企業(yè)人力資源規(guī)劃（PPT 62頁(yè)）

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1、 組織結(jié)構(gòu)的概念：組織結(jié)構(gòu)的概念：是組織內(nèi)部各單位之間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。類型類型直線制直線制直線職能制直線職能制事業(yè)部制事業(yè)部制矩陣制矩陣制子公司和分公司子公司和分公司影響和制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和建立的因素主要來自信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個(gè)方面X概念：概念：直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：（1）結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；（2）責(zé)權(quán)關(guān)系明確；（3）橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；（4）信息

2、溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率比較高。缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營(yíng)管理依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理全才。但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制適用范圍是有限的適用那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。X概念：概念：是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的特點(diǎn)：（1）廠長(zhǎng)或經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任；

3、（2）職能部門是最高層的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)和監(jiān)督，它和業(yè)務(wù)部門只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式，即能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足。缺點(diǎn)：隨著職能部門的增多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得復(fù)雜和困難；由于要處理來自各部門的匯報(bào)，廠長(zhǎng)、經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。最適用的情況：在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門，控制型的經(jīng)營(yíng)銷售部門以及技術(shù)檢驗(yàn)部門等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力可以大大提高管理的有效性。X又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)

4、，首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的通用汽車公司。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是：1、它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下,按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。2、在縱向關(guān)系上，按照“”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系。總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)。3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。這就是說，實(shí)行事業(yè)部制，則意味著把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。4、企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來說，為了實(shí)現(xiàn)集中

5、控制下的分權(quán)，提高整個(gè)企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購(gòu)等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由此可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的第一級(jí)部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。X事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是：1、權(quán)力下放，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。2、有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)

6、經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力；3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)：1、各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。2、各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。事業(yè)部制的使用范圍事業(yè)部制的使用范圍:事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要使用于品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。X由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成。在矩陣式組織中，縱向功能型的職能部門是穩(wěn)定

7、的，橫向是由各功能型職能部門派員參加成立起來的多產(chǎn)品開發(fā)（生產(chǎn)）項(xiàng)目小組或者多項(xiàng)管理技術(shù)革新、改造（研究）項(xiàng)目小組。專項(xiàng)小組是不斷變動(dòng)的機(jī)構(gòu)。小組負(fù)責(zé)人由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人選定并授權(quán)，他們直接向高層領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)。項(xiàng)目小組的成員在完成項(xiàng)目研究或者產(chǎn)品開發(fā)之后，又回到原職能部門或者參加新的項(xiàng)目小組。“阿波羅登月”行動(dòng)計(jì)劃有42萬人參加的協(xié)同研制組織就屬于這種類型。IBM公司就采用此類型 X矩陣結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是矩陣結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是：1、一個(gè)職工（或部門）有兩位領(lǐng)導(dǎo)。職能制結(jié)構(gòu)遵循的是一個(gè)職工（或部門）只有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，矩陣結(jié)構(gòu)則突破了這一原則。例如，為開發(fā)某種新產(chǎn)品，從各職能部門調(diào)集有關(guān)的不同專

8、業(yè)人員，組成工作小組或委員會(huì)，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。參加該項(xiàng)目的有關(guān)人員，就要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。2、組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。在集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)體制下，職能部門之間產(chǎn)生分歧而無法解決，要靠上級(jí)主管人員進(jìn)行協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，為了完成某一特定任務(wù)，首先由產(chǎn)品經(jīng)理（或項(xiàng)目經(jīng)理）和職能部門經(jīng)理之間，以及項(xiàng)目小組內(nèi)部各成員之間進(jìn)行直接接觸，達(dá)到彼此協(xié)調(diào)和配合的目的。只有這個(gè)層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧意見時(shí)，才需要上級(jí)主管人員進(jìn)行高層次的協(xié)調(diào)。3、產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。在時(shí)間上，產(chǎn)品經(jīng)理（或項(xiàng)目經(jīng)理）可

