要坐在家里等廠家上門，還要主動走出去尋找優(yōu)秀廠家。l千萬不要受點小誘惑就把持不住。 做優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)銷商l能夠培訓(xùn)經(jīng)銷商，提高經(jīng)

3、銷商的能力。l能夠向經(jīng)銷商提供銷售方案。l能夠協(xié)助經(jīng)銷商進行管理。l能夠向經(jīng)銷商輸出營銷思想、營銷理念。l能夠向經(jīng)銷商輸出人才業(yè)務(wù)員也是經(jīng)銷商的人才。l能夠向經(jīng)銷商提供贏利模式。 如何尋找優(yōu)秀廠家？l優(yōu)秀的產(chǎn)品l優(yōu)秀的老板l優(yōu)秀的管理l一定要親自到廠家看一看，最好能親自見一見老板。 與優(yōu)秀廠家打交道最難l普通廠家，什么都敢承諾，把錢弄到手再說優(yōu)秀企業(yè)不一定給很多承諾。l普通廠家，什么政策都敢給，根本不害怕市場混亂優(yōu)秀企業(yè)一定有很多條條框框，給政策要有流程。l普通廠家，毛利看起來很高，但能否持久？優(yōu)秀企業(yè)，著眼于長遠，毛利低但很穩(wěn)定。l普通企業(yè)，賣不動就賒銷優(yōu)秀企業(yè)輕易不做賒銷。 與優(yōu)秀廠家打交

4、道最難l優(yōu)秀企業(yè)有自己的道德底線，不僅對自己負責(zé)，也對經(jīng)銷商負責(zé)。l優(yōu)秀企業(yè)不會為了短期利益而損害消費者利益（如降質(zhì)降價）坑人的事也許能掙一筆小錢，但不可能做大。 優(yōu)秀企業(yè)為何優(yōu)秀？l優(yōu)秀企業(yè)總是先提供解決方案，再提供產(chǎn)品。l方案不適合，不讓經(jīng)銷商花錢。l優(yōu)秀企業(yè)著眼于長期讓經(jīng)銷商賺錢。 學(xué)會利用廠家l廠家有技術(shù)人員，可以提供技術(shù)服務(wù)，如技術(shù)培訓(xùn)。l廠家有能力強的業(yè)務(wù)員，可以協(xié)助開發(fā)客戶。l廠家有資金，可以投入造勢。l廠家有政策，可以用政策開發(fā)客戶。 經(jīng)銷商如何獲得廠家支持？l樹立“良民”形象“耍賴”也許能夠獲得短期支持，“良民”才能獲得長期支持。l影響掌握資源的人，特別是在市場危機時。l要求

5、派優(yōu)秀業(yè)務(wù)員。l不要輕易“通天”。 會哭的孩子多吃奶l講“投入”，更要講“產(chǎn)出”廠家不怕花錢，就怕是個“無底洞”見苗澆水。l不要把廠家的政策裝在自己兜里，要用于開發(fā)客戶。 隊伍有多大，銷量就有多大l 夫妻倆銷量不可能大，客戶多了忙不過來l 夫妻倆+兩幫手（親戚）幫是只能打雜，姨開發(fā)市場作用不大l 老板+幾個業(yè)務(wù)員銷量可能擴大，但不敢招很能干的業(yè)務(wù)員l 老板+業(yè)務(wù)主管+業(yè)務(wù)員隊伍+服務(wù)人員+會計市場能夠無限擴大公司化管理、專業(yè)化分工 經(jīng)銷商為什么不敢招人？l 銷量太小，養(yǎng)不起。l 不可靠，不敢用只敢用親戚害怕業(yè)務(wù)員成為對手。l 不管用能力太差。l 不會管理不知道如何用人。 銷量太小，養(yǎng)不起？l

