學(xué)習(xí)情境四 企業(yè)所處行業(yè)的競爭 態(tài)勢分析與市場定位

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1、 使學(xué)生學(xué)會分析企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場競爭環(huán)境，熟練掌握并能應(yīng)用SWOT分析方法和邁克爾波特的“五力”競爭模型發(fā)掘營銷環(huán)境給企業(yè)提供的機會，規(guī)避營銷環(huán)境對企業(yè)造成的威脅，進而為企業(yè)準(zhǔn)確的市場定位提供科學(xué)依據(jù)。返回知識、能力、素質(zhì)目標(biāo)知識點、技能點20092010年太陽能熱水器行業(yè)的競爭態(tài)勢 2009年注定是我國太陽能熱水器行業(yè)競爭極為激烈的一年。2010年即將在德州召開的第四屆世界太陽能大會為皇明搭建了廣闊的舞臺，高盛、鼎輝近1億美元的注資更是為皇明奠定了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)；太陽雨和四季沐歌1.028億元人民幣競得的央視黃金時段廣告可極大地提升其品牌的市場知名度；力諾瑞特又依據(jù)其完整產(chǎn)業(yè)鏈、歐洲

2、背景和太陽能與建筑一體化專家的優(yōu)勢，在農(nóng)村、工程和國外市場可同時發(fā)力，實現(xiàn)跨越式發(fā)展；桑樂更可憑借其農(nóng)村太陽能熱水器專家的優(yōu)勢，借勢“家電下鄉(xiāng)”活動，進一步拓展其農(nóng)村市場。其他如清華陽光、天普、華揚等企業(yè)更是虎視眈眈，太陽能熱水器行業(yè)的一場龍爭虎斗即將拉開序幕。根據(jù)營銷情景中描述的事實，學(xué)生獨立思考并回答：1、在我國太陽能行業(yè)中，皇明的主要競爭對手有哪些？他們各自的競爭優(yōu)勢是什么？2、你認(rèn)為我國的“家電下鄉(xiāng)”活動，能解決家電企業(yè)產(chǎn)品銷路不暢的問題嗎？返回營銷情景 海信彩電在重慶市場的競爭態(tài)勢分析 2008中國彩電行業(yè)最權(quán)威的獎項，也是業(yè)內(nèi)惟一的“冠軍獎杯”“2008中國數(shù)字電視年度成功大獎”又

3、一次花落海信。海信電視從2006年開始連續(xù)三年獲得此項殊榮，在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍地位不斷鞏固。與此同時，海信真冠系列液晶電視獲得了“2008中國數(shù)字電視年度液晶大獎”，海信高清晰等離子電視獲得了“2008中國數(shù)字電視年度等離子大獎”，海信一舉囊括了2008年中國彩電行業(yè)最有影響力的三項大獎。這進一步奠定了海信在中國彩電行業(yè)中的領(lǐng)軍地位。海信的發(fā)展在中國彩電行業(yè)中具有典型性。下面我們就以海信彩電在重慶市場上的競爭為例來分析其面臨的機會與威脅。重慶作為一個新興的城市，對于彩電的消費是與日劇增的。各大彩電行業(yè)的巨頭紛紛落戶重慶，目前主要的國有品牌有海信、長虹、創(chuàng)維，還有新加入的海爾等，國外品牌主要有三星、索

4、尼、東芝等。中外品牌之間展開了激烈的競爭。就目前市場的情況來看，在液晶電視上，外資品牌由于技術(shù)上的優(yōu)勢在市場上占據(jù)了領(lǐng)先的地位。海信彩電在重慶市場上作為國產(chǎn)品牌中的領(lǐng)先者，引領(lǐng)著中國彩電業(yè)的發(fā)展潮流，在全國平板市場連續(xù)四年名列前茅之后，海信彩電在渝續(xù)寫銷售強者傳奇：中怡康數(shù)據(jù)顯示，重慶市場全年銷售額突破2億元，同比增長35%，為重慶市場彩電銷售額第二名。返回引導(dǎo)案例 1、海信在重慶市場上的五力分析 按照波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在五種基本的競爭力量，他們是潛在的行業(yè)新進入者、替代品的威脅、購買者商討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭

5、。（1）海信主要面臨的現(xiàn)有競爭對手有國有品牌長虹、創(chuàng)維、TCL，外資品牌三星、索尼、東芝等。尤其是外資品牌他們利用技術(shù)上的優(yōu)勢對國有品牌形成了很大的擠壓。有數(shù)據(jù)顯示，三星和索尼在40和42吋上在重慶的占有率達到60%到70%。這些對于國內(nèi)品牌的競爭是很不利的。在與國內(nèi)品牌的競爭中，最強有力的三個競爭對手是創(chuàng)維、TCL和長虹，這三大競爭對手無論在市場投入上還是在資金水平上都堪與一比，可以說目前在重慶市場上最具有影響力的國有品牌便是海信、長虹、TCL加上創(chuàng)維。（2）在潛在的競爭對手上，主要有廈新，還有海爾，之所以把這兩個稱為重慶市場上潛在進入者，是因為，這兩個都是從別的領(lǐng)域轉(zhuǎn)戰(zhàn)過來的。目前還不具有

6、市場引導(dǎo)能力。但隨著他們的發(fā)展也是不可小覷的，他們利用自己建立的品牌優(yōu)勢輕易就能引起消費者的注意，有可能形成強大的競爭對手。（3）彩電作為一個終端輸出設(shè)備，電腦必然有可能成為其替代品。但這也不是短期內(nèi)所能發(fā)生的。目前海信生產(chǎn)的新款液晶和等離子都帶有USB接口，也有一部分液晶屏可以作為電腦顯示器適用，這對替代品的進入起到了一定的抑制作用。（4）在與購買者和供應(yīng)者的討價還價能力中，最弱的要屬與供應(yīng)者的討價還價能力，由于目前國內(nèi)品牌在液晶屏的生產(chǎn)上對外國的依靠性，液晶屏都需要進口。海信的液晶屏主要采用的三星的和夏普的。這就降低了與供應(yīng)商談判的能力。返回 海信在重慶市場上的競爭戰(zhàn)略選擇 競爭戰(zhàn)略是一個

7、企業(yè)得以在市場上參與競爭并與競爭對手區(qū)分的一個主要戰(zhàn)略工具。海信選擇的主要競爭戰(zhàn)略包括：一是低價格戰(zhàn)略。這是一般國產(chǎn)彩電采取的一個主要戰(zhàn)略，自從最初長虹降價開始，彩電價格一降再降終于取得了與國外品牌競爭的第一輪勝利。由于中國彩電行業(yè)起步較晚，在技術(shù)上和品牌上與國際品牌尚存在很大差距，幸而中國市場的勞動力成本相對要低，這對于很多行業(yè)的發(fā)展都是至關(guān)重要的，在這種情況下中國彩電品牌以低價戰(zhàn)略參與市場競爭就不足為奇了。二是技術(shù)上領(lǐng)先戰(zhàn)略。這種領(lǐng)先可以算作是針對國內(nèi)競爭者而采取的戰(zhàn)略，即通過不斷的提高自身產(chǎn)品的技術(shù)含量，提高消費者對產(chǎn)品的認(rèn)可度來取得競爭的勝利。海信在2007年自主建成中國第一家液晶模組

