中國礦業(yè)大學(xué)12《建設(shè)項目策劃與管理》考試范圍及答案.doc

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1、================精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，歡迎閱讀下載============== 中國礦業(yè)大學(xué)2012《建設(shè)項目策劃與管理》考試范圍及答案 　　　　　　《建設(shè)項目策劃與管理》復(fù)習(xí)大綱 　　I 　　1. 項目組織的概念、特點；項目管理組織的形式的概念及特點； 　　概念：項目組織是指為了完成某個特定的項目任務(wù)而不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個特別工作組織，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等過程，對項目的各種資源進行合理配置，以保證項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)。 特點：1.臨時性 2.因任務(wù)而設(shè) 3.柔性與靈活性 4.強調(diào)項目經(jīng)理的作用 　　5.

2、強調(diào)團隊的協(xié)作精神　　6.組織成員目標(biāo)各異，忠誠度不夠 　　廣義的項目管理組織是在整個項目中從事各種管理工作的人員的組合。在工程項目中，業(yè)主建立的或委托的項目經(jīng)理部居于整個項目組織的中心位置，在整個項目實施過程中起決定性作用。項目經(jīng)理部以項目經(jīng)理為核心，有自己的組織結(jié)構(gòu)和組織規(guī)則。 　　　　直線型項目組織的優(yōu)點： 　　保證單頭領(lǐng)導(dǎo)，項目參加者的工作任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力明確，指令唯一，可以便于協(xié)調(diào)，減少扯皮和糾紛。 項目經(jīng)理有指令權(quán)，能直接控制資源，向業(yè)主負責(zé)。 信息流通快，決策迅速，項目容易控制。 　　目標(biāo)分解和責(zé)任落實比較容易，不會遺漏項目工作，組織障礙較小，協(xié)調(diào)費用低。 項目任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)

3、利關(guān)系清楚。 直線型項目組織的缺點： 　　當(dāng)項目較多、較大時，每個項目對應(yīng)一個完整的獨立的組織機構(gòu)，使企業(yè)資源不能達到合理使用。 　　項目經(jīng)理責(zé)任較大，要求其能力強、知識全面、經(jīng)驗豐富，否則決策較難、較慢，容易出錯。 不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質(zhì)量，于權(quán)力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門間合作困難。 企業(yè)的各項目間缺乏信息交流，項目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的計劃和控制比較困難。 如果專業(yè)化分工太細，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。 　　職能式項目組織形式優(yōu)點： 　　1、專業(yè)化程度較高，給各成員提供職業(yè)和技能上交流進步的工作環(huán)境。 2、技術(shù)專家可同時被不同的項目所使用。 3、職能部門可作為保持項

4、目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)。 4、在人員的使用上具有較大的連續(xù)性。 　　5、職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常晉升途徑。 職能式項目組織形式缺點： 　　1、職能部門有其日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮，客戶并不是活動和關(guān)心的焦點。 2、職能部門工作方式常常面向本部門活動，而項目工作方式必須面向問題。 3、經(jīng)常會出現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目全部責(zé)任的現(xiàn)象。 　　4、對客戶要求的響應(yīng)比較遲緩和艱難，因為在項目和客戶之間存在多個管理層次。 5、項目常常得不到很好的對待。 　　6、調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高。 　　7、技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。

5、 　　第1頁/共10頁 　　矩陣式項目組織形式優(yōu)點： 　　能夠形成以項目任務(wù)為中心的管理，集中全部的資源為各項目服務(wù)，項目目標(biāo)能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求。 　　各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效、均衡、節(jié)約、靈活地使用資源。能形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率。 　　項目組成員仍歸屬于一個職能部門，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經(jīng)驗和閱歷。 　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，可以自我調(diào)節(jié)，適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。 　　矩陣組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力

6、與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項目經(jīng)理對項目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。 　　組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。 在這種組織形式中促進人們互相學(xué)習(xí)，交流知識和信息，促進良好的溝通。 組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點。 矩陣式項目組織形式缺點： 　　存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。 于存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，所以信息處理量大，報告多。 必須具有足夠數(shù)量的經(jīng)過培訓(xùn)的強有力的項目領(lǐng)導(dǎo)。 　　于許多項目同時進行，導(dǎo)致項目之間競爭專業(yè)部門的資源。 采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致對已建立的企業(yè)組