6、不是“銷量太小，養(yǎng)不起”，而是“不敢用人，銷量才小”。l 招人初期，可能銷量養(yǎng)不起人，但只要不敢招人，銷量將永遠上不去。l 經(jīng)銷商自己再厲害，又能管信多少個客戶？ 不管用？不敢用？l 能力太差，不管用。l 能力太強，不敢用。l 這是一對矛盾，解決方法是（1）對客戶采取“雙線管理”，即業(yè)務(wù)員和服務(wù)人員共同管理；（2）分類管理，即重點客戶由可靠的人管理，普通客戶由業(yè)務(wù)員管理。 從夫妻店到公司化管理l 以看病為例：掛號問診劃價交費取藥配藥扎針。l 小診所：大夫一個干完。l 大醫(yī)院：分科分部門，專業(yè)分工。l 要求：分工后要有管理。 能人不是救星l 16世紀(jì)中葉，東南沿海被倭寇攪得血雨腥風(fēng)。1555年，

7、一股50至70人的倭寇登陸后深入腹地，圍繞南京兜了一個大圈子，一路殺傷人據(jù)稱竟有4000之多。而南京時為明朝陪都，據(jù)記載有駐軍12萬人。是年，戚繼光赴任浙江總兵，局勢開始被扭轉(zhuǎn)。神勇的“戚家軍”所向披靡，直至將倭寇徹底驅(qū)除。l 戚繼光的取勝之道是什么？他成功地解決了中國軍隊一直沒有解決的“人才”問題。 戚繼光之前，軍隊賞識的是十八般武藝樣樣俱全的個人才藝，以至于各地的拳師、打手、鹽梟甚至武僧都被征召入伍?？上н@樣的人才鳳毛麟角，即使幸遇，也都是放在“總教頭”的位置上。而部隊從來沒有放棄過把普通士兵訓(xùn)練成“十八般武藝俱通”的努力。 能人不是救星l倭寇一般是30人以下的小股侵入，戰(zhàn)時密切配合，互為

8、呼應(yīng)，協(xié)同作戰(zhàn)。頗為特異的是，他們的指揮信號就是班、排長手中的折扇，折扇往上揮，士兵就一起刀鋒向上，當(dāng)對方的注意力被牽制，他們又突然一起倒轉(zhuǎn)刀鋒迎頭砍下。而只有血氣之勇的明朝軍隊只能節(jié)節(jié)敗退。 能人不是救星l戚繼光組織了一支新軍，采用了比倭寇組織更詭秘的“鴛鴦陣”。一個步兵班的配置是：隊長1名、伙夫1名、戰(zhàn)士10名。10名戰(zhàn)士分工是：4名長槍手擔(dān)當(dāng)攻擊主力；長槍手前面又有4名士兵：右方的士兵持大型的長方五角形藤牌，左方的士兵持小型的圓形藤牌，后面則有2名士兵手執(zhí)“狼筅”（即連枝帶葉的大毛竹，長一丈三尺左右）；長槍手后面，則有2名士兵攜帶“鈀”。 能人不是救星l臨戰(zhàn)規(guī)則是：右邊士兵主要任務(wù)是保持

9、既得的位置，穩(wěn)定本隊的陣腳；左邊士兵則要匍匐前進，并在藤牌后擲出標(biāo)槍，引誘敵兵離開有利的防御位置；引誘如果成功，狼筅手要用力把敵人掃倒，然后長槍手一躍而上把敵人刺死戳傷；最后2個“鈀”手負責(zé)保護本隊的后方，警戒側(cè)翼，必要時還可以支援前面的伙伴，構(gòu)成第二線的攻擊力量。當(dāng)然，也可以根據(jù)情況隨時變陣。 能人不是救星l毫無疑問，這支由12人組織的步兵班是一個有機的集體，欲圖制勝，必須密切合作，個人少有突出的機會。對于這樣的組織，戚繼光對士兵只有一個要求：吃虧耐勞。他的募兵原則就是只收窮苦的農(nóng)民。這些窮苦農(nóng)民雖然不懂十八般武藝，但教會他們一招二式并不困難，如狼筅手只需膂力過人。 做大意味著什么？l以前手