9、以是臨時(shí)的，即任務(wù)完成以后就撤消，根據(jù)新的任務(wù)另行組織新的部門（或小組）；有的也可以長(zhǎng)期不變。在管理范圍上，有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按矩陣結(jié)構(gòu)組織，有的也可采取其他形式組織。X矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)有：1、有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。通過具有橫向報(bào)告關(guān)系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關(guān)人員聯(lián)系起來，便于溝通信息、交換意見；同時(shí)，有關(guān)的職能人員參加了項(xiàng)目小組以后，承擔(dān)著共同的任務(wù)和目標(biāo)，整體觀念得到加強(qiáng)，這些顯然能夠促進(jìn)職能之間的協(xié)作。2、有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可根據(jù)完成某一特定任務(wù)的要求，把具有各種專長(zhǎng)的人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各展其能，加之橫向協(xié)調(diào)方面的

10、優(yōu)越性，有利于該項(xiàng)目任務(wù)的順利完成。當(dāng)更換另一項(xiàng)新任務(wù)時(shí)，又可靈活機(jī)動(dòng)的根據(jù)新任務(wù)，需要什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。所以，這種組織結(jié)構(gòu)能提高中層和基層管理的靈活性及工作效率，從而增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的適應(yīng)性。3、由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督。4、有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素往往不止一個(gè)。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重質(zhì)量、成本等因素，而產(chǎn)品部門則負(fù)有創(chuàng)新的使命。只要賦予他們相應(yīng)的職權(quán)，通過溝通和協(xié)調(diào)，就

11、能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。X矩陣結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)缺點(diǎn)有：1、組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)，小組成員來自各職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)。2、雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和下級(jí)單位的人員之間，需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會(huì)議過多。3、機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。X矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍：矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍：根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，它適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。如軍工工業(yè)、航天工業(yè)（飛機(jī)、導(dǎo)彈）公司采用

12、這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計(jì)應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力。一般來說，產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理應(yīng)具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)權(quán)、費(fèi)用預(yù)算權(quán)和項(xiàng)目計(jì)劃?rùn)?quán)，當(dāng)其把項(xiàng)目的計(jì)劃安排制定出之后，再同各職能部門協(xié)商他們?cè)谠擁?xiàng)計(jì)劃中應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)及所需成本，最后由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批。職能部門主管人員則應(yīng)擁有領(lǐng)導(dǎo)本部門所有人員，以及他們從事的專業(yè)工作的職權(quán)。這樣，盡管在一些邊緣領(lǐng)域，仍然可能有一定程度的不明確之處及矛盾，但多數(shù)情況下能夠解決指揮不統(tǒng)一的問題。X是

13、指受集團(tuán)或母公是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)的法人企業(yè)特點(diǎn)：特點(diǎn)：子公司不是母公司子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)，它有自己的分支機(jī)構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會(huì)，有公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并以獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。動(dòng)。X是母公司的分支機(jī)是母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒有自己獨(dú)立的

14、分公司沒有自己獨(dú)立的名稱，沒有獨(dú)立的章名稱，沒有獨(dú)立的章程和董事會(huì)，其全部資程和董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債分。如果發(fā)生資不抵債的情況，母公司必須以的情況，母公司必須以其財(cái)產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)其財(cái)產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)。1 1、信息溝通、信息溝通2 2、技術(shù)特點(diǎn)、技術(shù)特點(diǎn)3 3、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4 4、管理體制、管理體制5 5、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)規(guī)模6 6、環(huán)境變化、環(huán)境變化X1 1、以、以工作和任務(wù)為中心工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)其設(shè)計(jì)結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任其設(shè)計(jì)結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等組

15、織結(jié)構(gòu)模式。務(wù)小組）等組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：具有具有明確性明確性和和高度穩(wěn)定性高度穩(wěn)定性。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：組織中的每一個(gè)人往往只了解自己的工作和組織中的每一個(gè)人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。它聯(lián)系起來。適用于適用于規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大的企業(yè)規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大的企業(yè)Y2 2、以、以成果為中心成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)模式。3 3、以、以關(guān)系為中心關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的組織設(shè)計(jì)形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)從本質(zhì)上說，只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)從本質(zhì)上說，