8、生產(chǎn)線，奠定了日后成為中國國產(chǎn)品牌液晶領(lǐng)導(dǎo)人的地位。在海信的發(fā)展過程中始終以技術(shù)為本，在2005 年推出中國音視頻領(lǐng)域第一款具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)業(yè)化芯片“信芯”，同時,海信“低成本動態(tài)LED 光源系統(tǒng)開發(fā)”項目和“液晶電視用大尺寸LED 背光模組技術(shù)研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化”項目分別中標(biāo)國家863 計劃和電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金重點項目。強大的技術(shù)研發(fā)能力使得海信在彩電上不斷推出新的產(chǎn)品。三是銷售渠道的差異化戰(zhàn)略。中國最廣大的市場不是在一二線的城市，也不是在三四線城市，而是在占有中國8億人口的農(nóng)村。隨著國家政策對于農(nóng)村發(fā)展的扶助，農(nóng)民收入日益增長，同時伴隨著彩電價格的不斷下降，農(nóng)村已然成為中國彩電行業(yè)的最大市

9、場。重慶更是一個農(nóng)業(yè)大市，海信在重慶的很多地方級縣區(qū)已經(jīng)設(shè)立了經(jīng)營店。返回 2、海信的SWOT分析 SWOT分析是目前戰(zhàn)略分析中的一個重要工具，主要是通過分析企業(yè)所面臨的機會和威脅，優(yōu)勢和劣勢，并以此來確定企業(yè)以后的發(fā)展戰(zhàn)略。（1）海信的機會。海信所面臨的機會主要是來自目前國家的政策和中國市場兩方面。國家目前鼓勵高新企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)引進國外的先進技術(shù)做出了很多努力，同時也為許多企業(yè)的發(fā)展提供了很大的優(yōu)惠。在國家政策的扶助下，目前國內(nèi)已經(jīng)引進了液晶第五代生產(chǎn)線，同時目前最先進的第六代生產(chǎn)線建設(shè)計劃也已經(jīng)啟動，并取得了很大的進展。海信應(yīng)該抓住國家政策的機會，通過與國外企業(yè)的合作不斷的提高自己的核

10、心技術(shù)。對于市場機會，主要是說的是中國市場的龐大。隨著人民生活水平的逐步提高，對于電視機的需求繼續(xù)出現(xiàn)上漲趨勢，尤其在平板電視方面更體現(xiàn)出巨大的市場潛力。每年的五一、十一節(jié)假日都會一次次把人們對彩電的消費熱情提到高潮，由此對市場的潛力可見非同一般。海信在發(fā)展的過程中當(dāng)然要不斷的開發(fā)符合市場需求的產(chǎn)品，以占領(lǐng)較大的市場份額。（2）海信的威脅。對于海信的威脅可以說也是全部國產(chǎn)彩電的威脅，外國品牌的大舉入侵。隨著改革開放的深入和對關(guān)稅的進一步降低，很多國外的品牌憑借自身的技術(shù)和品牌優(yōu)勢占領(lǐng)了中國很大的市場份額，對于高端市場幾乎壟斷。有內(nèi)部人士透露，中國市場上目前在彩電眾多尺寸的消費上40和42吋的占

11、到20%-30%，而三星和索尼在這兩個尺寸上的占有額達到70%?？梢妵馄放茖χ袊孰姷臎_擊有多大。另外，由于中國彩電在技術(shù)上與國外的返回 品牌存在很大差距，幾乎不能自主生產(chǎn)液晶屏（僅有臺灣的明基可以生產(chǎn)一部分低端屏），主要通過進口。我國缺少上游液晶面板、模組等技術(shù)與生產(chǎn)能力，而這些上游器件又掌握在全球少數(shù)生產(chǎn)商手中，產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)苤朴谌?。目前，我國多?shù)平板企業(yè)只能控制產(chǎn)品30%的成本，其它占成本70%的器件須靠進口。在這種情況下海信和所有的國有品牌都應(yīng)該加大自主研發(fā)力度，突破國外品牌的技術(shù)封鎖，占領(lǐng)高端市場。（3）海信的優(yōu)勢分析。對于海信的優(yōu)勢分析，可以從海信的競爭戰(zhàn)略中得到答案，主要包括：技術(shù)、

12、價格和渠道優(yōu)勢。當(dāng)然技術(shù)優(yōu)勢僅限于與國內(nèi)品牌的競爭中，與國外品牌還存在一段差距。海信不斷加大在技術(shù)方面的投資，在國內(nèi)已經(jīng)在青島、上海、深圳等地設(shè)立了研發(fā)中心，2007 年3 月,位于荷蘭埃因霍溫的海信歐洲研發(fā)中心正式運行,成為國內(nèi)彩電企業(yè)在歐洲設(shè)立的首個獨立研發(fā)中心。這些都為海信的產(chǎn)品帶來了很大的競爭優(yōu)勢。海信在價格和渠道上的優(yōu)勢，體現(xiàn)的也是很明顯。價格上的競爭主要體現(xiàn)的是國內(nèi)外品牌的競爭，海信一直以來艱辛的是降低成本，這為它的價格戰(zhàn)帶來了很大的優(yōu)勢。在渠道上海信積極開發(fā)農(nóng)村市場,穩(wěn)穩(wěn)的占據(jù)了農(nóng)村市場的領(lǐng)軍地位。（4）海信的劣勢分析。主要可以從以下幾個方面來分析：技術(shù)。這是與國外品牌來相比的，

13、是整個中國彩電行業(yè)的劣勢。品牌。在品牌上與國際品牌的競爭，中國品牌往往要落后于國外品牌。消費者在購買的時候更加信賴的是國外的品牌，如三星、索尼等。返回 渠道。同樣這是與國外品牌競爭上得到的。這一點主要是由于品牌差距而引發(fā)的。在市場競爭中，許多賣場在銷售家電的時候，都把最好的位置留給了國際上的知名品牌，而國內(nèi)品牌的銷售地段就會影響其銷售。導(dǎo)致許多品牌只有退居一二線城市以三四線作為自己的主要銷售點。可以看出，海信存在的劣勢，也是許多國內(nèi)品牌所存在的劣勢。這主要是與國外品牌的競爭中體現(xiàn)出來的。海信在國內(nèi)的競爭中，作為行業(yè)的領(lǐng)軍人物，占有了很大的優(yōu)勢。這使得海信在以后的發(fā)展過程中更應(yīng)該借助國家政策的機

