人力資源規(guī)劃方案 (3)

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1、 集 團 人 力 資 源 規(guī) 劃 方 案 目 錄 第一章 人力資源管理綜述-----------------------------------------------------------------------------------------2 第二章 人力資源規(guī)劃編寫說明-----------------------------------------------------------------------------------4 第三章 人力資源基礎(chǔ)建設(shè)

2、-----------------------------------------------------------------------------------------5 第四章 人才招聘-----------------------------------------------------------------------------------------------------8 第五章 人才培養(yǎng)----------------------------------------------------------------------------------------

3、-------------10 第六章 薪酬結(jié)構(gòu)-----------------------------------------------------------------------------------------------------12 第七章 人員考核-----------------------------------------------------------------------------------------------------14 第八章 離職處理-------------------------------------------------

4、----------------------------------------------------17 第九章 人力資源審計------------------------------------------------------------------------------------------------18 第十章 緊急應(yīng)變方案------------------------------------------------------------------------------------------------22 第十一章 五年規(guī)劃---------------

5、---------------------------------------------------------------------------------------25 第十二章 結(jié)語------------------------------------------------------------------------------------------------------------25 附件一　　員工手冊 附件二　　崗位說明及任職要求 附件三 員工花名冊 附件四 管理人員檔案一覽表 附件五　　人力資源部總結(jié)報告 附件六 人力資源部工作計

6、劃 附件七　　人力資源部2006年度工作目標 附件八　　人力資源部預(yù)算 附件九 企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃 第一章 人力資源管理綜述 企業(yè)的人力資源是指能夠推動整個企業(yè)發(fā)展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設(shè)備或資金投資，當然，它的投資回報也將遠高于設(shè)備投資回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、發(fā)展的重要資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個重要組成部份，它已不再局限于傳統(tǒng)的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情，而應(yīng)是公司全體管理者共同關(guān)注的一項戰(zhàn)略性工作。

7、 傳統(tǒng)的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統(tǒng)的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務(wù)性工作，而與公司長期發(fā)展規(guī)劃、重大決策均無關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的人事管理思想，認為人事管理是只有投入沒有產(chǎn)出的工作，應(yīng)盡量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業(yè)高層主管認為，現(xiàn)在失業(yè)人口日益增多，無論什么員工離職，均能以更低的代價招到新人。傳統(tǒng)的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動看成是一種權(quán)力，認為人事部門擁有相當大的權(quán)力而不用負什么責任。 但隨著國際競爭的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最

8、低的代價招募到最合適的人才，如何穩(wěn)定公司現(xiàn)有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個人都能盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問題。畢竟，現(xiàn)代社會富余的是勞動力，而不是人才。而**這幾年過于頻繁的人才招聘、人員異動的歷史以及缺少人才儲備的現(xiàn)實，也驗證了這一點。 要全面提升**的人力資源管理水平，從根本上提高**全體員工的綜合素質(zhì)，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源部門一個部門的努力就能實現(xiàn)的，需要集團、各子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)及各級干部達成共識，共同努力。 首先，管理層要在意識上形成以下三個觀念： 資源觀：人力的投入不是一種花

9、銷，而是一項投資，這種投資不但能不斷產(chǎn)生豐厚的回報，而且比投資設(shè)備、購買技術(shù)所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。 戰(zhàn)略觀：現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個人力資源工作；高層決策者在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，亦應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置，而不應(yīng)僅僅著眼于目前所需。 全局觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵等，都是通

10、過各部門完成的，人力資源部主要起協(xié)調(diào)作用。各部門應(yīng)改變以往只要是與人有關(guān)的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。 相較傳統(tǒng)的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內(nèi)容： 1、 加強企業(yè)內(nèi)部溝通機制 在公司內(nèi)定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進行雙向溝通； 推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以避免因個別管理人員致使人才長期被壓制； 在公司內(nèi)設(shè)立意見箱或制定改善提案獎勵措施，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以重獎。 總之，人力資源管理應(yīng)著眼于使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間不再只是一種單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而要形成一種全新的伙伴式關(guān)系，以共同營造一種

11、民主、進取、合作的健康氛圍。 2、 改善激勵機制 人才流失的一個很重要的因素還在于對人才缺乏有效的激勵。 談到激勵，許多管理人員立即想到用錢、用高薪來留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素，特別是對于高級人才，經(jīng)濟因素對他們已不再是一個主要的考量因素，他們更看重的是精神財富，追求工作上的成就感，但這一點卻往往被許多管理人員所忽視。 工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，只具有保障作用，而工作成就、社會認可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素，特別是對于高素質(zhì)的人才來說，工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是

12、獲得社會認同、體現(xiàn)個人價值。 因此，可定期舉辦經(jīng)驗交流會，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)驗與大家共享，讓大家都來認可他們的工作成就；為員工提供晉升機會或規(guī)劃其在公司的發(fā)展道路；在內(nèi)部職位有空缺時鼓勵員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶等節(jié)假日，由高管帶領(lǐng)管理人員慰問輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵措施。 3、 注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 企業(yè)正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、

13、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來發(fā)展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現(xiàn)個人的目標，讓事業(yè)來留住人才。在此過程中，還需切記讓員工及時了解公司對他們的評價、提拔意向，勿使優(yōu)秀員工因長期沒有發(fā)展而產(chǎn)生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業(yè)員的錯誤。 4、 加強對員工的培訓(xùn) 培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段，已越來越被企業(yè)所重視。 一方面，通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運作效率和銷售業(yè)績，使企業(yè)直接受益。 另一方面，培訓(xùn)也增強了員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會到