7、織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。 需要很強的計劃性與控制系統(tǒng)。 　　矩陣組織的成功的關(guān)鍵是準確的項目工作結(jié)構(gòu)分解和定義，而且項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)適用于項目的組織結(jié)構(gòu)。 　　2. 項目管理知識體系的概念及內(nèi)容； 3. 工程項目和工程項目管理的概念； 　　4. 工程項目階段劃分的內(nèi)容，每個階段的概念及工作內(nèi)容； 5. 工作分解結(jié)構(gòu)：WBS\\PBS的概念及特點； 6. 招投標(biāo)的概念、資格預(yù)審和招標(biāo)文件的內(nèi)容； 7. 工程項目管理模式的種類，各自的概念及特點； 8. 合同的概念、分類、合同履約管理的內(nèi)容； 　　9. 工程質(zhì)量、進度、投資控制的概念、控制內(nèi)容及措施； 10. 工程項目風(fēng)險管理的內(nèi)容及特點； 　　II 　

8、　1. 工程項目系統(tǒng)的構(gòu)成及各子系統(tǒng)之間的關(guān)系。 　　工程項目最重要的系統(tǒng)角度有工程項目環(huán)境系統(tǒng)、目標(biāo)系統(tǒng)、工程系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、管理系統(tǒng)等，它們從各個方面決定著項目的形象。工程項目的各系統(tǒng)之間存在著錯綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系，它們構(gòu)成了一個完整的項目系統(tǒng)。 　　第2頁/共10頁 　　　　2. 工程項目承發(fā)包模式的種類及各個模式的特點。 　　3. 雙代號網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路徑判斷、總工期的計算、以及各個時間參數(shù)計算。 4. 從技術(shù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和實施過程兩個方面說明工程項目結(jié)構(gòu)分解的基本思路。 　　1． 結(jié)構(gòu)化分解方法。任何項目系統(tǒng)都有它的結(jié)構(gòu)，都可以進行結(jié)構(gòu)分解，分解的結(jié)果通常為樹型結(jié)構(gòu)圖。　　工程項目中

9、最常用的系統(tǒng)分解結(jié)構(gòu)如下： 項目的目標(biāo)系統(tǒng)； 工程的技術(shù)系統(tǒng)； 項目成本分解結(jié)構(gòu)。 　　此外還有，環(huán)境系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、組織分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)、資源分解結(jié)構(gòu)、合同分解結(jié)構(gòu)、風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)等。 2． 過程化分解方法。 　　項目實施過程。如前期策劃、設(shè)計和計劃、施工、建設(shè)過程結(jié)束等階段，還可以進一步分解成工作過程。美國海軍部將武器研制項目分為七大階段：任務(wù)需求評估、初步可行性研究、可行性研究、項目決策、計劃與研制、生產(chǎn)以及使用等階段。每兩個階段之間有一個決策點和正式評審程序。 　　管理工作過程。例如整個項目管理過程，或某一種職能管理(如成本管理、合同管理、質(zhì)量管理等)過程都可以分解成許多管理活動，如預(yù)

10、測、決策、計劃、實施控制、反饋等。它們形成工程項目的管理工作過程。 　　行政工作過程。例如在項目實施過程中有各種申報和批準的過程，招標(biāo)投標(biāo)過程等。 專業(yè)工作的實施過程。如基礎(chǔ)工程的施工可以分解為挖土、做墊層、扎鋼筋、澆搗混凝土等工作。 　　5. 施工單位可以采取的趕工措施；冬雨季施工措施。 　　趕工措施： 1. 增加資源投入 2. 重新分配資源 3. 減少工作量 4. 提高勞動效率 　　5. 將任務(wù)轉(zhuǎn)移 6. 改變?nèi)蝿?wù)間的邏輯關(guān)系 　　第3頁/共10頁 　　7. 修改實施方案 　　6. 工程項目組織的類型及基本原則。 　　項目組織策劃應(yīng)注意的基本原則 目標(biāo)統(tǒng)一原則 責(zé)權(quán)利平衡 　　適用性和靈活

