企業(yè)人力資源規(guī)劃(ppt 84)組織機構的設置與調(diào)整(1)

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1、企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃主講：藍國慶主講：藍國慶自自 我我 介介 紹紹 人力資源管理師 電話：13802514032 E-mail：一個蘋果，兩種思想！一個蘋果，兩種思想！一個蘋果和一個蘋果和朋友交換，得到的朋友交換，得到的還是一個蘋果；一還是一個蘋果；一種思想和朋友交流種思想和朋友交流你將得到兩種思想。你將得到兩種思想。目目 錄錄 1、組織機構的設置與調(diào)整、組織機構的設置與調(diào)整 2、企業(yè)人員計劃的制定、企業(yè)人員計劃的制定 3、企業(yè)人力資源管理制度與費用預算、企業(yè)人力資源管理制度與費用預算1能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析組織結構現(xiàn)狀與同類企業(yè)的優(yōu)劣；2提出優(yōu)化組織結構的思路、方法和步驟。2

2、級3能夠根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時提出改革、創(chuàng)新的總體思路；1能夠?qū)Σ煌问降慕M織機構進行比較研究；3建立人力資源政策體系，并指導下屬制定管理制度。2能夠運用科學的方法，分析本組織現(xiàn)狀，起草分析報告。4.審核人力資源管理費用預算。3級3能夠根據(jù)組織發(fā)展目標，制定長期崗位設置、人員配置計劃；1能夠運用調(diào)研、設計問卷等有效方法，采集處理組織信息；4能夠根據(jù)組織發(fā)展要求，運用人員供需預測方法，編制人員供需平衡計劃；2能夠?qū)M織信息進行初步分析。5、能夠組織編制勞動定額定員。4級3根據(jù)崗位編制目標，能夠運用有效調(diào)研方法，采集崗位、人員信息，為編制相關計劃提供依據(jù)；6、能夠組織編制人力資源管理費用。1

3、能夠?qū)M織信息進行匯總；4能夠編制崗位設置及人員配置年度計劃。2能夠制作組織機構圖。5能夠制定相關單項報表；3能夠描述崗位設置情況、增減趨勢和原因；6能夠?qū)徍藛雾椚肆Y源費用統(tǒng)計報表。4能夠準確描述人員需求預測結果。什么是人力資源規(guī)劃？什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃也稱為人才資源規(guī)人力資源規(guī)劃也稱為人才資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃實質(zhì)上就是在預測劃。人力資源規(guī)劃實質(zhì)上就是在預測未來的組織任務和環(huán)境對組織要求以未來的組織任務和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任任務和滿足這些要求及為完成這些任任務和滿足這些要求而提供人員的管理過過程。而提供人員的管理過過程。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 1總計劃：

4、人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標?？傆媱潱喝肆Y源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。2職務編制計劃：陳述企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格職務編制計劃：陳述企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內(nèi)容。要求等內(nèi)容。3人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。務變動，職務人員空缺數(shù)量等。4人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中

5、應陳述需要的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。5人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲人員供給的方式、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。取實施計劃等。6教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。內(nèi)容。7人力資源管理政策調(diào)整計劃：計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資

6、源政策的調(diào)人力資源管理政策調(diào)整計劃：計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。8投資預算：上述各項計劃的費用預算。投資預算：上述各項計劃的費用預算。目 錄 1、組織機構的設置與調(diào)整、組織機構的設置與調(diào)整 2、企業(yè)人員計劃的制定 3、企業(yè)人力資源管理制度與費用預算第一單元：組織結構的設置第一單元：組織結構的設置 學習目標：學習目標：掌握組織機構的內(nèi)容、類型，能夠?qū)Σ煌问降恼莆战M織機構的內(nèi)容、類型，能夠?qū)Σ煌问降慕M織機構進行比較研究。組織機構進行比較研究。類型、特點類型、特點適應范圍適應范圍影響因素影響因素怎樣分析怎樣分析組織結構部門結構如

7、何設計如何設計確定模式確定模式如何選擇如何選擇怎樣調(diào)查怎樣調(diào)查為什么要講組織機構設置？為什么要講組織機構設置？戴明領導手冊戴明領導手冊 所有致力于授權、激勵、建立團所有致力于授權、激勵、建立團隊、獎金、負責人再創(chuàng)造的工夫和努隊、獎金、負責人再創(chuàng)造的工夫和努力，都不足以彌補組織機能失靈的系力，都不足以彌補組織機能失靈的系統(tǒng)。如果組織系統(tǒng)運行不順利，以人統(tǒng)。如果組織系統(tǒng)運行不順利，以人為本只不過是空洞而無意義的空話。為本只不過是空洞而無意義的空話。什什 么么 是是 組組 織？織？是社會實體是社會實體 有確定的目標有確定的目標 有精心設計的結構和協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)有精心設計的結構和協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng) 企業(yè)組

8、織設計，是建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實體企業(yè)組織設計，是建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實體的職能活動，使企業(yè)管理的基礎職能，是的職能活動，使企業(yè)管理的基礎職能，是企業(yè)活力和經(jīng)濟效益的決定性因素之一。企業(yè)活力和經(jīng)濟效益的決定性因素之一。組織的重要性組織的重要性 1、組合所有的資源以期達到期望的目標、組合所有的資源以期達到期望的目標 2、有效地生產(chǎn)產(chǎn)品和服務、有效地生產(chǎn)產(chǎn)品和服務 3、為創(chuàng)新提供條件、為創(chuàng)新提供條件 4、運用以計算機為基礎的現(xiàn)代制造技術、運用以計算機為基礎的現(xiàn)代制造技術 5、適應并影響變化的環(huán)境、適應并影響變化的環(huán)境 6、為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值、為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值 7、適應多樣化、倫理、職