14、會，加大技術(shù)研發(fā)的投入，為自身品牌價值的提升和參與國際競爭創(chuàng)造條件。返回 每個企業(yè)都存在于一定的社會環(huán)境之中，同時它又從屬于某個行業(yè)。每個企業(yè)都存在于一定的社會環(huán)境之中，同時它又從屬于某個行業(yè)。一個企業(yè)是否具有良好的發(fā)展前景除了與企業(yè)自身的資源條件與經(jīng)營能力一個企業(yè)是否具有良好的發(fā)展前景除了與企業(yè)自身的資源條件與經(jīng)營能力有關(guān)外，更為重要的是與企業(yè)所處行業(yè)本身的性質(zhì)與發(fā)展?jié)摿τ嘘P(guān)。企業(yè)有關(guān)外，更為重要的是與企業(yè)所處行業(yè)本身的性質(zhì)與發(fā)展?jié)摿τ嘘P(guān)。企業(yè)營銷戰(zhàn)略的制定必須建立在對其行業(yè)環(huán)境的機會與威脅進行分析和對企業(yè)營銷戰(zhàn)略的制定必須建立在對其行業(yè)環(huán)境的機會與威脅進行分析和對企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢進行評

15、價的基礎(chǔ)上。因此，企業(yè)營銷部門或營銷人員在自身的優(yōu)勢與劣勢進行評價的基礎(chǔ)上。因此，企業(yè)營銷部門或營銷人員在此項目實施中的主要工作任務(wù)就是對企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展動力與競此項目實施中的主要工作任務(wù)就是對企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展動力與競爭態(tài)勢進行深入分析，在此基礎(chǔ)上，了解企業(yè)所面臨的機會和威脅，明確爭態(tài)勢進行深入分析，在此基礎(chǔ)上，了解企業(yè)所面臨的機會和威脅，明確企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，并以此為依據(jù)，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和營銷方案進行不企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，并以此為依據(jù)，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和營銷方案進行不斷修訂與完善。斷修訂與完善。SWOT分析是英文Strengths、Weaknesses、Opportuniti

16、es和Threats的縮寫，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢(strength）競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。模型能夠清楚的反映企業(yè)的資源優(yōu)勢和缺陷，了解企業(yè)所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于企業(yè)制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著重要的意義。（一）（一）SWOTSWOT分析的基本步驟分析的基本步驟 1收集信息 2信息的整理與分析 3確定企業(yè)具體業(yè)務(wù)所處的市場位置 4擬定營銷戰(zhàn)略 （二）（二）SWOTSWOT分析法的應(yīng)用分析法的應(yīng)用 SWOT分析法依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，列表定出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有重大影響的內(nèi)外部因素，并

17、根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)，對這些因素進行評價，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，機會和威脅。如表4-1所示。優(yōu)勢與機會優(yōu)勢與機會劣勢與威脅劣勢與威脅在本行業(yè)內(nèi)具有專業(yè)核心技術(shù)，企業(yè)可進行規(guī)模擴張 戰(zhàn)略方向不明確，沒有核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù) 具有充足的財務(wù)資源，企業(yè)可發(fā)展新業(yè)務(wù) 生產(chǎn)設(shè)施比較老化，企業(yè)面臨設(shè)備更新的壓力 品牌認(rèn)知度和公司的聲譽很高，企業(yè)可進行品牌延伸 廣告力度比競爭對手小，品牌的市場效應(yīng)尚未充分發(fā)揮是公認(rèn)的市場領(lǐng)導(dǎo)者，吸引著大量的客戶群 一些產(chǎn)品的市場地位還不穩(wěn)固，客戶有流失現(xiàn)象 擁有很強的促銷能力，企業(yè)可進行市場開拓 產(chǎn)品單位成本高，企業(yè)的規(guī)模效益差 市場分布廣，分銷能力強，有著良好的客戶服務(wù)聲譽

18、管理未跟上，貨款回籠不理想 新產(chǎn)品的研發(fā)能力強，企業(yè)可依靠新產(chǎn)品競爭 營銷手段單一，新產(chǎn)品的擴散慢 有吸引力的行業(yè)進入障礙在降低，企業(yè)有望購并競爭對手業(yè)務(wù) 行業(yè)規(guī)則遭無序競爭破壞 表4-1 SWOT分析表 在列出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，機會與威脅后，企業(yè)便可對競爭環(huán)境作出相應(yīng)反應(yīng)，進行業(yè)務(wù)重組與調(diào)整，對具有內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會的業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)采取增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產(chǎn)量等。而對內(nèi)部存在劣勢，外部面臨威脅的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取防御型戰(zhàn)略，設(shè)法避開威脅。例如，沃爾瑪公司的SWOT分析：優(yōu)勢Strengths：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長，

19、并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張。沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。比如在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一個賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓(xùn)并建立忠誠度。劣勢Weaknesses：沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專

20、注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。沃爾瑪公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。機會Opportunities：采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。沃爾瑪可以通過新的商場地點和形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去只是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市的戰(zhàn)略堅持。威脅Threats：沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)

21、國家遇到政治上的問題。多種消費品的成本趨于下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域造成了通貨緊縮，因此，惡性價格競爭是一個威脅。當(dāng)沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢與劣勢，機會與威脅分析出來后，沃爾瑪公司下一步應(yīng)該采取什么樣的競爭戰(zhàn)略，拓展哪些業(yè)務(wù)，壓縮哪些業(yè)務(wù)，開辟哪些業(yè)務(wù)，自然就很清楚了。行業(yè)分析的任務(wù)是探索行業(yè)長期獲利的潛力，發(fā)現(xiàn)影響行業(yè)吸引力的因素，其內(nèi)容包括行業(yè)性質(zhì)、競爭者狀況、消費者、供應(yīng)商、中間商及其他社會公眾等。（一）（一）行業(yè)的性質(zhì)行業(yè)的性質(zhì) 1引入期 2成長期 3成熟期 4衰退期 （二）（二）行業(yè)發(fā)展動力分析行業(yè)發(fā)展動

22、力分析 1行業(yè)長期增長率 2產(chǎn)品創(chuàng)新 3政府政策法規(guī) 4消費偏好 （一）（一）行業(yè)環(huán)境的分析模型行業(yè)環(huán)境的分析模型 美國學(xué)者邁克爾波特提出了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析模型。他認(rèn)為，企業(yè)的獲利能力很大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強度，而競爭狀態(tài)又取決于市場上所存在的五種基本競爭力量，如圖4-1所示。正是這五種競爭力量的聯(lián)合強度決定了企業(yè)在行業(yè)中的最終獲利能力，為此，必須對這五種基本競爭力量進行分析。這五種力量作用的時間、方向和強度并不完全一致，不同時期各有側(cè)重。1 1潛在進入者的威脅潛在進入者的威脅 潛在的競爭者是指那些計劃進入或有可能進入該行業(yè)參與競爭的其它行業(yè)的企業(yè)。新的進入者將帶來新的生產(chǎn)能力和