11、性原則 組織制衡原則 　　保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 管理跨度與管理層次 合理授權(quán) 　　7. 工程項目管理組織形式的類型及特點有哪些？ 組織結(jié)構(gòu)形式 概念 優(yōu)點 缺點 要求領(lǐng)導(dǎo)者通曉各種業(yè)各種職位均按直線垂直排列，項目經(jīng)理直接進行單線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、易務(wù)，成為“全能式”人才。于統(tǒng)一指揮、隸屬關(guān)系明無法實現(xiàn)管理工作專業(yè)確、職責(zé)分明、決策迅速。 化，不利于項目管理水平的提高。 在各管理層次之間設(shè)置職能部門，各職能部門分別從職能角度對下級執(zhí)行者進行業(yè)務(wù)管理。在職能制組職能制 織機構(gòu)中，各級領(lǐng)導(dǎo)不直接指揮下級，而是指揮職能部門。各職能部門可以在上級領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)范圍內(nèi)，就其所轄業(yè)務(wù)

12、范圍向下級執(zhí)行者發(fā)布命令和指示。 在各管理層次之間設(shè)置職能部門，但職能部門只作為本層次領(lǐng)導(dǎo)的參謀，在其所轄業(yè)務(wù)范圍內(nèi)從事管理工作，不直接指揮下級，和下一層直線職能制 次的職能部門構(gòu)成業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系。職能部門的指令，必須經(jīng)過同層次領(lǐng)導(dǎo)的批準才能下達。各管理層次之間按直線制的原理構(gòu)成直接上下級關(guān)系。 按職能劃分的部門和按工程項目矩陣制 能根據(jù)工程任務(wù)的實際情矩陣制組織機構(gòu)經(jīng)常變既保持了直線制統(tǒng)一指揮的特點，又滿足了職能制各職能部門之間的橫向聯(lián)對管理工作專業(yè)化分工的系差，信息傳遞路線長，要求。其主要優(yōu)點是集中職能部門與指揮部門之間領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)清楚，有利于容易產(chǎn)生矛盾。 提高管理效率。 強調(diào)管理業(yè)務(wù)的專門

13、化，沒有處理好管理層次和管注意發(fā)揮各類專家在項目理部門的關(guān)系，形成多頭管理中的作用。易于提高領(lǐng)導(dǎo)，使下級執(zhí)行者接受工作質(zhì)量，同時可以減輕多方指令，容易造成職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者的負擔(dān)。 不清。 直線制 設(shè)立的管理機構(gòu)，依照況靈活地組建與之相適應(yīng)動，穩(wěn)定型差，尤其是業(yè)矩陣方式有機地結(jié)合起來的一種組的管理機構(gòu)，具有較大的務(wù)人員的工作崗位頻繁調(diào)第4頁/共10頁 　　織機構(gòu)形式。 機動性和靈活性。它實現(xiàn)動。此外，矩陣中的每一了集權(quán)與分權(quán)的最優(yōu)結(jié)個成員都受項目經(jīng)理和職合，有利于調(diào)動各類人員能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，的工作積極性，使工程項如果處理不當(dāng)，會造成矛目管理工作順利地進行。 盾，產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。 8. 工程項目風(fēng)

14、險分析和評價的內(nèi)容。 　　按項目系統(tǒng)要素進行分析仍采用系統(tǒng)分析方法 1．項目環(huán)境要素風(fēng)險： 　　政治風(fēng)險；法律風(fēng)險；經(jīng)濟風(fēng)險；自然條件；社會風(fēng)險。 2．項目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的風(fēng)險 　　它是以項目結(jié)構(gòu)圖上項目單元作為分析對象，即各個層次的項目單元，直到工作包在實施以及運行過程中可能遇到的技術(shù)問題，人工、材料、機械、費用消耗的增加，在實施過程中可能的各種障礙、異常情況。 3．項目的行為主體產(chǎn)生的風(fēng)險 業(yè)主和投資者。 　　承包商(分包商、供應(yīng)商)。 項目管理者(如監(jiān)理工程師)。 　　其它方面。例如中介人的資信、可靠性差；政府機關(guān)工作人員、城市公共供應(yīng)部門(如水、電等部門)的干預(yù)、苛求和個人需求；項目周邊或涉