9、業(yè)形態(tài)以及雇員的、適應多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調(diào)等進一步的挑戰(zhàn)激勵與協(xié)調(diào)等進一步的挑戰(zhàn) 何謂規(guī)劃，簡單地說就是企業(yè)設定何謂規(guī)劃，簡單地說就是企業(yè)設定目標，并決定采取的行動方案，以達成目標，并決定采取的行動方案，以達成目標的操作過程。目標的操作過程。任務及策略任務及策略（即說明企業(yè)為何存在（即說明企業(yè)為何存在的理由及現(xiàn)有資源合理的理由及現(xiàn)有資源合理的利用）；的利用）；結構結構（即邏輯性的將工（即邏輯性的將工作分組的方式，如功能作分組的方式，如功能部門、產(chǎn)品、市場）；部門、產(chǎn)品、市場）；人力資源流程人力資源流程（即由任務、策略與結構為組織備（即由任務、策略與結構為組織備妥框架，然后

10、將人放在結構上的個妥框架，然后將人放在結構上的個別位置，有效的人力表現(xiàn)，需要招別位置，有效的人力表現(xiàn)，需要招聘的流程，以便把條件合適的人才聘的流程，以便把條件合適的人才擺到恰當?shù)奈恢?，使員工有更好的擺到恰當?shù)奈恢?，使員工有更好的表現(xiàn)）。表現(xiàn)）?，F(xiàn)代企業(yè)的組織設計內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)的組織設計內(nèi)容 組織結構設計組織結構設計 職能設計職能設計 框架設計框架設計 協(xié)調(diào)方式的設計協(xié)調(diào)方式的設計 運行制度設計運行制度設計 管理規(guī)范設計管理規(guī)范設計 人員設計人員設計 激勵制度設計激勵制度設計組織設計的實施原則組織設計的實施原則 命令管理系統(tǒng)一元化命令管理系統(tǒng)一元化 明確責任和權限的原則明確責任和權限的原則 優(yōu)先組

11、建管理機構和配備人員的原則優(yōu)先組建管理機構和配備人員的原則 分配崗位職責的原則分配崗位職責的原則一、組織機構的類型一、組織機構的類型 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元之間的搭配、排列和組有各種功能的單元之間的搭配、排列和組合的形式，它表現(xiàn)為企業(yè)各種組織機構的合的形式，它表現(xiàn)為企業(yè)各種組織機構的設置，包括對機構名稱、職責范圍與人員設置，包括對機構名稱、職責范圍與人員編制等內(nèi)容的具體規(guī)定。編制等內(nèi)容的具體規(guī)定。由此可知，組織結構決定組織機構，組織由此可知，組織結構決定組織機構，組織機構是組織結構的外在表現(xiàn)。機構是組織結構的外在表現(xiàn)。組織結構的

12、定義組織結構的定義 是組織內(nèi)部各單位間關系、是組織內(nèi)部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框界限、職權和責任的溝通框架，架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。形式。常見的組織結構形式：組織結構形式組織結構形式直直線線制制直直線線職職能能制制事事業(yè)業(yè)部部制制矩矩陣陣制制子子公公司司和和分分公公司司 1 1、直線制（軍隊式結構）直線制（軍隊式結構）廠長車間車間車間班組班組班組班組班組班組企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃無職能結構！無職能結構！領導關系按垂直系統(tǒng)領導關系按垂直系統(tǒng)建立。建立。優(yōu)點優(yōu)點：1、結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；、結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；2、責權關系明

13、確；、責權關系明確；3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。率比較高。缺點缺點：1、缺乏專業(yè)分工；、缺乏專業(yè)分工；2、經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人；、經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人；要求企業(yè)領導人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是要求企業(yè)領導人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制的適用范圍利于集中精力研究企業(yè)管理的重

14、大問題。因此，直線制的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。企業(yè)人力資源規(guī)企業(yè)人力資源規(guī)劃劃 企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃2、直線職能制廠長車間車間車間班組班組班組班組班組班組職能部門職能部門組織結構以直線結構為基礎，在廠長以直線結構為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀，統(tǒng)一指揮與職能部門參謀，指導相結合的組織結構指導相結合的組織結構直線職能制的特點是：直線職能制的特點是：廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均

15、實行廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式垂直式領導領導，各級直線管理人員在職權范圍內(nèi)對直接，各級直線管理人員在職權范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。部門、崗位（三個層面）任。部門、崗位（三個層面）職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對此業(yè)務部門實施指導和監(jiān)督，因此，建議，并對此業(yè)務部門實施指導和監(jiān)督，因此，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。領導關

16、系。企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃 直線職能制直線職能制是一種集權和分權相結合的組是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)織結構形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法，點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導作用，彌補領導人員在部門的參謀、指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策。所以，它不失為一種有助于導人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結構形式，在現(xiàn)代企提高管理效率的組織

17、結構形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。業(yè)中適用范圍比較廣泛。從本質(zhì)上說，海爾的組織結構經(jīng)歷了從直線從本質(zhì)上說，海爾的組織結構經(jīng)歷了從直線職能式結構到矩陣結構再到市場鏈結構的三次大職能式結構到矩陣結構再到市場鏈結構的三次大變遷。直線職能式結構就像一個金字塔，下面是變遷。直線職能式結構就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時候，小的時候，“一竿子抓到底一竿子抓到底”，反應非?？?。但企，反應非?？?。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點就是對市場反