14、企業(yè)對他們的重視，認識到培訓(xùn)是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。 從人力成本看，通過培訓(xùn)提升員工能力使其勝任現(xiàn)有工作，與直接從社會高薪聘請相應(yīng)人才相比，其費用亦將低得多。同時，從公司未來發(fā)展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而且凝聚力也會大大加強。企業(yè)要發(fā)展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現(xiàn)在社會上具有足夠?qū)嵙εc經(jīng)驗，一到任即可發(fā)揮作用、創(chuàng)造價值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內(nèi)部挖潛，將永遠面臨著一方面無人可用，一方面現(xiàn)有人員人浮于事的局面。 本章內(nèi)容希各子公司能傳遞到各層次管理人員學習、了解，以幫助理解集團的人力資源政策與實施方案。 第二章 人力

15、資源規(guī)劃編寫說明 首先是根據(jù)集團的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合集團及各子公司、各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況。結(jié)合集團現(xiàn)有人員及職務(wù)可能出現(xiàn)的變動情況、職務(wù)的空缺數(shù)量等，掌握集團整體的人員配置情況，編制相應(yīng)的配置計劃，以明確描述集團未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。 其次是編制職務(wù)計劃。在集團發(fā)展過程中，除原有的職務(wù)外，還會逐漸有新的職務(wù)誕生，特別是合資工作已全面啟動，集團規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍將有大輻度發(fā)展，因此，在編制人力資源計劃時，不能忽視職務(wù)計劃。編制職務(wù)計劃要充分做好職務(wù)分析，根據(jù)集團的發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報告的內(nèi)容，詳細陳述集團的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等

16、內(nèi)容，為集團描述未來的組織職能規(guī)模和模式。在此次的人力資源規(guī)劃方案中，此方面工作將結(jié)合集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一起進行。 ?第三是合理預(yù)測各部門人員需求。在人員配置和職務(wù)計劃的基礎(chǔ)上，合理預(yù)測各部門的人員需求狀況，將預(yù)測中需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表，依據(jù)該表有目的地實施日后的人員補充計劃。 第四是確定員工供給狀況。人員供給主要有兩種方式，一是公司內(nèi)部提升，二是從外部招聘。如果采取第一種方式，各公司人力資源部要充分了解本公司內(nèi)部各部門的優(yōu)秀員工，了解符合提升的條件的員工數(shù)

17、量、整體質(zhì)量等，也可與各部門經(jīng)理聯(lián)系，希望他們推薦。內(nèi)部提升是一種比較好的方式，因為被提升的員工基本上已經(jīng)接受了公司的文化，省去了文化培養(yǎng)的程序。其次是通過提升使員工得到某種滿足，更易激發(fā)工作的熱情和積極性。外部招聘相對來說比內(nèi)部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能夠從外部招聘優(yōu)秀人才并留住人才，得以發(fā)揮其作用，也是很好的。在確認供給狀況時要陳述清楚人員供給的方式、人員內(nèi)外部的流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等，特別是現(xiàn)在特殊人才供不應(yīng)求，在確定人才供應(yīng)狀況時要做好充分考慮。 第五是制定人力資源管理政策調(diào)整計劃。明確闡述人力資源政策調(diào)整的原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。人力資源調(diào)整是一個牽

18、涉面很廣的內(nèi)容，包括招聘政策調(diào)整、績效考核制度調(diào)整、薪酬和福利調(diào)整、激勵制度調(diào)整、員工管理制度調(diào)整等等。人力資源管理政策調(diào)整計劃是編制人力資源計劃的先決條件，只有制定好相應(yīng)的管理政策調(diào)整計劃，才能更好地實施人力資源調(diào)整，實現(xiàn)調(diào)整的目的。 第六是編制人力資源費用預(yù)算。費用預(yù)算包括招聘費用，員工培訓(xùn)培訓(xùn)費用，工資費用，勞保福利費用等等。有詳細的費用預(yù)算，讓公司決策層知道本部門的每一筆錢花在什么地方，才更容易得到相應(yīng)的費用，實現(xiàn)人力資源調(diào)整計劃。 第七是編制培訓(xùn)計劃。對員工進行必要的培訓(xùn)，已成為集團及各子公司發(fā)展必不可少的內(nèi)容。培訓(xùn)的目的一方面是提升集團現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)集團發(fā)展的需要，另

19、一方面是培養(yǎng)員工認同集團的經(jīng)營理念，認同集團的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)精神。培訓(xùn)計劃中要包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評估以及培訓(xùn)考核等內(nèi)容，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性。 此章提供給各子公司人力資源部門，希能根據(jù)集團規(guī)劃方案、各子公司實際情況進一步充實、細化每一步具體的實施方案。 第三章 人力資源基礎(chǔ)建設(shè) 第一階段：定編 確立公司人力資源管理建設(shè)的整體框架，完成組織機構(gòu)圖，明確部門編制； 明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務(wù)。 第二階段：定崗 根據(jù)現(xiàn)有的組織機構(gòu)、崗位的設(shè)立，各部門進行職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個崗位的職務(wù)說

20、明書。 根據(jù)各部門調(diào)查結(jié)果，分析現(xiàn)有人力資源分布狀況，制定人員調(diào)配方案及招聘方案并進行調(diào)整。 第三階段：定薪 1． 編制公司薪資方案。 根據(jù)職務(wù)說明書，一方面進行崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資方案（基礎(chǔ)工資）部分。 2． 編制績效考核方案 根據(jù)職務(wù)說明書，設(shè)定各崗位的年度工作目標，實現(xiàn)目標管理，確定績效考核的標準， 編制員工考核辦法，以此決定獎金的發(fā)放、晉升的標準。 第四階段：定制 建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、員工的激勵措施、人事調(diào)整制度、員工的福利計劃、勞動合同等人力資源的其他內(nèi)容。 一、 人力資源管