15、及到的居民或單位的干預(yù)、抗議或苛刻的要求等。 按風(fēng)險對目標(biāo)的影響分析 1．工期風(fēng)險。 2．費用風(fēng)險。 3．質(zhì)量風(fēng)險。 4．生產(chǎn)能力風(fēng)險。 5．市場風(fēng)險。 6. 信譽風(fēng)險 　　7．人身傷亡、安全、健康及工程或設(shè)備的損壞。 8．法律責(zé)任。 9。社會影響等。 按管理的過程分析 1．高層戰(zhàn)略風(fēng)險。 2．環(huán)境調(diào)查和預(yù)測的風(fēng)險。 　　3．決策風(fēng)險，如錯誤的選擇、錯誤的投標(biāo)決策、報價等。 4．項目策劃風(fēng)險。 5．技術(shù)設(shè)計風(fēng)險。 6．計劃風(fēng)險， 7．實施控制中的風(fēng)險。 8．運營管理風(fēng)險。 　　風(fēng)險評價是對風(fēng)險的規(guī)律性進行研究和量化分析。于每一個風(fēng)險都自身的規(guī)律和貼點，影響范　　第5頁/共10頁 　　

16、 　　　　　　圍和影響量，可以通過分析將其同意為對成本目標(biāo)和工期目標(biāo)的影響，按貨幣單位和事件單位來計量。因此，應(yīng)對羅列出來的每個風(fēng)險做如下分析和評價： 1．風(fēng)險存在和發(fā)生的事件分析 　　許多風(fēng)險明顯的階段性，有的風(fēng)險直接與具體的工程活動相聯(lián)系。應(yīng)分析風(fēng)險可能在項目的哪個階段，哪個環(huán)節(jié)上發(fā)生。這對風(fēng)險的預(yù)警有很大的作用。 2. 風(fēng)險的影響和損失分析 　　風(fēng)險的影響是個非常復(fù)雜的胃痛，有的風(fēng)險影響面較小，有的風(fēng)險影響面很大，可能導(dǎo)致整個過程的中斷或報廢。 　　例如，某個工程活動受到干擾而拖延，則可能影響它后面的許多活動。 　　因為風(fēng)險對目標(biāo)的干擾常常首先表現(xiàn)在對工程實施過程的干擾上，所以對風(fēng)險的影

17、響分析，一般經(jīng)歷以下3個過程： 　　考慮沒有發(fā)生該風(fēng)險的項目實施狀況，如工期、費用、收益等。 　　將風(fēng)險加入這種狀態(tài)，看又什么變化，如實施過程、勞動效率、消耗的變化。 　　以上兩者的差異則為風(fēng)險的影響。所以這實質(zhì)上是一個新的計劃、新的估價，但風(fēng)險僅是一　　種可能，所以通常又不必十分精確地進行估價和計劃。 　　3.風(fēng)險發(fā)生的可能性分析 　　即分析研究風(fēng)險發(fā)生的規(guī)律性，通?？捎酶怕时硎尽?4.風(fēng)險級別的確定 　　雖然風(fēng)險因素眾多，涉及各個方面，但人們不能對所有的風(fēng)險都予以同樣的重視。否則，將大大提高管理費用，而且謹小慎微，反過來會干擾正常的決策過程。 5.風(fēng)險的起因和可控制性分析 　　任何風(fēng)險都發(fā)

18、生的動因。實質(zhì)上在前面的分類中，有的就是從產(chǎn)生根源上進行分類的，如環(huán)境的變化、人為的失誤等。對風(fēng)險起因的研究是為風(fēng)險預(yù)測、對策研究和責(zé)任分析服務(wù)的。 　　風(fēng)險的可控性，是指人們對風(fēng)險影響干預(yù)的可能性。有的風(fēng)險是業(yè)主、項目經(jīng)理或承包商可以控制的。 　　9. 項目經(jīng)理如何妥善處理業(yè)主的干預(yù)？ 　　　　 向業(yè)主多做解釋說明，幫助業(yè)主理解項目、項目過程，使他掌握項目管理方法，成為工程管理專家，減少其非程序的干預(yù)和越級指揮。特別應(yīng)防止業(yè)主內(nèi)部的其他部門人員隨便干預(yù)和指令項目，或?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部的矛盾、沖突帶入項目中。 　　 項目經(jīng)理做決策時要考慮到業(yè)主的期望、習(xí)慣和價值觀念，經(jīng)常了解業(yè)主所面臨的壓力，了解業(yè)主