18、業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點就是對市場反應太慢。應太慢。80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實行的是行的是“工廠制工廠制”。集團成立后，。集團成立后，1996年年開始實行開始實行“事業(yè)部制事業(yè)部制”，集團由總部，集團由總部、事、事業(yè)本部業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔戰(zhàn)略決策和投資中心別承擔戰(zhàn)略決策和投資中心 、專業(yè)化經(jīng)、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。3、事業(yè)部制（分權制結構）公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部研發(fā)銷售職能機構職能機構企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃組織結構制造銷售制造研發(fā)銷售制造

19、研發(fā) 事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。組織結構形式。事業(yè)部制結構遵循事業(yè)部制結構遵循“集中決策，分散經(jīng)營集中決策，分散經(jīng)營”的原則，實行集中決策指導的原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設置相

20、應的職能部門。算、自負盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門。事業(yè)部制結構的優(yōu)點是：事業(yè)部制結構的優(yōu)點是：權力下放權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。各事業(yè)部主管擺脫擺脫了事事請示匯報的限制限制，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力。各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度實現(xiàn)高度專業(yè)化專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密各事業(yè)

21、部經(jīng)營責任和權限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。掛鉤。企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃 張瑞敏認為這種高度分權對市場銷售具有有效張瑞敏認為這種高度分權對市場銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個體戶式的拼殺，會造成各刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復使用內(nèi)外資源，于事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利于集團重點扶持未來投資回報率不高的局面，不利于集團重點扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對分權的大小、多有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對分權

22、的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。對少有自己戰(zhàn)略性的考慮。對“夕陽型夕陽型”的產(chǎn)品盡可能的產(chǎn)品盡可能分權劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對分權劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財?shù)漠a(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財力，做大規(guī)模，確保競爭力。力，做大規(guī)模，確保競爭力。主要缺點是：主要缺點是：1 1、容易造成組織、容易造成組織機構重疊機構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)，管理人員膨脹現(xiàn)象；象；2 2、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視容易忽視企業(yè)整體利益。企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結構因此，事業(yè)部制結構適合適合那些經(jīng)

23、營規(guī)模大、那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)采用。要求具有較強適應性的企業(yè)采用。1972年起任年起任GE董事長的雷金納德董事長的雷金納德瓊斯于瓊斯于1978年再次年再次改組了公司的體制改組了公司的體制，實行，實行“執(zhí)行部制執(zhí)行部制”，也就是，也就是“超事業(yè)部超事業(yè)部制制 ”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)超事業(yè)部部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理上面又多了一級管理。在改組后的體制中。在改

24、組后的體制中 ，董事長瓊斯，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略和兩名副董事長組成最高領導機構執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設下面設 5 個個“執(zhí)行部執(zhí)行部”，每個執(zhí)行部由一名副總裁負責。執(zhí)，每個執(zhí)行部由一名副總裁負責。執(zhí)行部下共設有行部下共設有9個總部個總部(實為集團實為集團)，50個事業(yè)部，個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務，以至有關市場、產(chǎn)品、事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務，以至有關市場、產(chǎn)品、技術、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領技術、顧客

25、等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。導機構報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年年實行的實行的 “超事業(yè)部制超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項目和經(jīng)營單位部下又管了不少項目和經(jīng)營單位 。像。像GE的的5個執(zhí)個執(zhí)行部歸副總裁領導一樣行部歸副總裁領導一樣 ，海爾的幾位副總裁也分，海爾的幾位副總裁也分別領導著幾大事業(yè)本部別領導著幾大事業(yè)本部 ，總裁只管橫向的幾大中，總裁只管橫向的幾大中心，如財務中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運營中心、心，如

26、財務中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結構。橫為了克服這一問題，海爾改用矩陣結構。橫坐標是職能部門，包括計劃、財務、供應、采購坐標是職能部門，包括計劃、財務、供應、采購；縱坐標就是不同的項目。對職能部門來講，橫；縱坐標就是不同的項目。對職能部門來講，橫縱坐標相互的接點就是要抓的工作。這種組織形縱坐標相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動員式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新項目。所有的力量來推進新項目。企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃4、矩

27、陣制總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3A項目小組B項目小組C項目小組組織結構由職能部門系列和為完成某一為完成某一臨時任務而組建的項目小組系臨時任務而組建的項目小組系列組成列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：優(yōu)點：1、將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合了起來將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合了起來，有，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；解決問題；2、能在不增加各職能部門的專業(yè)人員集中在一起，組、能在不增加各職能部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便；建方便；(易于組織集中人員易于組織集中人員)3、能較好地解決

28、組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之、能較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的工作任務的執(zhí)行間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的工作任務的執(zhí)行變得不再困難；變得不再困難；(較好解決結構穩(wěn)定與任務多變的問題較好解決結構穩(wěn)定與任務多變的問題)4、為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合提供了恰當?shù)慕M、為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合提供了恰當?shù)慕M織結構形式?？椊Y構形式。(利于綜合管理與專業(yè)管理的結合利于綜合管理與專業(yè)管理的結合)缺點：缺點：組織關系比較復雜。組織關系比較復雜。企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃 1、獲得適應環(huán)境雙重要求所必須、獲得適應環(huán)境雙重要求所必須 1、導致員