21、理建設(shè)框架圖 明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標 設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門任務(wù)目標 崗位設(shè)定與職務(wù)分析 員工的培訓(xùn) 根據(jù)職務(wù)說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓(xùn)計劃 員工的招聘 根據(jù)職務(wù)說明書的要求進行 職務(wù)說明書 崗位職責、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標 崗位技能要求、任職資格、待遇等 設(shè)定年度工作目標 進行項目評估、目標管理 崗位評估 評價出每個崗位的價值、確定崗位等級 績效考核 進行目標考核，根據(jù)結(jié)果決定薪資、等級調(diào)整 制定薪資方案 由崗位等級建立工資等級制度 二、 組織機構(gòu)制定與

22、編制確定 定崗定編，首先需要明確集團、各子公司、各部門、各車間、各班組的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標、組織職責，方可進一步確定各個組織的編制及人員要求，明確各個崗位的職責。一份詳盡的組織機構(gòu)圖，應(yīng)包括集團、各子公司、各部門各個層次的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)，還應(yīng)體現(xiàn)各個單元的編制要求。在制定組織機構(gòu)圖時，應(yīng)充分考慮到集團、各子公司未來三至五年的發(fā)展規(guī)劃，留有適當?shù)陌l(fā)展空間，以保持組織機構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應(yīng)過分受現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、人員限制，一發(fā)生人員變動就修改組織結(jié)構(gòu)。 三、 職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制 職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內(nèi)容的基礎(chǔ)。 職務(wù)分析也叫工作分析，是完整的確認

23、工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。 職務(wù)說明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標準、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。各崗位的職務(wù)說明書應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員進行日常工作總結(jié)與分析，以保證說明書的完整與可行。 (1)具體步驟： 職務(wù)說明書編制 崗位職責、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標、技能要求、任職資格、待遇等 部門工作任務(wù)、部門職位設(shè)置、人員編制確定 職位調(diào)查 采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表 職務(wù)分析 收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果

24、 （1） (2)職務(wù)分析的方法： 職務(wù)分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調(diào)查法等，但不論采用何種方法，都需爭取到各部門主管的配合，切不可由人力資源部門獨自完成。 四、 薪資方案的編制： （1）薪資制定的程序和方法： 基本程序： 選擇合適的薪資結(jié)構(gòu) 制定出規(guī)范化的薪資制度 選擇合適的薪資體系 合理薪資總額的計算 薪資調(diào)查 （2）薪資結(jié)構(gòu)： 公司工作 項目確定 職務(wù)說明書 職務(wù)分析、編制 職位工作 內(nèi)容設(shè)定 職務(wù)等級劃分 工作價值相對序列 職務(wù)評價 因素評價、區(qū)分 職務(wù)類別劃分 事務(wù)、管理、經(jīng)營、技術(shù)

25、 職務(wù)工資等級表 每個員工的薪資納入表中 公司共同的資格標準和職務(wù)分類資格標準 實施薪資制度 制定升等基準 制定考核方案 集團人力資源部現(xiàn)已初步完成集團、國際營銷體系、**制藥人力資源基礎(chǔ)建設(shè)四階段的工作，初步編制完成各崗位任職要求與主要工作職責的描述、人力資源變動數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析、人事制度的制定與討論，后續(xù)將協(xié)助各子公司人力資源部門繼續(xù)細化每一階段的內(nèi)容并不斷改善，最終要實現(xiàn)通過職務(wù)描述明確所有部門、崗位的人員編制、具體能力要求、工作分工、職責劃分及考核要求。 在基礎(chǔ)建設(shè)階段，集團與各子公司最終需形成統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說明書與管理制度

26、。 2006年度人力資源基礎(chǔ)建設(shè)目標： 1、 配合各子公司完善、定稿集團及國際營銷體系、**制藥、**制藥、**制藥、上海**的組織結(jié)構(gòu)與編制； 2、 集團及各子公司所有崗位均建立職務(wù)說明書，明確任職資格、崗位描述與考核要求，**制藥按GMP要求建立SOP； 3、 2006年度預(yù)算達成率≥80% 4、 集團與各子公司形成統(tǒng)一的制度體系； 5、 展開企業(yè)組織文化建設(shè)工作。 第四章 人才招聘 人才招聘，應(yīng)著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會上稀缺人才的招聘與長期培養(yǎng)。

27、在此環(huán)節(jié)，需各子公司、各部門能根據(jù)本部門的未來發(fā)展規(guī)劃、現(xiàn)有人員構(gòu)成及變動可能及時提出人員需求，人力資源部則需持續(xù)進行人才尋找、儲備工作。 在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據(jù)各部門所提出的人員需求進行人員尋找與甑選，尚難做到中長期的人員儲備與AB角配置。特別是對外語要求高的崗位，如外貿(mào)人才、翻譯人才、國際注冊人才等，往往限于社會人才資源及公司薪資水準而難以及時招聘到位。 計劃在未來一年中，通過組織機構(gòu)與編制的確定、各部門發(fā)展規(guī)劃確定、增強人力資源部與各層管理人員的溝通等方式，實現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測能達到提前三至六個月的水平；根據(jù)人才招聘、異動情況、社會薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查情況及時調(diào)整相應(yīng)崗位