16、只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，它通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目用，它通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國(guó)公司。之中，如某些跨國(guó)公司。Y部門結(jié)構(gòu)選擇應(yīng)考慮以下一些因素：部門結(jié)構(gòu)選擇應(yīng)考慮以下一些因素：1 1、企業(yè)規(guī)模大小、企業(yè)規(guī)模大小規(guī)模小以工作和任務(wù)為中心；規(guī)模較大以成果為中心；規(guī)模特大以關(guān)系為中心2 2、各部門工作的性質(zhì)。、各部門工作的性質(zhì)。部門以利潤(rùn)為中心可用事業(yè)部制；部門以成本為中心或以責(zé)任為中心可用直線制或直線職能制3 3、外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度。、外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定可才職能制結(jié)構(gòu)4 4、企業(yè)的技術(shù)狀況。、企業(yè)的技術(shù)狀況。5 5、企

17、業(yè)成員的素質(zhì)狀況。、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況。Y某房地產(chǎn)公司近年來業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，同時(shí)開工的商品房項(xiàng)目就有3處，如果您是該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，你認(rèn)為該公司應(yīng)采取哪一種組織結(jié)構(gòu)較適合企業(yè)的實(shí)際情況和發(fā)展呢？繪制組織結(jié)構(gòu)圖，并指出該組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)缺點(diǎn)?！痉治觥浚汉苊黠@，應(yīng)試者必須考慮到組織架構(gòu)有哪幾種類型、它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？采用直線制、直線職能制、事業(yè)部制還是矩陣式更能符合本題要求。這就要求應(yīng)試者對(duì)個(gè)類型的組織架構(gòu)都能掌握。該公司宜采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合了起來，利于加強(qiáng)部門間的協(xié)作

18、、溝通：能較好的解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾。缺點(diǎn)：組織關(guān)系較復(fù)雜。正式組織的概念：正式組織的概念：是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。基本點(diǎn)：基本點(diǎn)：非正式組織的非正式組織的概念：概念：是兩是兩個(gè)或兩個(gè)以個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)體的無上個(gè)體的無意識(shí)地體系意識(shí)地體系化了的多種化了的多種心理要素的心理要素的系統(tǒng)系統(tǒng)XXX組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)調(diào)查系統(tǒng)地反應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：1、工作崗位說明書。2、組織體系圖。3、管理業(yè)務(wù)流程圖。（1）業(yè)務(wù)程序（2）業(yè)務(wù)崗位（3）信息傳遞（4）崗位責(zé)任制還要采用深入的個(gè)別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，收集各種情況、意見和建議。Y企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的

19、調(diào)整與分析企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析（一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析（一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析（二）組織決策分析（二）組織決策分析（三）組織關(guān)系分析（三）組織關(guān)系分析Y（一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析（一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析（1）隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？（2）哪些是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。（3）分析各種職能的性質(zhì)與類別。即：產(chǎn)生成果的職能；支援性職能；附屬性業(yè)務(wù)；高層領(lǐng)導(dǎo)工作等。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。Y（二）組織決策分析（二）組織決策

20、分析在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮的因素有：（1）決策影響的時(shí)間。（2）決策對(duì)各職能的影響面。（3）決策者所需具備的能力。（4）決策的性質(zhì)（三）組織關(guān)系分析分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？它又應(yīng)對(duì)別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？Y1 1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。組組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2 2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略特點(diǎn)、根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略特點(diǎn)（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)。（2）擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。要建立職能部門結(jié)構(gòu)（3）縱向整

21、合戰(zhàn)略。行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更激烈。組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（4）多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。行業(yè)進(jìn)入成熟期?？刹捎镁仃囍平Y(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。3 3、戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性、戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。X1 1、政治和法律環(huán)境、政治和法律環(huán)境2 2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境3、科技環(huán)境4、社會(huì)文化環(huán)境5、自然環(huán)境X是指那些給企業(yè)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)或環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理（一）工作崗位分析的（一）工作崗位分析的任務(wù)任務(wù)崗位分析的內(nèi)容取決于崗位分析的目的和要求。崗位分析任務(wù)有兩點(diǎn):(1)崗位描述。