10、下只有幾個搬運工，現(xiàn)在有業(yè)務(wù)員、服務(wù)員、會計、司機等幾十個人。l以前用自己“可靠”的親戚就行了，現(xiàn)在不得不用外姓人。l以前的生意都是自己做，現(xiàn)在基本都交給下屬去做。l以前“一手交線，一手交貨”，現(xiàn)在回款可能有周期。 做大意味著什么？l以前的管理，交待幾句就夠了，現(xiàn)在要靠制度。l以前的幫手帶幾天就行了，現(xiàn)在人多了帶不過來。l以前的營業(yè)狀況裝在腦子里，現(xiàn)在得看報表。 從小老板到管理者l對小老板，規(guī)范管理會加大成本；對管理者，不規(guī)范管理會加大風(fēng)險。l對小老板，不親歷親為，可能做不好；對管理者，事必躬親，可能做不大。l對小老板，親屬可能是最可靠的人，因為可以降低監(jiān)督成本；對管理者，親屬如果沒有能力就是

11、最可怕的人，因為親屬體制會“淘汰精英”。 從小老板到管理者l對小老板，老板必須是萬能的，什么都能干；對管理者，老板必須承認自己不是萬能的，只干別人干不了的事。l對小老板，老板害怕下屬過分能干，因為能干的下屬很容易自立門戶；對管理者，老板害怕下屬不能干，因為他們只是專業(yè)領(lǐng)域的能干。l對小老板，過于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒虝档托剩粚芾碚?，沒有流程會導(dǎo)致管理混亂。 經(jīng)典案例l陳老板是貴陽商界赫赫有名的人物，對手們對他既敬又畏。對手敬佩他的市場做得好，但又對他的能力有點害怕。只要是陳老板代理的產(chǎn)品，別的經(jīng)銷商總是難以超越他。l陳老板原來是一名事業(yè)有成的建筑設(shè)計師，20世紀(jì)90年代初下海。知識分子下海經(jīng)商，總想

12、與別人做得不一樣?？刹?，他就沒有像其他經(jīng)銷商進入批發(fā)市場做個體戶，而是建立了一個貿(mào)易公司，他要求業(yè)務(wù)員一開始就做零售店。這種經(jīng)營模式后來被稱作終端銷售。 經(jīng)典案例l盡管陳老板沒有夸過海口，但他有能力讓一個新產(chǎn)品在天之內(nèi)擺上貴陽的大街小巷。實際上，陳老板網(wǎng)點已經(jīng)覆蓋了貴陽市的絕大多數(shù)零售終端。l很多人說陳老板是貴陽的黃埔軍校校長。陳老板很會做培訓(xùn)，每次招聘業(yè)務(wù)員，他一定親自培訓(xùn)。從營銷理念、職業(yè)道理到操作技巧，陳老板都培訓(xùn)得很到位。培訓(xùn)得好，當(dāng)然干得也好。但陳老板給下屬的工資并不高，很多業(yè)務(wù)員學(xué)到陳老板的“經(jīng)驗”后，自己跑出去單干，或者到別的經(jīng)銷商處高就。 經(jīng)典案例l陳老板不怕業(yè)務(wù)員流失，走了再

13、招，招了再培養(yǎng)。從陳老板處走的人，沒有一個超過他。l陳老板保護自己的方法是專業(yè)分工。一般的公司，業(yè)務(wù)員什么都干，而陳老板對業(yè)務(wù)員進行專業(yè)分工，拿訂單的不送貨，送貨的不收款。l每個業(yè)務(wù)員只干銷售過程中的某一個環(huán)節(jié)，干得再好也只是對這個環(huán)節(jié)熟悉，整體上只有陳老板能夠把握。流失的業(yè)務(wù)員只知道局部，不了解整體。 經(jīng)典案例l陳老板有一百多名業(yè)務(wù)員，每個業(yè)務(wù)員分片但不包干，片區(qū)實行專業(yè)分工。一百多名業(yè)務(wù)員基本把貴陽的零售終端都覆蓋了。l這么多業(yè)務(wù)員，管理是個大問題。聰明的業(yè)務(wù)員管不住，管得住的業(yè)務(wù)員不聰明。很多經(jīng)銷商都有這個問題。但陳老板對業(yè)務(wù)員的管理很細。每個業(yè)務(wù)員一天工作結(jié)束后，要寫行銷日志，要畫行銷