19、的項目意圖及其對項目關(guān)注的焦點。 　　 尊重業(yè)主，隨時向業(yè)主報告情況。在業(yè)主作決策時，向他提供充分的信息，讓他了解項目的全貌、項目實施狀況、方案的利弊得失以及對目標(biāo)的影響。 　　　　 項目經(jīng)理應(yīng)不斷強化項目的計劃性和預(yù)見性，讓業(yè)主了解承包商、了解其非程序干預(yù)的后果。 　　10. 成功的項目經(jīng)理應(yīng)具備的條件； 　　素質(zhì) ：1、有使命感和很高的社會責(zé)任感　　2、有職業(yè)精神　　3、要有創(chuàng)新精神，勇于決策　　 4、為人誠實可靠，講究信用　　5、能承擔(dān)艱苦的工作，任勞任怨，忠于職守 　　6、具有團隊精神　　7、潔身自好，不與其他項目相關(guān)者有利益關(guān)系 　　能力 ：　　1.判斷、思維、和隨機應(yīng)變能力　　

20、2.溝通、激勵能力 　　第6頁/共10頁 　　 3.較強的組織和沖突管理能力　　4.較強的語言表達能力　　 5.一定的工程技術(shù)技能　　6.綜合能力 　　知識 ：1.大專以上教育　　2.接受過項目管理的專門培訓(xùn)并掌握了相關(guān)知識　　 3.綜合廣博的知識面對專業(yè)有一定的了解 　　　　III 　　1. 工程項目管理單位在不同項目階段的主要項目管理工作內(nèi)容。 　　前期策劃階段 　　1．項目管理者作為咨詢工程師為業(yè)主決策提供信息、咨詢意見和建議，包括： 2．項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立與分析； 3．提出實施目標(biāo)的設(shè)想； 　　4．對已有的問題、條件與資源進行調(diào)查； 5．土地價值評價； 6．進度與財務(wù)安排； 7．作項目

21、建議書； 　　8．作可行性研究并提出報告等。 項目設(shè)計和計劃階段： 1．場地選擇及調(diào)研； 　　2．項目總體策劃，制定項目的方針、策略和總體計劃； 3．作項目系統(tǒng)定界和結(jié)構(gòu)分析； 4．提出設(shè)計要求和編制設(shè)計招標(biāo)文件； 5．設(shè)計工作控制和協(xié)調(diào)； 6．起草項目手冊； 　　7．建立項目管理系統(tǒng)，選擇項目管理人員等。 　　招標(biāo)投標(biāo)： 　　1．協(xié)助業(yè)主進行合同策劃，提出分標(biāo)建議和項目管理模式的建議； 2．起草招標(biāo)文件和合同文件； 3．進行資格預(yù)審； 　　4．招標(biāo)中的各種事務(wù)性作如織標(biāo)前會議下達各種通知、說明； 5．組織開標(biāo)； 　　6．評標(biāo)、作評標(biāo)報告； 7．召開澄清會議； 8．參與選擇承包商； 　　9．

22、分析合同風(fēng)險并制定排除風(fēng)險的策略，安排各種保險和擔(dān)保等。 　　工程施工階段： 　　施工準備，質(zhì)量控制，進度控制，投資控制，合同管理，信息管理，組織協(xié)調(diào)。 　　2. 試從知識、能力和素質(zhì)等方面論述現(xiàn)代工程項目對項目經(jīng)理的基本要求。 　　第7頁/共10頁 　　3. 試述工程竣工驗收的條件和驗收的過程。 　　1. 生產(chǎn)性工程和輔助公用設(shè)施，已按設(shè)計建成，能滿足生產(chǎn)要求。 　　2. 主要工藝設(shè)備已安裝配套，經(jīng)聯(lián)動負荷試車合格，安全生產(chǎn)和環(huán)境保護符合要求，已形成生產(chǎn)能力，能夠生產(chǎn)出設(shè)計文件中所規(guī)定的產(chǎn)品。 　　3. 生產(chǎn)性建設(shè)項目中的職工宿舍和其他必要的生活福利設(shè)施以及生產(chǎn)準備工作，能適應(yīng)投產(chǎn)