22、(2)崗位要求。X（二）工作崗位分析的主（二）工作崗位分析的主要內(nèi)容要內(nèi)容1、崗位名稱的分析。2、崗位任務(wù)的分析。3、崗位職責(zé)的分析。4、崗位關(guān)系的分析。5、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境的分析。6、崗位對(duì)員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析。崗位設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)滿足：崗位設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)滿足：（1）企業(yè)勞動(dòng)分工與協(xié)作的需要（2）企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要（3）勞動(dòng)者在安全、健康、舒適的條件下從事生產(chǎn)勞動(dòng)過程中生理心理的需要Y崗位分析的中心任務(wù)是：崗位分析的中心任務(wù)是：為企業(yè)勞動(dòng)人事管理提供為企業(yè)勞動(dòng)人事管理提供依據(jù)，保證依據(jù)，保證事（崗位）事（崗位）得其人得其人，人（員工）盡人（員工）盡其才

23、其才，人事相宜人事相宜1 1、擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)、擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)（1）工作擴(kuò)大化。橫向擴(kuò)大將屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，幾個(gè)人共同負(fù)責(zé)幾道工序縱向擴(kuò)大將經(jīng)營(yíng)管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)。（2）工作豐富化工作擴(kuò)大化是通過增加任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使完成任務(wù)的形式、手段發(fā)生變更；工作豐富化是為員工提供獲得身心發(fā)展和成熟的機(jī)會(huì)，充實(shí)工作內(nèi)容，促進(jìn)崗位工作任務(wù)的完成。2 2、工作滿負(fù)荷、工作滿負(fù)荷3 3、勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化、勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化X“因事設(shè)崗”是崗位設(shè)置的基本原則具體設(shè)置崗位還應(yīng)注意考慮以下原則;1、最低數(shù)量原則2、有效配合原則3、發(fā)揮

24、積極效應(yīng)原則4、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化原則X崗位工作設(shè)計(jì)的目標(biāo)是最大限度地提高工作崗位的效率，同時(shí)又能夠適當(dāng)?shù)貪M足員工的個(gè)人發(fā)展的要求。X崗位工作設(shè)計(jì)是指把工作內(nèi)容、工作的資格條件和報(bào)酬結(jié)合起來，以滿足員工和組織的需要。工作崗位設(shè)計(jì)是能否滿足激勵(lì)員工努力工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。崗位工作設(shè)計(jì)方法有：工作簡(jiǎn)單化和標(biāo)準(zhǔn)化:通過方法與時(shí)間研究工作豐富化和擴(kuò)大化人力資源規(guī)劃又稱人力資源計(jì)劃，是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)

25、員工的過程。狹義的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)企業(yè)未來發(fā)展對(duì)人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供的人力資源的活動(dòng)過程。實(shí)質(zhì)上它是企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃。Y人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)是:確保企業(yè)各類工作崗位在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，獲得適當(dāng)?shù)娜藛T，實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，有效地激勵(lì)員工，保持智力資本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源規(guī)劃的層次人力資源規(guī)劃的層次人力資源規(guī)劃按照規(guī)劃的用途與時(shí)間幅度分為：1 1、戰(zhàn)略層、戰(zhàn)略層5年或5年以上的長(zhǎng)期規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測(cè)未來企業(yè)對(duì)人力資源的需求，估計(jì)遠(yuǎn)期企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況，協(xié)調(diào)需求與供給。2

26、 2、戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)術(shù)層25年屬中期規(guī)劃，包括企業(yè)現(xiàn)有員工的數(shù)量、素質(zhì)情況、需求數(shù)量預(yù)測(cè)，內(nèi)外部供給情況確定凈需求量。3 3、作業(yè)層、作業(yè)層對(duì)一系列操作實(shí)務(wù)的規(guī)劃，是短期的規(guī)劃，包括人員審核、招聘、提升與調(diào)動(dòng)、組織變革、培訓(xùn)與發(fā)展、工資與福利、勞動(dòng)關(guān)系等操作的具體行動(dòng)方案，對(duì)細(xì)節(jié)要求高。企企業(yè)業(yè)計(jì)計(jì)劃劃過過程程人人力力資資源源計(jì)計(jì)劃劃過過程程戰(zhàn)略計(jì)劃（長(zhǎng)期）n 宗旨n 環(huán)境n 目標(biāo)n 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（中長(zhǎng)期）n 計(jì)劃方案所需的資源組織策略n 開發(fā)新項(xiàng)目年度計(jì)劃（年度）n 目標(biāo)n 預(yù)算n 項(xiàng)目計(jì)劃與安排n 對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題n 企業(yè)需求（對(duì)HR要求）n 外部因素n 內(nèi)部供給分 析預(yù)測(cè)需求n雇員