23、對資源與市場的需求，會改變原供求關(guān)系，加劇該行業(yè)內(nèi)的競爭。其結(jié)果可能使行業(yè)的生產(chǎn)成本上升，市場競爭加劇，產(chǎn)品售價下跌，行業(yè)利潤減少。2.2.替代品生產(chǎn)的威脅替代品生產(chǎn)的威脅 替代產(chǎn)品是指具有相同功能，或者能滿足同樣需求從而可以相互替代的產(chǎn)品。比如，石油與煤炭，銅與鋁，咖啡與茶葉，天然原料與合成原料等互為替代品。替代品的種類、數(shù)量越多，增長越快，相似、替代程度越高，顧客轉(zhuǎn)向替代品的代價即“轉(zhuǎn)換成本”就越低；替代品越是有相對價格優(yōu)勢，或其價格超過現(xiàn)有產(chǎn)品價格的幅度越小，現(xiàn)有產(chǎn)品對替代品需求的交叉價格彈性越大，即對替代品價格變動的反應(yīng)就越敏感，則替代品對現(xiàn)有產(chǎn)品的威脅、壓力和沖擊就越大。3 3購買者

24、的議價能力購買者的議價能力 顧客主要通過壓低價格和提高對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的要求來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利。顧客的議價能力受到下列因素的影響：（1）購買數(shù)量。（2）產(chǎn)品性質(zhì)。（3）顧客的特點。（4）市場信息。4.4.供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商的議價能力 行業(yè)成員面對供應(yīng)商，在行業(yè)內(nèi)部變成了買方之間的競爭，而與供應(yīng)者還是買方與買方之間的競爭，競爭的焦點同樣是各種交易條件。供應(yīng)商的議價能力，表現(xiàn)在供應(yīng)商能否有效地促使買方接受更高價格、更早的付款時間或更可靠的付款方式。供應(yīng)商往往會通過提高價格、降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平、停止供貨等手段對企業(yè)施加壓力。為此，企業(yè)必須注意供應(yīng)商在交易中的能力和表現(xiàn)。5.5.行

25、業(yè)內(nèi)部的競爭行業(yè)內(nèi)部的競爭 導(dǎo)致同行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間競爭加劇的原因可能有：（1）行業(yè)的發(fā)展階段。（2）行業(yè)的集中程度。（3）行業(yè)的產(chǎn)品差異程度。（4）行業(yè)的規(guī)模狀況。（二）找出機會與威脅（二）找出機會與威脅 對企業(yè)所處行業(yè)的競爭態(tài)勢進行分析的關(guān)鍵是要找出企業(yè)發(fā)展的機會與面臨的威脅。1發(fā)現(xiàn)并抓住機會 2發(fā)現(xiàn)并規(guī)避威脅第四步第四步第三步第三步第二步第二步第一步第一步組織引導(dǎo)學(xué)生以組為單位實地調(diào)查一家企業(yè)，對企業(yè)所處行組織引導(dǎo)學(xué)生以組為單位實地調(diào)查一家企業(yè)，對企業(yè)所處行業(yè)的情況以及反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的各種資料進行全面搜業(yè)的情況以及反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的各種資料進行全面搜集；集；運用邁克爾運用邁克爾波特

26、的波特的“五力五力”分析模型，分析模型，分析該企業(yè)的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)；分析該企業(yè)的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)；要求每組提供一份書面分析報告，明確要求每組提供一份書面分析報告，明確指出行業(yè)環(huán)境可能為企業(yè)提供的機會和指出行業(yè)環(huán)境可能為企業(yè)提供的機會和造成的的威脅。造成的的威脅。本項目的教學(xué)重點和核心技能是SWOT分析方法和邁克爾波特五力競爭結(jié)構(gòu)模型的原理及其在企業(yè)競爭態(tài)勢分析中的應(yīng)用。SWOT分析法是從行業(yè)結(jié)構(gòu)和價值鏈兩個角度來分析企業(yè)的競爭態(tài)勢，本項目著重從行業(yè)結(jié)構(gòu)上分析企業(yè)的競爭態(tài)勢。進行行業(yè)競爭態(tài)勢分析是在行業(yè)分析的基礎(chǔ)上，進一步分析行業(yè)中競爭壓力的來源和強度，從而做好對競爭對手的防范。在對行業(yè)競爭態(tài)勢進行分

27、析時，通常所采用的方法是“五力分析法”?？偨Y(jié)與回顧總結(jié)與回顧 復(fù)習(xí)思考題復(fù)習(xí)思考題 1.簡述SWOT分析方法？2.簡述行業(yè)生命周期理論？3.簡述邁克爾波特的“五力”分析方法？實訓(xùn)練習(xí)實訓(xùn)練習(xí) 1.實訓(xùn)項目：組建模擬公司-對模擬公司做所處行業(yè)的競爭態(tài)勢進行分析 2.實訓(xùn)目標(biāo)：（1）培養(yǎng)初步運用企業(yè)營銷思想建立現(xiàn)代組織的能力；（2）培養(yǎng)初步市場營銷的應(yīng)用能力；（3）培養(yǎng)分析、歸納與演講的能力。3.實訓(xùn)內(nèi)容與要求：根據(jù)對實際企業(yè)調(diào)查訪問所獲得的信息資料，組建模擬公司。（1）以自愿為原則，68人為一組，組建“某某大學(xué)生模擬公司”，自定公司名稱；（2）進行總經(jīng)理競聘，每個人以“模擬公司所處行業(yè)的競爭態(tài)勢

28、分析”為題，發(fā)表競聘演講；4.成果與檢測 （1）投票選出公司總經(jīng)理，完成模擬公司的初步組建；（2）班級組織一次交流，每個公司推薦兩名成員發(fā)表競聘講演；（3）由教師與學(xué)生對各組建情況進行評估打分。使學(xué)生深入理解什么是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)優(yōu)劣勢分析的重要性，熟練掌握企業(yè)優(yōu)勢與劣勢的分析方法，在此基礎(chǔ)上，能運用價值鏈分析方法，依據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，合理制定目標(biāo)市場的競爭策略。返回知識、能力、素質(zhì)目標(biāo)知識點、技能點 秦劍偉是真的不熟悉企業(yè)情況還是另有他因？秦劍偉原是國有華夏機械設(shè)備制造廠的工程師，現(xiàn)為宏泰機械設(shè)備的副總經(jīng)理，他主要負(fù)責(zé)企業(yè)的生產(chǎn)安全和對外業(yè)務(wù)談判。一天他帶兩位隨從與企業(yè)的一位重

29、要客戶進行項目的合作談判，在相關(guān)技術(shù)問題和投資問題大致談妥后，這位客戶突然向秦劍偉提出一個他意想不到的問題：“貴公司除了產(chǎn)品研發(fā)方面、技術(shù)方面、品牌方面的優(yōu)勢外，還有哪些優(yōu)勢，貴公司在未來的提升發(fā)展中，存在的主要障礙是什么，這些問題會影響我們雙方的合作嗎？”。秦劍偉望著他的兩位隨從，不知道該如何回答。根據(jù)營銷情景中描述的事實，學(xué)生獨立思考并回答：1、制造企業(yè)一般應(yīng)從哪些方面來剖析自身的優(yōu)勢和劣勢？2、你認(rèn)為秦劍偉是真的不熟悉企業(yè)的情況還是存在其他方面的難言之隱？為什么？返回營銷情景 娃哈哈非?？蓸返膬?yōu)劣勢分析 中國飲料行業(yè)的巨頭娃哈哈集團，自創(chuàng)業(yè)以來，先后推出娃哈哈兒童營養(yǎng)液、八寶粥、果奶、A