29、工卷入雙重職權之中，降、導致員工卷入雙重職權之中，降 的協(xié)作的協(xié)作 低人員的積極性并使之迷惑低人員的積極性并使之迷惑2、產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共、產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共 2、意味著員工需要良好的人際關系、意味著員工需要良好的人際關系 享享 技能和全面的培養(yǎng)技能和全面的培養(yǎng)3、適應于在不確定環(huán)境中進行復、適應于在不確定環(huán)境中進行復 3、消耗時間，包括經(jīng)常性的會議和、消耗時間，包括經(jīng)常性的會議和 雜的決策和經(jīng)常性的變革雜的決策和經(jīng)常性的變革 沖突解決沖突解決4、為職能和生產(chǎn)技能改進提供機會、為職能和生產(chǎn)技能改進提供機會 4、除非員工理解這種模式，采取非、除非員工理解這種模式，采取非5、在擁有

30、多重產(chǎn)品的中等組織中效、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效 縱向的關系縱向的關系 果最佳果最佳 5、來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權、來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權 力平衡力平衡5、子公司和分公司、子公司和分公司 子公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。的法人企業(yè)。特點：特點：1、子公司不是母公司本身的一個組成部分或分、子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構；支機構；2、有自己的公司名稱和董事會；、有自己的公司名稱和董事會；3、有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任；、有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任；4、可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民

31、事、可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。訴訟活動。企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃分公司：分公司：分公司分公司是母公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經(jīng)濟是母公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。特點：特點：1、分公司沒有自己的獨立名稱；、分公司沒有自己的獨立名稱；2、沒有獨立的章程和董事會；、沒有獨立的章程和董事會；3、其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。、其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，母公司必須以其財產(chǎn)對分公司如果發(fā)生資不抵債的情況，母公司必須以其財產(chǎn)對分公司的債務負責。的債務負責。因此

32、，我們應視企業(yè)情況而定組織結構。因此，我們應視企業(yè)情況而定組織結構。不應該把不同的結構模式截然對立起來。不應該把不同的結構模式截然對立起來。組織機構類型之五：子公司和分公司組織機構類型之五：子公司和分公司子公司子公司分公司分公司集團或母公司控股集團或母公司控股有自己的公司名稱和董事會有自己的公司名稱和董事會有獨立的法人財產(chǎn)有獨立的法人財產(chǎn)有限責任有限責任可以從事各種業(yè)務活動和民事訴可以從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動訟活動母公司的分支機構或附屬機構母公司的分支機構或附屬機構沒有獨立的公司名稱和董事會沒有獨立的公司名稱和董事會在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，全部財產(chǎn)是母公司

33、資產(chǎn)的一部分全部財產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃結構模式結構模式優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點適用范圍適用范圍直線制直線制結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高，管理效率高缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營事務依賴缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營事務依賴于少數(shù)幾個人，企業(yè)領導人必須是經(jīng)營于少數(shù)幾個人，企業(yè)領導人必須是經(jīng)營管理全才，尤其是企業(yè)規(guī)模擴大時，管管理全才，尤其是企業(yè)規(guī)模擴大時，管理就會超過個人能力所能承受的限度，理就會超過個人

34、能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理中重大問不利于集中精力研究企業(yè)管理中重大問題題規(guī)模較小或業(yè)務規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)的企業(yè)直線職能制直線職能制集權制和分權制結合在保留直線制統(tǒng)集權制和分權制結合在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法專業(yè)化的做法規(guī)模太大時，職能部門增多，部門間橫規(guī)模太大時，職能部門增多，部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復雜和困難；廠向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復雜和困難；廠長（經(jīng)理）往往無暇顧及企業(yè)面臨的重長（經(jīng)理）往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題大問題規(guī)模不太大，產(chǎn)規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多，品品種不太

35、多，工藝較穩(wěn)定，市工藝較穩(wěn)定，市場信息易掌握的場信息易掌握的企業(yè)企業(yè)事業(yè)部制事業(yè)部制權力下放；有助于事業(yè)部主管自主處權力下放；有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作，提高企業(yè)經(jīng)營者適應能理日常工作，提高企業(yè)經(jīng)營者適應能力；有利于高度專業(yè)化；責權利明確力；有利于高度專業(yè)化；責權利明確結構重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨結構重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨立性強，容易忽視整體利益立性強，容易忽視整體利益經(jīng)營規(guī)模大，業(yè)經(jīng)營規(guī)模大，業(yè)務多樣化、市場務多樣化、市場環(huán)境差異大，要環(huán)境差異大，要求具有較強適應求具有較強適應性（柔性）的企性（柔性）的企業(yè)業(yè)矩陣制矩陣制具雙道命令系統(tǒng)，縱橫結合較好，有具雙道命令系統(tǒng)，縱橫

36、結合較好，有利于部門間協(xié)作和配合。組建方便；利于部門間協(xié)作和配合。組建方便；既保持組織結構的穩(wěn)定，又適應管理既保持組織結構的穩(wěn)定，又適應管理任務的多變要求；將綜合管理與專業(yè)任務的多變要求；將綜合管理與專業(yè)管理結合起來管理結合起來組織關系比較復雜組織關系比較復雜適用于創(chuàng)新任務適用于創(chuàng)新任務較多，生產(chǎn)經(jīng)營較多，生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變以科研復雜多變以科研開發(fā)為主的企業(yè)開發(fā)為主的企業(yè)子公司和母公子公司和母公司司 是否具有獨立法是否具有獨立法人企業(yè)人企業(yè) 從前，從前，有兩個乞丐，幾天都討不到吃的，有兩個乞丐，幾天都討不到吃的，饑腸轆轆饑腸轆轆；這天；這天，他們遇到了一位長，他們遇到了一位長者者,長者有意幫助他