28、薪資結(jié)構(gòu)，以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。 2006年人才缺口預(yù)測（本部分需根據(jù)各子公司、各部門提供詳細資料） 公司/部門 人才缺口預(yù)測 備注 集團 工業(yè)副總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃員 集團/財務(wù)部 審計師*1 需補充有大型外企工作經(jīng)驗、能力較強的人員 集團/行政部 高級翻譯*2 集團/信息部 副經(jīng)理*1 協(xié)助各公司導(dǎo)入信息系統(tǒng) 國際營銷 外貿(mào)經(jīng)理、外貿(mào)主辦 國際營銷體系的發(fā)展將取決于有業(yè)務(wù)開拓能力的人才儲備 制藥/生產(chǎn)部 生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任 隨著規(guī)模的擴大、產(chǎn)能的提高，需配備更多、管理能力更強的的生產(chǎn)管理人員 制藥/合成室 資深研究員 為完成新產(chǎn)品導(dǎo)

29、入任務(wù)，需盡速加強制藥研發(fā)實力 制藥/注冊辦 國際注冊員 伴隨合資而來的是更多、更高要求的國際注冊工作 ** 生產(chǎn)、品質(zhì)管理人員 熟練操作工 生產(chǎn)任務(wù)翻番，需全力提升生產(chǎn)能力，各部門主管需到位，擴充大批熟練操作人員 ** 外貿(mào)總經(jīng)理、外貿(mào)經(jīng)理*2、外貿(mào)主辦*6 上海外貿(mào)系統(tǒng)重新組建，需補充大量外貿(mào)高端人才 由2005年人員異動情況及招聘情況分析，在2006年，集團及各公司急需增補的主要是高級外貿(mào)人才、國際注冊人才、研發(fā)人才、化工行業(yè)生產(chǎn)管理人才，由于廈門、**特殊的地理環(huán)境及周邊人員的匱乏，這些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓寬招聘渠道，一方面要為外地員

30、工提供更多的福利，幫助其解決生活上可能存在的問題，穩(wěn)定外來員工，使其堅定扎根廈門的想法。 2006年有關(guān)招聘方面預(yù)算如下： 費用科目 費用詳細說明 費用金額 招聘費用--招聘網(wǎng)站使用費 廈門人才網(wǎng) 1000元/年 卓博網(wǎng) 3600元/年 上海外語專業(yè)網(wǎng)站 預(yù)3400元/年 江蘇地方人才網(wǎng)站 預(yù)3000元/年 待選網(wǎng)站增值服務(wù)費 預(yù)5000元/年 招聘費用--招聘廣告費 人才網(wǎng)廣告費 預(yù)20000元/年 招聘費用--人才市場費用 本地1場/季 1200元/年 外地1場/季 4000元/年 差旅費 外地招聘1次/季，預(yù)2000元/次

31、8000元/年 新聘高管報到路費3*3人/年，預(yù)2000元/人 18000元/年 人事審計1次/半年，預(yù)3000元/次 6000元/年 交際應(yīng)酬費—新人歡迎費用 高管報到當日接風1人/月，預(yù)200元/人 2400元/年 人事費用—人事工具費用 招聘測試軟件 15000元 招聘費用預(yù)算說明：在2004年~2005年，公司先后在七個人才網(wǎng)站上開戶，但多數(shù)網(wǎng)站使用效率低，而且在招聘高端人才時無法發(fā)揮作用，因此在2006年，擬淘汰使用效率不高的網(wǎng)站，選擇廈門人才網(wǎng)、卓博網(wǎng)作為公司日常使用的人才網(wǎng)站，另根據(jù)集團未來發(fā)展規(guī)劃，擬在江蘇選擇一當?shù)氐娜瞬啪W(wǎng)站、上海選擇一外貿(mào)人才網(wǎng)站或醫(yī)藥

32、化工招聘網(wǎng)站作為補充。2006年在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，故擬增加一定的廣告費用與招聘網(wǎng)站增值服務(wù)費用，拓寬人才招聘渠道。 2006年招聘目標： 1、 各部門缺口人員及時招聘、補充，人員及時到位率≥80%； 2、 新聘人員試用通過率≥80%； 3、 上海**人員配置到位； 4、 人員配置比例調(diào)整：（前列為現(xiàn)況，后列為目標） 碩士(含)及以上 本科 ?？? 中專(含)及以下 集團 國際營銷 **制藥 **制藥 **制藥

33、 第五章 人才培養(yǎng) 一、 培訓(xùn)需求 1、 缺少團隊合作與關(guān)愛精神，部門間內(nèi)耗較嚴重，部門內(nèi)部矛盾較多，無法充分發(fā)揮每一個人才的作用； 2、 中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團隊領(lǐng)導(dǎo)人、新人培訓(xùn)導(dǎo)師； 3、 各層次職員對GMP、國際注冊知識及專業(yè)知識較缺乏，多數(shù)只能專精某一項具體事務(wù)，缺少復(fù)合型人才； 4、 公司員工希望能獲得長期、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以實現(xiàn)個人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。 二、 2006年度培訓(xùn)重點 1、 企業(yè)文化塑造； 2、 團隊合作精神； 3、 培訓(xùn)技巧； 4、 管理與溝通技巧； 5、 統(tǒng)計技術(shù)； 6、 GMP與國際認證

34、知識； 7、 各崗位對應(yīng)的專業(yè)知識 三、 培訓(xùn)方式 1、 送外集中培訓(xùn)、個別外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)形式相結(jié)合，逐步培養(yǎng)內(nèi)部講師，開展內(nèi)部培訓(xùn)，擴大培訓(xùn)效果； 2、 對內(nèi)部講師進行考核、定級、提供一定的培訓(xùn)津貼，以提高集團內(nèi)部培訓(xùn)水平； 3、 將培訓(xùn)結(jié)果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓(xùn)的良好氛圍。 四、 培訓(xùn)預(yù)算 公司正步入穩(wěn)定發(fā)展、不斷擴大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進人員的全方位培訓(xùn)、稀缺人才的內(nèi)部培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質(zhì)提升、專業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練的問題，如仍單純依靠原有的培訓(xùn)專員安排課程、內(nèi)部員工充數(shù)上課的方式，將完全無法發(fā)揮培訓(xùn)應(yīng)起的效果。因此需由集團提供一定的培訓(xùn)預(yù)