27、數(shù)量n雇員結(jié)構(gòu)n組織和工作設(shè)計(jì)n可供的和所需的 資源n凈需求量制定行動(dòng)方案n人員審核n招聘n提升與調(diào)動(dòng)n組織變動(dòng)n培訓(xùn)與發(fā)展n工資與福利n勞動(dòng)關(guān)系1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、組織人事規(guī)劃（1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計(jì)劃（2）勞動(dòng)組織調(diào)整發(fā)展計(jì)劃（3）勞動(dòng)定員定額計(jì)劃3、制度建設(shè)規(guī)劃4、員工開發(fā)規(guī)劃Y1、按照分工協(xié)作的原則，合理配備勞動(dòng)力，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)勞動(dòng)者的積極性，節(jié)約勞動(dòng)力；2、正確處理勞動(dòng)力與勞動(dòng)工具、勞動(dòng)對(duì)象之間的關(guān)系，做好工作地服務(wù)、生產(chǎn)班次的安排和操作的改進(jìn)等工作；3、隨著生產(chǎn)的發(fā)展，不斷地采用相適當(dāng)?shù)目茖W(xué)組織形式，保證用人少，效率高，完成和超額完成生產(chǎn)任務(wù)。X除了包括勞動(dòng)定額和編制定員外，還包括：1

28、、勞動(dòng)分工與人員配備（1）按技術(shù)內(nèi)容分工（2）按工作量分工（3）按一個(gè)人單獨(dú)擔(dān)當(dāng)工作的可能性分工2、勞動(dòng)組織的形式3、勞動(dòng)力的構(gòu)成4、工作時(shí)間和輪班制的組織5、工作地的組織6、操作合理化X作業(yè)組生產(chǎn)小組工段、車間和廠部的組織應(yīng)抓好：1）合理地裝備和布置工作地2）保持工作地的正常秩序和良好環(huán)境3）組織好工作地的供應(yīng)服務(wù)工作崗位分析是對(duì)企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。X1崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。2崗位分析為員工的考核、晉級(jí)、提升了依據(jù)3崗位分析是企業(yè)改進(jìn)工

29、作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件4崗位分析是企業(yè)制定有效的勞動(dòng)人事計(jì)劃，進(jìn)行人才預(yù)測(cè)的重要前提5崗位分析是崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，而崗位評(píng)價(jià)又是建立、健全企業(yè)工資制度的重要步驟X勞動(dòng)定員是在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對(duì)企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。X1、合理的勞動(dòng)定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)2、合理的勞動(dòng)定員是勞動(dòng)工資計(jì)劃的基礎(chǔ)3、合理定員是企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力調(diào)配的主要依據(jù)4、合理的勞動(dòng)定員有利于企業(yè)加強(qiáng)管理5、合理的勞動(dòng)定員有利于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)X1定員必須以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)。2定員必須以精簡(jiǎn)、高效、節(jié)約的為目標(biāo)為此，應(yīng)做好以下工作：(1)產(chǎn)品方

30、案設(shè)計(jì)要科學(xué)(2)提倡兼職。(3)工作應(yīng)又明確的分工和責(zé)任劃分3各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)4要做到人盡其才，人事相宜。5、要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好內(nèi)外環(huán)境X勞動(dòng)定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作所預(yù)先規(guī)定的活勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時(shí)間定額(或者工時(shí)定額)和產(chǎn)量定額。時(shí)間定額就是生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成一項(xiàng)工作所必需消耗的工時(shí)；產(chǎn)量定額就是單位時(shí)間內(nèi)必須完成的產(chǎn)品數(shù)量或工作量。時(shí)間定額與產(chǎn)量定額互為倒數(shù)，成反比例，即時(shí)間定額越低，產(chǎn)量定額越高。除以上兩種基本表現(xiàn)形式以外，勞動(dòng)定額還可以采用看管定額或服務(wù)定額的形式?？垂芏?/p>