30、D鈣奶以及純凈水，均獲得巨大成功，特別是果奶、AD鈣奶和純凈水，市場占有率穩(wěn)居前茅。作為在改革開放中成長起來，年產(chǎn)值已達三十億元的大型企業(yè)，1998年5月的一天，中央電視臺新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非?？蓸?，中國人自己的可樂”的廣告宣言，在原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾，娃哈哈集團開始進軍碳酸飲料市場了。在中國本土市場上，娃哈哈生產(chǎn)銷售碳酸飲料非?？蓸罚瑹o論是品牌、資本、管理，還是技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、人才等，似乎都不足與可口可樂、百事可樂相匹敵，難免會失利。但娃哈哈的決策者們卻認(rèn)為，娃哈哈生產(chǎn)銷售非常可樂擁有不少優(yōu)勢：一是民族品牌優(yōu)勢。娃哈哈是中國的馳名商標(biāo)，在占人口約70%的中國農(nóng)村，娃哈哈的知名度

31、明顯高于可口可樂，特別是對農(nóng)村兒童而言，娃哈哈幾乎是飲料的代名詞，非常可樂打出“娃哈哈”的品牌旗幟，順理成章，易為娃哈哈的消費群所接受。非?？蓸窢I銷傳播以“中國人自己的可樂”為核心，特有的號召力、親和力，能很快培養(yǎng)出一批品牌忠誠者。二是價格優(yōu)勢。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流設(shè)備意味著一流的生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。娃哈哈的碳酸飲料生產(chǎn)線從美、德、意等國引導(dǎo)案例 最新引進，已經(jīng)與可口可樂站在同一生產(chǎn)成本起跑線上。同時，娃哈哈的管理費用、人力成本又低于可口可樂，更重要的是巨額廣告費，娃哈哈非?？蓸酚挚蓮募儍羲?、果奶廣告時段中“暫且借用”。因而，娃哈哈的非常可樂系列能夠以低于可口可樂20

32、%的單價推出。三是中小城市及農(nóng)村市場的渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。經(jīng)過十年苦心經(jīng)營，娃哈哈在全國各地?fù)碛猩锨Ъ覍嵙姶蟮慕?jīng)銷商。娃哈哈純凈水、果奶、AD鈣奶在中心城市及農(nóng)村市場的平均鋪貨率達80%以上。非?？蓸房衫盟⒛痰匿N售渠道，實現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)資源共享，順利進入千家萬戶。四是廣告促銷優(yōu)勢。作為全國五大廣告主之一，娃哈哈的市場運作，向來以電視媒體“地毯式轟炸”而著稱，此次非?？蓸返纳鲜幸膊焕?。上至中央臺黃金時段，下至地區(qū)縣級電視臺，全國數(shù)百家電視廣告的同時刊播，不出一個月，整個中國都會知曉娃哈哈的非?？蓸?。當(dāng)然，非?？蓸放c可口可樂相比，也存在一定劣勢。主要表現(xiàn)在一是品牌影響力不及可口可樂?？煽诳蓸樊吘故侨?/p>

33、球公認(rèn)的世界級品牌，非?？蓸芬肜呱蟽|忠實于可口可樂的消費者，并不現(xiàn)實。二是城市直銷體系嚴(yán)重缺失。非?？蓸纷畲蟮膯栴}就出在城市銷售渠道的不暢通，在眾多城市 的超市里，非?？蓸分两耠y覓蹤影。三是產(chǎn)品口味很難超越可口可樂。百年前那神秘誘人的碳酸水至今仍那么神秘，其獨特醇厚、濃郁的口味幾乎成了可口可樂獨一無二的象征。四是優(yōu)秀人才儲備不足?！翱煽诳蓸贰迸c“寶潔”公司并稱為中國白領(lǐng)的“黃埔軍?！薄Ｖ袊S多優(yōu)秀的人才都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這一點校辦廠出身的娃哈哈公司目前還難與其爭鋒。五是管理方面尚有一定差距。可口可樂百年征戰(zhàn)積累起來的豐

34、富管理經(jīng)驗是它長盛不衰的巨大財富，在這一點上，年輕的娃哈哈公司尚有較大差距。企業(yè)的優(yōu)勢劣勢分析又稱為內(nèi)部環(huán)境分析，是企業(yè)對自身企業(yè)的優(yōu)勢劣勢分析又稱為內(nèi)部環(huán)境分析，是企業(yè)對自身的審視與診斷，是指企業(yè)通過對內(nèi)部影響其市場營銷活動和業(yè)的審視與診斷，是指企業(yè)通過對內(nèi)部影響其市場營銷活動和業(yè)務(wù)發(fā)展的各種因素進行分析，找出其自身擁有的優(yōu)勢和劣勢，務(wù)發(fā)展的各種因素進行分析，找出其自身擁有的優(yōu)勢和劣勢，進而對企業(yè)自身進行準(zhǔn)確的市場定位。企業(yè)營銷人員在此項目進而對企業(yè)自身進行準(zhǔn)確的市場定位。企業(yè)營銷人員在此項目實施中的主要工作任務(wù)就是應(yīng)用一定的分析方法對企業(yè)的優(yōu)勢實施中的主要工作任務(wù)就是應(yīng)用一定的分析方法對企

35、業(yè)的優(yōu)勢與劣勢進行分析判斷，并在此基礎(chǔ)上，協(xié)助企業(yè)的營銷部門正與劣勢進行分析判斷，并在此基礎(chǔ)上，協(xié)助企業(yè)的營銷部門正確選擇能夠彰顯企業(yè)優(yōu)勢的競爭策略。確選擇能夠彰顯企業(yè)優(yōu)勢的競爭策略。二、企業(yè)內(nèi)部資料的收集與分類 （一）資料的收集 （二）資料的分類 （1）制造能力指標(biāo)。（2）營銷能力指標(biāo)。（3）盈利能力指標(biāo)。（4）抗風(fēng)險能力指標(biāo)。（5）組織能力指標(biāo)。（6）發(fā)展能力指標(biāo)。（一）企業(yè)優(yōu)勢劣勢的分析項 目評 分權(quán) 數(shù)結(jié) 果企業(yè)優(yōu)勢與劣勢的分析評價服務(wù)水平定價效果廣告效果公關(guān)效果營銷利潤 表4-2 企業(yè)優(yōu)勢劣勢的綜合評分計算表 （二）價值鏈分析 價值鏈，也稱增值鏈，是由企業(yè)創(chuàng)造價值的一系列經(jīng)營活動所組