37、們長者有意幫助他們 ，就給了他們就給了他們一根魚桿和一籮魚一根魚桿和一籮魚；一個乞丐要了一；一個乞丐要了一籮魚，另一個要了魚桿；籮魚，另一個要了魚桿；得魚的乞丐：得魚的乞丐：立即找了一個地方，架起了鍋，點立即找了一個地方，架起了鍋，點起火，歡快且急不可待地煮起了魚，起火，歡快且急不可待地煮起了魚，可惜，還沒等到他品出魚的香味，可惜，還沒等到他品出魚的香味，整籮魚早已經(jīng)被他吃得精光了；后來，整籮魚早已經(jīng)被他吃得精光了；后來，再也沒有人施舍給他吃的了；再也沒有人施舍給他吃的了；不久，他終于還是餓死了！不久，他終于還是餓死了！要了魚桿的乞丐：要了魚桿的乞丐：算是有點聰明的乞丐了，心想有了算是有點聰明

38、的乞丐了，心想有了魚桿我還能沒吃的嗎？可惜的是，當他魚桿我還能沒吃的嗎？可惜的是，當他眼看著就已經(jīng)走到海邊，就可以靠魚桿眼看著就已經(jīng)走到海邊，就可以靠魚桿釣魚吃的時候，終因饑餓過度，最終也釣魚吃的時候，終因饑餓過度，最終也倒下死掉了。倒下死掉了。又有兩個乞丐，同樣得到了長者的又有兩個乞丐，同樣得到了長者的一籮魚和一根魚桿；一籮魚和一根魚桿；這兩個乞丐非常聰明這兩個乞丐非常聰明，他們沒有分，他們沒有分開，而是一起向大海進發(fā)，每天只吃一開，而是一起向大海進發(fā)，每天只吃一兩條魚，盡管餓點，但總歸還有力氣走兩條魚，盡管餓點，但總歸還有力氣走路，終于靠著這一籮魚，走到了海邊，路，終于靠著這一籮魚，走到了

39、海邊，再靠魚桿釣到了魚，告別了饑餓，生活再靠魚桿釣到了魚，告別了饑餓，生活漸漸好了起來。漸漸好了起來。又有兩個乞丐，同樣得到了長者的又有兩個乞丐，同樣得到了長者的一籮魚和一根魚桿；一籮魚和一根魚桿；這兩個乞丐非常聰明這兩個乞丐非常聰明，他們沒有分，他們沒有分開，而是一起向大海進發(fā)，每天只吃一開，而是一起向大海進發(fā)，每天只吃一兩條魚，盡管餓點，但總歸還有力氣走兩條魚，盡管餓點，但總歸還有力氣走路，終于靠著這一籮魚，走到了海邊，路，終于靠著這一籮魚，走到了海邊，再靠魚桿釣到了魚，告別了饑餓，生活再靠魚桿釣到了魚，告別了饑餓，生活漸漸好了起來。漸漸好了起來?！叭镣獗叵劝矁?nèi)攘外必先安內(nèi)”對中國的家電企

40、業(yè)來說，對中國的家電企業(yè)來說，2004年的日子并不好過年的日子并不好過。中國家電企業(yè)面臨著原材料漲價和產(chǎn)品價格戰(zhàn)雙重。中國家電企業(yè)面臨著原材料漲價和產(chǎn)品價格戰(zhàn)雙重壓力。俗話說壓力。俗話說“窮則思變，變則通窮則思變，變則通”，因此，在，因此，在2004年年底和底和2005年初，中國的家電企業(yè)紛紛采取了年初，中國的家電企業(yè)紛紛采取了“攘外必攘外必先安內(nèi)先安內(nèi)”的政策的政策，調(diào)整了內(nèi)部的組織結構，調(diào)整了內(nèi)部的組織結構，以應對，以應對 2005 年更加激烈的市場競爭年更加激烈的市場競爭 。在中國家電企業(yè)的這。在中國家電企業(yè)的這一輪內(nèi)部調(diào)整中一輪內(nèi)部調(diào)整中 ，可以說是內(nèi)外因素共同作用的結，可以說是內(nèi)外因

41、素共同作用的結果果 。更好的適應產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化。更好的適應產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、迅速做強做大企、迅速做強做大企業(yè)業(yè)、提升公司效率、節(jié)約成本等、提升公司效率、節(jié)約成本等，都成了中國家電，都成了中國家電企業(yè)調(diào)整組織結構的動力企業(yè)調(diào)整組織結構的動力 。二、影響和制約組織結構的因素二、影響和制約組織結構的因素制約組織結構的因素制約組織結構的因素信信息息溝溝通通技技術術特特點點經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理體體制制企企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)劃劃環(huán)環(huán)境境變變化化1、信息溝通、信息溝通 組織結構功能的大小，在很組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時能否獲得足

42、夠的信息以及能否及時地利用信息。地利用信息。信息溝通六要求信息溝通六要求 1、明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權和職責關系；、明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權和職責關系；2、溝通渠道要短捷、高效；、溝通渠道要短捷、高效；3、信息必須按既定路線和層次進行有序傳遞，不論、信息必須按既定路線和層次進行有序傳遞，不論是上傳還是下達，都應經(jīng)過信息聯(lián)系的每一個層次，是上傳還是下達，都應經(jīng)過信息聯(lián)系的每一個層次，不能隨意超過；不能隨意超過；4、要在信息聯(lián)系中心設置稱職的管理人員；、要在信息聯(lián)系中心設置稱職的管理人員；5、保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，要求組織設計把重點放、保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，要求組織設計把重點放在職位上，即要因事?lián)?/p>