35、算，由集團人力資源部根據(jù)各子公司的情況進行統(tǒng)籌安排、考核，方可取得預(yù)期效果。 費用科目 費用詳細說明 費用金額 職工教育經(jīng)費--委外培訓(xùn)費用 中高層拓展訓(xùn)練*1 30000元 TTT內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)*2，25000元/次 50000元 外訓(xùn)3人次/月，1000元/人次 36000元/年 職工教育經(jīng)費--聘請外部講師費用 1人天/季，10000元/人天 40000元/年 職工教育經(jīng)費--上崗培訓(xùn)費用 上崗證、安全證、資格證等 30000元/年 職工教育經(jīng)費--內(nèi)部講師津貼 30課時/月，50元/課時 18000元/年 職工教育經(jīng)費--學員晚餐補貼 600人次/

36、月，3元/人次 21600元/年 職工教育經(jīng)費--培訓(xùn)資料費用 書本、光盤等 3000元/年 五、 2006年培訓(xùn)目標 1、 通過拓展訓(xùn)練及各種活動組織，加深集團及各子公司中、高層主管間的配合度與團隊精神，減少部門間磨擦； 2、 通過TTT內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)及系列內(nèi)部課程安排，培訓(xùn)出10名一級講師，10名二級講師及20名三級講師； 3、 通過培訓(xùn)資料整理、課程安排及總結(jié)，形成30門完整課程（包括完整講義、Powerpoint教義、測試題）； 4、 建立完善的培訓(xùn)體系與培訓(xùn)考核機制，并將受訓(xùn)情況納入考核體系中； 5、 需持證上崗的崗位100%培訓(xùn)合格。

37、 第六章 薪酬結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略： 1、 市場領(lǐng)先策略，即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。 2、 市場跟隨策略，即企業(yè)找準自己的標桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。 3、 成本導(dǎo)向策略，即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。 根據(jù)集團及各子公司的實際情況

38、，人力資源部建議在薪酬總體定位上，高級管理人員和核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員采用市場領(lǐng)先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場跟隨策略，而一些簡單操作類的崗位，就逐步改變原先的用工模式，采取成本導(dǎo)向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強調(diào)與市場的接軌；另一方面對核心管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵力度，以保障集團長期規(guī)劃實現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ)，為進一步引進高端人才創(chuàng)造條件。 具體來說，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結(jié)構(gòu)模型分為三類： 1、 高彈性薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強

39、的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。建議對業(yè)務(wù)人員，包括外貿(mào)業(yè)務(wù)員、制劑銷售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對年薪及提成部分，必須嚴格按事先約定計算并及時發(fā)放，以保證公司制度的權(quán)威性； 2、 高穩(wěn)定薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，集團及各子公司各崗位目前基本均采取此種模型； 3、 調(diào)和型薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責的變化而變化，這種薪酬模型有激勵性又有穩(wěn)定性，建議對集團及各子公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員

40、、技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過渡，真正落實日?？己酥贫?，擴大考核部分的浮動范圍。 人力資源部對制藥、**、國際營銷體系的薪酬結(jié)構(gòu)進行過一次調(diào)整，也初步做了薪酬等級劃分，但如何進一步實現(xiàn)同工同酬、獎優(yōu)罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續(xù)進行社會薪酬調(diào)查、公司內(nèi)薪酬結(jié)構(gòu)、薪資等級進一步細化、擴大考核比重、加大激勵機制。在這方面，首先要確保已定的激勵機制能順利落實，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實現(xiàn)單位薪酬的最大價值化。 2006年薪酬預(yù)算： 費用科目 現(xiàn)有人數(shù)/年度金額 預(yù)算人數(shù)/年度金額 說明 工資

41、--集團人力資源部薪資 10~20%增長 工資--集團行政部薪資 10~20%增長，擴編2*翻譯 工資--集團IT部薪資 10~20%增長，擴編1*副經(jīng)理 工資--集團財務(wù)部薪資 擴編2（審計*1、會計*1），10~20%增長 工資--集團其他人員薪資 10~20%增長，擴編2*副總裁 工資--國際營銷體系薪資 15~20%增長、擴編經(jīng)理*1、業(yè)務(wù)*6，財務(wù)*1，信息*1 工資--**制藥薪資 工資--**制藥薪資 10%增長，擴編10，操作工*5，化驗*2，技術(shù)*3 工資--****薪資

42、 詳見**人力資源預(yù)測 工資--**貿(mào)易薪資 總經(jīng)理*1+銷售經(jīng)理*2+業(yè)務(wù)員*6*+會計*1+司機*1+出納*1 2006年薪酬調(diào)整目標： 1、 單位薪酬創(chuàng)造價值提升 子公司 2005單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值 2005單位薪資創(chuàng)造利潤 2006單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值 2006單位薪資創(chuàng)造利潤 國際貿(mào)易 **制藥 ** ** ** 2、 人均薪酬上調(diào)10%以上 第七章 人員考核 對于績效管理，存在兩種截然不同的觀點，持積極態(tài)度的人認為績效管理是企業(yè)管