36、成的鏈條。按照價值鏈的觀念，每個企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、銷售以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動構(gòu)成的集合。企業(yè)的價值活動分為兩類：（1）基本活動，主要有后勤、生產(chǎn)、儲運、營銷、服務(wù)等功能或活動。（2）輔助活動，主要有基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、采購等功能或活動。價值鏈分析，就是對上述企業(yè)的各種經(jīng)營活動（包括基本活動與輔助活動）領(lǐng)域與環(huán)節(jié)，進行深入的分析。一方面可以對每一項價值活動進行分析，另一方面，可以對各項活動之間的聯(lián)系進行分析，企業(yè)通過價值鏈分析，可以與競爭對手比較，評價企業(yè)每一項經(jīng)營活動（基本活動和輔助活動）的情況，進而找出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。具體分析如表4-3所示。企業(yè)的基本經(jīng)

37、營活動企業(yè)的基本經(jīng)營活動評評 價價 指指 標(biāo)標(biāo)得得 分分內(nèi)部后勤物資和庫存控制系統(tǒng)的健全性原材料入庫工作的效率生產(chǎn)作業(yè)與主要競爭對手相比，設(shè)備的生產(chǎn)率生產(chǎn)過程的合理自動化程度用以提高質(zhì)量和降低成本的生產(chǎn)控制系統(tǒng)的效果工廠、車間設(shè)計和工作流動設(shè)計的效率外部后勤產(chǎn)成品交貨和服務(wù)的及時性與效率產(chǎn)成品入庫工作的效率市場營銷用以識別目標(biāo)顧客和顧客需求的市場研究效果在銷售促進和廣告方面的創(chuàng)新對可供選擇的分銷渠道效率的評價銷售隊伍的能力及其激勵關(guān)于質(zhì)量形象和名譽的發(fā)展顧客對品牌的忠誠度在細分市場和整個市場中的競爭優(yōu)勢與能力顧客服務(wù)促使顧客對產(chǎn)品改進進行投入的方法措施對顧客意見反映的及時性企業(yè)的誠信度與擔(dān)保政

38、策的合理性對顧客進行教育和培訓(xùn)的質(zhì)量企業(yè)提供零部件和維修服務(wù)的能力企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施對新產(chǎn)品市場的機會和潛在環(huán)境威脅識別的能力用以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略計劃體系的質(zhì)量對價值鏈內(nèi)及價值鏈間的各種價值活動協(xié)調(diào)和整合的能力獲得成本相對低廉的資本的能力信息系統(tǒng)對制定企業(yè)戰(zhàn)略或日常決策的支持水平有關(guān)企業(yè)一般環(huán)境或競爭環(huán)境的信息獲取的及時性和準(zhǔn)確性與公共政策制定者和企業(yè)利益相關(guān)者之間的關(guān)系企業(yè)公共形象和組織公民行為人力資源管理各級員工的招聘、培訓(xùn)和激勵程序與政策的效果組織報酬制度的合理性良好的工作環(huán)境，以保證員工缺勤最小化和員工在理想工作崗位間的合理流動與工會的關(guān)系管理人員和技術(shù)人員的工作積極性一般員工的積極性和工

39、作的滿意度技術(shù)開發(fā)在引導(dǎo)產(chǎn)品和過程創(chuàng)新上，研究與開發(fā)的成功性研究開發(fā)人員與企業(yè)其他部門間工作關(guān)系的質(zhì)量技術(shù)開發(fā)的及時性（能否按時完成）實驗室和其他設(shè)施的質(zhì)量實驗室工程師和科學(xué)家的資格和經(jīng)驗激勵創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的工作環(huán)境采購以降低對單一供應(yīng)商依賴性而開發(fā)多采購渠道的能力原材料采購：（1）以最恰當(dāng)?shù)臅r間（2）以盡可能地的成本（3）以可接受的質(zhì)量水平有關(guān)工廠、機器和廠房采購的程序與制度租賃與購買標(biāo)準(zhǔn)的合理性與可信賴的供應(yīng)商之間的良好而長遠的關(guān)系 四、企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ) 企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)主要有以下四個方面：（1）質(zhì)量。開發(fā)生產(chǎn)適合顧客需求的高品質(zhì)的產(chǎn)品，是形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。（2）效率

40、。效率主要是指經(jīng)濟使用各種資源，努力降低產(chǎn)品成本，進而形成競爭優(yōu)勢。（3）創(chuàng)新。創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來生機與活力，只有堅持不斷創(chuàng)新的企業(yè)，才能在激烈的市場競爭中永葆優(yōu)勢。（4）顧客回應(yīng)。顧客作為價值的認(rèn)知者和評價者，是企業(yè)的衣食父母，是企業(yè)經(jīng)營效益的源泉，只有向顧客提供滿意的產(chǎn)品，與顧客保持密切而穩(wěn)定的關(guān)系，真正獲得顧客的認(rèn)可與惠顧，才能建立更加穩(wěn)定和強有力的競爭優(yōu)勢。五、企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的策略五、企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的策略 在價值鏈分析的基礎(chǔ)上，可以幫助企業(yè)正確認(rèn)識自己，發(fā)揮優(yōu)勢，制定正確的競爭策略，以鞏固企業(yè)的市場地位，增強企業(yè)的競爭能力。企業(yè)常用的競爭策略有：（1）成本領(lǐng)先策略。成本領(lǐng)先策略即通

41、過先進的技術(shù)與管理，顯著的提高生產(chǎn)效率，大幅度降低生產(chǎn)成本，使本企業(yè)的成本明顯低于競爭對手，從而獲得競爭優(yōu)勢。（2）產(chǎn)品差異化策略。產(chǎn)品差異化策略即通過需求調(diào)研與產(chǎn)品開發(fā)，向市場提供適應(yīng)顧客需求、具有特殊功能或鮮明特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，將本企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品區(qū)別開來，從而形成競爭優(yōu)勢。（3）專一化策略。專一化策略即主攻某個特殊的顧客群或某個特定的細分市場，以求在狹窄的市場面形成競爭優(yōu)勢。第四步第四步第三步第三步第二步第二步第一步第一步組織引導(dǎo)學(xué)生以組為單位實地調(diào)查一家企業(yè)，對與企業(yè)創(chuàng)造組織引導(dǎo)學(xué)生以組為單位實地調(diào)查一家企業(yè)，對與企業(yè)創(chuàng)造價值有關(guān)的各種經(jīng)營活動的情況及信息資料進行全面搜集；價值

42、有關(guān)的各種經(jīng)營活動的情況及信息資料進行全面搜集；運用價值鏈分析方法，分析該企業(yè)在哪運用價值鏈分析方法，分析該企業(yè)在哪些方面具有相對競爭優(yōu)勢，哪些方面存些方面具有相對競爭優(yōu)勢，哪些方面存在不足與劣勢；在不足與劣勢；要求每組提供一份書面分析報告，明確要求每組提供一份書面分析報告，明確指出所調(diào)查的企業(yè)應(yīng)采取何種競爭策略指出所調(diào)查的企業(yè)應(yīng)采取何種競爭策略才能增強自身的優(yōu)勢。才能增強自身的優(yōu)勢。本項目的教學(xué)重點與核心技能是價值鏈分析的企業(yè)優(yōu)勢的判斷與相應(yīng)競爭策略的制定。邁克爾波特提出的價值鏈分析法是一種很實用的定性評價競爭優(yōu)勢的工具，能夠幫助企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略。企業(yè)的價值活動有可能產(chǎn)生兩方面的戰(zhàn)略優(yōu)