43、人，而非因人設崗；在職位上，即要因事?lián)袢?，而非因人設崗；6、重視非正式組織在信息溝通中的作用，共同工作、重視非正式組織在信息溝通中的作用，共同工作會使人們形成一種獨特的人際關系，它可以溝通正會使人們形成一種獨特的人際關系，它可以溝通正式組織所不能提供的信息，所以組織結構設計必須式組織所不能提供的信息，所以組織結構設計必須尊重非正式組織及其溝通方式。尊重非正式組織及其溝通方式。技術特點技術特點技術復雜程度技術復雜程度技術穩(wěn)定性技術穩(wěn)定性決定組織分工和作業(yè)的專業(yè)決定組織分工和作業(yè)的專業(yè)化程度化程度,進而決定部門規(guī)模大進而決定部門規(guī)模大小及構成小及構成,管理層次多少管理層次多少,管理管理幅度大小、管

44、理人員比例、幅度大小、管理人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等，造成生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等，造成組織結構方面的很大差異。組織結構方面的很大差異。1、較少變革、比較穩(wěn)定的、較少變革、比較穩(wěn)定的技術：適宜采用機械式組織技術：適宜采用機械式組織形態(tài)，組織內(nèi)部的關系以垂形態(tài)，組織內(nèi)部的關系以垂直的上下級等級關系為主；直的上下級等級關系為主；2、對于多變、不穩(wěn)定的技、對于多變、不穩(wěn)定的技術具有較強適應性的有機式術具有較強適應性的有機式的組織結構形態(tài)則是最有效的組織結構形態(tài)則是最有效的。的。2、3、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略 包括確定長期目標及為實現(xiàn)這一目標包括確定長期目標及為實現(xiàn)這一目標所必須實施的計劃和資源分配。所必須實

45、施的計劃和資源分配。組織結構必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)組織結構必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。組織戰(zhàn)略與組織結構的關系組織戰(zhàn)略與組織結構的關系 組織結構服從戰(zhàn)略需要組織結構服從戰(zhàn)略需要 發(fā)展階段決定組織結構形式發(fā)展階段決定組織結構形式(簡單的結構形式、簡單的結構形式、職能部門結構、事業(yè)部制、矩陣結構等組織結構形式在企職能部門結構、事業(yè)部制、矩陣結構等組織結構形式在企業(yè)發(fā)展過程的有效運用業(yè)發(fā)展過程的有效運用)企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結構變化，組織結企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結構變化，組織結構變化慢于組織戰(zhàn)略變化構變化慢于組織戰(zhàn)略變化不同時期的組織結構戰(zhàn)略不同時期的組織結構戰(zhàn)略

46、組織起步階段組織起步階段地區(qū)開拓階段地區(qū)開拓階段叢向發(fā)展階段叢向發(fā)展階段產(chǎn)品多樣化階段產(chǎn)品多樣化階段戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此不需要系統(tǒng)、完整的戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此不需要系統(tǒng)、完整的組織結構；組織結構；需要設立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生需要設立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化等問題。的協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化等問題。需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；可能引起組織結構的重大變革，即從集權制結構可能引起組織結構的重大變革，即從集權制結構轉(zhuǎn)向分權制結構；轉(zhuǎn)向分權制結構；組織結構的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的組織結構的功能

47、在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。必要手段。通過組織結構，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或通過組織結構，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 美國企業(yè)管理史學家錢德勒教授通過對美國際市場美國企業(yè)管理史學家錢德勒教授通過對美國際市場70家家大型公司的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結大型公司的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結構未能立即適應新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化。直到

48、行政管理出現(xiàn)問構未能立即適應新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化。直到行政管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變結構納入議事日程。組織題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變結構納入議事日程。組織結構改變以后，保證了戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的獲利能力大幅度結構改變以后，保證了戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結論：提高。由此，錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰(zhàn)組織結構服從戰(zhàn)略略。企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調(diào)整。對組織結構做出相應的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略。增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)

49、展階段，只需采用簡單在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。的結構或形式。擴大地區(qū)戰(zhàn)略。擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務，品或服務擴展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務，形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結構?？v向整合戰(zhàn)略?？v向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應運用事業(yè)部制結構。組織應運用事

50、業(yè)部制結構。多種經(jīng)營戰(zhàn)略。多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時，企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時，企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經(jīng)營單位結構。分別采用矩陣結構或經(jīng)營單位結構。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 戰(zhàn)略前導性與結構滯后性。戰(zhàn)略前導性與結構滯后性。戰(zhàn)略前導性戰(zhàn)略前導性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。結構滯后性結構滯后性指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變

51、化速度。特別是在經(jīng)濟快速發(fā)展時期里更是如此。速度。特別是在經(jīng)濟快速發(fā)展時期里更是如此。從戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性可以看出，經(jīng)濟發(fā)展時，從戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性可以看出，經(jīng)濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應的經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結構發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。隨著中國全面開放步伐的加快，中國家電企隨著中國全面開放步伐的加快，中國家電企業(yè)將不由自主的加入到國際化的激烈競爭中。業(yè)將不由自主的加入到國

52、際化的激烈競爭中。為了避免成為跨國巨頭的為了避免成為跨國巨頭的“盤中餐盤中餐”，中國的家，中國的家電企業(yè)必須從內(nèi)部建立一套適應國際化競爭的組電企業(yè)必須從內(nèi)部建立一套適應國際化競爭的組織體系，所以進行組織結構的調(diào)整就成為了中國織體系，所以進行組織結構的調(diào)整就成為了中國家電企業(yè)的必然行為。家電企業(yè)的必然行為。4、管理體制、管理體制以行政手段為主以行政手段為主以市場效率為目標以市場效率為目標機構重疊、人浮于事效率低下等弊端。擁有組織結構設計和調(diào)整的自主權。從美的、格蘭仕、國美的組織結構調(diào)整也可從美的、格蘭仕、國美的組織結構調(diào)整也可以看出未來的企業(yè)組織將有以下兩個特點以看出未來的企業(yè)組織將有以下兩個特