43、理者無往不勝的利器，認為它能在更大程度上幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃，在未來的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài)度的人則認為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已，他們認為“討厭”的績效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計劃，無端地給他們和員工之間造成了敵對情緒，麻煩透了。但實際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個管理系統(tǒng)，要求遵循科學的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對它的認知及整個系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)置。 在全面導(dǎo)入真正的績效管理系統(tǒng)前，各級主管需

44、要先了解以下幾個法則： 法則一：績效管理是一個完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核 　　績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時間的工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。 1、 績效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨斗都是錯誤的。 2、 為使績效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進行溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。 3、

45、 績效管理的開展是從績效目標開始的，績效目標是經(jīng)理和員工共同的工作準繩，離開了績效目標，績效管理將無從談起。 4、 績效管理不是事后算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃不斷得到實現(xiàn)。因此，在實施績效管理之前，主管與員工間需達成充份共識，包括績效目標及相應(yīng)的獎懲后果。 績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計。通常，一個完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個關(guān)鍵性的流程： 1、績效計劃——設(shè)定績效目標； 2、持續(xù)不斷地雙向溝通——績效輔導(dǎo)； 3、記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)——建立員工業(yè)績檔案； 4、績效評估——

46、評估員工的業(yè)績表現(xiàn)； 5、績效管理體系的診斷和提高。 可見，要想做好績效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。 法則二：績效管理不能沒有績效計劃 **制藥、**制藥、國際營銷體系導(dǎo)入月度考核制度已近一年，在今年年中也由人力資源部主導(dǎo)進行了一次半年度綜合考核。但無論月度，還是半年度績效管理的全部內(nèi)容，除了一份績效考核制度，就是一些通用的績效考核表格，比如，“管理人員績效考核表 ”，“操

47、作人員績效考核表”等，而在這些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀律、團隊精神、創(chuàng)新精神等，對這套考核體系，只能套用HR們對國有企業(yè)業(yè)績效考核的評語：“認認真真走形式”。不是嗎？績效考核制度也有，績效考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織部門經(jīng)理填表，對員工進行考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評價，偶爾在考核中對某個員工扣分較多，都會引起軒然大波，不是走形式又是什么呢？由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，考核結(jié)束后，連考核結(jié)果都不敢公布出來，因為無論通過多少環(huán)節(jié)做出的

48、考核結(jié)果，都無法向被考核人做出合理解釋。 那么，怎么保證企業(yè)的績效管理從一開始就不流于形式呢？關(guān)鍵就在于績效計劃。所謂績效計劃，實際上就是通常所說的績效目標，落實到具體上，就是我們在績效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡。 在這里，關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡的設(shè)計是個關(guān)鍵，每個績效管理階段（我們選擇半年）開始之初，經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來一段時間的工作目標達成一致，將雙方都認可的工作目標和考核標準寫入關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績效。 　　關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡包含兩個大方面的內(nèi)容：一個行為標準 （behavior St

49、andard），一個是業(yè)績（Performance Indicator）指標，在這兩者中，業(yè)績指標顯然又是關(guān)鍵的中的重點，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標準大的多，至少應(yīng)達到70%以上。 　　行為標準的制定相對比較簡單，主要從公司的價值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績指標制定的難度就大些，制定業(yè)績指標需要綜合考慮多方面內(nèi)容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，經(jīng)理對員工的期望，等等。 當一份關(guān)鍵績效指標管理卡經(jīng)過經(jīng)理和員工的多次溝通，達成完全的一致時，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置

50、于案頭，隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績效能力，實現(xiàn)績效目標，達到績效管理的目的。 法則三：績效溝通應(yīng)持續(xù)不斷進行 企業(yè)的績效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個很重要的原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通。沒有溝通，員工不知道經(jīng)理是怎樣被考核的，通常對考核結(jié)果心存懷疑，進而對經(jīng)理心生怨恨，這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚妫@也給經(jīng)理們造成了很大壓力，認為所有的不愉快都是這“該死”的績效考核給他帶來的，要是沒有績效考核就不會是這個樣子。 但是，績效考核并不應(yīng)該成為經(jīng)理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系，使工作的氣氛

51、更加積極，更加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認識到績效考核絕對不是為了懲罰某一個員工，考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實現(xiàn)甚至超越績效目標。這樣一段時間以后，員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投入工作。當然，這也需要經(jīng)理、高管能充分意識到，績效考核并不是用來作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過績效的持續(xù)提升，來不斷提高員工待遇，增加直接薪資成本，同時也達到降低相對薪資成本的目的。 法則四：員工的業(yè)績表現(xiàn)必須記錄并建立檔案 很

52、多企業(yè)在做績效管理和績效考核的時候，只注重考核的那一個環(huán)節(jié)，認為只要經(jīng)理對員工進行考核了就可以，至于結(jié)果是什么，結(jié)果是怎么得來的，結(jié)果是否準確，是否公平、公正，則很少去關(guān)心，這也直接導(dǎo)致了直線經(jīng)理在績效管理的過程中忽視了員工業(yè)績檔案的建立和發(fā)展，很多企業(yè)員工業(yè)績檔案幾乎是個空白。 沒有建立員工業(yè)績檔案，在經(jīng)理對員工進行績效考核的時候就會產(chǎn)生一些問題，比如，為給員工的某一項指標確定一個考核等級，由于你沒有完全的業(yè)績檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計和平衡。估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個人平時和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個高分。當然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算高的人