14、路線圖。 經(jīng)典案例l陳老板當(dāng)然沒法直接管到每個業(yè)務(wù)員，他實行分級管理。他只看直接下屬的工作日志。業(yè)務(wù)員的行銷日志由主管們看。l公司化運作雖然人員多一點，費用高一點，但陳老板市場做得穩(wěn)固，波動起伏不大。l更重要的是，陳老板在貴陽市場的優(yōu)勢地位為他帶來了很多生意，陳老板代理的知名品牌就有80多個。有些大企業(yè)在代理時要求經(jīng)銷商不得代理競品，但唯獨陳老板不受此限。 多用一人就有了管理l金老板是方便面豫南某縣的經(jīng)銷商，金老板每年都是銷售狀元。與其他做得好的縣級經(jīng)銷商相比，他的銷量總是多出50。l金老板與其他縣級經(jīng)銷商一樣，也是靠親自在市場上摸爬滾打起家的。開始時只有一輛送貨車，沒日沒夜地向鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批和學(xué)校

15、代銷店送貨。很快，他發(fā)現(xiàn)一輛送貨車不夠用了，又購置了另一輛車。 多用一人就有了管理l第二輛車帶來了新問題，金老板沒法每天跟車送貨了，他就招了二名業(yè)務(wù)員，每人負責(zé)一輛車送貨，金老板則輪流跟車送貨。l隨著業(yè)務(wù)拓展，金老板又買了第三輛、第四輛送貨車。當(dāng)?shù)谒妮v車開始運營時，金老板發(fā)現(xiàn)他那套經(jīng)銷的方法不靈了。l只有一二輛車時，所有客戶的情況都裝在腦子里。那時的客戶只有300個左右，憑腦子還能記得住，業(yè)務(wù)員實際上只能算送貨員，具體業(yè)務(wù)還是金老板親自做，有了問題他親自解決。 多用一人就有了管理l購置第三輛車時，客戶的數(shù)量已經(jīng)達到450多家，他已經(jīng)覺得忙不過來了。此時，金老板很苦惱，以前都是自己親自干，如果想

16、做大，靠自己一個人肯定不行。但完全靠業(yè)務(wù)員操作又有點不放心。l金老板以前在國企干過，他知道老總們是怎么干的。其實，工作都是工人們干的，老總每天也就是看看報表。以前對此還憤憤不平，活都是工人們干的，成績卻是老總的。金老板覺得自己已經(jīng)到了看報表了解情況的時候了，他招聘了一名會計專業(yè)的畢業(yè)生每天為自己統(tǒng)計報表。 多用一人就有了管理l金老板設(shè)計了一張統(tǒng)計表，每輛送貨車早晨裝車時要填寫出庫單，給客戶送貨時要填寫客戶進貨清單，晚上貨物退庫時要填寫退庫單。統(tǒng)計員把三張憑證匯總，金老板就能夠了解當(dāng)天每輛車的銷售情況，也能夠了解每個客戶的進貨情況。l金老板有時也去送貨。一是為了了解市場行情；二是為了解決市場中的