43、勢，即低成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢。低成本優(yōu)勢能使企業(yè)在競爭中獲取更大的利潤，差異化優(yōu)勢強化企業(yè)與眾不同的競爭地位。價值鏈分析法通過確定不同價值活動的成本或差異特性，選擇恰當(dāng)?shù)?、凸現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。常用的競爭優(yōu)勢策略有成本領(lǐng)先策略、產(chǎn)品差異化策略和專一化策略?？偨Y(jié)與回顧總結(jié)與回顧 復(fù)習(xí)思考題 1.企業(yè)進行優(yōu)劣勢分析的目的是什么？2.簡述價值鏈分析法？3.企業(yè)的競爭優(yōu)勢策略有哪些？實訓(xùn)練習(xí) 1.實訓(xùn)項目：組建模擬公司，對其優(yōu)勢劣勢分析 2.實訓(xùn)目標(biāo)：（1）培養(yǎng)學(xué)生初步運用價值鏈分析法的能力；（2）培養(yǎng)學(xué)生分析與制定相關(guān)戰(zhàn)略的能力。3.實訓(xùn)內(nèi)容與要求：根據(jù)所學(xué)知識以及對實際企業(yè)所獲得的信息資料，研討

44、并確定本公司的分析方案。（1）結(jié)合本公司實際對基本活動的哪些項目進行分析；（2）結(jié)合本公司實際對輔助活動的哪些項目進行分析。（3）在對優(yōu)劣勢分析的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略方案。4.成果與檢測 （1）每人寫出一份企業(yè)優(yōu)勢劣勢的分析報告；（2）每個模擬公司提交優(yōu)勢劣勢分析報告以及戰(zhàn)略方案；（3）班級組織一次交流，每個模擬公司推薦兩名成員談本公司的優(yōu)勢劣勢分析報告及戰(zhàn)略方案；（4）由教師與學(xué)生對各模擬公司所交材料與交流中的表現(xiàn)進行評估打分。使學(xué)生深入理解企業(yè)市場定位的含義，了解市場定位的步驟，掌握市場定位的方法，明確企業(yè)市場定位與營銷的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，能夠熟練應(yīng)用市場定位的方法步驟對企業(yè)或者企業(yè)的

45、產(chǎn)品進行準(zhǔn)確的市場定位。返回知識、能力、素質(zhì)目標(biāo)知識點、技能點王老吉為什么如此火爆？王老吉為什么如此火爆？“怕上火，喝王老吉”，近年來，飲料行業(yè)的一匹黑馬罐裝飲料王老吉脫穎而出，一鳴驚人。王老吉2002年銷量1.8億元，2003年銷量6億元，2004年銷量15億元，2005年銷量超過25億元，2006年銷量更是超過了35億元。在南方一些地區(qū)的宴席上，“茅臺酒、中華煙、王老吉”已成為不可缺少的必備宴品，打麻將熬夜、運動、看球賽后喝一罐王老吉現(xiàn)已成為一種時尚。那么，是什么原因使王老吉引爆涼茶市場，迅速飆紅呢？其實，在2002年以前，王老吉已經(jīng)不溫不火地經(jīng)營了7年多，雖說小日子過得也還滋潤，但卻一直

46、默默無聞，固守一方。2002年，專業(yè)品牌公司成美（廣州）行銷廣告公司在為其做品牌診斷時發(fā)現(xiàn)，王老吉不溫不火的最根本的原因不在于市場推廣，而在于品牌定位。王老吉雖然經(jīng)營多年，但其品牌缺乏一個清晰明確的定位，其原來的廣告語“健康永恒，永遠相伴”其實是一個非常模糊的概念，企業(yè)無法回答王老吉究竟是什么，消費者更是難以區(qū)別。成美公司通過對飲品市場的深度調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者在飲食時（特別是在享受煎炸、燒烤、香辣美食時），特別希望能夠預(yù)防上火，而目前市場上的可樂、茶飲料、礦泉水、果汁等顯然不具備“預(yù)防上火”的功能，而王老吉“涼茶始祖”的身份、中草藥配方、125年歷史等要素為其成功打造“預(yù)防上火”形象提供了有力的

47、文化支撐。最終王老吉明確了自己的品牌定位“預(yù)防上火”，成美公司這關(guān)鍵性的一招徹底改變了王老吉的市場命運，隨著“防上火，喝王老吉”系列廣告的推廣宣傳，王老吉的銷量直線上升。真可謂“成也定位，敗也定位”。根據(jù)營銷情景中描述的事實，學(xué)生獨立思考并回答：1、什么是產(chǎn)品的市場定位？王老吉在我國飲料市場上一炮走紅的關(guān)鍵是什么？2、你認(rèn)為王老吉能迅速引爆涼茶市場與消費概念的營造和消費需求的引導(dǎo)有無關(guān)系？返回營銷情景妙士乳業(yè)的市場定位 近年來，以生產(chǎn)液態(tài)乳飲料而聞名業(yè)內(nèi)的河北保定妙士乳業(yè)，通過對產(chǎn)品風(fēng)格的準(zhǔn)確定位和獨特的營銷方式，產(chǎn)品市場份額不斷擴大，目前，其產(chǎn)品已進入全國100多個城市。據(jù)了解，“妙士乳業(yè)”

48、擁有固定資產(chǎn)4.5億元，員工近千人，下設(shè)六個生產(chǎn)公司。主要產(chǎn)品按包裝分為屋頂包、企鵝包、易拉罐三大系列，產(chǎn)品有“妙士一品乳”、“美妙時光”等40余個品種。妙士乳業(yè)的乳酸菌乳品飲料在飲品市場上占有突出地位，是市場和業(yè)內(nèi)公認(rèn)的領(lǐng)先者。妙士的成功首先歸功于對產(chǎn)品準(zhǔn)確的市場定位。妙士乳業(yè)在1995年研制主導(dǎo)產(chǎn)品“妙士一品乳”時，市場上除了碳酸飲料和果汁飲料，沒有乳飲料。于是，企業(yè)將產(chǎn)品定位于高品位乳酸菌飲料。該產(chǎn)品全部采用鮮牛奶，經(jīng)過特殊發(fā)酵工藝精制而成。該產(chǎn)品蛋白質(zhì)含量大于1.7%，其中易于人體吸收的游離態(tài)氨基酸是普通牛奶的4倍，產(chǎn)品填補了市場的空白。接著，企業(yè)為體現(xiàn)產(chǎn)品高品位的定位，繼而從美國引進