31、額就是一個(gè)或一組工人同時(shí)應(yīng)當(dāng)看管的機(jī)器設(shè)備的數(shù)量。服務(wù)定額是按一定質(zhì)量要求，對(duì)服務(wù)人員在制度時(shí)間內(nèi)提供某種服務(wù)所規(guī)定的限額，如酒店規(guī)定每個(gè)客房服務(wù)員負(fù)責(zé)清掃的客房數(shù)或床位數(shù)目等。X勞動(dòng)定額的作用，可以概括為兩個(gè)基本方面，即組織生產(chǎn)和組織分配。具體表現(xiàn)為：1）是組織和動(dòng)員廣大員工努力提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的有力手段2）是編制計(jì)劃與組織生產(chǎn)的重要依據(jù)3）是正確組織勞動(dòng)與合理合理定員的基礎(chǔ)勞動(dòng)定額的種類1）現(xiàn)行定額2）計(jì)劃定額3）不變定額4）設(shè)計(jì)定額X一、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動(dòng)(晉升、降職、平調(diào)等)、跳槽(辭職、解聘)。常用的預(yù)測(cè)

32、方法有：人力資源信息庫(kù)法、管理人員接替圖標(biāo)法、馬爾可夫模型等。(一)人力資源信息庫(kù) 人力資源信息庫(kù)是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計(jì)算機(jī)建立的記錄企業(yè)每個(gè)員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取企業(yè)每個(gè)員工的晉升、調(diào)動(dòng)、解聘等方面信息。人力資源信息庫(kù)針對(duì)企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：1技能清單 技能清單(表)的設(shè)計(jì)應(yīng)針對(duì)一般員工(即非管理人員)的特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中收集每個(gè)人員的崗位適合度、技術(shù)等級(jí)和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。2管理能力清單 管理能力清單集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績(jī)，為管理人員的流動(dòng)決策提供有關(guān)信息。其表格項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括：(

33、1)管理幅度范圍；(2)管理的總預(yù)算；(3)下屬的職責(zé)；(4)管理對(duì)象的類型；(5)受到的管理培訓(xùn)；(6)當(dāng)前的管理業(yè)績(jī)。（二）管理人員接替模型 Y二、企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素主要有：(1)人口政策及人口現(xiàn)狀。(2)勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度(3)社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好 企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動(dòng)人員。Y企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)的解釋變量：第一，企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量，由此推算出人力需要量第二，預(yù)期的流動(dòng)率，指由于辭職或解聘等原因引起的職位空缺規(guī)模；第三，提高產(chǎn)品或勞務(wù)的質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)的

34、決策對(duì)人力需求的影響；第四，生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式的變化對(duì)人力需求的影響；第五企業(yè)所能擁有的財(cái)務(wù)資源對(duì)人力需求的約束 企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)的幾種方法：1、集體預(yù)測(cè)法2、回歸分析法3、勞動(dòng)定額法4、轉(zhuǎn)換比率法5、計(jì)算機(jī)模型法一、集體預(yù)測(cè)方法集體預(yù)測(cè)方法也稱德爾菲預(yù)測(cè)技術(shù)。德爾菲法是歸納專家對(duì)影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。這里的專家可以是基層的管理人員，也可以是高層經(jīng)理；他們可以來自組織內(nèi)部，也可以來自組織外部。德爾菲預(yù)測(cè)技術(shù)的操作方法是：首先在企業(yè)中廣泛地選擇各千方面的專家，每位專家部擁有關(guān)于人力資源預(yù)測(cè)的知識(shí)或?qū)ｉL(zhǎng)。這些專家可以是管理人員，也可以是普通員工。主持預(yù)測(cè)的人力資源部