53、，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法，當他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時，你將如何應(yīng)對，和他們爭吵嗎？讓他們滾出去嗎？恐怕這些做法都是無濟于事的。 績效考核結(jié)束之后，經(jīng)理必須與員工做面對面的績效，將他們的績效表現(xiàn)以及你對他們的績效評價攤到桌面上與之進行真誠的溝通，給那些憤怒的員工一個合理的交代，讓他們憤怒而來，服氣離開，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業(yè)績檔案。 通過建立業(yè)績檔案，可以保留員工完全的績效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案，特別重大的消極表現(xiàn)還要請員工簽字確認，以免在以后的考核中發(fā)生不認賬的情況。這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事

54、做在前面，后面就可以省心多了。 法則五：績效考評應(yīng)公開、公平、公正 正如前面所講，由于企業(yè)在績效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運作，導(dǎo)致了績效考核走過場，搞形式主義，這種狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個時候的績效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個問題，而由此直接導(dǎo)致的后果就是辛辛苦苦作了考核，結(jié)果卻不敢公開。 畢竟，績效考核并不是部門主管的單方行為，績效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。 在前述法則的基礎(chǔ)上，經(jīng)理完全可以自信地對員工進行公平的評價，同時，經(jīng)理也應(yīng)通過評價讓員工認識到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改

55、進計劃，以便在未來的工作中做得更好。 法則六：對績效管理體系進行診斷并不斷促使其得到改善和提高 績效管理只有開始，沒有結(jié)束，沒有哪個企業(yè)敢說自己的績效管理體系是完美的，是不需要改進的。每個企業(yè)的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個階段發(fā)揮作用。 所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進行診斷，找出其中存在的問題和不足，進行有針對性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用。 績效診斷的手段主要是滿意度調(diào)查，設(shè)計一份科學的績效管理滿意度調(diào)查表，讓員工把自己對過去一段時間的績效管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績效管理中存在的薄弱環(huán)

56、節(jié)，制定針對性的改進計劃，在以后的工作重點強化。 這樣，績效管理就算是走對了路，走上正規(guī)，逐漸形成了良性的循環(huán)。而如果因為擔心員工對績效考核有意見，不敢或不愿了解員工對績效考核結(jié)果的看法，那績效考核就失去了應(yīng)有的意義。 以上六個法則實際上就是績效管理的核心所在，要做好績效管理，經(jīng)理們就必須正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法則，你才真正理解了績效管理的理念，你才能實踐中有效地避免誤區(qū)，你才能運用正確方法和技巧，做正確的績效管理！畢竟績效管理直接關(guān)系到每一位員工，包括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的發(fā)展前景，是一個相當敏感的話題，如果管理人員不能對它有一個正確的認識與理解，那

57、績效管理將完全無法發(fā)揮其應(yīng)起的作用。 目前集團及各子公司考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評數(shù)據(jù)與標準，要實現(xiàn)公正、公平、公開的考核，就需要有明確的考核目標、指標，詳盡真實的績效數(shù)據(jù)，并嚴格按事前設(shè)定的績效計劃、獎懲方案落實考核結(jié)果。例如對銷售部門，就要根據(jù)銷售目標、利潤指標達成情況進行考核，對研發(fā)部門，根據(jù)研發(fā)任務(wù)完成情況、完成效果進行考核，對生產(chǎn)部門，按生產(chǎn)計劃達成情況、產(chǎn)能、質(zhì)量、成本控制情況等進行考核，對考核結(jié)果不論好壞都要嚴格按規(guī)定兌現(xiàn)，才能真正起到考核的應(yīng)有作用。 2006年考核目標： 1、 建立量化考核體系，由集團人力資源部對集團各部門主管、各子公司副總級（含）以上人員設(shè)定績效

58、計劃，進行量化考核，考核依據(jù)量化部分≥70%； 2、 通過考核體系的建立，將預(yù)算管理、信息管理、制度落實、人才培養(yǎng)等專案執(zhí)行效果與人員考核、薪資調(diào)整直接掛鉤； 3、 配合信息部門、財務(wù)部門導(dǎo)入人力資源信息系統(tǒng)，建立考核檔案。 第八章 離職處理 人力資源系統(tǒng)在員工關(guān)系處理中有一個很重要的工作就是離職處理。員工離職根據(jù)其離職原因可分為兩大部分，一部分是員工個人意愿離職，一部分是公司要求離職。 公司要求員工離職的問題還是要追溯到績效考核中來，績效考核的本意是提高員工績效，針對做得不好的員工發(fā)現(xiàn)他做得不好的原因，這就要依據(jù)一個坐標來

59、分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿低這四種中的哪一種，根據(jù)情況分別對待。當然，對于第一種人，即沒有能力也不想認真干活的經(jīng)過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。但在這方面，用人主管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都推到人力資源部門身上，或者自己雖然也忍受不了這樣的員工，但一定要等到人力資源部門通過考核發(fā)現(xiàn)后由人力資源部門提出。 員工個人意愿離職的，集團及各子公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個人員要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘移交，當天就把所有事情都辦好。結(jié)果就導(dǎo)至公司許多工作

60、沒有延續(xù)性，許多該辦的事情就此無影無蹤，更有許多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司內(nèi)部已絕跡。另外在離職人員處理上，不論是個人意愿離職還是公司辭退，如果不能進行有效溝通，善意處理，就易造成員工與公司之間的矛盾，并對集團聲譽產(chǎn)生一定的影響。 2006離職處理目標： 1、 建立離職人員訪談制度，完善訪談記錄，離職職員面談率100%并建立書面面談記錄； 2、 強化離職人員交接制度，杜絕三分鐘簽字交接的習慣，職員級以上（含）人員離職交接時間≥15天； 3、 月均離職率≤3%，年離職率≤33%，不告而別率≤15% 4、 工齡一年以上比例同比提升3%