53、點 ：組織將在一種動蕩的環(huán)境中經(jīng)營，組織必須經(jīng)組織將在一種動蕩的環(huán)境中經(jīng)營，組織必須經(jīng)受住不斷的變化和調(diào)整；受住不斷的變化和調(diào)整；組織規(guī)模日益擴大，日益復雜化，組織將需要組織規(guī)模日益擴大，日益復雜化，組織將需要采取主動適應型戰(zhàn)略采取主動適應型戰(zhàn)略，根據(jù)自身的特點進行動態(tài)，根據(jù)自身的特點進行動態(tài)自動調(diào)節(jié)。自動調(diào)節(jié)。5、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)規(guī)模 組織結構的規(guī)模和復雜性組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。增長的。6、環(huán)境變化、環(huán)境變化 如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有較如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性大的不確定性，就要求在劃分權利時給中，就要求在劃分

54、權利時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權和隨機處下層管理人員較多的經(jīng)營決策權和隨機處理權，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。理權，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可，則可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設置比較穩(wěn)定的組織結構，實行程序化、設置比較穩(wěn)定的組織結構，實行程序化、規(guī)?；芾?。規(guī)模化管理。企業(yè)組織結構外部環(huán)境企業(yè)組織結構外部環(huán)境 指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接

55、或間接影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。會力量，直接或間接影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。主要因素為：主要因素為：1、政治和法律環(huán)境、政治和法律環(huán)境 2、經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境 3、科技環(huán)境、科技環(huán)境 4、社會文化環(huán)境、社會文化環(huán)境 5、自然環(huán)境、自然環(huán)境三、對企業(yè)部門的劃分及其結構模式的選擇和規(guī)劃三、對企業(yè)部門的劃分及其結構模式的選擇和規(guī)劃 部門結構：企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔某種職部門結構：企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結構。在一起，便表現(xiàn)為部門結構。部門結構設計的內(nèi)容：部門結構設計的內(nèi)容：1、將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部、將企業(yè)

56、組織劃分為不同的、相對獨立的部門；門；2、將它們組合起來，形成特定的部門結構。、將它們組合起來，形成特定的部門結構。在設計中，最關鍵的是對部門結構的選擇和規(guī)劃。在設計中，最關鍵的是對部門結構的選擇和規(guī)劃。四、部門結構的不同模式四、部門結構的不同模式直線制直線制直線職能制直線職能制事業(yè)部制事業(yè)部制模擬分權制模擬分權制矩陣結構矩陣結構1、以工作和任務為中心來設計部門結構、以工作和任務為中心來設計部門結構2、以成果為中心來設計部門結構、以成果為中心來設計部門結構3、以關系為中心的組織設計形成的系統(tǒng)結構、以關系為中心的組織設計形成的系統(tǒng)結構部門結構的選擇部門結構的選擇 規(guī)模：規(guī)模：規(guī)模小選擇以任務為中

57、心；規(guī)模較大選擇以成果為中心；規(guī)模特大選擇以關系為中心 部門工作性質(zhì)：部門工作性質(zhì)：利潤中心可采用事業(yè)部制；成本中心可采用直線制 環(huán)境：環(huán)境：穩(wěn)定采用職能制；反之采用事業(yè)部制 技術：技術：產(chǎn)品（工藝）技術復雜，部門設置就多；層次就越少；否則就越高；而溝通技術則與之相反 人員素質(zhì)：人員素質(zhì)：素質(zhì)高則實行以減少層次和成果為中心；否則實行以詳細分工和任務為中心對企業(yè)部門的劃分及其結構模式的選擇對企業(yè)部門的劃分及其結構模式的選擇以工作任務為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權制以關系為中心將其他組織形式進行綜合運用五、部門結構的選擇五、部門結構的選擇部部門門結結構構的的選選擇擇1、企

58、業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門工作的性質(zhì)、各部門工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術狀況、企業(yè)的技術狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況五、部門結構的選擇五、部門結構的選擇部部門門結結構構的的選選擇擇1、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門工作的性質(zhì)、各部門工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術狀況、企業(yè)的技術狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況1、規(guī)模較小，宜選擇以工作和任務為中心設計、規(guī)模較小，宜選擇以工作和任務為中心設計的部門結構；的部門結構；2、規(guī)模較大，宜

59、選擇以成果為中心設計的部門、規(guī)模較大，宜選擇以成果為中心設計的部門結構；結構；3、規(guī)模特大，則可考慮采用以關系為中心設計、規(guī)模特大，則可考慮采用以關系為中心設計的部門結構。的部門結構。五、部門結構的選擇五、部門結構的選擇部部門門結結構構的的選選擇擇1、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門工作的性質(zhì)、各部門工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術狀況、企業(yè)的技術狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況1、如果一個部門以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；、如果一個部門以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；2、如果一個部門工作以成本為中心或以責任為中心，、如

60、果一個部門工作以成本為中心或以責任為中心，則適宜用直線制或直線職能制?；瘎t適宜用直線制或直線職能制?；?五、部門結構的選擇五、部門結構的選擇部部門門結結構構的的選選擇擇1、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門工作的性質(zhì)、各部門工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術狀況、企業(yè)的技術狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況1、如果外部環(huán)境穩(wěn)定，對企業(yè)的影響因素比較簡單，、如果外部環(huán)境穩(wěn)定，對企業(yè)的影響因素比較簡單，宜采用職能制結構；宜采用職能制結構；2、如果外部環(huán)境不穩(wěn)定，則可考慮采用事業(yè)部制。、如果外部環(huán)境不穩(wěn)定，則可考慮采用事業(yè)部制。五