35、門要向?qū)＜覀冋f明預(yù)測(cè)對(duì)組織的重要性，以取得他們對(duì)這種預(yù)測(cè)方法的理解和支持；同時(shí)通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略定位的審視，確定關(guān)鍵的預(yù)測(cè)方向、解釋變量和難題，并列舉出預(yù)測(cè)小組必須回答的一系列有關(guān)人力資源預(yù)測(cè)的具體問然后使用匿名填寫問卷等方法來設(shè)計(jì)一個(gè)可使各位預(yù)測(cè)專家在預(yù)測(cè)過程中暢所欲言地表達(dá)自己觀點(diǎn)的預(yù)測(cè)系統(tǒng)。人力資源部門需要在第一輪預(yù)測(cè)后，將；專家們各白提出的意見進(jìn)行歸納，并將這一綜合結(jié)果反饋給他們。然后再重復(fù)上述過程，讓專家們有機(jī)會(huì)修改自己的預(yù)測(cè)并說明原因，直到專家們的意見趨于一致。在預(yù)測(cè)過程中，人力資源部門應(yīng)該為專家們提供充分的信息，包括已經(jīng)收集的歷史資料和有關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，目的是使專家們能夠做出比較準(zhǔn)

36、確的預(yù)測(cè)Y二、回歸分析方法回歸分析方法是指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。最簡(jiǎn)單的回歸方法是趨勢(shì)分析，即只根據(jù)整個(gè)企業(yè)或企業(yè)中的各個(gè)部門員工數(shù)量的變動(dòng)趨勢(shì)來對(duì)未來的人力資源需求做出預(yù)測(cè)。這實(shí)際上是只以時(shí)間因素作為解釋變量，比較簡(jiǎn)單。比較復(fù)雜的回歸方法是計(jì)量模型分析法，它的基本思想是確定與組織中勞動(dòng)力的數(shù)量和構(gòu)成關(guān)系最大的種因素一般般是產(chǎn)量或服務(wù)的業(yè)務(wù)量；然后研究在過去組織中的員工人數(shù)隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，得到業(yè)務(wù)規(guī)模的變化趨勢(shì)和勞動(dòng)牛產(chǎn)率的變化趨勢(shì)，再根據(jù)這種搗勢(shì)來對(duì)未來的人力需求進(jìn)行預(yù)測(cè)；Y三、勞動(dòng)定額法Y四、轉(zhuǎn)換比率法某學(xué)院在2000年有博士研究生1500人，在2003

37、年招生計(jì)劃中，計(jì)劃招生150人，目前每個(gè)教師平均承擔(dān)15名研究生的工作量不變，那么在2003年該學(xué)院需要教師多少人?！敬鸢浮浚簱?jù)計(jì)劃期末需要的員工數(shù)量=（目前的業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量）/(目前人均業(yè)務(wù)量+（1生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率）)=(1500+150)/15=110（人）五、計(jì)算機(jī)模擬法YY1將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位2如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃3如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可以根據(jù)有關(guān)法制定延長(zhǎng)工作時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施4提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成；提高工人的勞動(dòng)生

38、產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。5制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃，如返聘巳退休者，或聘用小時(shí)工等。6制定聘用全日制臨時(shí)工汁劃；X1、永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差，技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工。2合并或精簡(jiǎn)某些臃腫的機(jī)構(gòu)：；3對(duì)一些接近退休年齡而還未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，鼓勵(lì)提前退休。4提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。5，加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競(jìng)爭(zhēng)力。鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)，同時(shí)，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6，減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)

39、臨時(shí)性人力資源過剩問題的有效方式。7采用由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計(jì)發(fā)工資的辦法。X制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱。制度規(guī)范沒有嚴(yán)格的界限，可以用多種標(biāo)識(shí)進(jìn)行分類。依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容，可分為：1企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。主要包括企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、董事會(huì)組織、高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范 2、管理制度，是對(duì)企業(yè)管理各基本