49、了屋頂式紙盒包裝機，從而使妙士乳業(yè)成為中國境內(nèi)第一家將屋頂包產(chǎn)品推向市場的企業(yè)。引導(dǎo)案例 將主要銷售市場定位于餐飲場所是妙士乳業(yè)發(fā)展壯大的另一個因素?！懊钍恳黄啡椤蓖瞥鲋H，正值我國乳業(yè)市場的新興時期，那時，多數(shù)企業(yè)將銷售市場定位在大眾型的超市和零售攤點，市場競爭異常激烈。面對這種情況，根據(jù)“妙士一品乳”的高品位風(fēng)格，企業(yè)決定開辟消費水平高、檔次高的賓館飯店這一宜于即飲的餐飲場所。這一市場的開發(fā)和維護，使妙士乳業(yè)獲得了巨大的發(fā)展契機，同時這一銷售模式也開創(chuàng)了我國乳飲料進酒店上餐桌的先河。妙士乳業(yè)的有關(guān)負(fù)責(zé)人講，通過近幾年的發(fā)展，妙士乳業(yè)深深感受到企業(yè)要發(fā)展，無論是自身的產(chǎn)品，還是管理、營銷，在

50、同行業(yè)中必須棋高一招才能永遠立于不敗之地。企業(yè)為了使自己生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，就必須從各方面為產(chǎn)品培養(yǎng)一定的特色，樹立一定的市場形象，以求在顧客心目中形成一種特殊的偏好，進而取得目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢。企業(yè)營銷機構(gòu)與營銷人員在此項目實施中的主要工作任務(wù)就是通過對企業(yè)和市場上主要競爭對手產(chǎn)品的深度分析，采用合理的市場定位方法和定位策略對企業(yè)進行準(zhǔn)確的市場定位。在此基礎(chǔ)上，針對目標(biāo)顧客對該類產(chǎn)品某些特征或?qū)傩缘闹匾暢潭?，為本企業(yè)產(chǎn)品塑造與眾不同的形象，并通過這一形象的擴散傳遞，吸引更多的消費者購買企業(yè)的產(chǎn)品。高檔高檔高價高價低價低價 低檔低檔ABC知覺圖 “針鋒相對式”定位：把本企業(yè)的產(chǎn)品

51、定位在與競爭者相似或相近的位置上，同競爭者爭奪同一細分市場 “真空補缺式”定位：尋找尚未被占領(lǐng)的，即填補市場的空白 “另辟蹊徑式”定位：在競爭中不能取得絕對優(yōu)勢時，可根據(jù)自己的條件取得相對優(yōu)勢，即突出宣傳自己與眾不同的特色。80年代，松下“畫王”與東芝“火箭炮”幾乎成為國內(nèi)市場彩電的代名詞。畫質(zhì)(大畫面)聲音社交其它Panasonic畫王PanasonicPanasonic 音飛Panasonic松下新潮一族畫質(zhì)(大畫面)聲音社交其它Panasonic畫王PanasonicPanasonic音飛Panasonic 松下新潮一族東芝火箭炮TOSHIBA 現(xiàn)實的難題：企業(yè)總是希望通過大量的廣告讓浪

52、費者來記住自己的與眾不同的品牌，但在現(xiàn)實中，人們根本無暇顧及眾多的廣告。2005年度國內(nèi)的電視頻道為1108個，報紙為2308種，雜志為8187種，電臺廣播為1696個，新版圖書為141831個，你怎么能夠寄希望于每天為數(shù)眾多的電視頻道中的幾十秒的廣告，牢牢的抓住浪費者。營銷大師克勞特和里斯提出的定位論，很好的來解釋這個問題，該理論中一個重要概念:消費者的“心智階梯”可口可樂百事可樂非?？蓸房蓸废M者在購買某類別或某特性商品時，總會有一個優(yōu)先選擇的品牌序列(心智階梯)，一般情況下，是優(yōu)先選購階梯上層的品牌。競爭對手競爭對手產(chǎn)品分類產(chǎn)品分類產(chǎn)品使用者產(chǎn)品使用者用途或應(yīng)用用途或應(yīng)用價格和質(zhì)量價格和

53、質(zhì)量市場定位依據(jù)市場定位依據(jù)產(chǎn)品屬性產(chǎn)品屬性 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略 服務(wù)差別化戰(zhàn)略 渠道差別化戰(zhàn)略 形象差別化戰(zhàn)略第四步第四步第三步第三步第二步第二步第一步第一步以某類或某種產(chǎn)品，如純牛奶、礦泉水、手機、彩電、家用電腦等為例，組織引導(dǎo)學(xué)生以組為單位對所選擇的產(chǎn)品的市場定位進行調(diào)查；依據(jù)調(diào)查掌握的資料對所選產(chǎn)品的差異特色（如質(zhì)量、性能、效用、品牌、款式、服務(wù)等）和市場影響力（如產(chǎn)品的知名度、消費者的認(rèn)可度、忠誠度等）進行分析；根據(jù)行業(yè)內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)者的市場定位，結(jié)合本企業(yè)產(chǎn)品的差異特色和市場影響力，進行正確的市場定位。本項目的教學(xué)重點和核心技能是企業(yè)市場定位的步驟、方法及其應(yīng)用。市場定位是企業(yè)根據(jù)競爭者現(xiàn)

54、有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產(chǎn)品的某些特征或?qū)傩缘闹匾暢潭龋瑸楸酒髽I(yè)產(chǎn)品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，并將這種形象生動地傳遞給顧客，從而確立該產(chǎn)品在市場上的適當(dāng)位置。企業(yè)市場定位的基本步驟是：第一步，明確潛在的競爭優(yōu)勢；第二步，準(zhǔn)確選擇競爭優(yōu)勢，第三步，有效地顯示獨特的競爭優(yōu)勢和進行重新定位。企業(yè)市場定位的方法有：壓倒優(yōu)勢定位法、功效定位法、產(chǎn)品形象定位法、產(chǎn)品種類分離定位法、競爭對抗定位法、比附定位法、產(chǎn)品使用者定位法、特殊使用時機定價法、質(zhì)量-價格比較定位法等?？偨Y(jié)與回顧總結(jié)與回顧 復(fù)習(xí)思考題 1.什么是企業(yè)的市場定位？2.簡述市場定位的基本步驟？3.企業(yè)常用的市場定位方

55、法有哪些？實訓(xùn)練習(xí) 1.實訓(xùn)項目：組建模擬公司，對其進行準(zhǔn)確的市場定位 2.實訓(xùn)目標(biāo)：（1）培養(yǎng)學(xué)生初步運用市場定位取得競爭優(yōu)勢的能力；（2）培養(yǎng)學(xué)生分析與靈活運用市場定位方法和策略的能力。3.實訓(xùn)內(nèi)容與要求：根據(jù)所學(xué)知識以及對實際企業(yè)所獲得的信息資料，制定本公司的市場定位策略。（1）結(jié)合本公司具體情況，論證應(yīng)怎樣進行市場定位？（2）本公司以何種定位方法進行市場定位？（3）本公司應(yīng)采用怎樣的市場定位策略？4.成果與檢測 （1）每個模擬公司提交公司市場定位方案；（2）班級組織一次交流，每個模擬公司推薦兩名成員談本公司市場定位方案；（3）由教師與學(xué)生對各模擬公司所交材料與交流中的表現(xiàn)進行評估打分。謝謝觀賞！