23、初期的需要。 4. 非生產(chǎn)性建設(shè)的項目，土建工程及房屋建筑附屬的給水排水、采暖通風(fēng)、電氣、煤氣及電梯已安裝完畢，室外的各管線已施工完畢，可以向用戶供水、供電、供暖氣、供煤氣，具備正常使用條件。 　　4. 工程項目投資、進度、質(zhì)量管理的措施有哪些？ 　　成本控制的主要工作： 　　1. 制定成本控制辦法，包括規(guī)定的成本批準、核算、審核和變更等陳谷，明確相關(guān)的控制權(quán)力和責(zé)　　任、執(zhí)行條件和約束條件，并形成書面文件。 2. 在成本計劃的基礎(chǔ)上落實個組織層次的責(zé)任成本。 　　從業(yè)主的角度，簽訂好工程相關(guān)設(shè)計、采購、承包合同時投資控制的最有效的措施，要嚴格控制　　合同價，包括價格水準、付款方式和付款期、

24、價格補償條件和范圍等。 　　對承包商而言，在簽訂合同后，要合理確定和落實項目經(jīng)理部的責(zé)任成本。項目經(jīng)理部責(zé)任成本　　是經(jīng)過分析的，與項目經(jīng)理部責(zé)任制形式相關(guān)，根據(jù)設(shè)計和實施方案，在資源配置和成本估算的基礎(chǔ)上確定的，體現(xiàn)了企業(yè)對項目經(jīng)理部的目標(biāo)成本要求。 　　承包商要簽訂好各種外包合同(如勞務(wù)供應(yīng)、工程分包、材料供應(yīng)、設(shè)備租賃等)。 　　項目經(jīng)理部在將分項工程或項目單元的成本目標(biāo)落實到工程小組或職能部門時，還要下達與工作　　量相應(yīng)的資源消耗和工作效率指標(biāo)。 　　3. 成本監(jiān)督工作。成本監(jiān)督一定要著眼于成本開支之前和開支工程中，并貫穿工程項目的全過程。　　對各種費用開支的審查和批準。即使已經(jīng)做了

25、計劃仍需加強事前批準，事中監(jiān)督和事后審查?！　?yīng)依據(jù)合同約定，做好各類各期付款申報、分期結(jié)算和竣工結(jié)算等工作，監(jiān)控成本開支，審核各　　項費用，確定是否按規(guī)定支付，有無漏洞，審查已支付的成本相關(guān)工作是否已完成，保證每月按實際工程狀況定時定量支付。 　　資源消耗控制是成本控制的基礎(chǔ)。要控制成本必須對工程活動的人工、材料和機械消耗進行嚴格　　控制，建立定額用工、定額采購、定額領(lǐng)料和用料制度。對于超支，或超量使用的必須有嚴格的批準程序、手續(xù)，要追查原因，落實責(zé)任。 　　 應(yīng)對項目實施過程中的資金流進行管理，按資金計劃和規(guī)定程序?qū)椖抠Y金的運作實行嚴格的　　監(jiān)控，包括控制支出，保證及時收入，降低成本和防

26、范資金風(fēng)險。 　　4. 成本跟蹤，主要是成本分析工作。應(yīng)編寫詳細的成本分析報告，從各個成本角度列明成本支出情況，確定　　實際與計劃的偏差，確保成本報告能準確反映項目成本狀況。 5. 成本診斷，即評估成本執(zhí)行情況。包括： 　　成本超支量及原因分析。如果成本偏差超出規(guī)定的限度，應(yīng)分析偏離原因并采取措施。成本超支原因分析必須同時考慮其他因素的共同作用，如工程范圍的變化、進度的調(diào)整、質(zhì)量的變化等。 　　對責(zé)任成本與實際成本的差異進行分析，應(yīng)區(qū)分項目責(zé)任的偏差和非項目責(zé)任的偏差。 　　剩余工作所需成本預(yù)算和工程成本趨勢總體分析，研究在總成本預(yù)算內(nèi)完成整個后續(xù)工作的可能性，制定調(diào)控措施，修訂后續(xù)工作計劃。

27、 　　 在最終成本趨勢總體分析中，同樣必須考慮合同、技術(shù)、工期和組織等的綜合影響。 　　對下一個控制期可能造成成本增加的內(nèi)外部風(fēng)險進行預(yù)警和監(jiān)控，必要時按規(guī)定程序做出合理調(diào)整，以?！　〉?頁/共10頁 　　證工程項目正常進展。 6. 其他工作 　　與相關(guān)部門合作，為相關(guān)者提供成本信息，為決策或項目調(diào)整提供建議和意見。例如，提供于設(shè)計變更、實施方案變化而引起的成本變化的信息。 　　參與對成本超支問題解決方案的決策，從總成本最優(yōu)的目標(biāo)出發(fā)，進行技術(shù)、質(zhì)量、工期和進度的綜合優(yōu)化。 　　對項目狀態(tài)的變化，如環(huán)境的變化、目標(biāo)的變化等工程范圍變化等所造成的成本影響進行測算分析，并調(diào)整成本計劃，協(xié)助解決費