61、 第九章 人力資源審計 集團規(guī)模日趨擴大，對各個子公司的人力資源管理情況應(yīng)該有一個詳細、連續(xù)的評估。在此對人力資源審計工作進行初步說明如下： 一、 人力資源審計方法 1、 比較分析法 即由人力資源審計小組將本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動情況與另一類似企業(yè)或部門的有關(guān)情況進行比較；以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)某部門在人力資源管理方面的差距，這種方法通常用于審計特定的人力資源管理活動或計劃的成效。 2、 外部借鑒法 即審計小組利用經(jīng)企業(yè)外部人力資源管理咨詢專家鑒定或已出版的研究成果作為評價企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動成效的標準，來診斷企業(yè)內(nèi)部人力資源管理方面的問題。 3、 統(tǒng)計核

62、算法 審計小組通過對以往企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動記錄進行統(tǒng)計分析，歸納出衡量本企業(yè)人力資源管理活動的標準，以對人力資源管理現(xiàn)狀作出評價。 4、 法規(guī)衡量法 即根據(jù)已頒布的有關(guān)法律、政策以及企業(yè)內(nèi)部既定的有關(guān)政策和程序，來檢查實際的人力資源管理活動，目的在于敦促和保證各級人力資源管理嚴格遵守這些法律、政策的程序 5、 目標管理法 根據(jù)事先確定的人力資源管理活動目標，衡量人力資源管理活動的實際結(jié)果。 以集團及各子公司目前人力資源管理狀況，在首次人力資源審計時將主要采取統(tǒng)計核算法與比較分析法全面評估各子公司人力資源管理水平，設(shè)定考核指標與要求，在后續(xù)的人力資源管理與審計過程中，將主要采取

63、目標管理法，并將國家法規(guī)、集團制度納入考核目標中進行考核。 二、 人力資源審計步驟 １、 審查人力資源在促進完成公司目標和戰(zhàn)略過程中所扮演的角色及所發(fā)揮的作用； ２、 調(diào)查各方面審計中的人力資源指標情況。這些指標包括新員工招聘、人員流動頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場指標、信息系統(tǒng)以及培訓(xùn)成效評估等，并且將這些指標數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略目標的關(guān)系進行分析向管理層匯報； ３、 檢驗員工和管理層經(jīng)理是否遵守公司制訂的政策和操作準則。這是衡量企業(yè)是否成功的真正標準。 三、 人力資源審計項目 1、 人力資源規(guī)劃與組織----對人力資源規(guī)劃、設(shè)置能力與合理性進行評估 ●人力資源統(tǒng)籌

64、 ●組織設(shè)計 ●人力資源規(guī)劃 ●職位和工作分析 ●人力資源管理 ●崗位人員設(shè)置 ●組織信息處理 ●人力計劃 2、 人力配置與使用----對人員招聘、錄用及人事流程進行評估 ●招聘制度 ●甄選過程 ●人力需求 ●錄用與使用 ●招聘準備工作 ●招聘工作評估 ●內(nèi)部招聘管理 ●人員配置 ●外部招聘管理 ●人事跟進 3、 工作績效考評----對人員達成組織目標的能力進行評估 ●績效考核體系 ●工作能力考評 ●績效管理制度 ●工作態(tài)度考評 ●人力資源部門

65、角色 ●考評結(jié)果評估 ●工作業(yè)績考評 ●考評結(jié)果運用 ●團隊工作績效 4、 能力開發(fā)和培訓(xùn)----對人才團隊建設(shè)、培養(yǎng)能力進行評估 ●員工能力開發(fā) ●實施培訓(xùn)管理 ●培訓(xùn)制度文本 ●培訓(xùn)效果評價 ●培訓(xùn)需求設(shè)計 ●員工現(xiàn)況與心態(tài) ●培訓(xùn)費用預(yù)算 ●員工職業(yè)生涯規(guī)劃 ●員工訓(xùn)練項目 5、 薪酬和福利----對薪資設(shè)置合理性與薪酬創(chuàng)造效益水平進行評估 ●薪酬制度 ●調(diào)薪執(zhí)行方式 ●薪酬管理 ●福利管理 ●薪酬的功能 ●福利的功能 ●工資構(gòu)成體系 ●福利實施 ●工資等

66、級與調(diào)節(jié) ●社會保險統(tǒng)核 6、 勞動人際關(guān)系----對合同簽定、勞動人事辦理、保險辦理、離職處理、制度執(zhí)行等情況進行評估 ●工作目標清晰度 ●溝通制度 ●人際關(guān)系協(xié)調(diào) ●溝通與理解 ●勞動關(guān)系管理 ●溝通技巧 ●人事行政工作 ●工作傳遞方式 ●細膩交流狀況 ●職業(yè)安全 四、 審計小組的組成方法 審計小組的組成：由集團人力資源部牽頭，并根據(jù)審計要求聯(lián)合集團財務(wù)部、信息部、行政部共同組建評審委員會，被評審的子公司根據(jù)評審委員會要求安排專人配合人力資源審計工作。 五、 評分原則56 評分原則分為5項，每一項后面的數(shù)字為計算基數(shù)。 ⑴沒有考慮（被審計單位對這一項沒有興趣，無考慮，基本處空白狀態(tài)） 0 ⑵已有考慮（單位對某項已開始感興趣并了解，計劃中并制定相關(guān)制度或規(guī)則） 1~2 ⑶準備并開始（對某項已做了準備，制定了具體的制度并開始試行） 3~4 ⑷已建立并進行（積極行動并為此而進行培訓(xùn)，相關(guān)人員均已熟悉并按要求執(zhí)行） 5~8 ⑸已成