40、方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度-它用來約束集體性行為的成體系的活動(dòng)和行為的規(guī)范，主要針對(duì)集體而非個(gè)人3、技術(shù)規(guī)范，它是涉及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定4業(yè)務(wù)規(guī)范。它是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定5個(gè)人行為規(guī)范。在企業(yè)組織當(dāng)中，規(guī)范個(gè)人行為X1、從實(shí)際出發(fā)2、根據(jù)需要制定3、建立在法律和社會(huì)道德規(guī)范基礎(chǔ)上4、系統(tǒng)和配套5、合情合理6、先進(jìn)性X制度化管理的實(shí)質(zhì)在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，主要依靠外在于個(gè)人的，科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理制度化管理的主要特征如下：(1)在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個(gè)崗位的權(quán)

41、力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化。(2)按照各機(jī)構(gòu)，各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個(gè)有序的指揮鏈或等級(jí)系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來(3)以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對(duì)人的應(yīng)有素質(zhì)，能力等要求，(4)在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時(shí)處；于擁有權(quán)力的地位(5)管理人員在實(shí)施管理時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)點(diǎn)：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個(gè)管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個(gè)管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)利要受到嚴(yán)格的限制。（6）管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報(bào)酬，具

42、有按資歷，才干晉升的機(jī)會(huì)他應(yīng)忠于職守，而不是忠于某個(gè)人。X與傳統(tǒng)的以非正式權(quán)威為主的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性：(1)個(gè)人與權(quán)力相分離(2)是理性精神合理化的體現(xiàn) (3)適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要X為了保證人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的正確性和準(zhǔn)確性，人力資源管理人員應(yīng)當(dāng)關(guān)注國(guó)家有關(guān)部門發(fā)布的各種相關(guān)政策和法律法規(guī)信息：例如，地區(qū)與行業(yè)的工資指導(dǎo)線，消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)，最低工資標(biāo)準(zhǔn)，社會(huì)保險(xiǎn)等方面規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的變化情況。以及本企業(yè)對(duì)下一年度工資調(diào)整的指導(dǎo)思想和要求。凡涉及各自主管項(xiàng)目的子項(xiàng)目比例變化的要準(zhǔn)確地反映到預(yù)算中。Y1、工資項(xiàng)目的預(yù)算 工資項(xiàng)目的預(yù)算，首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行以下三個(gè)方面的分析檢查：(1)

43、分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)布的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工資預(yù)算的影響(2)分析當(dāng)年同比的物價(jià)指數(shù)，是否大于或等十最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)幅度(3)分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線，作為編制費(fèi)用預(yù)算參考指標(biāo)之一。在上述分析研究的基礎(chǔ)上，按照工資總額的項(xiàng)目逐一進(jìn)行測(cè)算、匯總，就可以編寫出工資年度預(yù)算表見書圖142、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)與其他項(xiàng)目的預(yù)算Y見表11這些費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是“分頭預(yù)算，總體控制，個(gè)案執(zhí)行”Y1、工資項(xiàng)目資總額是指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部員的勞動(dòng)報(bào)酬總額，主要由計(jì)時(shí)工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼(包括洗理衛(wèi)小費(fèi)、上下班交通補(bǔ)貼)、加班工資等部分組成2、涉及到員工權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)以及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目如：(1)基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)；(2)醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)；(3)失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)；(4)工傷保險(xiǎn)費(fèi)；(5)生育保險(xiǎn)費(fèi)(6)員工福利費(fèi)；(7)員工教育經(jīng)費(fèi)；(8)員工住房基金；(9)其他費(fèi)用，如根據(jù)國(guó)家工會(huì)法規(guī)定應(yīng)提取的工會(huì)基金等。3其他項(xiàng)目、這些費(fèi)用項(xiàng)目是在企業(yè)人力資源管理費(fèi)用中，除上述兩項(xiàng)基本費(fèi)用之外的其他一些費(fèi)用預(yù)算。如“其他社會(huì)費(fèi)用”“非獎(jiǎng)勵(lì)基金的獎(jiǎng)金”“其他退休費(fèi)用”等，是在發(fā)生之后才有的費(fèi)用項(xiàng)目 Y再見下 課演講完畢，謝謝觀看！