28、用補償問題。 進度控制的過程： 　　1. 記錄各活動的開始及完成時間以及完成的程度 2. 與計劃進行對比 　　3. 提出調(diào)整措施，預(yù)測新的工作狀況 4. 對調(diào)整措施和新計劃進行評審 質(zhì)量控制：　　　　5. 影響工程質(zhì)量因素有哪些？ 　　無論是勘察、涉及、施工，還是安裝，其影響質(zhì)量的主要因素有：人、材料、機械、方法、環(huán)境五大方面。 　　　　6. 招標(biāo)文件的主要內(nèi)容包括哪些？ 　　1）投標(biāo)人須知； 　　第9頁/共10頁 　　2）投標(biāo)書及附件； 3）合同協(xié)議書； 4）合同條件； 5）合同的技術(shù)文件； 　　6）業(yè)主可能提供的其他文件。 　　7. 施工合同的主要條款包括哪些方面？ 　　1、工程范圍。當(dāng)事

29、人應(yīng)在合同中附上工程項目一覽表及其工程量，主要包括建筑棟數(shù)、結(jié)構(gòu)、層數(shù)、資金來源、投資總額以及工程的批準文號等。 2、建設(shè)工期。即工程的開工和竣工日期。 　　3、中間交工工程的開工和竣工日期。所謂中間交工工程，是指需要在全部工程完成期限之前完工的工程。對中間交工工程的開工和竣工日期，也應(yīng)在合同中作出明確約定。 　　4、工程質(zhì)量。建設(shè)項目向來要求“百年大計，質(zhì)量第一”，因此在施工合同中，關(guān)于工程質(zhì)量的條款是非常重要的。承包人竣工交付使用的工程一般要符合下列基本要求：完成工程設(shè)計和合同中規(guī)定的各項工作內(nèi)容，達到國家規(guī)定的竣工條件；工程質(zhì)量要符合國家現(xiàn)有的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準、設(shè)計文件和合同中規(guī)

30、定的要求，經(jīng)質(zhì)量監(jiān)督站核定為合格或優(yōu)良；工程所用的建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備要有出廠合格證和必要的試驗報告；具有完整的工程技術(shù)檔案和竣工圖，并已辦理完工程竣工交付使用的有關(guān)手續(xù)；已簽署工程保修證書。 　　5、工程造價。工程造價，如為招標(biāo)工程，則應(yīng)以中標(biāo)時確定的中標(biāo)金額為準；如按初步設(shè)計總概算投資包干時，應(yīng)以經(jīng)審批的概算投資中與承包內(nèi)容相應(yīng)部分的投資為工程價款；如按施工圖預(yù)算包干，則應(yīng)以審查后的施工圖總預(yù)算或綜合預(yù)算為準。 　　6、技術(shù)資料交付時間。發(fā)包人應(yīng)當(dāng)在合同約定的時間內(nèi)向承包人按時提供與本工程項目有關(guān)的全部施工技術(shù)資料，否則造成的工期損失或者工程變更應(yīng)發(fā)包人負責(zé)。 　　7、材料和設(shè)備供應(yīng)責(zé)任

31、，即在施工過程中所需要的材料和設(shè)備哪一方當(dāng)事人負責(zé)提供。 8、撥款和結(jié)算。即發(fā)包人向承包人撥付工程價款和結(jié)算的方式和時間。 9、竣工驗收。 　　10、質(zhì)量保修范圍和質(zhì)量保證期。合同當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)根據(jù)相關(guān)法律、行政法規(guī)的規(guī)定和實際情況確定合理的質(zhì)量保修范圍和質(zhì)量保證期，但不得低于上述保修辦法的有關(guān)規(guī)定。 　　除了上述10項基本合同條款外，當(dāng)事人還可以約定其他協(xié)作條款，如施工準備工作的分工，工程變更時的處理辦法，合理化建議的處理，臨時設(shè)施工程等。 　　　　第10頁/共10頁 　　 --------------------精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載--------------------- ~ 24 ~