61、、部門結構的選擇五、部門結構的選擇部部門門結結構構的的選選擇擇1、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門工作的性質(zhì)、各部門工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術狀況、企業(yè)的技術狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況技術的復雜程度高低會影響管理層次的數(shù)目、管理人員技術的復雜程度高低會影響管理層次的數(shù)目、管理人員的控制幅度、直接工人與間接工人的比例、管理人員占的控制幅度、直接工人與間接工人的比例、管理人員占全體人員的比例、集權的程度等，從而間接地對部門結全體人員的比例、集權的程度等，從而間接地對部門結構的選擇產(chǎn)生影響，特別是對規(guī)模較小的企業(yè)

62、影響更大構的選擇產(chǎn)生影響，特別是對規(guī)模較小的企業(yè)影響更大，這些企業(yè)是采用直線制還是直線職能制，在很大程度，這些企業(yè)是采用直線制還是直線職能制，在很大程度上受技術狀況制約。上受技術狀況制約。五、部門結構的選擇五、部門結構的選擇部部門門結結構構的的選選擇擇1、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門工作的性質(zhì)、各部門工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術狀況、企業(yè)的技術狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況1、成員素質(zhì)高，往往對以工作和任務為中心設計、成員素質(zhì)高，往往對以工作和任務為中心設計的部門結構不適應，更愿意接受以成果為中心設計的部門結

63、構不適應，更愿意接受以成果為中心設計的部門結構；的部門結構；2、反之亦然。、反之亦然。對服務和后勤部門的設計需要注意的問題：對服務和后勤部門的設計需要注意的問題：1、必須和整個組織的工作效率結合起來，、必須和整個組織的工作效率結合起來，即通過這些部門的設立，使整個組織的工即通過這些部門的設立，使整個組織的工作效率得到提供。作效率得到提供。2、盡可能把服務部門設置在靠近被服務的、盡可能把服務部門設置在靠近被服務的單位所在地，以使這些部門能又快又好地單位所在地，以使這些部門能又快又好地提供所需要的服務。提供所需要的服務。3、注意服務部門的社會化趨勢。、注意服務部門的社會化趨勢。組織卓越的戰(zhàn)略組織卓

64、越的戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向接近顧客迅速反應明確經(jīng)營重點和目標高層管理高層管理領導者意愿行動偏好核心價值建立組織設計組織設計簡單的結構，精簡的人員分權以增強創(chuàng)業(yè)精神衡量與控制的平衡公司文化公司文化信任的氣氛人員的生產(chǎn)率遠見目錄 1、組織機構的設置與調(diào)整、組織機構的設置與調(diào)整 2、企業(yè)人員計劃的制定 3、企業(yè)人力資源管理制度與費用預算第二單元：企業(yè)組織結構的調(diào)整與分析第二單元：企業(yè)組織結構的調(diào)整與分析學習目標：學習目標：掌握組織機構的調(diào)整與分析方法。掌握組織機構的調(diào)整與分析方法。管管 理理 語語 錄錄 一個組織如果只保持今天的眼光，今天一個組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點和成就，必將喪失對未來的

65、適應力。的優(yōu)點和成就，必將喪失對未來的適應力。正式組織和非正式組織正式組織和非正式組織 正式組織正式組織 以組織人格為特征的行以組織人格為特征的行為為 是正式組織的本質(zhì)特征是正式組織的本質(zhì)特征 是具有一定結構、目標、是具有一定結構、目標、統(tǒng)一功能的整體統(tǒng)一功能的整體 動態(tài)的、發(fā)展的動態(tài)的、發(fā)展的 非正式組織非正式組織 無意識的無意識的 體系化的體系化的 心理的心理的正正 式式 組組 織織 是兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為是兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)?；蛄Φ南到y(tǒng)。四個基本點：四個基本點：1、構成正式組織內(nèi)容的，是人的行為，是個人的行為，構成正式組織內(nèi)容的，是人的

66、行為，是個人的行為，不包含個不包含個人在內(nèi)；不是體現(xiàn)個體人格的行為，人在內(nèi)；不是體現(xiàn)個體人格的行為，而是以組織人格為特征的行而是以組織人格為特征的行為。為。2、個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征。個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征。它是包含各種對立、利害關系在內(nèi)的相互作用的行為體系。它是包含各種對立、利害關系在內(nèi)的相互作用的行為體系。3、正式組織是個人行為在方法、時間、質(zhì)量各方面都經(jīng)過有意識正式組織是個人行為在方法、時間、質(zhì)量各方面都經(jīng)過有意識的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)。的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)。她不同于個別的行為，不能歸納為個體她不同于個別的行為，不能歸納為個體行為的相加，正式組織行為可能大于、小于或等于個體行為的累行為的相加，正式組織行為可能大于、小于或等于個體行為的累計；是具有一定結構、統(tǒng)一目標、特定功能的整體。計；是具有一定結構、統(tǒng)一目標、特定功能的整體。4、正式組織是動態(tài)的、發(fā)展的。正式組織是動態(tài)的、發(fā)展的。當其中某一部分關系發(fā)生變化時，當其中某一部分關系發(fā)生變化時，整體也隨之改變。整體也隨之改變。非正式組織非正式組織 是兩個或兩個以上個人的無意識地