17、疑難雜癥?，F(xiàn)在，金老板又能添了一輛送貨車，客戶數(shù)已經(jīng)達到600多個。 多用一人就有了管理l一般縣級經(jīng)銷商只有二輛送貨車，下線客戶一般不超過300個。這幾乎是憑經(jīng)銷商的腦子能夠管理的極限。一般縣級經(jīng)銷商的規(guī)模也只能做到這個份上。金老板之所以能夠突破這個常規(guī)，是因為他引入了專業(yè)管理人員名統(tǒng)計員。有了統(tǒng)計員，他可以不用親自跑市場，也能發(fā)現(xiàn)問題。金老板不僅引入了一個人，還引入了一種管理工具管理憑證和統(tǒng)計報表。通過這些管理工具，他能夠?qū)κ袌鲞M行分析，通過分析發(fā)現(xiàn)問題，然后解決問題。） “作戰(zhàn)地圖”所代表的管理l魏老板是江蘇某縣的經(jīng)銷商，他主要經(jīng)銷外省的產(chǎn)品，在當(dāng)?shù)赜泻艽蟮挠绊懥Α魏老板的倉庫很大，他的

18、業(yè)務(wù)活動都是在倉庫進行。倉庫有二件東西很扎眼，一件是一張很大的本縣地圖；另一件是畫了很多條條道道的白紙，一共有張。這是魏老板的管理工具，缺了這二件東西，魏老板就兩眼一摸黑。 “作戰(zhàn)地圖”所代表的管理l魏老板習(xí)慣把地圖稱為“作戰(zhàn)地圖”，每天早晨業(yè)務(wù)員下鄉(xiāng)送貨前，他都要按照地圖給業(yè)務(wù)員布置送貨路線。這看似一件容易事，其實并不容易，他要求盡可能做到“不漏戶、不走回頭路”，這樣可以節(jié)省送貨時間和費用。l畫了條條道道的白紙是魏老板的客戶統(tǒng)計報表，每天業(yè)務(wù)員送貨回來，要把客戶的送貨品種數(shù)量全寫在報表上。豎欄是客戶名稱，橫欄是送貨日期，中間欄填寫品種和數(shù)量。魏老板每天都要看統(tǒng)計報表，這樣才能安心睡覺。統(tǒng)計報

19、表給他很多信息，比如，有的客戶該進貨而沒有進貨，或者進貨明顯減少，他很快就能看出來。遇到這種情況，他就會給客戶打電話，或者親自跑一趟。 “作戰(zhàn)地圖”所代表的管理l有了 “作戰(zhàn)地圖”，業(yè)務(wù)員絲毫不敢馬虎，必須兢兢業(yè)業(yè)地工作，稍有閃失就可能從“作戰(zhàn)地圖”上反映出來。比如，送貨路線不對，或者送貨客戶數(shù)少了，老板當(dāng)天就能從報表上看出來。 銷量是如何做大的？l客戶數(shù)量增加了，銷量自然就增加了。 客戶數(shù)量擴大的障礙在哪里？l跳出自己的“一畝三分地”做市場。l遠距離做市場，做自己不熟悉的市場。l否則，永遠做不大。 什么樣的經(jīng)銷商永遠做不大？l只對自己放心，事必躬親，手下沒人。l甩手掌柜，賺點小錢就把生意托付他人，自己花天酒地。 經(jīng)銷商是如何做大的？l第一步：剛開始做經(jīng)銷商，一定要親自做市場否則，就不可能熟悉市場。l第二步：招兵買馬，帶出幾個得力干將只有隊伍擴大了，自己才能壯大。 經(jīng)銷商是如何做大的？l第三步：人員達到一定數(shù)量，設(shè)立相應(yīng)的組織機構(gòu)因為得力干將跳槽損失太大專業(yè)分工，每個人只管部分事。l第四步：設(shè)立管理人員和監(jiān)督機構(gòu)分層管理、相互監(jiān)督。l第五步：建立相應(yīng)的制度，按制度辦事。 老板越大，權(quán)力越小l小老板：什么都親自干董事長、總經(jīng)理、采購員、推銷員、會計、出納、搬運工、司機。l中型老板：只當(dāng)董事長或/和總經(jīng)理，其它的事讓別人干。l大老板：太上皇。